Organisation Design

Domande Organisation Design
1. Quali sono le parti di una organizzazione?

 Operating Core (Nucleo Operativo)  coloro che svolgono l’attività fondamentale di ottenimento
dei prodotti o di fornitura del servizio. Tra le funzioni principali troviamo: procurare input per la
produzione, trasformare gli input in output, distribuire gli output.
 Strategic Apex (Vertice Strategico)  svolge l’attività di supervisione diretta, quando la dimensione
dell’azienda cresce. Tra le funzioni principali troviamo: supervisione diretta (autorizzare decisioni,
risolvere conflitti, allocare e definire le risorse ecc.), gestione delle relazioni con il mondo esterno,
sviluppo della strategia dell’azienda.
 Middle Line (Linea Intermedia)  la gerarchia di autorità fra nucleo operativo e vertice strategico
che si rende necessaria quando la dimensione dell’organizzazione cresce ulteriormente. Tra le
funzioni principali troviamo: raccolta di informazioni e feedback delle unità trasmesse
successivamente al vertice e viceversa, interventi nel flusso delle decisioni, gestione delle
condizioni di confine (relazioni con altri manager).
 Tecnostructure (Tecnostruttura)  analisti, staff che si rendono necessari quando il processo di
sviluppo aumenta ulteriormente e si deve ricorrere in misura maggiore alla standardizzazione.
Maggiore è la standardizzazione, maggiormente si ricorre alla tecnostruttura (standardizzazione
processi, capacità, output, tutto svolto da analisti della tecnostruttura).
 Support Staff (Staff Supporto)  le persone che forniscono, al di fuori del flusso di lavoro
operativo, servizi indiretti: dalla mensa all’ufficio legale, dalle relazioni pubbliche all’ufficio
spedizioni. Forniscono supporto indiretto rispetto alle attività fondamentali. Possono essere
presenti ai vari livelli della gerarchia aziendale.
2. Differenza tra sistema chiuso e sistema aperto?

 Un sistema chiuso non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo e isolato dal mondo
esterno. La gestione di un sistema chiuso può essere considerata abbastanza facile: l’ambiente è
stabile e prevedibile e non causa problemi, la principale sfida di gestione è quella di operare in
modo efficiente.
 Un sistema aperto, invece, deve interagire con l’ambiente per sopravvivere; esso al contempo
consuma ed esporta risorse verso l’ambiente. Non può isolarsi; deve continuamente adattarsi
all’ambiente. L’organizzazione deve trovare ed ottenere le risorse necessarie, interpretare i
cambiamenti ambientali ed agire di conseguenza, collocare i prodotti e controllare e coordinare le
attività interne in relazione ai disturbi ed alle incertezze ambientali.
3. Quali sono i meccanismi di coordinamento?

1. Mutuo Aggiustamento  Nel momento in cui c’è bisogno di coordinare e organizzarsi, parlo con le
altre persone e sistemiamo le problematiche (scambio di mail, riunioni di lavoro, discorsi in
corridoio ecc.). Questo meccanismo è destrutturato per cui è di difficile organizzazione. Un
meccanismo di questo tipo si sposa bene in un contesto semplice, dove ci sono poche persone che
devono coordinarsi, oppure in aziende lontane da produzioni di massa, aziende innovative (es:
Google). Il limite del mutuo aggiustamento è il fatto di essere discrezionale, inoltre il parlare con le
altre persone potrebbe risultare non efficiente (se parlo e mi informo, non utilizzo quel tempo per
la produzione).
2. Supervisione Diretta  Una persona assume la responsabilità emanando istruzioni e
controllandone le azioni. Questo meccanismo ha il limite di span of control (numero di persone
controllabili). Integra al suo interno il mutuo aggiustamento.
3. Standardizzazione dei Processi Lavorativi  Si standardizzano le produzioni continue e ripetitive
nel tempo (pianificazione dettagliata). Meccanismo molto efficiente in cui vengono disegnate e
progettate a priori tutte le mansioni attraverso procedure e manuali di lavoro. Anche questo
meccanismo di coordinazione ha ovviamente dei limiti, in particolare nell’applicazione a lavorazioni
che richiedono flessibilità (richieste di customizzazione, contesto dell’industria in continua
evoluzione in ambito tecnologico, materie prime ecc.), e quindi contesti turbolenti.
4. Standardizzazione degli Output  Specifichiamo in anticipo le caratteristiche del risultato a cui si
vuole arrivare. Più potere decisionale a cui deve arrivare l’obiettivo. A volte è complicato farlo per
la variabilità del tempo. Indicazione del risultato da produrre, in quantità e tipologia, senza
specificare le modalità. Questo è un meccanismo di coordinazione perché in base al risultato finale
che voglio ottenere devo suddividere in obiettivi coerenti per i vari reparti. Definire un target in
ambienti turbolenti può risultare inutile sia in positivo (aumenta la richiesta di mercato) sia in
negativo.
5. Standardizzazione delle competenze  Applicazione delle capacità possedute per ottenere una
prestazione efficace. Formazione come strumento di standardizzazione (es: per quella posizione
lavorativa mi serve un laureato in ingegneria gestionale).
6. Standardizzazione su normative  Il valore comune spinge a comportarsi unificatamene e in modo
coordinato.
Le organizzazioni sono caratterizzate da un meccanismo di coordinamento prevalente. Tuttavia, tutti i

meccanismi di coordinamento sono generalmente attivi in tutte le organizzazioni con un'enfasi diversa.
4. Sistema Organico vs Sistema Burocratico e Crisi della burocrazia?

 Sistema Organico  La metafora è quella biologica di un organismo vivente nel quale le diverse
parti svolgono sì funzioni differenziate, ma contribuiscono allo scopo collettivo attraverso funzioni
individuali che vengono continuamente ridefinite attraverso l’interazione con gli altri. Il sistema
organico è aperto, consegue i suoi obiettivi in modi differenti, interagisce con l’ambiente
adattandosi a situazioni esterne mutevoli. Nel sistema organico, accanto alle relazioni gerarchiche e
verticali vi sono, forse più importanti, relazioni orizzontali e flussi informativi tra pari.
L’organizzazione è flessibile, non rigidamente preordinata ma per così dire fluida, capace di
modificarsi in quanto basata sul mutuo aggiustamento. Infine, nei sistemi organici le risorse umane
non sono perfettamente intercambiabili e facilmente sostituibili, proprio perché il loro valore è
legato non solo alla funzione o al compito che devono svolgere in astratto ma, soprattutto, al
network di relazioni, alle conoscenze tacite, al fatto di essere inseriti in un contesto organizzativo
che si conosce e al quale si contribuisce al di là del compito.
 Sistema Burocratico (Meccanico)  guarda all’organizzazione come a una macchina, composta da
molteplici parti, meccanismi e ingranaggi, ciascuno dei quali svolge una funzione predeterminata.
La macchina raggiunge i suoi scopi in un solo modo: essa può funzionare solo se tutte le parti
svolgono in modo corretto le funzioni per le quali sono state progettate e se interagiscono come
prescritto. Le parti sono anche sostituibili se non sono in grado di svolgere correttamente la
funzione. Le analogie si colgono immediatamente. Gli individui sono le parti del sistema, così come
gli ingranaggi lo sono della macchina. Come gli ingranaggi, gli individui della macchina organizzativa
devono svolgere funzioni rigidamente e precisamente progettate. Sono sostituibili in ogni momento
e anzi qualunque individuo può subentrare.
Oggi c’è una crisi della burocrazia, dovuta al fatto che le burocrazie non sono adatte a far fronte al
cambiamento drammatico e imprevedibile tipico delle economie ad alta intensità di informazioni. Vi è uno
spostamento nelle fonti del vantaggio competitivo:
 Dalla produzione di oggetti fisici alla produzione di beni e servizi informativi;

 Dalla conoscenza codificata in routine alla creazione continua di nuova conoscenza in piccoli gruppi
di discenti;
 Dallo sfruttamento della conoscenza (knowledge exploitation) all'esplorazione della conoscenza
(knowledge exploration) dove per la prima si intende l'uso e l'ulteriore sviluppo delle conoscenze e
delle capacità esistenti mentre per la seconda si intende la ricerca di nuove conoscenze e capacità;
 Da regimi effettivi di appropriabilità (beni fisici) a regimi inefficaci (flussi di conoscenza). "Un regime
di appropriabilità si riferisce ai fattori ambientali, esclusa la struttura dell'impresa e del mercato,
che regolano la capacità di un innovatore di catturare i profitti generati da un'innovazione".
Le sfide che devono affrontare le nuove organizzazioni sono:
 Interdipendenza
 Disintermediazione: : la performance non è più connessa con la proprietà del bene. Le aziende non
devono possedere tutte le risorse critiche
 Velocità: man mano che l'ambiente diventa più ostile, la rapidità dei flussi di informazioni verticali e
orizzontali diventa un fattore critico di successo
 Potere: la dispersione del potere aumenta la complessità della pianificazione. Se il potere è
disperso tra più organizzazioni (aumenta l’interdipendenza) diventa più difficile gestirlo.
5. Microstruttura vs Macrostruttura?
 Microstruttura: Progettare la microstruttura vuol dire definire il contenuto del lavoro e il ruolo
delle persone all’interno dell’organizzazione (ruoli organizzativi) per sviluppare le competenze e le
capacità delle persone.
 Macrostruttura: Progettare la macrostruttura significa stabilire il coordinamento tra i ruoli
organizzativi (criteri per raggruppare i ruoli organizzativi nelle unità organizzative) e coordinamento
tra le unità organizzative (informazione e flussi fisici, relazioni gerarchiche). La progettazione della
macrostruttura vuol dire progettare le unità organizzative che compongono l’organizzazione.
Bisogna successivamente definire i meccanismi di coordinamento tra le diverse unità organizzative.
6. Dimensioni strutturali?
Il design organizzativo è guidato da alcune dimensioni che descrivono le caratteristiche
dell'organizzazione:
 Dimensioni strutturali: descrivere le caratteristiche di ruoli organizzativi
 Dimensioni contestuali: caratterizzano l'intera organizzazione
Specializzazione
Riguarda la varietà di compiti inclusi in un

ruolo organizzativo (specializzazione
orizzontale) e il grado di controllo su tali
compiti (specializzazione verticale).

Formalizzazione
Riguarda la specifica di regole, procedure, routine e compiti all'interno di un'organizzazione. Un'elevata

formalizzazione riduce la variabilità dei comportamenti organizzativi, aumenta la prevedibilità dei risultati e
consente il controllo può essere ottenuta precisando le norme e le procedure per:
 Ruoli organizzativi (dettagliando contenuti e compiti del lavoro)

 Flussi di lavoro (dettagliando come le interdipendenze tra compiti)
Alta formalizzazione -> Alta specializzazione verticale

Gerarchia dell’autorità
Si intende le relazioni di potere fra i vari membri dell’organizzazione.

