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Luca Solari

La gestione delle risorse umane

I Natura ed evoluzione della gestione delle risorse umane.

Ogni impresa si occupa della creazione, del mantenimento, della conclusione delle relazioni di
impiego. La relazione di impiego è una relazione sociale, un contratto sociale che si evolve nel
tempo: risente di condizioni diverse e non può essere considerata come scambio in un mercato
perfetto. Se la gestione delle relazioni di impiego è una attività necessaria ad ogni impresa il suo
effettivo svolgimento (esistenza di una funzione specialistica, orientata al lavoratore come risorsa
da ottimizzare [modello di Michigan] o come risorsa da coinvolgere e motivare [modello di
Harvard, Beer]) dipende da fattori diversi, di questi 3 sono determinanti:
1. Il contesto istituzionale di riferimento;
2. I valori etici fatti propri dall’impresa;
3. Il contesto economico, politico e sociale.

Non è possibile dare una definizione unitaria della gestione delle risorse umane, si possono dare
definizioni valide in un ambito specifico:
1. La gestione delle risorse umane è qualsiasi processo, strumento o comportamento che abbia
un impatto sulle persone che sono in una relazione di impiego;
2. La gestione delle risorse umane è tutto quello che in una specifica impresa rientra nella
discrezionalità della funzione che assume questo nome;
3. La gestione delle risorse umane è un programma generale basato sull’idea che il ruolo delle
persone nelle organizzazioni sia più importante di quanto generalmente ritenuto.

I.1 Da dove viene la gestione delle risorse umane?

Possiamo riassumere la storia delle forme di gestione delle transazioni di lavoro in 4 fasi:
1. Dall’inizio dello sviluppo industriale fino al 1900 la forma prevalente è il sub-contracting:
l’imprenditore distribuisce i compiti ad un artigiano che contratta prezzo e tempo di consegna;
2. Dai primi anni del 1800 sorgono poi, soprattutto nelle organizzazioni più grandi, problemi di
controllo gerarchico: viene utilizzata la coercizione violenta ed il licenziamento è effettuato in
modo discrezionale;

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3. Nel periodo tra le due guerre si diffonde la consapevolezza che i meccanismi coercitivi di
controllo non sono sufficienti e iniziano a diffondersi pratiche di controllo attraverso la
razionalizzazione dei processi produttivi (Taylor) e delle relazioni di lavoro. In relazione nasce
una funzione di gestione delle risorse umane specializzata (il rapporto non è più solo con il
“capo”) e vengono diversificati i modelli: nelle aziende manifatturiere vengono raccolti dati sui
lavoratori (tempi e metodi), nelle aziende con contatto con il pubblico viene privilegiata
l’anzianità; nel terziario (es. banche ed assicurazioni) emergono mercati interni del lavoro che
combinano funzioni del personale centralizzate con la formalizzazioni di stipendi e promozioni;
4. L’ultima fase, quella attuale, è caratterizzata dall’emergere dei mercati interni del lavoro.
L’obiettivo è “trovare la persona giusta per il posto giusto” attraverso test e valutazioni
oggettive, garantendo stabilità del posto di lavoro e possibilità di carriera. Il potere si sposta
definitivamente dai capi alle funzioni specializzati nella gestione del personale.

Il quadro italiano, che è comunque caratterizzato da una bassa presenza di imprese con enormi
dimensioni, vede nel corso del 1900 un passaggio graduale dalla amministrazione del personale
(che ha carattere appunto puramente amministrativo) ad una direzione del personale e poi, sulla
scorta delle esperienze di alcune aziende guida (IBM, ENI, Olivetti) alla direzione delle risorse
umane (che segna il passaggio dal ruolo tecnico-specialistico al ruolo strategico).

