Interventi organizzativi e politiche di genere

di Barbara Poggio – Annalisa Murgia e Maura De Bon

Introduzione

Le organizzazioni si sono trovate ad affrontare una serie di questioni, una di queste e legata alle
differenze di genere. Perché si è identificato una sostanziale asimmetria nell’accesso e nei percorsi
di sviluppo professionale di uomini e donne all’interno delle organizzazioni. Fenomeno che in Italia
è ancora più pronunciato che in altri paesi occidentali. Il problema di segregazione e
discriminazione delle donne rappresenta un problema di equità, di costi economici e organizzativi.

Si profila così per le organizzazioni la crescente esigenza di gestire, promuovere e sviluppare

azioni, servizi e politiche del lavoro in grado di riconoscere e valorizzare le differenze e ridurre
l’attuale divario di opportunità.

Genere: insieme di concezioni socialmente acquisite e di pratiche discorsive e relazionali che

tendono a normalizzare la differenza sessuale. (Questa definizione si riferisce al modo di pensare,
attuare e dire che producono e riproducono queste asimmetrie)

Diversi approcci e modelli interpretative per trattare la tematica di genere:

- Modello interpretativo; si basa su una visione individualista e funzionalista della società e delle
organizzazioni. Presupposto di esistenza di un divario femminile (differenze funzionali tra uomini e
donne) che bisogna cercare di colmare.

- Modello interpretativo strutturalista; attenzione sulle differenze strutturali/vincoli socio

strutturali: Enfasi sul modo in cui le strutture del mercato del lavoro e della società più in generale
riducono le opportunità di sviluppo professionale e di carriera delle donne. Questa posizione
promuove le politiche di pari opportunità. Strategie privilegiate “azioni positive” (interventi
mirati al potenziamento degli strumenti di supporto alla cura o alla definizione di quote di posti o
di risorsi destinate a correggere eventuali squilibri nell’accesso a posizioni di lavoro o a ruoli
decisionali.

- Modello di socializzazione primaria nei processi di costruzione identitaria e sul conseguente

sviluppo di differenti tratti di personalità e stili di comportamento. La proposta d’intervento è
orientata alla valorizzazione della diversità e riconoscere i contributi dalle donne alle aziende.

- Modello culturale, di focalizza al interno delle organizzazioni. Modelli di cittadinanza di genere,

culture organizzative e sugli elementi simbolici dei luoghi di lavoro. Il cambiamento punta sulla
decostruzione e sovvertire le pratiche egemoniche, proponendo visione alternative.

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 Ricerca:

1) Strumenti e processi di analisi e misurazione

Le ORG. sono tra di loro diverse e le pratiche lavorative così anche i modelli di gestione si basano
su diverse culture di genere.

Le organizzazioni sono diverse tra loro e risultano caratterizzate da pratiche lavorative e modelli
gestionali che si richiamano a differenti culture di genere.
Importante un analisi del contesto: mettere in luce pratiche e modelli culturali dominanti, bisogni
dell'organizzazione e degli attori, elementi di criticità e possibili risorse per il suo superamento.
-Ricerca azione: continua interazione tra i ricercatori e i diversi attori organizzativi.

1.1 Analizzare le organizzazioni in un ottica di genere

Per rilevare il grado di consapevolezza che hanno le organizzazioni rispetto alle differenze di
genere e le situazione critiche, valorizzare le buone pratiche e identificare aree d’intervento.
Strumenti:

-Banche dati delle org. Generalmente raccolti dalla stessa organizzazione per motivi
amministrative-contabile. Tra le principali inf. Sono: dati anagrafici, situazione professionale e
contrattuale, rapporto vita lavorativa e personale, percorsi di carriera, partecipazione ad attività
formative.

-Strumenti di ricerca
Questionario: domande standardizzate, finalità descrittive o esplicative. Può servire a considerare
le caratteristiche strutturali dei dipendenti, rilevare bisogni, conciliazione e sviluppo professionale.
Intervista Raccoglie informazione e interpretazioni.

Strutturata
Semistrutturata
Non strutturata o libera (intervista narrativa: stimolo aperto finalizzato a generare storie)
Osservazione Finalizzata alla registrazione, analisi e all’interpretazione dei comportamenti.
Osservazione strutturata: schema prestabilito e sistematico di rilevazione.
Osservazione partecipante: immersione nel campo, attenzione su dimensioni diverse (shadowing,
seguire in modo costante/senso che gli individui attribuiscono alle pratiche)
Focus group: Finalità esplorative o valutative

L’analisi della documentazione:varietà di materiale documentali.