La gerarchia è rappresentata dalle linee verticali su un organigramma. Riguarda l'intervallo di controllo (=
span of control, ovvero il numero di dipendenti che riferiscono a un supervisore). Quando gli intervalli di
controllo sono ristretti, la specializzazione è elevata e la gerarchia tende ad essere alta (= molti livelli di
gestione). La metodologia più famosa per rappresentare la gerarchia è, appunto, quella dell’organigramma
che dà una rappresentazione grafica delle unità e delle relazioni di dipendenza gerarchica. L’organigramma
dà una formalizzazione della macrostruttura, esplicitando le scelte progettuali, ma non sempre è completo
e non sempre è perfettamente aderente al funzionamento effettivo.
Distribuzione del potere
 Decentramento selettivo: la delega di

potere riguarda un ambito decisionale
limitato.
 Decentramento parallelo: la delega di
potere riguarda diverse aree
decisionali.
La necessità di reagire prontamente al mutamento del contesto porta in genere le imprese a decentrare il
processo decisionale tramite meccanismi di delega, eliminando così le burocratiche comunicazioni verticali
lungo i diversi livelli gerarchici della struttura. Tipicamente le decisioni che si tendono a delegare
maggiormente verso i livelli operativi, sono decisioni con livello di rischio e incertezza molto basse.
Professionalità
Descrive il livello di istruzione e formazione formale dei dipendenti. La professionalità è considerata elevata
quando i dipendenti richiedono una lunga formazione per svolgere lavori nell'organizzazione. L'istruzione
richiesta per ottenere o svolgere un lavoro è un indicatore della professionalità della forza lavoro.
Alta professionalità -> Bassa specializzazione verticale
7. Dimensioni contestuali?
 Ambiente (esterno)  Riguarda tutti gli elementi al di fuori dei confini dell'organizzazione, inclusi
l'industria, il governo, i clienti, i fornitori, i sindacati, la comunità finanziaria e la comunità locale.
Quando parliamo di ambiente facciamo riferimento ad una serie di variabili molto ampie. Un modo
per sintetizzare le caratteristiche dell’ambiente è quello di definire il livello di incertezza e di
complessità. Il livello di incertezza mi indica il tasso di cambiamento che caratterizza il contesto,
quindi quanto frequentemente cambia e quanto è diverso il contesto rispetto a quello precedente.
Il livello di complessità si riferisce al numero di aspetti diversi che bisogna tenere sott’occhio per
l’organizzazione.
Se l’incertezza è alta mi serve un’organizzazione flessibile che si adatti velocemente al nuovo
contesto. La metafora che più si adatta a questo caso è quindi quello della metafora organica (poco
specializzato, poco standardizzato, parti intercambiabili ecc.).
Per quanto riguarda la complessità, bisogna ricordarsi che a complessità esterna corrisponde
complessità interna. Quindi al crescere del numero di variabili che devo controllare, devo costruire
internamente una struttura che cresce contemporaneamente, diverse UO che si affacciano a tutte
le variabili individuate. Una struttura molto complessa deve essere poi standardizzata il più
possibile. Quindi in microstruttura seguo più un sistema meccanico e non organico.
 Dimensioni  misurate per l'intera organizzazione o per un componente specifico (una divisione).
La dimensione può essere misurata dal numero di dipendenti, beni, fatturato, ecc. Le imprese di
piccole dimensioni tendono ad avere un approccio più organico all’organizzazione, perché da un
lato tutte le caratteristiche del modello meccanico nascono dalla necessità di gestire volumi elevati
(nascono quindi nel contesto di produzioni di massa). Dall’altro lato, il vantaggio della piccola
impresa è proprio la flessibilità, classica del modello organico. Per aziende di grandi dimensioni
abbiamo invece macrostrutture più complesse (funzionale, divisionale, ibrida ecc.), mentre dal
punto di vista della microstruttura abbiamo più facilmente un modello basato su standardizzazione
e specializzazione.
 Tecnologia organizzativa  strumenti, tecniche e azioni utilizzate per trasformare input in output.
 Obiettivi e strategia  definire lo scopo e le tecniche competitive che distinguono
un'organizzazione dalle altre.
 Cultura  l'insieme sottostante di valori chiave, credenze, comprensione e norme condivise dai
membri di un'organizzazione.
8. Missione vs Obiettivi vs Strategia?

 Mission (Missione)  Corrisponde all'obiettivo generale di un'organizzazione. La missione descrive
i valori e le convinzioni condivise dell'organizzazione e la sua ragion d'essere.
 Goal (Obiettivi)  La missione e gli obiettivi ufficiali forniscono le basi per obiettivi operativi più
specifici. Gli obiettivi operativi identificano i fini perseguiti attraverso le procedure operative e
spiegano cosa sta effettivamente cercando di fare l'organizzazione.
 Strategy (Strategia)  Un piano per interagire con l'ambiente competitivo per raggiungere gli
obiettivi dell'organizzazione.
9. Strategie competitive di Porter?

 Low Cost Leadership  focus sull’efficienza e sul basso costo. La capacità dell’impresa deve essere
quella di produrre prodotti simili o equivalenti a quelli offerti dai concorrenti ad un costo minore.
Tale strategia è tipica di settori fortemente standardizzati e la concorrenza è soprattutto
concorrenza sul prezzo. I rischi connessi a questa strategia sono i mutamenti tecnologici che
possono annullare i vantaggi precedenti, l’incapacità di innovare.
 Differenziazione  focus su unicità e apprendimento. La capacità dell’impresa è quella di imporre
un prezzo anche più alto rispetto agli altri per i propri prodotti perché dotati di caratteristiche
uniche che abbiano un qualche valore per i clienti. Il rischio è che il cliente non sia disposto a
pagarlo o non riconosca il fattore differenziale.
 Strategia di Focalizzazione  può riferirsi
sia al Low Cost che alla Differenziazione.
Nel primo caso un’impresa mira al
perseguimento di un vantaggio di costo
limitatamente ad uno o a pochi segmenti
di mercato. Nel secondo caso, un’impresa
mira ad identificare un segmento di
clientela particolarmente sensibile ad una
caratteristica del prodotto (nicchia). La
nicchia non deve essere troppo grande in
modo tale che l’impresa riesca ad operare
in modo efficiente e soddisfare tutte le
esigenze dei clienti.
10. Modello di Miles and Snow?
L’idea di posizione intermedie esiste in un altro modello, nato molto prima del modello di Porter, che
prende il nome di Modello di Miles & Snow. Vengono individuate 4 strategie in questo modello:
 Prospector (Strategia Esplorazione): Esplora, innova, si assume rischi e cerca nuove opportunità di
crescita in un ambiente dinamico. La strategia di Esplorazione è propria dell’impresa che opera in
contesti caratterizzati da dinamicità, cambiamento, crescita. Si tratta dell’impresa collaborativa,
flessibile, orizzontale, innovativa, creativa, a scarsa gerarchia, orientata all’apprendimento, che
punta soprattutto su ricerca e sviluppo, marketing, assistenza al cliente.
 Defender (Strategia Difensiva): Promulga e mantiene deliberatamente un ambiente per il quale è
appropriata una forma stabile di organizzazione. L’impresa vuole mantenere la stabilità
dell’ambiente in cui compete. La strategia di Difesa caratterizza l’impresa che opera in contesti
stabili e che per vincere la propria sfida competitiva sui mercati di riferimento punta su:
pianificazione di medio lungo periodo, centralizzazione, gerarchia, standardizzazione delle
procedure, integrazione verticale, capacità di produrre a costi più bassi della concorrenza, stabilità,
affidabilità, controllo, specializzazione.
 Analyzer (Analizzatore): Combinazione dei tipi prospector e defender. Un vero analizzatore è
un'organizzazione che tenta di ridurre al minimo il rischio massimizzando le opportunità di profitto.
L’idea è che si gestisce in parallelo una serie di business più stabili, ma allo stesso tempo si dedichi
una parte dell’impresa anche all’esplorazione di nuovi contesti e nuovi business più innovativi.
L’orientamento è all’efficienza nei business stabili, all’efficacia in quelli innovativi. Da un lato
efficienza tecnica, produttività e bassi costi, dall’altro apprendimento, adattabilità, sviluppo di
nuove idee – prodotti – servizi e capacità di risposta in presenza di cambiamento del mercato.
 Reactor (Strategia reattiva): Mostra un modello di adattamento al suo ambiente che è sia
incoerente che instabile; questo tipo manca di una serie di meccanismi di risposta che può mettere
in atto in modo coerente di fronte a un ambiente in evoluzione. La strategia di Reazione
caratterizza l’impresa che non ha approccio strategico, è scarsamente strutturata, dispone di
limitati strumenti di controllo interno e dunque esprime la propria capacità competitiva soprattutto
in quanto capacità di risposta a sollecitazioni dell’ambiente esterno.
11. Strumenti per una organizzazione verticale?

Verticale = designata all’efficienza. I seguenti strumenti sono destinati a ridurre le esigenze di
comunicazione tra i ruoli e tra le unità organizzative attraverso la gerarchia e la standardizzazione. Tali
strumenti sono:
 Gerarchia dell'autorità  Dai dirigenti arrivano direttive, dagli impiegati arrivano notifiche su
eventi anomali. Specifico le relazioni gerarchiche e i flussi informativi all’interno dell’organizzazione
(ordini e soluzioni di problemi sono i flussi dall’alto verso il basso; segnalazioni di non conformità e
di imprevisti sono i flussi dal basso verso l’alto)
 Regole e piani  Le regole forniscono soluzioni a problemi ricorsivi, i piani dettagliano l'attuazione
di strategie decise a livelli gerarchici superiori. Se gli imprevisti prevedono la comunicazione tra le
diverse linee gerarchiche, le azioni ordinarie e generali sono guidate da regole e piani.
 Sistemi informativi verticali  Report periodici, informazioni scritte e comunicazioni riservate ai
gestori. Le informazioni sono ristrette generalmente ai livelli medio-alti dell’organizzazione.
12. Strumenti per una organizzazione orizzontale