I.2 La direzione del personale e la gestione delle risorse umane

Legge (1995) propone 4 opzioni di definizione dell’attività di gestione del personale:

Modello normativo Che cosa è nella essenza ideale Selezione, sviluppo, ricompense
dei lavoratori in modo da
garantire la soddisfazione di
questi e gli obiettivi
dell’organizzazione
Modello funzionale Quali funzioni effettivamente Gestione della relazione di
assolve lavoro: negoziazione degli
obiettivi e modalità di gestione.
Modello critico (critical Quali funzioni assolve in una Aiuto alle organizzazioni a
theory) funzione critica raggiungere i propri obiettivi
ottenendo adeguati livelli di
effort dalle persone. (le
preoccupazioni per il benessere
e la soddisfazione dei lavorativi
sono strumentali rispetto a
questa funzione)
Modello comportamentale Quali comportamenti mettono Fornitura di servizi adeguati alle
in essere coloro che ne fanno esigenze della linea
parte manageriale.

Esistono 2 contraddizioni. La principale è la gestione del dualismo controllo/consenso (controllo dei

lavoratori ed ottenimento di cooperazione, motivazione e consenso da parte di questi). In questa
ottica la direzione del personale assume il ruolo di negoziatore del consenso, apparentemente
neutrale ma in realtà schierato con il capitale.

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L’altra contraddizione è legata alla prevalenza di donne all’interno della funzione del personale, ciò
che finisce per caratterizzarla come funzione “femminile” (il concetto non è chiaro, pag. 32 NdR).

Il concetto, infine, di gestione del personale vs gestione delle risorse umane. Vale la definizione di
passaggio da ruolo tecnico-specialistico a ruolo strategico. Un esempio per tutti: si passa dal
concetto di minimizzazione dei costi a quello di utilizzo ottimale del capitale umano.

I.3 Prospettive teoriche e gestione delle risorse umane

Negli sviluppi della gestione delle risorse umane (GRU) manca un quadro teorico di fondo.
Esistono molte teorie di riferimento. Tra queste ricordiamo:

• La teoria generale dei sistemi. .La GRU è un sottosistema del sistema organizzativo, è un
sistema aperto. Le competenze e gli skill dell’ambiente esterno vengono trasformate in
comportamenti che hanno come output la soddisfazione dei lavoratori e la performance.
• La teoria istituzionale. Pone al centro le organizzazioni. La GRU non può essere compresa
senza analizzare a fondo la storia della singola organizzazione. Risente di isomorfismo
(vengono adottate delle pratiche in relazione alla diffusione delle stesse)
• La teoria del capitale umano. La GRU opera sul capitale umano acquisendolo sul mercato o
costruendolo internamente sostenendone i costi.

L’analisi sociologica di una organizzazione può essere definita da una matrice di due dimensioni:
un asse soggettivo-oggettivo, una asse regolazione-cambiamento. Vengono quindi definiti quattro
paradigmi:

Soggettivo Oggettivo
Cambiamento Umanesimo Strutturalismo
Regolazione Interpretativismo Funzionalismo

La letteratura è concentrata sul lato oggettivo (strutturalismo e funzionalismo) con prevalenza del
funzionalismo, che è la prospettiva nella quale viene effettuata l’analisi successiva (cap. 2-6, il 7
invece riapre il discorso).

II La visione struttural-funzionalista: gli approcci

manageriali.

II.1 Il problema di una teoria

In mancanza di un quadro teorico unitario, la maggior parti degli studi sulla GRU è nata nell’ambito
dell’organizzazione di impresa ed ha dato una connotazione normativa-descrittiva. Sono
distinguibili 3 filoni:
• Strategic Human Resource Management (SHRM). .L’attenzione è l’allineamento delle
pratiche di gestione con i risultati aziendali. E’ il filone esaminato nel prosieguo del capitolo;

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• International Human Resource Management (IHRM). L’attenzione è su pratiche e risultati

in contesti comparativi. Nasce per far fronte a problemi pratici delle imprese multinazionali.
Esula dalle finalità di Solari;
• Organizational Behaviour (comportamento organizzativo, OB). Analizza le logiche di
funzionamento e le conseguenze (es. soddisfazione e intenzione a permanere
nell’organizzazione) dei singoli sistemi di GRU (es. selezione, valutazione delle prestazioni,
etc.). C’è una prevalenza del pratico sul teorico e pare eccessivo configurare l’OB come ambito
di sviluppo di una teoria di GRU.