L’opportunità d’uso e triangolazione La scelta dello strumento dipende da diversi fattori

principalmente dell'obiettivo, risorse, atteggiamento, clima organizzativo, tempi...

L’intreccio virtuoso di ricerca e sperimentazione

ricerca azione: si sviluppa attraverso un’analisi sistemica di un contesto specifico, finalizzata al
cambiamento concreto del modello organizzativo e implica azioni di formazione e
sperimentazione negoziate con la stessa organizzazione e con i suoi rappresentanti.
Azioni che:
interagiscono su fenomeni complessi e situati; richiede sinergia tra teoria, metodologia e pratica.
Abbiano un ampio consenso organizzativo
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Agiscano su equilibri consolidati che per essere cambiati hanno bisogno di gradualità.

1.2. Certificare l’attenzione al genere

Responsabilità sociale di impresa; due accezioni: corporate social responsability (obbligo)
corporate social responsiveness (capacità dell’impresa) Portano al miglioramento del clima
organizzativo e al rafforzamento dell’immagine dell’azienda
Bilancio sociale: strumento la rendicontazione sociale (contabilità e classificazione delle
performance sociali attraverso indicatori significativi)
Criteri per valutare il grado di responsabilità sociale relative a politiche di genere: pari opportunità
e politiche family friendly.
La verifica di questi obiettivi sono fatti attraverso percorsi di auditing (processi di valutazione
sistematica e certificazione delle politiche di gestione del personale, basati sull’individuazione di
obiettivi misurabili e indicatori concreti e sull’identificazione di strategie calibrate in base alle
specificità delle imprese)
Gender auditing (pratica di rendicontazione sociale che prevede integrare una prospettiva di
genere nella lettura dei documenti delle politiche pubbliche per misurare l’impatto che possano
avere sulla condizione economica e sociale della popolazione femminile e maschile.
Gender budgeting: analisi e composizione del bilancio degli enti pubblici e il suo impatto.
Esperienza italiana nel applicare processi di gender auditing, progetto “Bollino Rosa” SONO stesse
opportunità, nuove opportunità. 2007 promosso dal Ministero del Lavoro come certificazione
della qualità. La certificazione come unico incentivo non è sufficiente per generare cambiamenti.

Indicatori di genere
Misure sintetiche, esempi di indicatori:
Tasso di femminilizzazione: quota donne sul totale dei dipendenti o su 100 uomini.
Indice di segregazione di genere: in base posizione e livello. Quota lavoratori che devono cambiare
posizione per eliminare la segregazione.
Differenziale retributivo di genere: differenza salario
Tasso di occupazione femminile full-time e part-time

Indici di genere
Più conosciuti: Genere-related Development Index; misura pari opportunità in relazione alle
aspettative di vita, istruzione e accesso alle risorse.
Gender empowerment Measure; livello di partecipazione alla vita economica e politica.
Gender Equality Index (U.E.) (indicatori: occupazione, denaro, potere decisionale, formazione,
tempo figli/libero

1.3. Misurare la convenienza: i costi di non parità

Per contrastare l’idea che la donna sia un rischio economico nell’impresa. Fattori appetibili delle
donne per l’organizzazione; maggiore qualità nei titoli. La sottoutilizzazione delle capacità
femminili implica uno spreco di risorse e un costo sociale e aziendale elevato. Modelli economici in
grado di stimare i costi generati da assetti organizzativi asimmetrici rispetto al genere. VEDERE
Equal GELSO pag. 24)

Processi organizzativi:

2) L’ottica di genere per la qualità dei processi organizzativi

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Ipotesi: se si è consapevoli delle difficoltà organizzative che la gestione di alcune problematiche
comporta per i management e si individuano processi e istrumenti adeguati rispetto alla specificità
organizzativa del settore e dell’impresa, è più facile governare la complessità e trovare soluzioni
adeguate al superamento e alla gestione dei fattori di crisi, con ricadute positive sia per le
organizzazioni sia per i lavoratori
L’obiettivo delle risorse umane e la valorizzazione del capitale umano nell’organizzazione