Orizzontale = designata per il learning. Tali strumenti sono destinati al superamento delle barriere tra i ruoli
e tra le unità organizzative attraverso meccanismi di coordinamento organico. Gli strumenti per favorire
una organizzazione orizzontale sono:
 Comunicazione Diretta e Mutuo Aggiustamento  Vi è un decentramento del potere decisionale,
infatti il semplice operaio in caso di imprevisti può segnalare egli stesso il problema e decidere a chi
comunicarlo così da velocizzare la possibile risoluzione dell’imprevisto.
 Sistemi informativi condivisi  Ogni persona può accedere alle informazioni (che gli competono).
Ovviamente il semplice operaio non potrà accedere alla strategia aziendale redatta dal top
management. I sistemi informativi aziendali hanno l’obiettivo di facilitare la raccolta, lo scambio e la
circolazione dell’informazione tra le posizioni e le unità organizzative dell’azienda e, dunque, sono
uno strumento fondamentale di integrazione, che facilita e supporta tutti e cinque i meccanismi di
coordinamento.
 Ruoli di collegamento  I ruoli di collegamento sono occupati da persone che oltre al loro ruolo
principale all’interno dell’organizzazione, si occupano anche di coordinare le attività tra UO diverse.
Non ha una vera autorità formale, le capacità di coordinamento dipendono dalla leadership e dalla
capacità di convincere gli altri.
 Task Force e Comitati  Risolvono problemi attraverso la collaborazione orizzontale diretta e
riducono il carico informativo all’interno della gerarchia verticale. Sono chiamati a risolvere
problemi urgenti, per questo sono gruppi costituiti ad hoc. Il gruppo genera idee per risolvere il
problema, per cui sono necessarie competenze diverse (i partecipanti vengono presi da UO
diverse). Il meccanismo di coordinamento più utilizzato è ovviamente il Mutuo Aggiustamento.
Quando il problema diventa più “cronico”, si passa dalla task force ai comitati che non hanno una
natura temporanea (come le task force), ma semipermanente.
 Team di Progetto  Gruppi costituiti ad hoc per gestire progetti con durata e impatto più lungo
rispetto a quelli delle task force. Corrisponde al più forte meccanismo orizzontale. I gruppi sono
semipermanenti.
 Manager Integratori  Ci sono diverse tipologie di manager integratori:
 Project Manager: si occupa di coordinare le diverse UO per lo sviluppo di un progetto.
 Product Manager: segue una o più linee di prodotto realizzate dall’impresa. È
responsabile della soddisfazione dei clienti.
 Brand Manager: seguono un marchio e i prodotti ad esso correlati. Segue quindi anche
le sponsorship, investimenti, contenuti ecc.
 Case Manager: seguono un cliente per un prodotto non conforme. Forniscono
assistenza One-to-One al cliente così da fornire una figura di riferimento.
In base alla situazione e alle necessità posso utilizzare uno o più strumenti. Maggiore è il coordinamento
necessario, maggiori sono i costi. Le organizzazioni, come detto precedentemente, non sono mai
pienamente orizzontali o verticali, infatti piani e regole (ad esempio) esistono sempre anche in
organizzazioni innovative e orientate all’apprendimento.
13. Struttura Funzionale?

Struttura Funzionale  ha l’obiettivo di
massimizzare l’efficienza attraverso l’utilizzo
di economie di scala o specializzazione delle
competenze. In una struttura funzionale le
unità organizzative al primo livello gerarchico
sono progettate raggruppando le attività in
base allo svolgimento di una funzione
comune. La struttura funzionale ha i suoi
maggiori vantaggi nell’efficienza
dell’organizzazione delle attività: da un lato si
massimizza la possibilità di raggiungere
economie di scala all’interno di ciascuna
funzione, concentrando tutte le attività e i volumi realizzati in un’unica unità organizzativa, dall’altro
vengono ridotti i costi legati alla duplicazione delle risorse. Un secondo punto di forza delle strutture
funzionali, più interessante in contesti complessi e in forte evoluzione, è la possibilità di raggiungere elevati
livelli di specializzazione e sviluppo delle competenze specifiche delle funzioni (training on-the-job).
In generale, attraverso un’organizzazione di tipo funzionale vengono perseguiti obiettivi di ottimizzazione
locale del funzionamento delle singole funzioni aziendali (ogni funzione si preoccupa dei suoi obiettivi, non
di quelli dell’azienda); la standardizzazione di questi obiettivi diventa dunque il meccanismo di
coordinamento più utilizzato per le unità di primo livello. All’interno delle funzioni la supervisione è il
meccanismo di coordinamento dominante.
I punti di debolezza della struttura funzionale derivano dalla mancanza di focus su specifici prodotti, clienti,
mercati. Di conseguenza la velocità e l’efficacia di risposta a fronte di una domanda variegata di prodotti e
servizi o di dinamiche ambientali turbolente sono basse. Spesso, inoltre, al crescere della dimensione
aziendale le strutture funzionali tendono a portare a un’elevata burocratizzazione e alla proliferazione dei
livelli gerarchici intermedi, proprio per far fronte alle numerose eccezioni che devono essere gestite.
Similmente, le strutture organizzative funzionali si adattano a contesti relativamente stabili, in cui la
complessità possa essere gestita efficacemente attraverso meccanismi di standardizzazione.
14. Struttura Divisionale?
La principale alternativa progettuale alla
struttura funzionale è la Struttura Divisionale,
ovvero una configurazione organizzativa in cui le
unità di primo livello vengono costruite
utilizzando criteri di raggruppamento orientati
agli output (prodotto, cliente, mercato). In una
struttura divisionale ciascuna business unit ha
elevati livelli di autonomia sulle decisioni che
concernono l’output che essa è preposta a
realizzare e vendere. Di conseguenza, la
standardizzazione degli output e dei risultati è il
meccanismo più utilizzato al primo livello
gerarchico. Il ruolo dei responsabili di business
unit è quello di organizzare e gestire le attività per garantire i risultati previsti. Rispetto ai manager delle
funzioni questo compito è relativamente più complesso, perché le attività da coordinare e gestire hanno
natura più variegata (l’ampiezza manageriale è elevata). Le strutture divisionali presentano significativi
vantaggi in termini di capacità di adattamento a cambiamenti del contesto e delle richieste del cliente, oltre
a una notevole rapidità di risposta dovuta alla maggior snellezza delle strutture che si confrontano e si
devono integrare a fronte di un problema o un’eccezione alla norma. Ciò che si viene a perdere è invece la
possibilità di ottenere economie derivanti dalla larga scala e dalla specializzazione delle risorse.
15. Struttura Matrice?

Nella Struttura a Matrice l’organizzazione adotta
simultaneamente due o più alternative di
raggruppamento strutturale. Un’organizzazione
può aver bisogno di effettuare raggruppamenti
simultaneamente per funzione e divisione di
prodotto, oppure utilizzare una combinazione delle
caratteristiche di molteplici opzioni strutturali. La
struttura a matrice è una struttura che rinuncia ad
utilizzare un unico tipo di criterio di
raggruppamento, ma ne utilizza molteplici.
Nascono quindi diverse linee gerarchiche in base a
quanti criteri di raggruppamenti sono utilizzati. Per alcuni aspetti delle attività le risorse rispondono al
responsabile funzionale, mentre per altri aspetti rispondono al responsabile di area geografica, di prodotto-
servizio o di mercato. Vi è quindi una rottura del principio di unicità di comando. Il problema fondamentale
è quello di avere una complessità e quindi anche un costo organizzativo elevato. In secondo luogo, ho una
struttura che crea forti conflitti all’interno dell’organizzazione.
16. Struttura Orizzontale?

Una Organizzazione Orizzontale corrisponde ad una organizzazione con pochi livelli gerarchici e anche un
minor numero di unità di staff. Si parla spesso, infatti, di “organizzazione piatta e snella”, si riducono i
manager intermedi e le unità di staff. A livello di macrostruttura abbiamo la riduzione di livelli gerarchici e
quindi un aumento dello span of control. Si modifica quindi il modo in cui i manager organizzano le proprie
risorse. La leva principale utilizzata per far si che ciò sia possibile è il livello di autonomia, ovvero più sono
autonome le persone e meno bisogno ho di controllarle con supervisione diretta, e quindi più persone
posso controllare. Anche lo stile di leadership è una leva importante, un leader che guida sugli obiettivi,
sulle competenze e non si focalizza sul controllo stretto del lavoro delle persone, gli permette di controllare
un numero maggiore di persone.
17. Ambiente come fattore contingente?

Parliamo del primo fattore contingente che può influenzare un’organizzazione, ovvero l’ambiente.
L’ambiente esterno è tutto ciò che è al di fuori dei confini di un’organizzazione. È necessario individuare
quale parte dell’ambiente è di interesse all’organizzazione. Una prima distinzione è tra:
 Ambiente Generale (General Environment)  trend o condizioni generali che potrebbero
influenzare l’organizzazione. Alcuni esempi sono:
(g) Recessione, tasso disoccupazione, tasso inflazione, tasso di investimento, crescita economica
(h) Leggi cittadine, statali, tasse, servizi, sistema giudiziario, processi politici
(i) Età, valori, credenze, educazione, religione, etica del lavoro, consumatore e verde movimenti
(j) Concorrenza da e acquisizione da parte di aziende estere, ingresso all'estero mercati,
regolamenti doganali, tassi di cambio
 Ambiente Specifico (Task Environment)  comprende tutti gli elementi che interagiscono con
l’organizzazione e quindi hanno impatto sulle sue scelte. Alcuni esempi sono:
(a) Concorrenti, dimensioni del settore e competitività, questioni connesse
(b) Fornitori, produttori, reale proprietà, servizi
(c) mercato del lavoro, università, dipendenti in altre società, sindacati
(d) Mercati azionari, banche, risparmio e prestiti, privati investitori
(e) Clienti, clienti, potenziali utilizzatori dei prodotti e servizi
(f) Tecniche di produzione, scienza, computer, informatica
18. Dimensioni per lo studio dell’ambiente e impatto sul design organizzativo?

L’ambiente ha tantissime variabili, per cui è necessario un modello per studiarlo. L’ambiente esterno può
essere studiato con due variabili principali:
 Dinamismo (stabilità o instabilità)
 Complessità (numero di variabili da considerare che impattano sull’organizzazione).
Per quanto riguarda il dinamismo, un’ambiente può essere:

o Stabile = ambiente cambia in modo lento e imprevedibile (non è statico). Cambiamenti annunciati
con anticipo, l’organizzazione ha così il tempo di adattarsi.
o Instabile = cambiamenti frequenti e difficili da prevedere (es: primi mesi dopo scoppio pandemia).
Crescente instabilità necessita di meccanismi organici di collegamento.
Per quanto riguarda la complessità i due estremi sono:

o Semplice = facile da comprendere; i processi possono essere scomposti in una serie di sotto
processi o attività facili da comprendere.
o Complesso = sistema in cui molti fattori (attori o altri elementi) interagiscono secondo schemi
difficili da comprendere. Crescente complessità richiede decentramento del potere decisionale.
Ambiente esterno stabile  organizzazione caratterizzata da regole e procedure standard, chiara gerarchia,
formalizzazione e centralizzazione: modello meccanico
Ambiente in rapido mutamento  organizzazione flessibile, libera e adattiva, gerarchia non rigida, processo
decisionale centralizzato: modello organico.
19. Soluzioni per il controllo dell’ambiente?