II.2 Lo Strategic Human Resource Management (SHRM)

II.2.1 Il programma “ideologico”
Viene qui definita la legittimazione del SHRM nella gestione delle imprese.
Viene proposto un modello di gestione delle persone basato sul coinvolgimento e sull’allineamento
delle preferenze di lavoratori, manager ed azionisti. Anche se le ricerche empiriche mostrano la
validità del modello vi sono due ostacoli allo sviluppo:
• La diffusione di errate credenze (le persone esercitano sforzi solo se pagate e controllate);
• Il costo del cambiamento organizzativo. Il cambiamento si spinge fino alla creazione di nuove
linee produttive, quindi i costi di cambiamento sono molto elevati.

II.2.2 Il concetto di sistema nella GRU

Viene qui definita quale modalità di aggregazione ha un impatto sui risultati aziendali.
La natura della strategia di impresa determina i modelli di GRU. Tra strategia e GRU sono possibili
tre approcci:
• Approccio universalistico. Gli strumenti di GRU hanno sempre un dato risultato (High
Performance Work Practices);
• Approccio contingente: focus sulla relazione tra la singola organizzazione e le singole pratiche
di GRU;
• Approccio configurazionista: la relazione tra organizzazione e GRU è definita all’interno di
una griglia. Vi è un adattamento orizzontale (tra i singoli componenti della GRU) che uno
verticale (con strategia ed organizzazione).

Per la comparazione di questi approcci vengono identificate sette pratiche gestionali

tradizionalmente considerate strategiche e vengono messe in relazione con le performance. I
risultati empirici supportano la prospettiva universalistica.

(SIamo PARtiti MAle FORse VAle PROvare la CARtina)

(SIcurezza, PARtecipazione, MAnsioni, FORmazione, VAlutazione, PROfit sharing, CARriera
Interna)

II.2.3 La relazione con le performance

Vengono qui definite le diverse visioni di come lo SHRM impatta sui risultati aziendali.
Vi sono una serie di studi empirici tendenti a mettere in relazione i sistemi di GRU con la
performance aziendale. Anche se l’insieme di questi studi non ha ancora dato una indicazione
chiara e definitiva vale la pena di ricordare uno studio di Becker ed Huselid del 1999 in cui su un
campione di 2400 aziende veniva messo sulle ascisse il livello di sofisticazione del sistema di GRU
(le aziende venivano raggruppate per quintili) e sulle ordinate il valore dell’azienda per dipendente.
La curva mostra un andamento in crescita per il primo quintile, poi sostanzialmente stabile per i due

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successivi, ed ancora crescita per gli ultimi due quintili (quindi oltre un certo grado di
sofisticazione).

II.2.4 Quale visione della strategia?

Vengono qui definiti i modelli strategici di riferimento.
Anche se vi sono diversi modelli concettuali di sviluppo della GRU in funzione del vantaggio
competitivo, questi modelli appaiono tutti riconducibili all’approccio della Resource Based View
(RBV). Questo approccio costituisce, in sintesi, un rovesciamento della visione strategica
tradizionale. Nell’approccio tradizionale il management identifica le caratteristiche dell’ambiente
competitivo in cui l’impresa opera, posiziona l’impresa nei confronti dei concorrenti definendo la
sua identità per i clienti, ed a questo punto si ci chiede quali siano le competenze e le capacità
richieste per il posizionamento strategico.
L’approccio RBV invece sposta il focus sull’allineamento tra valori e persone. La radice del
vantaggio competitivo viene identificata nel possesso di risorse rare, difficili da imitare e da
sostituire. Il primo tassello sono principi e valori dai quali si generano le competenze che generano
vantaggio competitivo. Il ruolo della funzione di GRU si ribalta: non si tratta di tenere sotto
controllo il rispetto della strategia ma di “gestire” cultura e valori di impresa.

