Pisi – Economia e organizzazione aziendale

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
INDICE STRUTTURATO per ARGOMENTI
Segue una sorta di indice ad albero del programma relativo al libro di organizzazione aziendale, con l’intento di evidenziarne
collegamenti e parti: “cosa fa parte di cosa”, “cosa si riferisce a cosa” e altre amenità simili (a me è servito parecchio, ndPisi).

Elementi di base

Organizzazioni e ambiente:
ƒ Sistemi aperti;
ƒ Sistemi chiusi.
Funzioni-chiave di un’organizzazione:
ƒ Produzione;
ƒ Adattamento;
ƒ Manutenzione;
ƒ Monitoraggio dei confini;
ƒ Management.
Modello di Henry-Mintzberg:
ƒ Vertice strategico;
ƒ Linea intermedia;
ƒ Nucleo operativo;
ƒ Staff di supporto;
ƒ Tecno-struttura.
Dimensioni di un’organizzazione:
ƒ Strutturali:
o Formalizzazione;
o Specializzazione;
o Gerarchia;
o Centralizzazione;
o Professionalità;
o Indicatori del personale.
ƒ Contestuali:
o Dimensione;
o Tecnologia;
o Ambiente;
o Obiettivi;
o Cultura.
Dalla prospettiva classica alla moderna teoria organizzativa:
ƒ Scientific management;
ƒ Direzione amministrativa;
ƒ Esperimenti di Hawthorne (by Elton Mayo);
ƒ Teoria contingente;
ƒ Learning organization.

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Top management & obiettivi, strategie, struttura

Obiettivi come “stati desiderati delle cose” che l’organizzazione cerca di raggiungere, “dove l’organizzazione vuole andare”:
ƒ Obiettivi ufficiali (mission):
o Attività di business, valori, mercati, clienti, filosofia, legittimazione.
ƒ Obiettivi operativi:
o Fini perseguiti attraverso le procedure operative, descritti come risultati misurabili inerenti i vari obiettivi primari
dell’organizzazione (performance, risorse, mercato, personale, produttività, …).
Strategie come “modi” nei quali l’organizzazione arriverà a conseguire gli obiettivi previsti:
ƒ Strategie competitive di Michael E. Porter:
o Vantaggio competitivo (leadership di costo o di differenziazione);
o Ambito competitivo (mercato focalizzato o no).
ƒ Tipologie strategiche di Miles-Snow (congruenza dell’impresa con l’ambiente esterno):
o Impresa esploratrice;
o Impresa difensiva;
o Impresa analitica;
o Impresa reattiva.
Efficacia organizzativa come “misura” di quanto l’organizzazione realizza i propri obiettivi:
ƒ Approcci contingenti all’efficacia (accento sulla misurazione di un singolo aspetto tra input, trasformazione e output):
o Approccio basato sulle risorse;
o Approccio del processo interno;
o Approccio degli obiettivi.
ƒ Approcci bilanciati all’efficacia (integrano gli interessi relativi a varie parti dell’organizzazione):
o Approccio degli stakeholder:
ƒ Ritorno finanziario, compenso e supervisione, qualità, credito, contributi sociali, transazioni, legalità.
o Approccio dei valori competitivi (indicatori classificati per focus interno/esterno e struttura stabile/flessibile):
ƒ Modello delle relazioni umane (focus interno, struttura flessibile);
ƒ Modello dei sistemi aperti (focus esterno, struttura flessibile);
ƒ Modello del processo interno (focus interno, struttura stabile);
ƒ Modello degli obiettivi razionali (focus interno, struttura stabile);
Struttura organizzativa come “supporto” agli obiettivi e alle strategie scelte (e viceversa):
ƒ Componenti chiave nella definizione della struttura organizzativa:
o Rapporti di dipendenza formale;
ƒ Meccanismi strutturali per ottenere collegamenti verticali (controllo):
x Riporto gerarchico;
x Regole e piani;
x Sistemi informativi verticali.
o Raggruppamenti di individui in unità organizzative:
ƒ Identificazione dei compiti ritenuti preziosi;
ƒ Condivisione di risorse, supervisori, responsabilità e obiettivi tra i dipendenti;
ƒ Tipi di raggruppamenti:
x Funzionale (dipendenti con funzioni simili o conoscenze e capacità analoghe);
x Funzionale con collegamenti orizzontali;
x Divisionale (in base a ciò che l’organizzazione produce);
x Per aree geografiche (in base alle caratteristiche degli utenti/clienti);
x Multifocalizzato (matrice bilanciata, funzionale o per prodotto);
x Struttura orizzontale (intorno ai processi fondamentali, ai flussi di lavoro e di informazioni);
x Strutture ibride (es: divisionale ma con economie di scala – funzionali – per alcune attività).
ƒ Meccanismi strutturali per ottenere collegamenti orizzontali (collaborazione e coordinazione):
x Sistemi informativi;
x Contatto diretto (ruolo di collegamento, two in the box, …);
x Task-force;
x Integratori full-time;
x Team.