 Acquisizione di una quota di proprietà > acquisendo una parte di un’altra azienda si guadagna
accesso a tecnologie, prodotti o altre risorse che attualmente non possiedono. La ragione è
principalmente quella di ridurre l’incertezza in un’area ritenuta importante.
 Realizzare joint venture e partnership > quando esiste un alto grado di complementarietà tra le
competenze, la posizione geografica e le linee di business di due aziende, le organizzazioni scelgono
spesso di iniziare un’alleanza strategica.
 Cooptazione > i leader di importanti settori dell’ambiente entrano a far parte di un’organizzazione.
 Recruitment dei dirigenti > trasferimento o scambio dei dirigenti. Offre un metodo ulteriore per
stabilire collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.
 Raccontare la propria versione dei fatti > ovvero la pubblicità per influenzare gusti e opinioni dei
consumatori, importante soprattutto nei settori altamente competitivi di beni di consumo, o nei
settori caratterizzati da una domanda variabile.
 Cambiare area di influenza > l’area di influenza di un’organizzazione non è immutabile e può
essere modificata in caso di necessità, per far sì che l’organizzazione continui ad essere
competitiva. Sono i dirigenti che decidono in quale business o mercato essere presenti.
 Usare la politica > Si possono usare strategie politiche per erigere barriere contro i nuovi
concorrenti, per mezzo di regolamentazioni o per evitare iniziative legislative sfavorevoli.
 L’unione fa la forza > Una larga parte dell’attività di condizionamento dell’ambiente esterno è
svolta congiuntamente da organizzazioni che hanno interessi comuni.
 Attività illecite > Determinate condizioni, come scarsi profitti, pressioni dei manager o scarse
risorse inducono le aziende ad adottare comportamenti illeciti per mantenere il loro business. Di
norma si ritorce contro.
20. Classificazione di Woodward & Relazione con design organizzativo

Un’alta complessità implica il fatto che la maggior parte del lavoro è eseguita da macchine, una
bassa implica viceversa che i dipendenti hanno un ruolo maggiore nel processo di produzione. La
scala di complessità viene riassunta in tre gruppi:
 Gruppo I: Produzione in piccoli lotti e in unità. Aziende che si identificano come attività su
commessa che producono e assemblano piccoli ordini per soddisfare necessità specifiche dei
clienti. La produzione a piccoli lotti si basa prevalentemente sul fattore umano.
 Gruppo II: Grandi lotti e produzione di
massa. La produzione a grandi lotti è un
processo manifatturiero caratterizzato da
lunghi cicli produttivi di parti
standardizzate.
 Gruppo III: Produzione a processo
continuo. L’intero processo è
automatizzato. Non esiste un momento di
inizio e di fine processo. Controllato da
macchine automatizzate e i risultati sono
prevedibili.
21. Tecnologia di servizio vs Tecnologia manifatturiera

Tecnologie di servizio: Tecnologie manifatturiere:
1. Prodotto immateriale 1. Prodotto tangibile
2. La produzione e il consumo avvengono 2. I prodotti possono essere inventariati per un
contemporaneamente successivo consumo
3. Ad alta intensità di lavoro e/o di conoscenza 3. Intensità di capitale
4. L'interazione con il cliente è generalmente elevata 4. Scarsa interazione diretta con il cliente
5. Elemento umano molto importante 5. L'elemento umano può essere meno importante
6. La qualità è percepita e difficile da 6. La qualità viene misurata direttamente
misurare 7. Un tempo di risposta più lungo è accettabile
7. Di solito è necessario un tempo di risposta rapido 8. Il sito della struttura è moderatamente importante
8. Il sito della struttura è estremamente importante
22. Modello di Perrow delle tecnologie
Dimensioni del modello: Analizzabilità (se lavoro analizzabile può essere ridotto a singoli passi di tipo
meccanico e i partecipanti possono seguire una procedura; Varietà (numero di eccezioni nel lavoro).
Troviamo così 4 categorie principali di tecnologie:
 Tecnologie artigianali: sono caratterizzate da un flusso abbastanza stabile di attività, ma il processo
di trasformazione non è analizzabile o pienamente compreso. I compiti richiedono molta
formazione ed esperienza perché i dipendenti gestiscono i fattori intangibili sulla base delle
consuetudini di mestiere e del buon senso ovvero dell'intuizione e dell'esperienza.
 Tecnologie ingegneristiche: tendono a essere complesse a causa del livello significativo di varietà
contenuto nei compiti eseguiti. Tuttavia, le diverse attività sono solitamente gestite sulla base di
formule procedure e tecniche per stabilite.
 Tecnologie non routinarie: presentano un alto grado di varietà del compito e un processo di
trasformazione non analizzabile
pienamente compreso. Nella
tecnologia non routinaria gran
parte dello sforzo è dedicato
all'analisi di problemi e attività e
solitamente sono rintracciabili
numerose opzioni ugualmente da
accettabili. Per risolvere i
problemi e svolgere il lavoro sono
utilizzate l'esperienza e la
conoscenza tecnica.
 Tecnologie routinarie: varietà e
analizzabilità possono essere
associate in un'unica dimensione
tecnologica.
23. Tipologie di interdipendenze e rapporto con struttura organizzativa

 Generica  è la forma più bassa di
interdipendenza tra le unità. Ogni unità è
parte dell'organizzazione e contribuisce al
bene comune dell'organizzazione ma
lavora in modo indipendente.
L'interdipendenza generica può essere
associata alle relazioni che caratterizzano
una struttura divisionale. I manager
devono utilizzare regole e procedure per
standardizzare le attività comuni alle
diverse unità. Il coordinamento quotidiano
richiesto è molto basso.
 Sequenziale  quando le parti prodotte da un reparto diventano input per un'altro reparto allora
viene definita interdipendenza sequenziale; in essa la prima unità deve funzionare correttamente
affinché la seconda funzioni a sua volta correttamente. Questo crea una maggiore necessità di
meccanismo orizzontale come ruoli di integrazione o le task force. È necessario un coordinamento
tra gli impianti o le unità collegate. Poiché l'interdipendenza implica un flusso di materiale a senso
unico sono generalmente necessarie estese attività di pianificazione e programmazione. È inoltre
richiesto un certo livello di comunicazione quotidiana tra le unità per gestire i problemi inattesi e le
eccezioni che si presentano.
 Reciproca  siamo in presenza di questo tipo di interdipendenza quando l'output dell'operazione
A costituisce l'input dell'operazione B e l'output dell'operazione B costituisce a sua volta l'input
dell'operazione A. Può risultare appropriata una struttura che consenta una frequente
comunicazione orizzontale e la possibilità di adattamento magari mediante team interfunzionali o
una struttura orizzontale. È necessaria un'estesa attività di pianificazione ma i piani non saranno
comunque in grado di prevenire o risolvere tutti i problemi. A questo scopo si rendono necessari
un'interazione giornaliera e un adattamento reciproco tra le varie unità.
24. Grande organizzazione vs Piccola organizzazione

 Grande  Per molte organizzazioni sono necessarie enormi risorse ed economie di scala e di
gamma per competere a livello globale. Le grandi aziende sono standardizzate, spesso complesse e
funzionanti in maniera meccanicistica. La complessità genera specializzazioni funzionali all’interno
dell’organizzazione per eseguire compiti e realizzare prodotti a loro volta complessi. Inoltre
possono costituire una presenza che rende stabile il mercato per anni. L’organizzazione può offrire
longevità di carriera, aumenti e promozioni.
 Piccola  Il successo per una economia globale è dato da reattività e flessibilità in mercati che
cambiano rapidamente. Le piccole dimensioni possono offrire vantaggi significativi in termini di
velocità di reazione ai cambiamenti dei bisogni del consumatore o alle mutevoli condizioni
dell’ambiente del mercato. I dipendenti
spesso offrono maggiore impegno nel
lavoro poiché l’ambiente facilita la
sensazione di fare parte di una comunità.
Gli individui si occupano di diversi compiti
anziché svolgere lavori specializzati e
circoscritti.
Le piccole organizzazioni hanno una
struttura piatta e uno stile di gestione
organico e flessibile che incoraggia
l’imprenditorialità e l’innovazione.
25. Correlazione tra n° personale e grandezza organizzazione

Con l'aumento delle dimensioni organizzative l'indicatore relativo
al personale amministrativo diminuisce mentre gli indicatori
relativi ad altri gruppi di supporto crescono. L'effetto netto per i
lavoratori diretti è un calo del loro numero come percentuale del
totale di dipendenti. In sintesi da un lato gli organi amministrativi
di livello superiore non presentano un numero sproporzionato di
dipendenti nelle grandi organizzazioni, dall'altro il concetto che
nelle organizzazioni di grandi dimensioni è necessaria una quota
di lavoratori indiretti proporzionalmente maggiore viene
confermato. Mantenere bassi i costi degli staff di supporto amministrativi d'ufficio e professionali
rappresenta una sfida continua per le grandi organizzazioni.
26. Caratteristiche di una organizzazione burocratica di successo

 Regole e procedure standard permettevano di eseguire le
attività organizzative in modo prevedibile e routinario.
 L'introduzione di compiti specializzati comportava il fatto
che a ogni dipendente venisse assegnato un compito chiaro
da eseguire.
 La gerarchia forniva un meccanismo ragionevole per la
supervisione e il controllo e il criterio in base al quale le
persone venivano assunte era la competenza tecnica
anziché le amicizie i legami familiari o i favoritismi.
 La separazione tra la posizione e il titolare della stessa
significava che gli individui non vantavano una proprietà o
un diritto intrinseco relativamente al proprio lavoro promuovendo così una maggiore efficienza.
 La tenuta di archivi scritti forniva infine una forma di memoria e continuità organizzativa nel tempo.
27. Ciclo di vita di un’organizzazione