2.1. Gestire le carriere nelle organizzazioni

Possibili interventi per un maggiore equilibrio tra uomini e donne e per una cultura di genere non
discriminatoria.
La segregazione di genere conduce alle diseguaglianze per esempio nelle opportunità di carriera.
-Selezione e valutazione del personale Strumenti di valutazione di entrata e in itinere (sistema de
premiaciòn)
Si deve lavorare su processi decisionali
Formazione dei reclutatori
Revisione delle pratiche di reclutamento; standardizzazione e la formalizzazione delle procedure.
L’ufficialità e pubblicità dei processi di selezione e reclutamento
Composizione delle commissioni valutatrici; preferibile l’impiego di gruppi.
-I processi di progressione delle carriere
Alcuni ostacoli nella carriera delle donne
Gestione del tempo come dimensione simbolica del potere e presenza fisica sul luogo di lavoro.
Aspettativa aziendale di disponibilità e senza interruzioni, questi due aspetti sono criteri noti nella
valutazione e avanzamento professionale.

Meccanismi opachi delle organizzazioni. Tendenza alla omologazione e la riproduzione

omosociale, facilitando l’ingresso e l’avanzamento di altri uomini. Per affrontare questa
problematica le organizzazioni possono utilizare metodi di gestione e di valutazioni basati su criteri
trasparenti, chiari ed espliciti (comunicazione). Creare piani che ridefiniscano il superamento di
una visione di carriera stereotipata. É opportuno che offrano percorsi di sviluppo alternativi e
servizi di sostegno a tutto il personale.
Pianificazione delle interruzioni di carriera; possibilità di interrompere per motivi familiari e
programmare il rientro. Queste azioni devono coinvolgere tutti i livelli del management e le
associazioni e istituzioni professionali, sostenuta anche da altre misure strutturali: congedo
parentale, forme di lavoro flessibile, formazione, contatto con la azienda nel periodo di assenza,
ecc.

-Le carriere atipiche

Crescita di forme di impiego atipico che caratterizzano il MdL e al suo interno cresce sempre di più
il divario tra fasce forti e fasce deboli.
Fasce forti = appartengono soggetti giovani con elevata formazione e che possono fruire di reti
sociali più stabili e appoggio familiare;
fasce deboli = privi di credenziali sociali e che fanno fatica a restare sul mercato o rientrarvi dopo
lunghi periodi di assenza; caratteristica tipica femminile e largamente sovrarappresentata da lavori
atipici.
Negli ultimi 30 anni incremento del lavoro femminile in tutti i paesi europei, che non ha infatti
contribuito al cambiamento delle modalità di permanenza sul MdL flessibile, caratterizzato ancora
da specificità di genere. In Italia maggiore divario tra genere rispetto ad altri paesi.
Per gli uomini l’ingresso nel MdL avviene a mezzo di contratti atipici per poi accedere a
occupazioni garantite o come opportunità di autonomia professionale, qsto non vale per le donne,
in quanto qsta caratteristica per loro vale come caratteristica costante del ciclo di vita = esclusione
permanente dalle garanzie.

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I rapporti di lavoro atipici – precari e instabili economicamente – rinforzano l’asimmetria della
divisione del lavoro domestico e la dipendenza dal proprio partner o dallo Stato; contrariamente
alle politiche di pari opportunità dell’E.U.
Nelle tematiche di conciliazione e nelle politiche di pari opportunità non sono state in alcun modo
messe a fuoco le riforme del MdL del 2003, né dal Governo e dal legislatore e neppure dagli stessi
sindacati.
“Tetto di cristallo” = percorsi frammentati e discontinui x le donne che le tiene lontane da
posizioni dirigenziali.
Non solo il legislatore, ma anche le aziende ricoprono un ruolo importante nelle contrattazioni
sindacali.
Sempre più utilizzo di contratti atipici come p.es. contatti a progetto o Co.Co.Co.
Diritti e tutele che si dovrebbero allargare nel settore d’impiego pubblico e privato (in parte già
previste dalla normativa) sono:
- ampia autonomia di tempi, orari e modalità di esecuzione
- possibilità di svolgere la propria attività anche presso terzi
- compenso garantito ogni mese
- rimborso dispese di viaggio, vito e alloggio – trasferte preventivamente autorizzate
- accesso a corsi di aggiornamento
- maggiore sicurezza sul posto di lavoro
- diritto di partecipare alle assemblee sindacali
- tutela di infortunio, malattia, maternità, gravi motivi personali e congedi parentali.
Per specifici interventi organizzativi rivolti a lavoratori atipici si è fatto uso dei VOUCHER, rispetto
ad attività di formazione e di orientamento.