II.3 Alcuni approfondimenti empirici

Vi sono una serie di approcci teorici e ricerche empiriche sulla funzione di GRU. I risultati non
sempre confortano le ipotesi alla base della ricerca.
• Modelli evolutivi. La performance viene misurata in termini di sopravvivenza dell’impresa ( ci
si rifà alla teoria dell’ecologia delle popolazioni organizzative). Un altro lavoro che richiama le
teorie evolutive sottolinea come le scelte di configurazione del rapporto di lavoro definite alla
fondazione siano resistenti al cambiamento;
• High Performance Work Systems (HPWS). La teoria dei sistemi di gestione ad elevata
produttività ritiene che le pratiche di GRU aumentino la motivazione intrinseca ed il
coinvolgimento volontario aumentando quindi le performance. Non vi è supporto però
dall’analisi empirica.

III I modelli di gestione delle risorse umane (GRU).

III.1 Relazioni industriali e sistemi di GRU

Un modello per la definizione dello stile di gestione delle relazioni di lavoro è ottenuto utilizzando
due dimensioni di classificazione: l’individualismo, ovvero il riconoscimento all’individuo dei suoi
diritti di affermazione e crescita; ed il collettivismo, ovvero il riconoscimento della legittimità di
interessi collettivi di gruppi di lavoratori.
Il grado di intensità con il quale il management si esercita in ciascuna dimensione determina lo stile
di gestione (es. un grado medio di riconoscimento dell’individuo ed uno medio di collettivismo
determinano uno stile definito “paternalismo sofisticato”).

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III.2 La teoria delle relazioni di impiego e i sistemi di GRU

(Per comprendere il modello è necessario fare riferimento ai contratti collettivi di lavoro, i CCNL,
nei quali vendono definiti i livelli retributivi e le mansioni, ma in un modo applicabile ad una
pluralità di ruoli - NdR). La relazione di impiego si basa sui modelli di definizione delle posizioni di
lavoro. Le definizioni vengono poi condivise con i lavoratori e così da un lato si minimizzano i
problemi di classificazione e dall’altro si chiariscono i limiti dell’autorità manageriale.
Per Marsden (1999) è impossibile definire ex-ante tutti i possibili task (=singole attività) da
attribuire ai lavoratori, vengono perciò assunte delle regole di allocazione che sono facili da
comprendere e possono essere adattati in tempi, in luoghi, in contesti diversi. Questo conduce alla
creazione delle categorie di lavoro (in una visione del mercato del lavoro di tipo strutturalista).
Le forme di regolazione variano secondo due condizioni:
• Efficienza. Allineamento delle necessità con le competenze dei lavoratori. Questa dimensione
può assumere due valori: approccio production, ovvero aggregazione basata sulla
complementarietà dei compiti; e approccio training, quando l’aggregazione viene effettuata
sulla complementarietà delle skill dei lavoratori.
• Enforceability. Estensibilità ad un ampio spettro di contesti lavorativi anche in questo caso
sono possibili due valori: orientamento agli input di lavoro, ai task, e orientamento agli output,
alle function/procedure.

Mescolando il tutto si ottengono 4 insiemi di regole di impiego:

Efficienza
Vincoli contrattuali e regole di Production
Training (aggregazione
impiego (Marsden 1999) (aggregazione per
per complementarietà
complementarietà dei
delle skill)
compiti)
Task centered
Job Territory/Tools of
(orientamento agli Work Post
Trade
input di lavoro)
Enforceability Function/Procedure
centered
Competence Rank Qualification
(orientamento agli
output)

• Work Post. L’aggregazione avviene per complementarietà dei compiti e si orienta agli input di
lavoro. Un insieme di compiti complementari viene assegnato ad un responsabile della loro
esecuzione. C’è il rischio di perdita di flessibilità anche se c’è meno bisogno di regolazione (la
regolazione avviene già in definizione)
• Job territory/Tool of trade. L’aggregazione avviene per complementarietà delle skill e si
orienta agli input di lavoro. Viene quindi definito un “territorio” nel quale il lavoratore è
responsabile. Nel mondo del lavoro inglese la definizione delle aree viene effettuata sulla base
degli strumenti utilizzata. C’è bisogno di sostenere lo sviluppo delle skill.
• Competence rank. L’aggregazione avviene per complementarietà dei compiti e si orienta al
risultato. Le competenze sono associate all’anzianità di lavoro. Si favorisce lo sviluppo di team
e lavoro di gruppo. Si richiede accettazione della classificazione e cooperazione tra i lavoratori.