1) Stadio Imprenditoriale  quando un'organizzazione nasce, l’enfasi viene posta sulla creazione di
un prodotto o di un servizio e sulla sopravvivenza nel mercato. L'organizzazione è di carattere
informale e non burocratico. Il controllo è basato sulla supervisione personale dei proprietari.
A) Crisi: bisogno di leadership  man mano che l'organizzazione cresce il maggior numero di
dipendenti determina l'insorgere di problemi. I proprietari si trovano ad affrontare aspetti di
gestione ma può accadere che essi preferiscono concentrare le proprie energie sulla realizzazione e
sulla commercializzazione del prodotto. Al verificarsi di questo momento di crisi gli imprenditori
devono adattare la struttura dell'organizzazione per assecondare un processo continuo di crescita
oppure introdurre nella struttura manager capaci in grado di svolgere al loro posto questo compito.
2) Stadio Collettività  il risultato che si ottiene è una leadership forte e l'inizio dello sviluppo di
obiettivi e di una direzione chiara per l'organizzazione. Vengono stabilite le unità organizzative
insieme a una gerarchia di autorità, alla definizione dei compiti e una prima divisione del lavoro. I
dipendenti si identificano nella missione dell'organizzazione e si dedicano a lungo a contribuire al
successo organizzativo. Le attività di comunicazione controllo sono prevalentemente a carattere
informale sebbene inizino a comparire alcuni sistemi formali.
B) Crisi: bisogno di delega  se il nuovo management ha operato con successo i dipendenti dei livelli
inferiori si troveranno gradualmente limitati dalla forte leadership esercitata dall'alto. I manager di
livello inferiore inizieranno ad acquistare fiducia nelle proprie aree funzionali e vorranno maggior
grado di discrezionalità. Una crisi di autonomia si verifica quando i manager del vertice
dell'organizzazione che hanno operato con successo grazie alle loro forti caratteristiche di
leadership e di visione non intendono affidare ad altri la responsabilità di gestione. I top manager
vogliono assicurarsi che tutte le parti dell'organizzazione siano coordinate e collaborino tra di loro.
3) Stadio della formalizzazione  riguarda l'introduzione e l'utilizzo di regole procedure e sistemi di

controllo. In questa fase la comunicazione è meno frequente e più formale e con tutta probabilità
segue una linea gerarchica. Possono essere assunti ingegneri specialisti di risorse umane e altre
figure professionali. La direzione generale comincia a interessarsi di argomenti come la strategia e
la pianificazione e lascia gli aspetti produttivi dell'azienda e al middle management. Possono essere
infine realizzate sistemi di incentivi basati sui profitti per assicurarsi che i manager perseguono ciò
che è meglio per l'azienda nel suo complesso.
C) Crisi: eccesso di burocrazia  a questo punto dello sviluppo dell'organizzazione la proliferazione di
sistemi e programmi inizierà a soffocare i manager dei livelli intermedi. l'organizzazione appare
burocratizzata. L'organizzazione sembra troppo grande e complessa per essere gestita attraverso
programmi formali.
4) Stadio di elaborazione  la soluzione alla crisi di burocrazia consiste in un nuovo senso di

collaborazione e di lavoro di squadra. All'interno di tutta l'organizzazione i manager spingono lo
sviluppo di capacità utile ad affrontare i problemi e lavorare insieme. La burocrazia può aver
raggiunto il suo limite, il controllo sociale e l'autodisciplina riducono la necessità di ulteriori
controlli formali e i manager imparano a lavorare all'interno della burocrazia senza doverla crescere
ulteriormente. I sistemi formali possono essere semplificati e sostituiti da gruppi di manager e task
force. I gruppi sono spesso trasversali alle funzioni o alle divisioni dell'azienda. L'organizzazione può
essere scomposta in più divisioni per mantenere una filosofia di piccola azienda.
D) Crisi: bisogno di rivitalizzazione 
dopo che l'organizzazione ha
raggiunto la maturità può entrare in
periodi di temporaneo declino.
L'organizzazione si disallinea
rispetto all'ambiente o magari
diventa lenta e troppo
burocratizzata e deve passare
attraverso uno stadio di snellimento
e innovazione. Durante questo
periodo vengono spesso sostituiti i
manager al vertice.
28. Strumenti per adattare la burocrazia ai cambiamenti del mondo esterno

 ICS  l'idea alla base è che le organizzazioni possono spostarsi agilmente tra una struttura
altamente formalizzata e gerarchica efficace in periodi di stabilità, ad una struttura più flessibile e
meno strutturata necessaria per rispondere adeguatamente a condizioni ambientali inattese e
ardue. Il lato gerarchico con le sue regole le sue procedure aiuta a mantenere il controllo per
affrontare problemi situazioni ben note. Tuttavia, nei periodi particolarmente incerti la struttura più
efficace è quella che allenta la catena del comando e consente alle persone di lavorare
trasversalmente rispetto alle unità organizzative e risolvere i problemi unici nel loro genere.
 Professionalità dei dipendenti  la formalizzazione quando la formazione alla professione

consente di normalizzare un alto standard di comportamento da parte dei dipendenti agendo come
sostituto della burocrazia. Le aziende accentuano questa tendenza quando forniscono una
formazione continua a tutti i dipendenti in una spinta verso l'apprendimento continuo.
 Decentramento  molte organizzazioni eliminano i livelli gerarchici mantenendo di piccole
dimensioni gli organi di staff della sede centrale e dando ai dipendenti dei livelli inferiori una
maggiore libertà nel prendere decisioni piuttosto che caricarli di regole e regolamenti eccessivi.
 Differenti strategie di controllo organizzativo 
a) Controllo burocratico > il controllo burocratico consiste nell'utilizzo di regole gerarchie,
documentazione scritta, standardizzazione ai fini di standardizzare il comportamento e valutare
le prestazioni. Le organizzazioni diventano più formalizzate e standardizzate.
b) Controllo di mercato > il controllo di mercato si verifica quando viene utilizzata la competizione
di prezzo per valutare l'output e la produttività di un'organizzazione o delle maggiori unità
operative e divisioni.
c) Controllo di clan > il controllo di clan consiste nell'uso di fattori sociali come i valori condivisi
l'impegno le tradizioni e le opinioni per controllare il comportamento. Le organizzazioni che
utilizzano il controllo di clan sono caratterizzate da un forte cultura che pone enfasi su valori
condivisi e fiducia tra i dipendenti.
29. Cause del declino organizzativo

Il declino organizzativo è definito come una condizione nella quale si verifica una diminuzione sostanziale e
in termini assoluti nella base di risorse di un'organizzazione nel corso del tempo. i tre fattori seguenti sono
considerati causa del declino organizzativo:
 Atrofia organizzativa  l'atrofia ha luogo quando le organizzazioni crescono e diventano
inefficienti e sovra burocratizzate. Spesso l’atrofia segue un lungo periodo di successo,
l'organizzazione infatti considera il successo come un fatto ovvio e si fossilizza su pratiche strutture
che hanno funzionato in passato e non si adatta ai cambiamenti ambientali.
 Vulnerabilità  la vulnerabilità riflette l'incapacità strategica di un'organizzazione di prosperare
all'interno del suo ambiente. Questo accade spesso alle piccole organizzazioni che non sono ancora
pienamente consolidate. Tali organizzazioni sono vulnerabili rispetto ai cambiamenti dei gusti dei
consumatori o della situazione economica della comunità. Altre organizzazioni sono vulnerabili
perché non sono in grado di elaborare la strategia corretta per adattarsi all'ambiente.
 Declino ambientale o competizione  il declino ambientale si riferisce a una diminuzione
dell'energia e nelle risorse disponibili per supportare un'organizzazione. Le organizzazioni devono
diminuire progressivamente le loro attività oppure spostarsi in un altro ambiente di riferimento.
30. Modello degli stadi del declino organizzativo

1) Stadio della cecità  il primo stadio del declino è costituito dai cambiamenti interni ed esterni che
minacciano la sopravvivenza nel lungo termine e potrebbero richiedere che l'organizzazione prenda
delle misure più appropriate. Spesso a questo livello non si avvertono i segnali di declino e la
soluzione consiste nello sviluppare sistemi di monitoraggio e di controllo efficaci.
2) Stadio dell’inattività  il secondo stadio del declino è indicato come stadio di inattività nel quale si
negano le condizioni correnti malgrado i segni del deterioramento delle prestazioni. La soluzione è
che i leader riconoscano il declino e intraprendano azioni tempestive per riallineare
l'organizzazione con l'ambiente.
3) Stadio dell’errore  nel terzo stadio l'organizzazione affronta problemi gravi e gli indicatori che
mostrano i cattivi risultati non possono essere ignorati. I leader sono costretti da circostanze gravi a
considerare cambiamenti drastici. Le azioni possibili possono implicare riduzioni dei costi tra cui
tagli al personale e ridimensionamenti.
4) Stadio della crisi  nel quarto stadio l'organizzazione non è stata ancora in grado di gestire
efficacemente il declino e si trova in una situazione di panico. Il tessuto sociale dell'organizzazione
subisce un processo di erosione e si
rendono necessarie azioni
straordinarie come la sostituzione del
vertice e cambiamenti rivoluzionari
nella struttura nella strategia e nella
cultura.
5) Stadio della dissoluzione  questo
stadio del declino e irreversibile.
L'organizzazione subisce perdite di
quota di mercato e di reputazione.
L’unica strategia possibile è di porre
fine all'organizzazione in maniera
ordinata e ridurre il trauma da
separazione dei dipendenti.
31. Linee guida per l’implementazione del ridimensionamento

 Focus sulla comunicazione  alcuni pensano che meno si parla di un probabile licenziamento e
meglio è. Le voci di corridoio possono rivelarsi più dannose della comunicazione diretta.
 Fornire assistenza ai licenziati  l'organizzazione ha la responsabilità di aiutare i lavoratori
licenziati ad affrontare la perdita del posto e a ristabilirsi nel mercato del lavoro. l'organizzazione
può fornire formazione, liquidazioni, indennità e assistenza nella ricerca di un nuovo lavoro.
 Aiutare i sopravvissuti  molte persone vivono sentimenti di colpa, rabbia, confusione e tristezza
dopo la perdita dei colleghi e i manager dovrebbero riconoscere tali sentimenti. I dipendenti che
rimangono potrebbero essere preoccupati per il proprio posto perdere fiducia nella dirigenza
dell'azienda, deprimersi e adottare un atteggiamento cinico. È molto importante che i manager
interagiscano con i dipendenti e fare il possibile per alleviarne l'incertezza, lo stress e la confusione.
32. Tipologie di decisioni

 Decisioni programmate  sono ripetitive e ben definite ed esistono procedure per la risoluzione
del problema. Sono disponibili buone informazioni sulle prestazioni attuali, le alternative sono
facilmente specificate e c'è la relativa certezza che l'alternativa scelta avrà successo.
 Decisioni non programmate  sono nuove e poco definite, e non esiste alcuna procedura per la
risoluzione del problema. Nascono quando un'organizzazione non ha una precedente esperienza
del problema e non può sapere come affrontarlo. Le alternative sono confuse e vi è incertezza
sull'efficacia di ogni soluzione proposta. tipicamente possono essere sviluppate poche alternative.
33. Fasi del processo decisionale

