Ponche Crema

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES
En una revisión de las Investigaciones realizadas en los últimos cinco (5)
años, que permitieran conocer cómo se ha comportado la variable objeto de
estudio, se encontraro n las tesis de grado siguientes.
Guerrero (2000) en la tesis doctoral titulada Ética y Valores: bases para la
capacitación del Gerente del siglo XXI, se planteó como objetivo general
“Determinar la ética y los valores como bases para la capacitación del
gerente”. Utilizando como Instrumentos de recolección de datos un
cuestionario, obtuvo entre los resultados, que son de interés para esta
investigación, que de la opinión de Gerentes encuestados, el 80% de lo
gerentes están de acuerdo en la necesidad de la existencia de valores ético-
morales para el mejoramiento de la sociedad. El 100% están de acuerdo en
que en la ética es beneficiosa para el desarrollo organizacional y de la
sociedad. El 100% están de acuerdo en que la carencia de valores éticos del
gerente venezolano ha contribuido a la crisis del país. El 100% están de
acuerdo en que los valores deben estar presentes en las funciones
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12
gerenciales. Sólo el 60% están de acuerdo en que valores éticos presentes
en el gerente venezolano le permitirá contribuir con eficiencia en la solución
de los problemas del país.
La jerarquización de los valores que deben estar presentes son, de
acuerdo a la opinión de los gerentes encuestados: Integridad, Lealtad,
Responsabilidad y Honestidad.
Esta investigación previa deja como antecedente para la investigación a
desarrollar la importancia que el Gerente venezolano le otorga al los Valores
en el desempeño de funciones gerenciales, siendo que una de las funciones
gerenciales – el control – será parte de la variable de estudio. Sin embargo,
el bajo porcentaje de Gerentes que opinan sobre la poca relación de
existencia de valores y la contribución a la solución de problemas del país
deja para la investigación la inquietud de que no es vista la práctica de
valores organizacionales como contribuyentes a los problemas del país. Este
planteamiento no concuerda con la definición de la Responsabilidad Social.
Paz (2000) en la tesis doctoral titulada Ética y valores en el gerente del
nuevo milenio, se plantea como objetivo general “Establecer la importancia
de los valore s éticos en cada una de las funciones básicas desempeñadas
por el gerente”
Utilizando como Instrumento de recolección de datos el Cuestionario, Paz
encuentra como resultado relevante que los gerentes en un 100% están de
acuerdo en que la ausencia de ética y valores influye en la crisis gerencial
actual, y que los consideran de importancia y relevancia para el buen

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desempeño de las funciones gerenciales.
Al igual que la investigación anterior esta tesis resulta de interés para esta
investigación a la luz de la relación de la ética y las funciones gerenciales.
Romero (2002) en la tesis doctoral titulada “Principios y valores éticos en
las organizaciones bancarias con respecto a la calidad del servicio y la
atención al cliente ” se plantea como objetivo general “Determinar principios y
valores éticos en organizaciones bancarias con respecto a la calidad del
servicio y la atención al cliente”.
Utilizando como instrumento de recolección e datos entrevista a
Gerentes, para determinar los principios y valores éticos con relación a la
calidad del servicio; encuestas a empleados de atención al cliente, para
determinar los principios y valores éticos con relación a la calidad del
servicio, desde el punto de vista de los empleados. Encuestas a clientes,
para determinar si los valores identificados en los dos instrumentos
anteriores, son percibidos por los clientes.
Entre los resultados relevantes se encuentran la identificación de
principios y valores explícitos e implícitos en las visiones y misiones y la
frecuencia en que están presentes, en el universo estudiado. La
jerarquización de valores de acuerdo a la opinión de los gerentes.
Posteriormente, analiza la forma en que en su universo manifiesta la
Responsabilidad con el Cliente concretamente a través de acciones. Analiza
la consideración de valores en el proceso de selección de personal, y el nivel
de convencimiento sobre la importancia de los valores.