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Rapporti con l’ambiente esterno

Suddivisione in settori dell’ambiente esterno:

ƒ Ambiente di riferimento:
o Settore di appartenenza;
o Settore delle materie prime;
o Settore delle risorse umane;
o Settore finanziario;
o Settore del mercato;
o Settore internazionale.
ƒ Ambiente generale:
o Settore socio-culturale;
o Settore delle condizioni economiche;
o Settore governativo;
o Settore tecnologico.
Modalità secondo le quali l’ambiente esterno influenza le organizzazioni e come queste reagiscono:
ƒ Fabbisogno di informazioni sull’ambiente:
o Dimensioni dell’incertezza ambientale:
ƒ Semplicità/complessità:
x Strutture organiche, unità cuscinetto (in passato), pianificazione;
ƒ Stabilità/instabilità;
x Differenziazione e integrazione tra unità, ruoli di confine
ƒ Fabbisogno di risorse dall’ambiente:
o Prospettiva della dipendenza dalle risorse (trade-off tra accordi per risorse ed autonomia):
ƒ Collegamenti interorganizzativi:
x Proprietà, alleanze strategiche formali, cooptazione e CdA concatenati;
x Approcci per lo studio del modello interorganizzativo (competizione/collaborazione tra
aziende di tipo simile/differente):
o Approccio della dipendenza dalle risorse (competizione tra differenti):
ƒ Strategie:
x Per le risorse;
x Di potere.
o Approccio del network collaborativo (collaborazione tra differenti);
o Aprroccio dell’ecologia delle popolazioni (competizione tra simili):
ƒ Popolazione di simili, modelli organizzativi differenti, nicchie sfruttabili;
ƒ Principi di:
x Mutazione;
x Selezione;
x Consolidamento.
ƒ Ambiti d’azione generalisti/specialisti.
o Approccio dell’istituzionalismo (collaborazione tra simili):
ƒ Necessità di legittimazione;
ƒ Omogeneità (isomorfismo istituzionali) verso le best-practice;
ƒ Forze:
x Mimetiche;
x Coercitive;
x Normative.
ƒ Tentativi di controllo della sfera ambientale:
x Cambiamento dell’ambiente di riferimento;
x Attività politica e regolamentazioni (lobbying);
x Associazioni di settore;
x Attività illecite.