2.2. Flessibilità oraria

Tutte le forme innovative che rendono possibile una programmazione e gestione maggiormente
indipendente del lavoro a livello individuale o all’interno di piccoli gruppi o isole di lavoro.
Prevedono la durata dell’orario lavorativo la collocazione (giornata, settimana o periodo) la
prevedibilità e il diritto di assentarsi per contingenze.

-Il part-time In Italia e con un tasso inferiore, la maggioranza donne, settori impiegatizi medio-
bassi. Questa persona spesso è marginalizzata e opta per la autoesclusione dei colleghi e delle
opportunità di carriera. Si dovrebbe adottare altre modalità che consentano la distribuzione del
lavoro in giornata e nella settimana in modo flessibile, non legati al genere.

-Flessibilità del orario giornaliero, questa pratica produce maggiore efficienza per la azienda, si
ain incremento della produttività, sia nel calo dell’assenteismo e dei livelli di turn-over. LA
contratazione aziendale regola le fase di flessibilità oraria e le fasce in cui è obbligatoria la
presenza, e anche il ricupero delle ore. La autogestione del lavoro e un altra modalità che si adatta
a la profesionalità non vincolata alla presenza fisica.

-La flessibilità sulla base annua e i sistemi di banca ore, per esempio variare il numero di ore di
lavoro in base a periodi dell’anno, fissando massimali e minimali settimanali. Modelli organizzativi,
flexi-time, orari multiperiodali e di monte ore annuo.
Banca delle ore, consiste nel recupero annuo degli straordinari, attraverso una sorta di
accreditamento individuale delle ore lavorate in esubero, prevede il recupero sotto forma di
tempo libero.

-Rimodulazione dei turni e il lavoro a isole, lavoro a turni e autogestione dei turni e delle
sostituzioni all’interno di piccoli gruppi (molto eterogenei al suo interno per favorire la
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conciliazione dei turni), restando invariata la copertura globale del servizio. Questa modalità e piu
usata dal settore industriale e di servizi o distribuzione commerciale.

- Il telelavoro o lavoro a distanza in base al luogo: domiciliare, centro satellite, mobile, basato
sulla remotizzazione o solo in rete. In base al tempo: saltuarie tra presenza fisica e telelavoro, dal
telelavoro dipendente al free lance. Vantaggi: maggiore flessibilità spaziale e temporale, riduzione
di spostamenti. Svantaggi: costi per attrezzarsi, rischi di minore tutela della salute e dei diritti
sindacali, isolamento professionale. Consiglia forma mista di lavoro non solo telelavoro.

2.3. Gli strumenti a favore della conciliazione

- Le aspettative e i permessi, possono essere retribuiti o non.

-I congedi parentali, obbligatorie e facoltative. 5 mesi obbligatorie per maternità, quello di

paternità e solo previsto in alternativa. In Italia il congedo di paternità resta a discrezione della
azienda.
-Le azioni di buon rientro attività di supporto e di aggiornamento al rientro da un periodo di
congedo e la garanzia del diritto di mantenimento di posizione e qualifica professionale, a queste
attività e riservato per legge il 20% delle risorse finanziarie.

-Indennità e benefit misure che stabiliscono integrazioni salariali, prestiti e anticipazioni o benefici
non legati alla prestazione lavorativa.

Servizi e politiche:

3) Serv. Aziendali e politiche integrate sul territorio

Servizi volti a favorire una partecipazione equilibrata di donne e uomini al mercato del lavoro e alla
vita personale e famigliare.

3.1. I servizi aziendali

Servizi che puo offrire l’azienda ai suoi dipendenti. Pensando ad un cambiamento atraverso
l’abandono di un modello di “gestione delle emergenze”
-Gli sportelli aziendali informativi, spazio di competenza sulle tematiche di conciliazione
familiare, sulla legislazione di pari opportunità e sulle indicazioni rispetto all’utilizzo dei servizi
disponibili. Sono creati per facilitare la comunicazione tra azienda e personale. Nati per rispondere
al problema di abbandono del lavoro in seguito alla maternità.