A. Monitorare la situazione  nella prima fase un manager controlla le informazioni interne ed
esterne che indicheranno deviazioni dal comportamento programmato o accettabile.
B. Definire il problema  il manager reagisce agli scostamenti identificando i dettagli essenziali del
problema: dove, quando, chi era coinvolto, chi era interessato e qual è l'impatto sull'attività attuali.
C. Specificare gli obiettivi della dimensione  il manager determina quali risultati di performance
dovrebbero essere ottenuti come conseguenza di una decisione.
D. Diagnosticare il problema  in questa fase il manager cerca di capire la causa del problema. Per
facilitare la diagnosi possono essere raccolti dati aggiuntivi. La comprensione della causa permette
di individuare la linea d'azione appropriata.
E. Sviluppare soluzioni alternative 
prima che un manager possa realizzare
un piano di azione deve avere una
visione chiara delle diverse opzioni
disponibili per ottenere gli obiettivi
desiderati. Il manager può andare alla
ricerca di idee e di suggerimenti
rivolgendosi ad altre persone.
F. Valutare le alternative  questa fase
può implicare l'uso di tecniche
statistiche o dell'esperienza personale
per valutare la probabilità di successo.
Occorre considerare il valore di ogni
alternativa.
G. Scegliere l’alternativa migliore  in
questa fase il manager utilizza la sua analisi del problema, degli obiettivi e delle alternative per
selezionare il percorso di azione con la maggiore probabilità di successo.
H. Realizzare l’alternativa scelta  infine il manager utilizza le capacità manageriali amministrative
nonché la propria abilità di persuasione per assicurare che la decisione presa sia portata a termine.
L'attività di monitoraggio ricomincia non appena la soluzione è realizzata. Il ciclo decisionale è un
processo continuo.
34. Vincoli e Trade-off del processo decisionale
35. Modello di Carnagie

Le ricerche effettuate hanno indicato che le decisioni di livello organizzativo coinvolgevano molti manager e
che la scelta finale si basava su una coalizione tra quei manager. Una coalizione è un'alleanza tra numerosi
manager che concordano sugli obiettivi organizzativi e sulle priorità dei problemi. Le coalizioni manageriali
sono necessarie nei processi decisionali per due ragioni. Primo gli obiettivi sono spesso ambigui e gli
obiettivi operativi dei vari settori sono spesso incompatibili. Quando gli obiettivi sono ambigui e
contrastanti i manager dissentono sulle priorità dei problemi: essi devono negoziare sui problemi e
costruire una coalizione finalizzata a stabilire quali affrontare.
La seconda ragione è che i singoli manager si propongono di essere razionali ma sono soggetti a limiti
cognitivi umani ed altri vincoli. I manager non hanno il tempo, le risorse o le capacita mentali di identificare
tutte le dimensioni e trattare tutte le informazioni attinenti a una decisione e queste limitazioni conducono
alla creazione di coalizioni.
Il processo di formazione della coalizione ha numerose implicazioni per il comportamento decisionale nelle
organizzazioni. Per prima cosa le decisioni sono prese per trovare una soluzione soddisfacente piuttosto che
per ottimizzare la soluzione del problema. Le organizzazioni accettano un livello soddisfacente di
prestazioni piuttosto che uno massimo, il che consente loro di raggiungere numerosi obiettivi
contemporaneamente. Nel processo decisionale la coalizione accetterà una soluzione che viene percepita
come soddisfacente da tutti i membri della coalizione stessa.
In secondo luogo i manager sono interessati a problemi attuali e a soluzioni di efficacia immediata. Essi si
impegnano in ciò che viene chiamato ricerca per problemi, espressioni che significa che i manager
esplorano l'ambiente circostante alla ricerca di una soluzione che risolva velocemente un problema. I
manager non si aspettano una soluzione perfetta quando la situazione è scarsamente definita e
caratterizzata da conflitto.
Il modello Carnagie dice che il comportamento di ricerca è solo sufficiente a produrre una soluzione
soddisfacente e che i manager tipicamente adottano la prima soluzione accettabile che emerge da una
discussione e negoziazione.
La discussione e la negoziazione assumono un particolare importanza nella fase del processo decisionale
dedicata all'identificazione del problema: i membri della coalizione agiranno solo se percepiscono una
situazione problematica. La discussione e la negoziazione richiedono molto tempo quindi le procedure di
ricerca sono di solito semplici e l'alternativa scelta soddisfa la soluzione del problema piuttosto che
ottimizzarla. Quando i problemi
sono programmati cioè sono chiari
e sono già stati incontrati
l'organizzazione conterà su
procedure e routine già
sperimentate. Le regole e le
procedure evitano la formazione
di una nuova coalizione e
un'ulteriore negoziazione politica.
Le decisioni non programmate
tuttavia necessitano di
contrattazione e risoluzione dei
conflitti.
36. Modello del processo decisionale incrementale

Il modello del processo decisionale incrementale pone minore enfasi su fattori politici e sociali descritte nel
modello della scuola di Carnagie, ma dice molto di più sulla sequenza strutturata dell'attività intraprese
dalla scoperta di un problema alla sua soluzione. Le organizzazioni si spostano attraverso numerosi punti di
una decisione e possono incontrare barriere lungo il cammino che vengono chiamati “arresti decisionali”.
Un arresto può significare che un'organizzazione deve ritornare su una precedente decisione e provare
qualcosa di nuovo. I loop o i cicli decisionali sono uno dei modi in cui l'organizzazione apprende quali
alternative potranno funzionare. I passi si svolgono nelle tre fasi principali della decisione: identificazione,
sviluppo e selezione.
 Fase della identificazione  la fase dell'identificazione inizia con il riconoscimento. Ciò significa
che uno o più manager diventano consapevoli di un problema e della necessità di prendere una
decisione. Il riconoscimento e di solito stimolato da un problema o da un'opportunità.
Il secondo passo è la diagnosi in cui vengono raccolte ulteriori informazioni per definire il
problema. La diagnosi può essere sistematica o informale a seconda della gravità del problema.
 Fase dello sviluppo  la fase dello sviluppo si verifica quando viene modellata una soluzione per
risolvere il problema definito nella fase di identificazione. Lo sviluppo di una soluzione prevede un
di due diverse direzioni. Primo, le procedure di ricerca possono essere utilizzate per trovare
un'alternativa nell'ambito del repertorio di soluzioni dell'organizzazione. Per condurre la ricerca e
partecipanti possono rifarsi alla propria memoria parlare ad altri manager o esaminare le
procedure formali dell'organizzazione. La seconda direzione di sviluppo consiste nel progettare
una soluzione ad hoc.
 Fase della selezione  la
fase della selezione si
verifica con la scelta della
soluzione. In questa fase
non sempre si tratta di fare
una scelta chiara tra
alternative. Nel caso
risoluzione ad hoc la
selezione è più una
valutazione della singola
alternativa attuabile. La
valutazione o la scelta
possono essere realizzate in
tre modi: la forma di
giudizio della selezione è
utilizzata quando la scelta
finale ricade su un singolo
responsabile e richiede un giudizio basato sull'esperienza. La contrattazione si verifica quando la
selezione coinvolge un gruppo di responsabili. Nell'analisi le alternative sono valutate su una base
più sistematica.
Quando una decisione è accettata formalmente dall'organizzazione ha luogo l'autorizzazione.
37. Modello del contenitore dei rifiuti

Il modello del contenitore dei rifiuti è una delle descrizioni più recenti e interessanti dei processi decisionali
organizzativi. Non è direttamente paragonabile ai modelli precedenti poiché si occupa della struttura e del
flusso di decisioni multiple all'interno delle organizzazioni, mentre il modello incrementale e quello di
Carnagie si focalizzano sul modo in cui viene presa una singola decisione.
Stilistica peculiare del modello del contenitore dei rifiuti consista nel fatto che il processo decisionale non è
visto come una sequenza di passi che inizia con un problema e termina con una soluzione. Le decisioni sono
il risultato di flussi indipendenti di eventi all'interno dell'organizzazione. I quattro flussi rilevanti ai fini del
processo decisionale organizzativo sono i seguenti:
A. Problemi  i problemi sono punti di insoddisfazione verso l'attività e le prestazioni correnti. Essi
rappresentano un divario tra prestazione desiderate e attività attuali. Un problema può condurre
alla proposta di una soluzione o può non farlo. I problemi potrebbero non essere risolti dalle
soluzioni adottate.
B. Soluzioni potenziali  una soluzione è un'idea che qualcuno propone affinché sia adottata. Tali
idee formano un flusso di soluzioni alternative che attraversa l'organizzazione. Le idee possono
essere portate nell'organizzazione da un nuovo personale o possono essere elaborate dal personale
esistente.
C. Partecipanti  i partecipanti sono dipendenti che circolano per tutta l'organizzazione. I
partecipanti si differenziano ampiamente per le loro idee, la loro percezione dei problemi, la loro
esperienza, i loro valori e la loro formazione.
D. Opportunità di scelta  le
opportunità di scelta sono le
circostanze in cui di solito
un'organizzazione prende una
decisione.
Con i quattro flussi, la struttura generale

del processo decisionale organizzativo
assume una natura legata alla casualità. Di
conseguenza esaminando l'organizzazione
nel suo complesso e tenendo conto del suo
elevato di livello di incertezza è facile
incontrare problemi irrisolti e tentativi di
soluzione che non funzionano. Gli eventi
possono essere così poco definiti e così
complessi che decisioni, problemi e
soluzioni potrebbero comportarsi come eventi tra loro indipendenti.
Le quattro conseguenze del processo deciso nell'organizzativo descritto dal modello del contenitore dei
rifiuti sono le seguenti:
 Le soluzioni possono essere proposte anche con dei problemi non esistono
 Ehi le scelte sono fatte senza risolvere i problemi
 problemi possono persistere senza essere risolti
 alcuni problemi trovano una soluzione
38. Modello contingente per il processo decisionale