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Tecnologia e organizzazioni

Tecnologia come azioni/procedure e strumenti/macchinari di cui si avvale un’organizzazione nel suo processo produttivo.
Aziende manifatturiere e studio di Woodward:
ƒ Scala di classificazione basata sulla complessità tecnica del processo manifatturiero (e livelli di management richiesti):
o Gruppo I: produzione unitaria e/o a piccoli lotti:
ƒ Fattore umano, bassa automatizzazione, clienti con necessità specifiche.
o Gruppo II: produzione a grandi lotti e/o di massa:
ƒ Standardizzata e routinaria, clienti privi di necessità particolari, controllo gerarchico, centralizzazione.
o Gruppo III: produzione a processo continuo:
ƒ Automatizzazione completa, management elevato causa complessità tecnologica da gestire.
ƒ Avvento della produzione integrata ed automatizzata (computer-integrated manufacturing o CIM):
o Produzione flessibile;
o Personalizzazione di massa:
ƒ Computer-aided design (CAD);
ƒ Computer-aided manufacturing (CAM);
ƒ Sistemi informativi integrati.
Aziende di servizi:
ƒ Output intangibile;
ƒ Simultaneità tra produzione e consumo o prodotti da rendere disponibili dove il cliente vuole essere servito;
ƒ Interazione diretta tra clienti e dipendenti del nucleo-tecnico (ruoli di confine meno utilizzati);
ƒ Importanza del fattore umano, qualità solo percepibile.
Tecnologia a livello di unità:
ƒ Organizzzioni composte da molte unità, ciascuna con differenti tecnologie, output e obiettivi;
ƒ Modello di Perrow:
o Dimensioni dell’incertezza ambientale:
ƒ Varietà (numero di eccezioni al lavoro = frequenza di eventi inattesi cui far fronte);
ƒ Analizzabilità (possibilità di descrivere il lavoro in passi meccanici e oggettivi).
o Tecnologie da routinarie a non-routinarie, classificabili in:
ƒ Routinarie (bassa varietà, alta analizzabilità);
ƒ Artigianali (bassa varietà, bassa analizzabilità);
ƒ Ingegneristiche (alta varietà, ma anche alta analizzabilità);
ƒ Non-routinarie (alta varietà e scarsa analizzabilità – es: R&S).
ƒ Esistenza di modelli di relazione definiti tra tecnologia di un’unità e sue caratteristiche strutturali ottimali, relativamente a:
o Formalizzazione, centralizzazione, livello di competenza dei dipendenti, span of control.
Interdipendenza del flusso di lavoro tra le unità:
ƒ Interdipendenza come misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per risorse o materiali;
ƒ Classificazione di Thompson:
o Interdipendenza generica (lavoro che non fluisce tra esse – es: struttura divisionale – ):
ƒ Tecnologie di mediazione (unità indipendenti, fornenti prodotti/servizi ai clienti nell’ambiente esterno);
o Interdipendenza sequenziale (output di un’unità input di un’altra):
ƒ Tecnologie sequenziali (stadi di produzione consecutivi, qualche meccansimo orizzontale di coord.);
o Interdipendenza reciproca (es: reparti di un ospedale):
ƒ Tecnologie intensive (varietà di prodotti / servizi forniti ai clienti).
ƒ Ogni organizzazione sperimenta diverse interdipendenze nel tempo (es: ciclo di vita di un prodotto) e nelle sue varie parti.
Impatto della tecnologia sulla progettazione:
ƒ Progettazione della “mansione” (assegnamento di obiettivi e compiti ai dipendenti):
o Semplificazione (ripetitività);
o Arricchimento (restano solo compiti di responsabilità);
o Allargamento (aumenta il numero di compiti per individuo).
ƒ Sistemi socio-tecnici (necessità di ottimizzazione congiunta tra sfruttamento delle risorse materiali e umane).
ƒ Ausilio fornito dall’information technology al management:
o Supporto alla produzione:
ƒ Transaction processing system (TPS), data warehousing e data mining.
o Risorsa di business:
ƒ Management information system (MIS), Executive information system (EIS) e Decision support system (DSS).
o Arma strategica:
ƒ Networking, Enterprise resource planning (ERP), extranet;
ƒ E-commerce (nuove divisioni o vere e proprie spin-off);
ƒ Leadership di costo (efficienza, rifornimenti, coordinamento) o differenziazione (visibilità, plus,…);
ƒ Network dinamici di fornitori (attività chiave nell’organizzazione-hub, anche se piccola).
ƒ Altro (organizzazioni più piccole, decentralizzazione, coordinamento interno ed esterno, professionalità, partecipazione).
Knowledge management: trovare, organizzare e rendere disponibile (anziché tesaurizzare) la conoscenza dell’organizzazione:
ƒ Conoscenza esplicita (data warehousing e data mining, knowledge mapping, manuali e librerie elettronici, networking);
ƒ Conoscenza implicita (dialogo, storie di apprendimento, interviste a posteriori, comunità di pratiche);
ƒ Tecnologia di supporto, ma da sola non sufficiente.

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