- Servizi all’infanzia asili nido aziendali o interaziendali, i servizi estivi, i centri di custodia oraria, i
servizi di doposcuola o animazione. Questo servizio non sempre viene erogato dalla azienda può
darsi anche attraverso convenzioni con strutture esterne, o sostenuti con contributi economici, es.
utilizzo di voucher. Altri servizi sono quelli che intervengono a sostegno di emergenze ed eventi
saltuari o che supportano genitori-lavoratori nella gestione dei figli in età scolastica)

-Altri servizi di assistenza ai familiari riguarda la presenza di familiari non autosufficienti. Servizi
ad hoc; aiuto e assistenza domiciliare, sanitaria e sociale, centri diurni, strutture residenziali,
servizi di consulenza psicologica e medica. Questi possono essere attivati dalle aziende,
affidamento a terzi o per convenzione con enti esterni. Il passaggio dall’autonomia alla non
autosufficienza negli anziani e rapida e d'improvviso.
-I servizi aziendali di prossimità prestazioni fornite relative ad attività domestiche e di cura.
Questo servizio consente alla azienda di accedere a facilitazioni e sgravi fiscali.

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3.2. Le politiche integrate sul territorio
Una gestione efficace delle carriere lavorative e delle prospettive di conciliazione implica il
coinvolgimenti di una pluralità di attori: individui, parti sociali (imprese e sindacati), città e il
territorio (servizi al pubblico dal privato e dai non profit)

-Sportelli di orientamenti sui servizi di conciliazione consulenze gratuite, servizi come guida ai
diritti e ai doveri di ogni lavoratrice. Maggiore diffusione nella regione della Lombardia, Emilia
Romagna, Piemonte e Toscana, dove gli sportelli si sono organizzate in forma di rete.

-Servizi alla persona Gli enti territoriali dovrebbero intervenire con strategie di rete. es. educatrice
familiare che si occupa di un massimo di tre bambini nel domicilio di una delle famiglie.

- I servizi di prossimità sul territorio Gli interventi si sono focalizzati in due aspetti, cura
dell’infanzia e l’assistenza agli anziani. Hanno concorso all’aumento di servizi, consegna della
spesa, servizi di lavaggio e stiratura, pulizia domestica, ecc.

- L’armonizzazione dei tempi e degli spazi di un territorio Politiche temporali urbane in Italia
hanno iniziato negli anni 90, affidamento ai sindaci di coordinare gli orari di apertura dei servizi
pubblici ed esercizi commerciali con le esigenze dei cittadini.
Legge 53/2000 prevede che i comuni con popolazione superiore a 30000 abitanti debbano dotarsi
di Uffici Tempi e formulare piani territoriali dei tempo e degli orari. La legge si propone di:
conciliazione dei tempi di vita e di lavoro, migliorare i sistemi di mobilità, riorganizzare i sistemi
degli orari tramite innovazioni tecnologiche per coniugare obbiettivi di sviluppo socioeconomico e
di integrazione sociale.

- Le banche del tempo, sistema di scambio nel quale gruppi di persone chiedono e offrono
reciprocamente dei servizi. Un ora prestata vale sempre e soltanto un ora, indipendentemente dal
tipo di servizio offerto.
Il principio di fondo e che ogni persona e in grado di offrire qualcosa di utile agli altri, siano
competenze professionali o afferenti all’area degli interessi.
In Italia opera l’Osservatorio nazionale sulle banche del tempo creato nel 1995, promuove la
diffusione nel territorio attività di informazione, censimento e sostegno alle banche esistenti. È un
modo per valorizzare capacità spesso disconosciute, favorendo la crescita dell’autostima;
promuovere l’incontro e lo scambio tra persone di diverse origini e culture, favorire i rapporti tra
le generazioni, allargare le relazioni fiduciari al di là degli ambiti familiari, ricreando nuovi rapporti
di buon vicinato, aiutare a evitare situazioni di solitudine e contrastare i meccanismi di esclusione
di fasce di popolazione in situazione di difficoltà, incentivare la creazione di capitale sociale, con
ricadute positive per il benessere della collettività.

Formazione e sensibilizzazione:

4)Dal cambiamento individuale al cambiamento culturale

Culture di genere come modi di produrre relazioni di genere che caratterizzano i contesti
organizzativi, tramite credenze, valori, simboli, e modelli di azione.
La varietà delle culture è ampia ed è legata sia alla natura del lavoro, sia alle esigenze
organizzative, sia al tessuto relazionale prodotto dagli individui nelle loro interazioni quotidiane,
sia alla cultura del contesto sociale di riferimento.