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• Qualification. (è questo il sistema dei nostri CCNL? NdR) I task vengono distribuiti sulla base
di qualificazioni riconosciute. Questo sistema dà notevole flessibilità per lo svilgimento di task
che non rientrano nelle competenze chiave di una skill.

III.3 I mercati interni del lavoro

Il concetto di mercato interno del lavoro applicato alla GRU significa far combinare la massa dei
dipendenti con le posizioni che sorgono all’interno dell’azienda e che è necessario che siano
ricoperte (sarà questo? NdR).

III.4 I modelli di GRU

• Modello di Michigan. Vengono individuate alcune pratiche per massimizzare l’estrazione di
valore dalle persone: selezione delle persone più adatte; orientamento alla performance
attraverso sistemi di obiettivi; valutazione delle prestazioni, etc.
• Modello di Harvard. Secondo Beer ed altri (1985) la GRU è un sistema aperto che interagisce
con fattori interni ed esterni all’organizzazione e con gli interessi degli stakeholder. La GRU
agisce attraverso l’influenza dei lavoratori, la gestione dei flussi (in-out ed across), sistemi di
ricompensa e sistemi di lavoro. I risultati sono determinati dalle quattro C: Commitment,
Competenza, Costi, Coerenza (=capacità dell’impresa di comporre le ambiguità ed i conflitti).
• Modello di Pfeffer. Gli High Performance Work Systems. Si tratta di un modello che include
pratiche innovative in relazione a selezione, formazione, carriera interna, mansioni, etc. Il limite
è l’applicabilità in imprese di dimensioni medio-grandi. Alcune politiche applicate da imprese
di successo: salari superiori alla media, piani di possesso delle azioni, condivisione delle
informazioni, prospettiva di lungo periodo.
• Modello di Schuler e Jackson, Modello di Sonnenfeld (fortezze club accademie e team di
baseball); Modelli ad elevato commitment; Modello delle competenze; Modello del talento;
Modello evoluzionista; Modelli di ruolo.

IV La GRU in una visione sistemica.

Questo capitolo è incentrato sull’approccio di Harvard (Beer et al., 1985 – Vedi III.4) che, nella
descrizione del funzionamento della GRU si basa sulla teoria dei sistemi. Un sistema è un insieme
di parti tra loro collegate in una struttura complessiva per la quale sono riconoscibili degli input
(condizioni di ingresso) e degli output (condizioni di uscita).
Definire un modello di gestione delle risorse umane come un sistema aperto significa individuare le
relazioni tra i componenti del sistema e le relazioni tra sistema ed ambiente esterno. Associando a
questo una visione funzionalista (vedi I.3) si ottiene la rilevanza dell’interazione tra politiche e
pratiche di GRU e elementi quali:
• Fattori di contesto (vedi IV.1);
• Obiettivi/performance dei sistemi (Vedi IV.2)
• Processi intercorrenti (vedi Contratto psicologico IV.3).

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IV.1 Il contesto
I fattori di contesto che influenzano la GRU possono essere suddivisi in fattori interni ed esterni.

Fattori di contesto interni

• Tecnologia. Imprese con tecnologie tradizionali investono di meno in GRU, quelle con
tecnologie avanzate utilizzano di più la valutazione delle performance. La tecnologia opera
direttamente sui modelli di organizzazione del lavoro e indirettamente sulla natura delle
conoscenze richieste ai lavoratori.
• Struttura. I sistemi si sviluppano lungo le linee della divisione del lavoro. L’adozione di
strutture di team richiede la modifica dei sistemi di GRU.
• Dimensioni. Sono tradizionalmente misurate in termini di numero di addetti. Nelle imprese con
maggior dimensioni si riscontrano retribuzioni più elevate, benefit e possibilità di carriera, ma
mano autonomia a causa del maggior numero di procedure formali.
• Ciclo di vita. Nelle fasi iniziali è dominante il reclutamento. Nelle imprese mature vi è la
creazione di mercati interni del lavoro.
• Strategia. Le strategie innovative richiedono politiche di continuità e sicurezza, le strategie
competitive (leadership di costo, differenziazione e focalizzazione) hanno impatto sulle
politiche di gestione, le strategie di qualità sono associate a strutture retributive più egualitarie.