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En los empleados y en los clientes, determina la jerarquización que le
otorgan a los valores explícitos e implícitos identificados, y la opinión de
éstos sobre las manifestaciones concretas en acciones, respecto a la calidad
del servicio y la atención al Cliente.
Esta investigación a pesar que estar delimitada en otro universo relaciona
dos elementos de interés la ética y la calidad del servicio. Por lo cual, es de
importancia para el desarrollo de la investigación planteada, desde el punto
de vista metodológico para abordar el objetivo específico 1, determinar en el
lineamiento estratégico la presencia de la Responsabilidad Social en
relación con el cliente. Igualmente, la traducción de valores en acciones,
podrá ser utilizada como modelo en la identificación de mediciones de
actuación
Anniccharico (2000) en su tesis doctoral “Técnicas gerenciales en la
Gestión administrativa Universitaria”, se plantea como objetivo general
“Determinar la aplicabilidad de Técnicas Gerenciales en la Gestión
administrativa de la Universidad del Zulia (LUZ)”. Entre las técnicas
gerenciales se encuentra la planificación estratégica. A través de
cuestionarios realizados a cinco (5) Directores de dependencia universitarias
adscritas al Vice rectorado administrativo y de la dirección de planificación
universitaria obtiene como resultados que un 21% manifiestan utilizar la
Planificación estratégica, que un 27% la consideran la de mayor éxito, y que
entre los aspectos más favorecidos está la formulación de la Misión y Visión,
establecimiento de políticas y objetivos y la consecución de objetivos y

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metas.
Los resultados de esta tesis validan la existencia de declaraciones del
lineamiento estratégico conformado por la Misión, Visión, objetivos y metas
en una de la Universidades que será objeto de estudio en esta investigación.
Ferrer (2003) en su tesis doctoral “La gestión de alta gerencia uni versitaria
y su inserción en la tendencias gerenciales contemporáneas” se plantea
como objetivo general “Analizar las tendencias gerenciales vigentes en la
gerencia de la Universidad del Zulia”. De 11 tendencias gerenciales, la tesis
incluye la Planificación estratégica y el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard). A través de cuestionarios realizados al Rector, Vicerrectores,
Secretario y Decanos de LUZ obtiene como resultados que el 100%
expresan utilizar la Planificación estratégica y que sólo un 5,3% de la alta
gerencia manifiesta utilizar el Cuadro de Mando Integral como herramienta.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. VALORES
García y Dolan (1997) definen "los valores son aprendizajes estratégicos
relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que
su opuesta para conseguir nuestros fines, o que nos salgan bien las cosas".
(p. 63)
Los valores son palabras. Sin embargo, no hay duda de que las palabras
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que se identifican como valores tienen una especial potencia para dar sentido
y encauzar los recursos humanos, tanto a nivel personal como a nivel de
empresa.
Los valores son las definiciones de quiénes somos. Se vuelven
manifiestos y vivos mediante la acción, incluso la acción de la declaración
sincera.
García y Dolan (1997) establece una clasificación de los valores en
1. Valores finales o existenciales, asociados a la misión y visión. Entre
éstos los clasifica en valores personales, como aquellos a los que aspira el
individuo para sí mismo y responden a la pregunta ¿Qué es para Ud. lo más
importante en la vida? Entre éstos se encuentran ser respetado, amor,
trabajo, amistad, sabiduría, vivir, felicidad, prestigio, salvación, estatus, salud,
familia, éxito, realización personal, prestigio moral.; y en valores ético
sociales, los cuales constituyen las aspiraciones o propósitos que benefician
a toda la sociedad, el respeto al medioambiente, respeto a los derechos
humanos, y responden a la pregunta ¿Qué quiere Ud. para el mundo? Entre
éstos se encuentran paz, supervivencia ecológica del planeta.
2. Valores instrumentales u operativos, son modos de conducta
adecuados o necesarios para conseguir los valores existenciales. Equivalen
a los principios de acción que han de regular la conducta cotidiana. Los
clasifica en valores ético morales, como modos de conducta o
comportamientos con quienes nos rodean. Se ponen en práctica en la
relación con las demás personas. Entre éstos se encuentran honestidad,