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4.1. Fare formazione in un ottica di genere
Si parla di culture di genere all’interno delle organizzazioni e nel tessuto sociale. Le culture di
genere si manifestano nei modi di produrre relazioni di genere che caratterizzano i contesti
organizzativi, tramite credenze, valori, simboli e modelli di azione.
La formazione in un ottica di genere fornisce sia competenze specialistiche e tecniche come
competenze trasversali per ridurre un possibile gap tra uomini e donne. Questi percorsi di
istruzione devono essere accompagnati da un intervento sul ampio contesto organizzativo e
sociale.

Premesse per sviluppare interventi formativi:

bisogna puntare sulla dimensione della riflessività.
rendere esplicita la rilevanza che il cambiamento può portare.
favorire contesti misti e non rivolgersi soltanto alle donne.
-Strategie di empowerment, sono strategie di acquisizione di potere e responsabilità sulla propria
vita. Possono essere di approccio individuale, psico-socio-politico, socio-organizzativo.
Strumenti del empowerment:
Bilancio di competenze è una tecnica di orientamento o di gestione delle carriere al fine di
capitalizzarle e trasferirle in un progetto di sviluppo professionale e formativo. Supporta alle
persone in un processo di autovalutazione, percorso volontario.

Coaching è un processo mediante il quale un esperto cerca di aiutare individui e gruppi di persone
a raggiungere più elevati livelli di performance e qualità di vita.

Mentoring attività formativa tramite un esperto che mette a disposizione le proprie competenze e
conoscenze.
(Mentoring di gruppo) (peermentoring) sostegno reciproco tra persone in posizioni simili
(Crossmentoring) prevede la collaborazione tra più organizzazioni per favorire lo scambio tra
mentor e mentee.

Questi interventi svolgono due funzioni, una strumentale e una psicosociale.

-Laboratori narrativi aiuta a sviluppare itinerari di formazione orientati alla crescita personale e
professionale e a lla costruzione di significati emancipativi, ma anche come strumento di
apprendimento organizzativo. I dipendenti sono invitati a raccontare le proprie esperienze,
stimolati a produrre trame e soluzioni alternative.

-Sviluppo professionale e crescita organizzativa cerca di coniugare l’esigenza di sviluppo

personale e organizzazionale attraverso percorsi di formazione di gruppo. Si offre ai partecipanti
l’opportunità di sviluppare le proprie capacità interpersonali e la propria autoconsapevolezza al
fine di trovare soluzione più adatte, in un processo di apprendimento attraverso, simulazione,
discussioni di gruppo, feedback.

- Le iniziative formative per i manager è opportuno che i manager condividano i presupposti e

obiettivi del cambiamento, e riconoscano il valore delle politiche di genere per adattare i modelli
culturali e di governance delle organizzazione sotto queste esigenze.

-La formazione dei sindacalisti attraverso workshop. Si concentra sul ruolo attivo e propositivo
che il sindacato può assumere sia nella contrattazione sia nel costante monitoraggio delle
condizioni di lavoro. L’intervento può avere come finalità, riflettere sulle pratiche di genere
interne al sindacato.

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-La formazione per i Comitati pari opportunità (organismi presenti all’interno delle ORG.) al fine
di promuovere l’attuazione di principi di uguaglianza e pari opportunità. Il Comitato svolge un
ruolo prevalentemente consultivo.

4.2. Sensibilizzare dentro e fuori le organizzazioni

- Le azioni di sensibilizzazione nelle organizzazioni
Si identificano alcune dimensioni legate alle culture prodotte all’interno, elementi come; simboli,
artefatti, linguaggio, forme di comunicazione, valori dominanti, finalità dichiarate e non.
Strumenti possono essere:
Focus group, realizzazione e diffusione di materiali informativi, organizzazione e
compartecipazione ad attività pubbliche di approfondimento su tematiche di genere, programmi
e-learning.

- Le campagne mediatiche
Strategia per favorire cambiamento delle culture di genere.
Trattasi di una tipologia di azione utilizzata in altri paesi occidentali, in Italia scarsamente diffusa.
Iniziative di comunicazione pubblica, sviluppando nuove forme di consapevolezza per i diversi
attori sociali (uomini e donne, genitori e insegnanti, dipendenti e imprenditori), cercando di
abbattere gli stereotipi e legittimare patiche sociali innovative.
Qste campagne qdo possibile adottano strategie composite utilizzando canali mediatici come la
stampa, i manifesti pubblicitari, la radi e la televisione. Da notare che una campagna mediatica è
onerosa e si necessita di un sostegno economico pubblico.
In Italia troviamo campagne promozionali per incentivare il congedo parentale per i padri, per
rendere più attraente il periodo riconosciuto dalla legge.

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