Fattori di contesto esterni

• Nazione, istituzioni e cultura. Esiste una relazione tra modelli di GRU e modello di
regolazione delle relazioni di lavoro in un ambito di riferimento (che classicamente può essere
rappresentato da uno Stato). Es. politiche di supporto al child care, e leggi civili e religiose.
• Sindacalizzazione. Studi empirici mostrano come la presenza del sindacato abbia fatto
aumentare le retribuzioni. Anche le aziende non sindacalizzate sono spinte a concedere alcuni
miglioramenti.
• Mercato del lavoro. Le strategie di reclutamento variano al variare del tasso di disoccupazione.
Altri fattori che influenzano la GRU: segmentazione, dimensione, composizione, livello di
regolazione formale ed istituzionale.
• Settore di appartenenza (Mercato di sbocco). Vi sono differenziazioni nei modelli di GRU
legati alla natura del processo produttivo (industria vs. servizi) e della struttura di governance
(pubblico vs. privato).

IV.2 Gli obiettivi e le performance

Il problema è come valutare la gestione delle risorse umane. In una visione funzionalista la GRU si
deve porre degli obiettivi a livello di impresa ed a livello di individuo.
L’obiettivo centrale a livello di impresa è la performance economico-finanziaria, vi sono tuttavia
diversi altri indicatori (vedi. anche balanced scorecard pag. 96). La pratica aziendale ha sviluppato
degli indicatori di sintesi, tra di essi due indicatori hanno particolare rilievo:
• Tasso di turnover. Ovvero somma di entrati ed usciti sul totale dell’organico. La valutazione
richiede un confronto (temporale, con i concorrenti diretti, con le categorie, con le aree

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aziendali). Il turnover è in parte fisiologico ma genera costi per l’impresa (interruzione del
rapporto di lavoro, reclutamento, inserimento);
• Indicatori di produttività. Costo medio del personale, fatturato per addetto, produttività per
ora lavorata.
A livello di individuo la GRU si occupa della creazione e della manutenzione della relazione tra
lavoratore ed impresa. Questa relazione è incorporata nel contratto psicologico (vedi IV.3) ma
anche in una serie di altri obiettivi.
• Competenze. La competenza è una capacità comportamentale basata su skill. L’insieme delle
competenze costituisce un patrimonio per l’apprendimento collettivo.
• Motivazione. Movimento verso l’azione = motivazione. La motivazione influenza l’utilizzo
delle conoscenze ed anche l’apprendimento di nuove.
• Coinvolgimento (committment). L’importanza del coinvolgimento è nelle sue conseguenze:
desiderio di permanere nell’organizzazione, condivisione degli obiettivi.
• Identificazione. La teoria dell’identità sociale prevede che in determinate situazioni le persone
si percepiscono come individui indipendenti, ma vi sono dei contesti sociali in cui le persone
pensano a se stesse come appartenenti a gruppi sociali. In una impresa l’identificazione
rappresenta un antecedente di comportamenti considerati positivi (es. aumento del
coinvolgimento).
• Equità (giustizia). L’equità è una determinante del clima dell’organizzazione. (altre sono la
natura delle relazioni tra i lavoratori e il significato del prodotto). Interessante la conseguenza
diretta sul rapporto con i clienti: un lavoratore che vede l’azienda comportarsi in modo non
corretto con i clienti tende ridurre il suo coinvolgimento. Operativamente i punti più importanti
sono: onorare il contratto psicologico; formare i manager sui principi di giustizia; condividere
tutte le informazioni possibili con i lavoratori per quanto riguarda i principi di giustizia.
• Intent to leave. E’ la misurazione delle intenzioni del singolo lavoratore rispetto alla
permanenza nell’organizzazione.
• Emozioni. Le emozioni attengono al benessere della persona e come tali non dovrebbero essere
incluse nell’ambito di azione della GRU. Alcuni autori mettono però in relazione le emozioni
con il comportamento e le performance delle persone nelle organizzazioni.