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educación con los demás, sinceridad, responsabilidad, lealtad, solidaridad,
confianza mutua, respeto a los derechos humanos. Y los valores de
competencia, como valores asociados a que hay que tener para competir en
la vida. Entre éstos se encuentran: cultura, dinero, imaginación, lógica, buena
forma física, inteligencia, belleza, trabajo en equipo, coraje, etc.
Según García y Dolan (1997), lo que da coherencia a una organización es
precisamente la claridad y consenso de sus fines y sus valores operativos.
Los valores finales dan sentido y coherencia al esfuerzo de hacia dónde va la
empresa a largo plazo, -es decir la Visión- hacen referencia al tipo de
negocio que quieren llegar a ser, la dimensión a alcanzar, la diferenciación
que se pretende asumir, etc. En la Misión se integran los valores que hacen
referencia a la necesidad de ser rentable, y a los valores sociales asociados
a la actividad específica de acuerdo al sector y actividad económica
(enseñar, asesorar, asegurar, transportar, etc.).
De esta clasificación es de interés para la investigación clasificar los
valores en finales e instrumentales, los valores que este autor llama, valores
ético sociales y ético morales, por ser los valores que se manifiestan en la
relación en las demás personas, que podemos entender en el marco de esta
investigación, en la relación de una organización con un grupo de interés, y
finalmente los valores de competencia, asociándolos al grupo de interés de la
investigación, los estudiantes.
García y Dolan (1997) exponen las características que deben tener los
valores organizacionales:
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1. Pocos (no más de seis) y fáciles de recordar
2. Asociados a una breve definición.
3. Significativos para la estrategia de la empresa
4. Participativamente escogidos
5. Significativos para los empleados
6. Transmitidos mediante un proceso de comunicación y formación
7. Percibidos como algo con lo que vale la pena comprometerse
libremente.
8. La gente se siente cómoda al participar en rituales derivados de ellos.
9. Coherencia entre la teoría y práctica directamente proporcional al nivel
jerárquico
10. Convertidos en objetivos de acción que pueden medirse
11. El grado de cumplimiento es periódicamente evaluado
12. Periódicamente cuestionados y reformulados (p. 264)
Guédez (2006) afirma sobre los valores que “En definitiva, los valores
conforman el sistema de preferencias y rechazos, de decisiones y acciones,
de elecciones y evaluaciones” (p. 27).
Los valores establecen una prioridad y un orden con las preferencias de
los individuos como alternativas de relación en su vida y en las
organizaciones.
Los valores se definen como aquellos principios, estándares y acciones
entendidas por la gente de una organización, los cuales consideran

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inherentemente meritorios y de alta importancia. Los valores deben existir y
operacionalizarse en la práctica para convertirse en parte integral del sistema
de creencias y de las actitudes de la empresa.
Peters y Waterman (1984) identificaron las creencias que representan los
valores de los ejecutivos de las empresas más exitosas, en un estudio
realizado en Estados Unidos. Estos principios se resumen de la siguiente
forma:
1. creencia de ser el mejor
2. creencia en a
l importancia de los detalles en la ejecución para un
trabajo bien hecho.
3. creencia en la importancia de la persona como individuo
4. creencia en la calidad y servicio al cliente
5. creencia en que los empleados son innovadores
6. creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la
comunicación
7. creencia en la importancia del crecimiento económico y de las
utilidades.
Estos autores observaron que los empresarios exitosos
1. centraban sus esfuerzos en esas creencias
2. se aseguraban que estas creencias fueran compartidas en todos los
niveles de la organización.
Serna (1999) expone “los valores son la expresión de la filosofía
empresarial convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que

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desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente
los objetivos.” (p. 86).
Este autor expone que dado que los grupos de interés o grupos de
referencia son aquellos con los cuales interactúa la organización en la
operacionalización y logro de objetivos, por ende, el comportamiento y
calidad de interacción de la organización debe estar regida por principios
corporativos.
Los valores son definidos para darles un sentido dentro de cada
organización.
Lazatti (1997) define los valores como pautas de conducta, como
principios fundamentales que guían el comportamiento de la organización,
como la búsqueda de la excelencia, el respeto humano, entre otros.
Francés (2001) los valores son el marco ético-social dentro del cual la
empresa lleva a cabo todas sus acciones.
2.2. ETICA EMPRESARIAL
La ética está asociada a toda actividad humana, no escapa de ella la
actividad económica y empresarial, ni muc ho menos la educativa. Esto es
ética aplicada, es decir, aplicación del razonamiento ético a cuestiones o
ámbitos concretos de interés práctico.
Velásquez (2000) define que la ética de los negocios es un estudio de
normas morales y de cómo éstas se aplican a las organizaciones, a través de