 Casella 1  nella casella uno vengono
utilizzate procedure razionali di decisione
perché i problemi sono condivisi, i
rapporti causa effetto sono chiari e quindi
c'è poca incertezza. È possibile identificare
le alternative e adottare la soluzione
migliore attraverso analisi e calcoli.
 Casella 2  nella casella due siamo in
presenza di elevate incertezza sui
problemi e sulle priorità e vengono
utilizzati quindi la contrattazione e il
compromesso per ottenere il consenso.
Per l'organizzazione affrontare un
problema può significare dover rimandare azioni relative ad altre questioni. Le priorità date ai
problemi vengono decise attraverso discussioni. I manager in questa situazione dovrebbero
perseguire un'ampia partecipazione per ottenere consenso nel processo decisionale le opinioni
dovrebbero essere discusse fino a quando non si raggiunge un compromesso. Il modello di Carnagie
si applica quando non c'è consenso sui problemi organizzativi. Quando i gruppi all'interno
dell'organizzazione non sono d’accordo o quando l'organizzazione è in conflitto con gli interlocutori
esterni si rendono necessarie la contrattazione e il negoziato. Una volta conclusa la contrattazione il
negoziato l'organizzazione avrà il supporto necessario per procedere in un'unica direzione.
 Casella 3  in questa situazione i problemi e gli standard di prestazione sono certi, ma le soluzioni
tecniche alternative sono vaghe e incerte. Le tecniche per risolvere un problema sono scarsamente
definite e poco interiorizzate. Il manager nel prendere una decisione e farà affidamento
sull'esperienza passata e sul giudizio. Gli approcci razionali analitici non sono efficaci in questo caso
perché le alternative non possono essere né identificate né calcolate non sono disponibili dati
concreti e informazioni precise. Il modello decisionale incrementale corrisponde all'approccio per
tentativi ed errori da parte dell'organizzazione. Una volta identificato il problema una sequenza di
piccoli passi per mettere l'organizzazione di apprendere una soluzione. Nel momento in cui si
presentano nuovi problemi l'organizzazione può tornare indietro nel ciclo e ricominciare
nuovamente.
 Casella 4  la situazione della casella quattro è caratterizzata da elevata incertezza riguardo a
problemi e soluzioni. Un singolo manager che prende una decisione in un contesto così incerto può
impiegare tecniche tipiche sia della casella due sia dalla casella tre. Il manager per risolvere i
problemi può tentare di costruire una coalizione per stabilire gli obiettivi e le priorità e quindi
utilizzare il giudizio, l'intuizione o il procedimento per prove ed errori. Quando un'intera
organizzazione è caratterizzata da elevate incertezze riguardante i problemi si presentano gli
elementi del modello del contenitore dei rifiuti.
39. Evoluzione dei rapporti interaziendali
1. Rapporti interaziendali in un contesto 2. Rapporti interaziendali in un'economia ad

imprenditoriale “tradizionale”: alta intensità di informazioni
(globalizzazione e prodotti sempre più
• Le imprese creano valore facendo leva sulle complessi):
risorse interne, si basavano solo su meccanismi di
prezzo. • Le imprese fanno leva su risorse sia interne che
• Rapporti tra imprese conflittuali a causa della esterne (risorse esterne accessibili grazie a stabili
interdipendenza dalle stesse risorse. relazioni interaziendali).
• La ripartizione del valore creato dipende dalla • La condivisione di obiettivi e processi tra le
capacità delle imprese di superare le risorse imprese porta a complementarità (valore totale
Comuni. superiore alla somma degli sforzi individuali).
• Rapporto conflittuale anche tra aziende in • La ripartizione del valore creato dipende dalla
posizioni diverse della supply chain, per acquisire cooperazione tra imprese.
ad esempio delle risorse. • Bisogna creare e gestire organizzazioni
interorganizzative e/o alleanze strategiche.
Focus: Puntare sulla concorrenza Focus: sulla cooperazione
40. Concetto di rete

Fino ai primi 2000 si puntava alla “Multinazionale”, con tante sedi che rispondevano alla Holding principale.
Oggi le aziende hanno capito che possono lavorare anche con altre aziende, anche estere, con cui non si
hanno relazioni di tipo gerarchico. Il modello tradizionale di organizzazione è iniziato a crollare e si
iniziarono a sviluppare nuove soluzioni organizzative. Iniziano a nascere così le diverse “Reti”. Rete:
 un fascio di relazioni sociali tra individui, gruppi o organizzazioni;
 una raccolta di relazioni a medio/lungo termine che lega un gruppo di attori indipendenti insieme al
fine di generare profitto e ottenere risultati vantaggio competitivo.
Una rete è caratterizzata da tre elementi

1. Struttura (nodi e interdipendenza): una rete porta beni materiali e immateriali complementari
sotto il controllo condiviso. Le relazioni tra le organizzazioni che formano i nodi di una rete
evolvono continuamente e consentono ai partner di modificare la struttura della rete.
2. Regole e procedure: regole di scambio; regole sull'allocazione di costi e benefici; procedure di
pianificazione, coordinamento e controllo.
3. Obiettivo: l'esistenza di un obiettivo condiviso e il conseguente sentimento di appartenenza
consentono ai partner di valutare i benefici derivanti dall'alleanza e l'opportunità di adottare una
strategia comune.
Due tipologie diverse di reti sono:

 Relazione centralizzata  organizzazione centrale
collabora con altre che però non hanno contatti tra
di loro se non sporadici.
 Relazione decentralizzata  i nodi sono paritetici
cioè allo stesso livello, sviluppano relazioni tra di
loro. Di questa tipologia ci sono infinite possibilità
che fanno variare il risultato che possiamo ottenere. Decentralizzata Centralizzata
41. Collaborazione & ICT

Si sono sviluppate tecnologie sempre più utili per migliorare le relazioni tra aziende. Tra queste alcuni
esempi sono le ICT che favorisce la comunicazione. Altri sono i trasporti diventati più efficienti e meno
costosi. Questo ha portato ad una maggiore consapevolezza che controllare una risorsa all’interno della
propria azienda non è l’unico modo per accedere a questa risorsa. Ci si può focalizzare sul proprio core
business, con possibilità di accedere a risorse complementari e secondarie rispetto al proprio core.
L’azienda può specializzarsi e avere quindi la giusta flessibilità. Lo sviluppo tecnologico ha un ritmo molto
alto, quindi investimenti diventano sempre più elevati, aziende da sole non riescono a sostenerle in
maniera individuale.
 Opportunità: Le interfacce standard condivise (modularizzazione) consentono economie di
specializzazione su componenti, prodotti o processi specifici.
 Rischi: La scala globale della concorrenza e il ritmo veloce del cambiamento tecnologico aumentano
il livello minimo di investimento richiesto per competere: sempre meno aziende possono affrontare
questi investimenti da sole.
42. Tipologie di accordi di cooperazione interorganizzativa

 Accordo di licenza  accordo unilaterale in cui una azienda permette ad un’altra azienda di
utilizzare il know-how in cambio di royalties. Più facile trovare accordi bilaterali, entrambe le
aziende condividono il proprio know-how. Questa fase generalmente è base per altri accordi più
complessi. Sono accordi tendenzialmente a medio termine e si specifica a contratto quanto è il
tempo e quante sono le royalties (se ci sono).
 Alleanze strategiche  reti in cui un gruppo di imprese volontariamente partecipano ad un
accordo che comporta lo scambio, la condivisione e lo sviluppo di prodotti. Si siglano accordi e
contratti su specifici obiettivi. La durata del contratto non è spendibile a priori, è flessibile questo
accordo. Quando non è più necessaria o si raggiunge un obiettivo comune viene interrotto
l’accordo.
 Consorzio  accordo formale (o informale) tra aziende che perseguono un obiettivo comune.
Tendenzialmente ha durata di medio/lungo periodo e comprende molte imprese.
 Joint Venture  accordo a lungo termine che prevede la nascita di una azienda indipendente il cui
controllo, fondi e risorse sono condivise tra due organizzazioni. È l’accordo più formale.
43. Classificazione degli accordi inter organizzativi
 Basate sullo scopo dell’accordo
 Learning cooperation  accordi di collaborazione, si inseriscono in questa sezione quando
si vuole sviluppare un nuovo prodotto.
 Business cooperation  legate ad attività di marketing e produttive.
 Basate sui partecipanti dell’accordo

 Numero di partecipanti  accordo bilaterale oppure multilaterale.
 Tipologia dei partecipanti  a che livello della supply chain operano. Verticale  la
collaborazione è tra diversi livelli (fornitore-cliente); Orizzontale  quando la
collaborazione è allo stesso livello, quindi tra competitors (più rischiosa); Enti di Ricerca 
in questo caso si definisce research cooperation, e richiama molto la learning cooperation,
ha gli stessi obiettivi.
 Basate sul tipo di governance

 Formalizzazione del contratto  collaborazioni informali sono meno stabili e più rischiose
ma comunque considerate, magari nella prima fase di approccio.
 Commitment dei partner  equity, ovvero ci sono dei fondi comuni utilizzati per l’alleanza,
oppure è non equity e non ci sono fondi utilizzati.
44. Crescita degli accordi di cooperazione, vantaggi & svantaggi, costi

Gli accordi di cooperazione interaziendale crescono. La crescita è dovuta a:
 Alto tasso di cambiamento tecnico e una nuova enfasi sulla gestione della conoscenza. La
cooperazione fornisce anche una risposta strategica alla necessità di molteplici fonti di tecnologia e
conoscenza per prodotti complessi
 Cambiamenti nella produzione e nella distribuzione come velocità di consegna, flessibilità preferita
rispetto a costi inferiori, minori dimensioni dei posti di lavoro
Le aziende stipulano accordi di cooperazione interaziendale per:
 Acquisire capacità competitive

 Costruire rapidamente la leadership di mercato
 Sfruttare le risorse co-specializzate (combinare le risorse complementari dei partner per accedere a
nuovi mercati e creare o perseguire nuove opportunità altrimenti non disponibili)
 Conoscere rapidamente nuovi mercati e diventare un insider
 Creare nuove opportunità di prodotti e servizi
 Acquisire competenze attraverso l'apprendimento e l'internalizzazione (superare le abilità deficit e
acquisire nuove competenze)
 Velocizzare il processo di acquisizione di nuove competenze
I vantaggi della cooperazione Gli svantaggi della cooperazione
• Flessibilità (es. accesso temporaneo a • L'ideazione, l'avvio e la gestione della

competenze complementari o supplementari) cooperazione può essere costosa e gli investimenti
• Condivisione di costi e rischi (es. sviluppo di nuovi specifici della relazione non sono sempre
prodotti) recuperabili.
• Sfruttamento di sinergie (es. condivisione del • Gli accordi limitano il potere e l'indipendenza di
trading Rete) ciascun partner
• Trasferimento e acquisizione di conoscenze – • Ogni partner è esposto a comportamenti
Miglioramento delle competenze aziendali opportunistici da parte di altri partner
• Ingresso più facile in nuovi mercati
Ci vuole tempo (investimenti in termini di tempo, ma anche economico) per poter concepire, iniziare e
gestire poi l’alleanza. Gli investimenti specifici possono non essere pienamente superati da quelli che sono i
benefici. Sono messi limiti sul potere di controllo. Le interdipendenze limitano la possibilità di guidare
l’attività “come si vuole”, con la necessità di contrattazione per ogni decisione.
Rischio di comportamento opportunistico, rubare il know-how senza dare in cambio nulla, focalizzarsi
sempre solo su obiettivi individuali e non dell’alleanza.
Nella cooperazione i costi di transazione

dipendono dall’incertezza sui risultati e
dell’attività che si sta svolgendo. Asimmetria
informativa tra i soggetti e dalla frequenza con
cui vengono condivise le informazioni. Nella
cooperazione i costi di transazione li troviamo
in ogni fase, mentre sono molto più bassi in
una struttura di tipo gerarchico.
45. Fasi della collaborazione tra due azienda

La collaborazione tra due organizzazioni deve essere intesa come un processo con delle diverse fasi. Le fasi
sono rappresentabili sequenzialmente, ma nella realtà sono molto più dinamiche e sovrapponibili.
1) Formalizzazione degli obiettivi di cooperazione

Dopo una fase “Zero” nella quale si intuisce che la collaborazione può risultare utile per tutte le
organizzazioni coinvolte, si individua su quali aspetti collaborare e quali no.
2) Selezione del Partner