IV.3 Il contratto psicologico

Il contratto psicologico è un accordo che nasce (a livello individuale) nella mente del dipendente e
riguarda le aspettative reciproche nella relazione tra impresa ed individuo. Sono presenti gli
elementi del contratto:
• Soggetti. Il dipendente e l’organizzazione (personificata nei soggetti che si trovano in posizione
di comunicare futuri impegni).
• Promessa Possono essere comunicate direttamente (attraverso parole) o solo percepite
(tramesse tramite azioni) es. desumendole da comportamenti passati dell’impresa o da
comunicazioni. (es. “noi valutiamo la lealtà”)
• Ricompensa E’ il riconoscimento che il soggetto si aspetta in cambio del contributo fornito.
Può essere di due tipi: transazionale, basato su aspetti economici, e relazionale, basato su aspetti
sociali.
• Accettazione. E’ l’accordo sui termini contrattuali (per quanto ci possa essere accordo su una
cosa che è solo nella testa di qualcuno!). Si ha accordo quando le parti coinvolte hanno le
medesime credenze circa gli obblighi reciproci.

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In sostanza il contratto psicologico viene sviluppato perché dà la sensazione di essere protagonisti

del proprio destino (e diminuisce l’incertezza) e l’impresa ha vantaggio nell’onorarlo perché riduce
la necessità di supervisione.

V Le pratiche di GRU: i sistemi di flusso

Le pratiche di GRU possono essere divise in due famiglie:

• Sistemi di flusso. Sono quelli che movimentano le persone: pianificazione (V.1), selezione e
reclutamento (V.2), carriera e valutazione (V.3), sviluppo e formazione (V.4).
• Sistemi di compensation. Che determinano le ricompense economiche.

V.1 Pianificazione
La pianificazione del personale si è evoluta in relazione a contesti stabili e di crescita in cui era
necessario anticipare la natura di domanda ed offerta di lavoro e sviluppare piani per riconciliarle.
Per le tecniche di supporto sono possibili due approcci alternativi: considerare la struttura
organizzativa come un dato e le posizioni come slot da occupare. Oppure modellare la struttura
organizzativa sui livelli di maturazione professionale delle persone che ne fanno parte e coprire le
posizioni sulla base di flussi interni ed esterni.
Le politiche di gestione del flusso del personale possono essere scomposte in tre componenti:
1. Flussi in ingresso. Nel ricordare l’imnportanza della definizione del contratto psicologico sin
dalle prime fasi della costituzione di un rapporto di lavoro, si rimanda a V.2.
2. Mobilità interna. Assegnazione dei ruoli, trasferimenti, promozioni e rimozioni. Questi
processi hanno una importanza critica per le percezioni di equità interna al sistema.
Classicamente i criteri di mobilità interna dovrebbero essere ricondotti alla valutazione delle
performance e dei comportamenti.
3. Flussi in uscita. La gestione dei flussi in uscita è considerata fisiologica (legata ad es. al
pensionamento) o patologica (ristrutturazione o problematiche individuali), è tuttavia importante
perché ha impatto sulle percezioni dei lavoratori e soprattutto consente di operare sulla natura
degli organici. In questo ambito il problema è il bilanciamento tra le esigenze dell’impresa e le
esigenze di sicurezza. Sono possibili tre strategie: sistemi di impiego a vita (alla giapponese);
sistemi up-or-out (o cresci o vai) ; sistemi in-and-out (grande mobilità).

V.2 Selezione e reclutamento

Il reclutamento comprende una serie di attività svolte per identificare ed attrarre potenziali
dipendenti. Include diversi sottoprocessi denominati ricerca, screening, selezione, inserimento. La
gestione dei processi di entrata del personale nell’impresa ha impatti economici (influenza sul costo
del lavoro), tecnici (introduzione di skill e competenze) e sociale (clima organizzativo).

V.2.1. Obiettivi. La valutazione della performance della GRU legata al reclutamento può essere di
medio-lungo periodo (=qualità del rapporto tra persona ed organizzazione), di breve (es. costo e
velocità del reclutamento) e di processo (rapporto tra posizioni offerte e posizioni accettate).