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las cuales las sociedades modernas producen y distribuyen bienes y
servicios.
Cortina (2004) expone que “Mi postura es que la respons abilidad social,
con su triple balance, que ya se hace en cantidad de empresas, es una parte
de la ética empresarial, que es mucho más amplia. Define “ética tiene ver
con el ethos, con el carácter que forman las personas y las organizaciones,
con los hábitos que adquieren día a día para actuar de manera excelente,
desde la convicción de que hacerlo así es lo que corresponde. Y la ética
tiene que ver también con la justicia, con ese percatarse de que cualquiera
que sea afectado por una actividad social tiene que ser tenido en cuenta al
tomar las decisiones que le afectan. Hay una obligación moral con todos los
afectados que no debe eludir una organización justa.” “la responsabilidad
social debe asumirse como una herramienta de gestión, como una medida de
prudencia y como una exigencia de justicia. Como herramienta de gestión,
debe formar parte del núcleo duro de la empresa, de su gestión básica, no
ser algo más, no ser una especie de limosna añadida, que convive
tranquilamente con bajos salarios, mala calidad del producto, empleos
precarios, incluso explotación y violación de los derechos básicos. La buena
reputación se gana con las buenas prácticas, no con un marketing social que
funciona como maquillaje de un rostro poco presentable.”
Dice también Cortina (2004) que un clima ético se genera cuando los
distintos niveles de la empresa saben que las decisiones suelen tomarse
atendiendo a unos valores y existe la convicción generalizada de que eso es

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así”.
“La ética de la empresa trataría, pues, de la adquisición del carácter
necesario para responder a las expectativas legítimas de los afectados por
ella de manera excelente. Recordemos que el carácter se compone de las
predisposiciones para actuar en uno u otro sentido, y que cuando dichas
predisposiciones nos encaminan hacia llevar adelante la meta de la empresa,
satisfacer expectativas legítimas de los distintos grupos de afectados:
accionistas, trabajadores, proveedores, etc., podemos llamarlas virtudes o
excelencias.” La ética empresarial se refiere a las actividades empresariales
por medio del trabajo grupal para satisfacer las necesidades humanas, y en
consecuencia, busque mejorar y formular apreciaciones éticas para la
excelencia y la calidad.
Ortiz (1995) define la ética empresarial como el valor intrínseco de toda
actividad económica y organizacional, porque toda actividad empresarial
atrae hacia sí un cúmulo de factores humanos, en donde la dignidad personal
es un valor el cual debe presidir las acciones de cualquier organización y la
convicción por la armonía social exige la práctica habitual de conductas
verdaderas. La cultura organizacional, es cómo las organizaciones hacen las
cosas, establecen prioridades y dan importancia a las tareas empresariales.
Es el carácter de la organización.
García y Dolan (1997) “la cultura de una empresa o forma característica
de pensar y hacer las cosas en ella, es equivalente al concepto de
personalidad a nivel individual” (p. 31). “Es en parte heredada y en parte es

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una resultante de un proceso de aprendizaje para la solución de problemas
desarrollados a lo largo del tiempo, para tratar de adaptarse a las
circunstancias del entorno y a las tensiones internas”. (p. 34)
Martín (2000) escribe sobre los códigos en la ética en la organizaciones
como expresión de la cultura empresarial, afirmando que la legitimidad de
una organización fundada en valores se realiza tanto al interior como el
exterior de la organización, y que cuentan con el compromiso de los
responsables de la gestión de la empresa y del conjunto de los integrantes
de éstas. Afirma que las conductas impulsadas por los valores determinan
una relación orientada a vincular responsablemente a los miembros de la
organización con todos los grupos de interés que tengan relación con la
organización, es decir, que los códigos de ética se vinculan estrechamente
con los cursos de acción que se adoptan en los procesos reales de las
organizaciones. Uno de los elementos que contribuyen a llevar a la práctica
los códigos de ética es la declaración estratégica de la misión, visión, valores
y objetivos de una organización. Martin expone que debe haber una
definición de conductas esperadas dentro de la empresa en forma positiva
dentro de la organización y en la relación con los clientes y otros grupos de
interés, y que sin duda exprese alguna relación con el producto o servicio
que ofrece la organización.