Si individua il partner per la collaborazione. Spesso, in realtà, prima si incontra il partner e poi si intuisce
la possibilità di creare una collaborazione ed i suoi vantaggi.
La selezione del partner (in particolare per il settore dell’azienda) dipende dal tipo di obiettivi che
vogliamo raggiungere. Se si vuole migliorare la conoscenza, può essere inclusa l’università. Se si vuole
l’introduzione in una nuova area geografica, si cercano altri tipi di collaborazioni.
Se esiste già una interdipendenza di skills e risorse, è più facile realizzare una collaborazione. Inoltre il
background culturale aiuta la creazione di una collaborazione, ovvero il “metodo” con cui si fa impresa.
Una collaborazione tra grande e piccola impresa può creare incomprensioni per il diverso modo con cui
si fanno le attività. Anche collaborazioni tra aziende che sono stanziate in aree geografiche diverse può
essere più difficoltosa (una azienda in japan lavora sicuramente in maniera diversa rispetto a una in
italia). Le incomprensioni avvengono in fase operativa, ma bisogna saperle gestire. Non bisogna
scoraggiare la possibilità di diverse collaborazioni.
I legami precedenti e creati nel network dell’impresa permette la collaborazioni con imprese di cui “ci si
fida”. Questo è un bene per il fatto che i partner si conoscono già bene e la fase di contrattazione può
risultare più facile. Dall’altro lato, si rischia di non trovare l’azienda migliore con cui creare la
collaborazione per l’obiettivo che si vuole raggiungere.
Le difficoltà di una collaborazione sono scarse informazioni riguardo l’affidabilità del partner. C’è una
reputazione, ma il punto di vista è sempre esterno.
3) Negoziazione e pianificazione
Si determinano le regole e la struttura della collaborazione, disegnando le modalità con cui si
collaborerà. La negoziazione e la pianificazione definiscono come la cooperazione creerà valore per i
partner coinvolti. Il tasso di insuccesso delle collaborazioni è del 60/70%. Le fasi iniziali sono
fondamentali per far si che la collaborazione abbia successo. Durante la fase di negoziazione i partner
devono:
• concordare quali obiettivi strategici e intenti da perseguire, mercati di prodotto, Come verranno
valutati i risultati economici e finanziari per ciascun partner?
• concordare il contributo di ciascun partner (cosa apporta ciascun partner all'alleanza e perché?)
• concordare le modalità di governance (modalità organizzativa e clausole contrattuali)
3.1) Ambito dell'accordo di cooperazione:

Tre dimensioni
1. Aree di interesse – ambito strategico (quali sono gli obiettivi della cooperazione?)
2. Benefici netti – ambito economico (quale impatto sulle prestazioni dei partner?)
3. Operazioni congiunte – ambito operativo (cosa fanno congiuntamente i partner?)
Tutte e tre le dimensioni possono generare conflitti che si manifestano nelle fasi operative.
Compiti dei gestori nella negoziazione dell'ambito dell'accordo:
• Ridurre al minimo i conflitti tra ciò che è incluso nell'ambito strategico dell'alleanza e ciò che
non lo è
• Ridurre al minimo le interdipendenze tra ciascun partner e l'alleanza, assicurando che il valore e i
costi di tali interdipendenze siano riconosciuti da tutti i partner
• Risolvere il compromesso tra ampia e stretta operativo ambito (ridurre al minimo l'ambito operativo
riduce le esigenze di coordinamento e integrazione e i rischi di perdita involontaria di tecnologia e
competenze: un ambito operativo più ampio fornisce una "superficie di scambio" più ampia su cui i
membri delle aziende partner possono interagire, comunicare e imparare gli uni dagli altri)
3.2) Contributo dei partner:

I negoziatori devono concordare il contributo di ciascun partner. Problemi coinvolti:
• un'alleanza riunisce asset non scambiati che sono difficili da valutare
• il contributo di ciascun partner al successo di un'alleanza è difficile da valutare, anche a posteriori
• poiché gran parte del valore e dei costi di un'alleanza hanno luogo al di fuori della relazione, è difficile
monitorare il rapporto costi/benefici dei partecipanti
• il valore del contributo di ciascun partner può cambiare nel tempo in modi difficili da anticipare e
identificare
3.3) Modalità di governo

La selezione della modalità di governance prevede:
1. scelta della modalità organizzativa: formale vs informale ed equità vs non equità
2. stesura delle clausole contrattuali (accordi formali)
Compiti dei negoziatori nella scelta della modalità di governance:

 Proteggere i partecipanti dai rischi di azzardo morale e perdite involontarie.
 Salvaguardare l'accordo di cooperazione dalle tensioni e fornire meccanismi per risolvere
potenziali conflitti.
 Ridurre al minimo la complessità all'interno dell'organizzazione e massimizzare il controllo.
sull'alleanza da parte di ciascun partner.
 Trovare un equilibrio tra la necessità di flessibilità per conformarsi a un ambiente in evoluzione
e la necessità di stabilità per prevenire i conflitti di interesse.
4) Sviluppo
I diversi partner svolgono le attività per raggiungere gli obiettivi concordati. Fase operativa. Un
sistema di gestione quotidiana supporta la struttura di struttura di governance nel garantire il
corretto sviluppo della fase operativa della cooperazione. Le sfide per il sistema di gestione degli
accordi includono:
 la divisione del lavoro tra i partner
 l'allocazione delle risorse tra i partner
 i meccanismi di coordinamento e controllo
 gli aggiustamenti in base all'evoluzione delle contingenze
Quando i partner passano dalla negoziazione alla collaborazione, ciascuna delle parti
ogni parte si trova di fronte a un divario di informazioni tra ciò che sa sul partner e
e ciò che deve sapere per lavorare insieme in modo collaborativo.
I negoziati raramente preparano i partner alla collaborazione. Le informazioni non sono
non vengono condivise apertamente in una negoziazione: un negoziatore accorto cerca di ottenere
il più possibile informazioni il più possibile e di non rilasciare più del necessario. Soprattutto nei
partenariati ad alta intensità tecnologica e di competenze, le informazioni sono all'inizio della
relazione, le informazioni sono asimmetriche. la rivalità può aumentare questo gap informativo.
Se le collaborazioni sono
fatte con competitor,
l’apertura di informazioni
è ancora più rischiosa e
complicata. I manager
devono essere pronti ad
una rivalutazione dei pro e
contro dopo che hanno
raccolto informazioni
maggiori nella fase
operativa. Si crea quindi
un circolo virtuoso (se
voglio creare una partner
di successo) all’interno
della fase operativa.
I manager devono creare condizioni favorevoli alla cooperazione gestione
 Buona comunicazione tra i partner distribuzione di leadership e del processo decisionale;

accelerare la risoluzione dei problemi; promuovere la comprensione reciproca e la fiducia problemi;
promuovere la comprensione e la fiducia reciproca
 Accumulo di esperienza Capitalizzare l'esperienza delle alleanze passate
 Incoraggiare la continuità del team di gestione permanente: la continuità del personale aiuta a
costruire comprensione e fiducia tra i partner
 Supervisione esecutiva attenzione costante alla cooperazione per non trascurare tensioni e conflitti
che possono rompere l'accordo
5) Conclusione dell’operazione
Alcune hanno già una scadenza stabilita a priori, altre non hanno scadenze e viene chiusa una volta
raggiunto il successo e gli obiettivi stabiliti, oppure anche nel caso in cui si intuisce che gli obiettivi
non sono più perseguibili con la collaborazione in atto.

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Domande Organisation Design

1. Quali sono le parti di una organizzazione?

2. Differenza tra sistema chiuso e sistema aperto?

3. Quali sono i meccanismi di coordinamento?

Le organizzazioni sono caratterizzate da un meccanismo di coordinamento prevalente. Tuttavia, tutti i

4. Sistema Organico vs Sistema Burocratico e Crisi della burocrazia?

 Dalla produzione di oggetti fisici alla produzione di beni e servizi informativi;

Le sfide che devono affrontare le nuove organizzazioni sono:

Riguarda la varietà di compiti inclusi in un

Riguarda la specifica di regole, procedure, routine e compiti all'interno di un'organizzazione. Un'elevata

 Ruoli organizzativi (dettagliando contenuti e compiti del lavoro)

Alta formalizzazione -> Alta specializzazione verticale

Si intende le relazioni di potere fra i vari membri dell’organizzazione.

Distribuzione del potere

 Decentramento selettivo: la delega di

8. Missione vs Obiettivi vs Strategia?

9. Strategie competitive di Porter?

11. Strumenti per una organizzazione verticale?

12. Strumenti per una organizzazione orizzontale

13. Struttura Funzionale?

15. Struttura Matrice?

16. Struttura Orizzontale?

17. Ambiente come fattore contingente?

18. Dimensioni per lo studio dell’ambiente e impatto sul design organizzativo?

Per quanto riguarda il dinamismo, un’ambiente può essere:

Per quanto riguarda la complessità i due estremi sono:

19. Soluzioni per il controllo dell’ambiente?

20. Classificazione di Woodward & Relazione con design organizzativo

21. Tecnologia di servizio vs Tecnologia manifatturiera

23. Tipologie di interdipendenze e rapporto con struttura organizzativa

24. Grande organizzazione vs Piccola organizzazione

25. Correlazione tra n° personale e grandezza organizzazione

26. Caratteristiche di una organizzazione burocratica di successo

27. Ciclo di vita di un’organizzazione

3) Stadio della formalizzazione  riguarda l'introduzione e l'utilizzo di regole procedure e sistemi di

4) Stadio di elaborazione  la soluzione alla crisi di burocrazia consiste in un nuovo senso di

28. Strumenti per adattare la burocrazia ai cambiamenti del mondo esterno

 Professionalità dei dipendenti  la formalizzazione quando la formazione alla professione

29. Cause del declino organizzativo

30. Modello degli stadi del declino organizzativo

31. Linee guida per l’implementazione del ridimensionamento

32. Tipologie di decisioni

33. Fasi del processo decisionale

34. Vincoli e Trade-off del processo decisionale

35. Modello di Carnagie

36. Modello del processo decisionale incrementale

37. Modello del contenitore dei rifiuti

Con i quattro flussi, la struttura generale

38. Modello contingente per il processo decisionale

39. Evoluzione dei rapporti interaziendali

1. Rapporti interaziendali in un contesto 2. Rapporti interaziendali in un'economia ad

Focus: Puntare sulla concorrenza Focus: sulla cooperazione

40. Concetto di rete

Una rete è caratterizzata da tre elementi

Due tipologie diverse di reti sono:

41. Collaborazione & ICT

42. Tipologie di accordi di cooperazione interorganizzativa

 Basate sui partecipanti dell’accordo

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44. Crescita degli accordi di cooperazione, vantaggi & svantaggi, costi

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