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V.2.2. Strategia. In tema di strategia l’approccio più utilizzato è quello psicometrico: viene definito
un profilo e viene identificata la persona che meglio si sovrappone a quei requisiti. Tuttavia basarsi
sulle caratteristiche di una posizione definita in un certo tempo, in un contesto di innovazione e
globalizzazione, può non essere efficace. L’approccio alternativo è la creazione di un rapporto
negoziato tra il candidato e l’organizzazione. In questo caso se l’esito è positivo vi è anche u
contratto psicologico ben compreso e chiaro a entrambi i contraenti.
V.2.3. Attività di reclutamento. Le attività di reclutamento coinvolgono una sequenza di azioni e
fasi sistematiche:
• Analisi dei requisiti. In molti casi le caratteristiche di una posizione vacante sono individuate
assumendo come dato le caratteristiche della persona che ricopriva ocn successo in precedenza
la posizione. Un approccio più sistematico richiede la revisione dei requisiti. Va analizzata la
posizione. Le caratteristiche psicosociali sono riassumibili su un Seven Poin Plan (aspetto
fisico, risultati passati, intelligenza generale, attitudini speciali, interessi, disposizione,
circostanze specifiche).
• Ricerca. Definito il profilo, bisogna assicurarsi che l’informazione raggiunga il maggior
numero di potenziali candidati interessati. La prima possibilità è una ricerca interna o esterna
all’impresa. La ricerca interna si avvale del canale del Job posting (comunicazione ai dipendenti
delle posizioni libere. Si verifica sono in imprese di grandi dimensioni). In generale i canali
sono suddivisi tra informali (passaparola) preferiti per il costo ma anche per la “scrematura”
preventiva (maggiori informazioni su impresa e posizione) e formali (società di selezione).
• Selezione. E’ preceduta da una fase preliminare di screening in cui viene tipicamente esaminato
il curriculum. L’obiettivo è il controllo dei requisiti e la riduzione del numero dei candidati. Una
successiva riduzione viene effettuata sulla base di thumb rules. I metodi di selezione sono vari,
un ruolo cardine è giocato dall’intervista. Studi empirici mostrano come vi sia bassa coerenza
di diversi selezionatori sugli stessi candidati. Ciò che porta alla necessità di una strutturazione
delle interviste (es. interviste situazionali, in cui si chiede come ci si comporterebbe in una
situazione data; interviste in cui vengono richiesti i comportamenti passati attuati in relazione ai
temi critici della posizione) anche se non si può andare oltre un dato livello di strutturazione.
Nei processi di selezione vengono poi utilizzati i test psicologici, suddivisibili nelle due
famiglie di test di personalità (modello delle Big Five: energia, amicalità, coscienziosità,
stabilità emotiva, apertura mentale) e test di abilità cognitive che misurano l’intelligenza
emotiva (o fattore “g”). I test psicologici sono molto intrusivi ed in alcuni casi danno risultati
sistematicamente distorti (es. a danno di specifiche etnie). Una modalità di selezione più
sofisticata è costituita dagli assessment center che utilizzano diversi strumenti di selezione su
un arco temporale prolungato per consentire a valutatori differenti di esprimere un giudizio su
un numero ampio di candidati. Oltre a interviste e test vengono anche effettuate simulazioni
(decisioni di gruppo, simulazioni a ruoli fissi, simulazione a ruoli variabili, etc.).
• Variabili di processo. Se il ruolo principale è costituito dall’oggetto, ovvero la posizione per la
quale si recluta, vi sono almeno due variabili di processo che non sono sotto il controllo
dell’organizzazione. La prima è la comunicazione (capacità di attrarre, comprensione del
messaggio, credibilità della fonte). L’altra riguarda il candidato al quale è indispensabile fornire
tutte le informazioni necessarie a valutare l’interesse per la posizione e la possibilità reale di
ricoprirla al meglio..

V.3 Valutazione e carriera

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V.4 Formazione e sviluppo

Indice dei nomi

Becker ed Huselid 1999

Beer et al, 1985
Legge 1995
Marsden 1999
Taylor

Elaborato da Silvio Sorrentino il 7 settembre 2005 per Classe14 (www.classe14.com)

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