24
2.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL
En el 2001 la Comisión de la Unión Europea en su célebre Libro Verde
Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas”
define la responsabilidad social como la “integración voluntaria, por parte de
las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus
operaciones comerciales y en su relación con sus interlocutores” (Ver Gráfico
1)
COMUNIDAD ACCIONISTAS
MEDIO
AMBIENTE
PROVEE- RESPONSABILIDAD CLIENTES

DORES SOCIAL
COMPETI-
DORES
PERSONAL
ADMINIS-
TRACIÓN
PÚBLICA
Gráfico 1. Grupos de interés en la Responsabilidad Social Organizacional

Fuente: Méndez (2007)
Guédez (2006) sostiene varias definiciones de la Responsabilidad Social.
La definición connotativa es que “la responsabilidad social empresarial es el

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ejercicio ético y sustentable de la competitividad” “la traducción social de la
ética se concreta en sus acciones de responsabilidad social” (p. 84).
Desde una perspectiva descriptiva sostiene este autor que “la
responsabilidad social empresarial es un conjunto de estrategias que permite
identificar y atender, anticipar y sobrepasar, las necesidades, expectativas y
capacidades de los grupos de interés internos y externos” (p. 102)
También Guédez (2006) de forma operativa expone “una definición que
promueva el contacto con aquellos elementos que permiten revelar los pasos
y aspectos requeridos para su implantación organizacional” (p. 107).
Los grupos de interés, o en sus expresión en inglés stakeholders, de
acuerdo a la definición de Guédez (2006) son “todas aquellas personas o
grupos que son impactados por las acciones de la empresa o que impactan a
la empresa como resultados de sus decisiones” (p. 104).
Sostiene que para operacionalizar la responsabilidad social empresarial se
debe tomar en consideración los siguientes aspectos:
1. Las estrategias, que orienten las acciones.
2. Las alianzas, que aseguren la implantación de programas
3. El voluntariado que apoye, amplíe y complemente la acción de la
empresa
4. Las iniciativas de información y educación que sensibilicen
5. La ubicación estructural de las responsabilidades organizacionales
6. El mercadeo social que permita compartir y promocionar

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7. El Balance Social, que posibilite el monitoreo y la divulgación.
Sobre el Balance Social Guédez expone que es un instrumento, “una
herramienta que se orienta a observar sistemáticamente el desempeño de la
empresa respecto de sus respuestas a las necesidades, expectativas y
capacidades de sus grupos de interés”.
Sobre éste último aspecto, llamado por este autor (y otros que se
mencionan a lo largo de este capítulo) balance social se centra esta
investigación, denominado el control de gestión de la responsabilidad social.
2.3.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La convicción de que las empresas deberían asumir su responsabilidad
social data ya, como tarde, de mediados del siglo pasado, pero dos
acontecimientos al menos han dado al asunto una relevancia inusitada en los
últimos años. El primero es el hecho de que Kofi Annan, secretario general
de las Naciones Unidas, propusiera a las empresas, a las organizaciones
cívicas y a las laborales un Pacto Mundial en 1999, ante el Foro Económico
de Davos, con el propósito de extender los beneficios de la globalización a
todos los seres humanos. "Elijamos -decía - unir el poder de los mercados
con la autoridad de los ideales universales. Elijamos reconciliar las fuerzas
creadoras de la empresa privada con las necesidades de los menos
aventajados y con las exigencias de las generaciones futuras". Parecía dar a

27
entender Annan con estas palabras que orientar el mercado en un sentido u
otro es una cuestión de elección, no de fatalismo insuperable, y proponía
como brújula para las decisiones empresariales respetar y promover nueve
principios, que recientemente se ampliaron a diez, y hacen referencia a
derechos humanos, laborales, medioambientales y al compromiso de eludir
prácticas de corrupción.
En 2001 se produjo el segundo acontecimiento decisivo. La Comisión de
la Unión Europea propuso el célebre Libro Verde Fomentar un marco
europeo para la responsabilidad social de las empresas con el propósito de
convertir a la economía europea en la más competitiva y dinámica del
mundo, capaz de crecer económicamente de manera sostenible, con más y
mejores empleos y mayor cohesión social. Para lograrlo se invitaba a las
empresas a invertir en su futuro, llevando a cabo un triple balance
económico, social y medioambiental que permitiera el avance en paralelo del
crecimiento económico, la cohesión social y la protección del medio
ambiente.
2.3.2. SITUACIÓN EN VENEZUELA
Al revisar referencias de la responsabilidad social en Venezuela, éstas nos
llevan a ver una sola dimensión de la responsabilidad social hacia un grupo
de interés que son las comunidades.
Sin embargo, la primera declaración explícita de responsabilidad social en

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Venezuela emana del Dividendo Voluntario para la Comunidad en 1965, con
motivo del Primer Congreso Venezolano de Ejecutivos celebrado en Macuto.
Esta declaración llama la atención por la actualidad de sus ideas; en ella se
sostiene que son fines superiores de la empresa servir a la sociedad y
contribuir con obligaciones y responsabilidades sociales que beneficien su
capital, sus empleados y obreros, pero también dedique parte de sus
beneficios a elevar y mejorar el nivel de comunidades urbanas y rurales de
menores recursos . En la década de los 90,en el VI Congreso Venezolano de
Ejecutivos sobre la Gerencia de los 90, se la consideró como la gran
estrategia gerencial en América Latina, cuyo concepto debía ser renovado y
ampliado, los propios empresarios sienten la necesidad de evaluar el destino
y el impacto de la inversión social de manera que dicha inversión sea
expresión de un proceso de planificación y se desarrollen programas que
sean producto de metodologías modernas. (FEGS/VENAMCHAM, 2002:
p.16).
Las petroleras (Creole y Shell) fueron las primeras en diseñar programas
para sus trabajadores como viviendas, comedores escolares y sistemas de
pensiones. Para 1960 la Fundación Mendoza y el Dividendo Voluntario para
la Comunidad (DVC), profundizaron proyectos de responsabilidad social, a
través de un fondo alimentario con aportes de empresas privadas para
apoyar proyectos sociales. Entre las compañías fundadoras de DVC figuran
Avensa, Banco Mercantil, Bolsa de comercio de Caracas, Branger & Co, H.L.
Boulton, Bayer, Mavesa, Ponche Crema, Ron Santa Teresa, Ars Publicidad,
29
Sivensa y Tabaquería Nacional. Hoy el DVC canaliza recursos de más de
400 empresas.
La empresa Ron Santa Teresa ha desarrollado programas para la
comunidad que la rodea en el Estado Aragua, municipio Revenga, como un
modelo de visión de negocios de generar valor económico y valor social. Bajo
el programa paraguas Visión Revenga (plan estratégico del municipio), están
Provine (mujeres embarazadas y niños), Proyecto Alcatraz (jóvenes con
problemas de conducta), Camino Real (vivienda) Consetours (turismo) y
Taller del Constructor popular (formación).
Es de resaltar los aportes que en materia de responsabilidad social tienen
actualmente CANTV, Movistar, Fundación Polar, Fundación Bigott, Colgate,
Cocacola, Banesco, BBVVA Banco Provincial, Banco Mercantil, Comerse
Bank, la Electricidad de Caracas ,Cementos la Vega, Fundación Biggot,
Fundación contra la parálisis infantil.
La Procter & Gamble en Venezuela es uno de los promotores en materia
de Responsabilidad Social en Venezuela.
La Cámara Venezolano Americana de Comercio e Industria
(VenAmCham) adoptó en 1998 la promoción de la Responsabilidad Social
Empresarial, a través de programa Alianza Social de VenAmCham, a fin de
contribuir, aportando valor agregado y capacidad Gerencial que potencie los
esfuerzos existentes y multiplique las iniciativas en este terreno, a través de
actividades dirigidas a identificar las iniciativas del sector privado en materia
social, servir como centro de contacto entre las empresas que deseen
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adelantar actividades de responsabilidad social, promover sinergia entre
instituciones internacionales de RS y entidades venezolanas y contribuir al
fortalecimiento gerencial de las entidades sin fines de lucro, según expuso
Andés Mata Osorio Presidente de VenAmCham en la exposición “La
Responsabilidad Social Empresarial en VenAmChan” realizada como
Introducción en el II Simposio de Responsabilidad Social empresarial en las
Américas, realizado en Octubre de 2002.
FEDECAMARAS, como organismo cúpula empresarial en Venezuela
asumiera un rol determinante a nivel nacional, a través de la creación de
programas internos y de promoción de la Responsabilidad Social, como
mecanismo por la lucha por la igualdad, disminución de la pobreza y
condiciones seguras para los trabajadores, preservando el ambiente que nos
rodea y contribuyendo a una mejor calidad de vida de nuestra comunidad y
de nuestra población en general.
Se creó la Comisión de Responsabilidad Social de FEDECAMARAS que
tendrá como objetivo general “Promover e incentivar la Responsabilidad
Social de las Cámaras y asociaciones afiliadas, así como de las empresas
privadas, con el fin de coadyuvar en la construcción de una sociedad
comprometida con la superación de la pobreza y así contribuir a mejorar la
calidad de vida del venezolano preservando nuestro ambiente y
contribuyendo al desarrollo sostenible de nuestro planeta”.
El IESA en el 2003 se incorpora en la red de Conocimiento de empresas
sociales (SEKN) uniéndose a la labor de investigación de diez escuelas

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latinoamericanas coordinadas por la Escuela de Negocios de Harvard.
Banesco patrocina este proyecto en Venezuela y la Corporación Andina de
Fomento apoya la elaboración de casos de estudio. El objetivo de esta red es
estimular y posibilitar un mayor involucramiento y prácticas efectivas de los
líderes actuales y futuros del mundo de las empresas y de las ONG´s, en
iniciativas empresariales con fines sociales
Fundación Escuela de Gerencia Social adscrita al Ministerio de
Planificación y Desarrollo, creada en 1989, a través del “Balance Social para
la Empresa Venezolana” presentan un modelo para la presentación de un
balance social, en el que presentan tanto las dimensiones internas como
externas.
2.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA RELACIÓN CON EL

CLIENTE
Velásquez (2000) expone “la obligación moral más básica que una
empresa tiene para con sus clientes es la de proporcionarles un producto que
esté a la altura de las afirmaciones que la compañía hizo expresamente
acerca del producto, y que indujeron al cliente a celebrar el contrato
libremente, y que constituyeron el entendimiento del cliente acerca de lo que
estaba conviniendo en comprar” (p. 75).
Salomón (1993) señala en lo referente a Responsabilidad Social
Empresarial, en su relación con el cliente que deben tomarse en
consideración dos elementos importantes:

32
1 La entrega de productos de calidad, y
2 La oferta de valor contenida en el mensaje publicitario coincide con lo
realmente ofrecido al Cliente. En ocasiones el mensaje publicitario hace una
creación artificial de una diferenciación del producto.
La Comisión de la Unión Europea en el Libro Verde “Fomentar un marco
europeo para la responsabilidad social de las empresas” expone sobre esta
dimensión lo siguiente: “Como parte de su responsabilidad social, se espera
que las empresas intenten ofrecer de manera eficaz, ética y ecológica los
productos y servicios que los consumidores necesitan y desean. Se espera
que las empresas que establecen relaciones duraderas con sus clientes,
centrando toda su organización en la comprensión de lo que estos desean y
ofreciéndoles una calidad, seguridad, fiabilidad y servicio superiores,
obtengan mayores beneficios.”.
Por otro lado, “El fin de las organizaciones es sin duda un fin social,
porque toda organización se crea para proporcionar a la sociedad unos
bienes, en virtud de los cuales queda legitimada su existencia ante la
sociedad." (Cortina, 2000).
La Unión Europea en el marco de la estrategia en favor del desarrollo
sostenible adoptada por la Unión Europea en la cumbre de Gotemburgo de
junio de 2001 y de la Carta de los Derechos Fundamentales proclamada en
Niza en diciembre de 2000, expone que la “Responsabilidad Social ha
evolucionado, en parte, como respuesta a las expectativas y demandas de
los consumidores. En sus hábitos de consumo, éstos exigen cada vez más
33
información y garantía de que se tienen en cuenta sus intereses,
principalmente en materia social y ecológica. Por su parte, las empresas son
cada vez más sensibles a estas exigencias, tanto para conservar a sus
consumidores habituales, como para atraer nuevos clientes.
Los consumidores y sus organizaciones representativas pueden
desempeñar un papel fundamental en la evolución de la Responsabilidad
Social. Por consiguiente, si se quiere que la responsabilidad social siga
cumpliendo sus objetivos, es imprescindible establecer canales de
comunicación sólidos entre las empresas y los consumidores.
Por lo que se refiere a las prácticas de comercio justo, la Comisión
consulta actualmente a las partes interesadas sobre el contenido de una
posible directiva-marco dirigida a armonizar las disposiciones nacionales que
regulan las prácticas entre empresas y consumidores en este ámbito
(publicidad, técnicas de comercialización agresivas, servicio posventa, etc.).
Respecto a la Responsabilidad Social en su relación con los clientes, Juan
Trimboli, Consumers Internacional. Oficina para América Latina y el Caribe
escribe en su artículo “Derechos de los Consumidores y Responsabilidad
Social de la Empresa” algunos planteamiento – a mi juicio – bien
interesantes, particularmente su forma de definir la RS , expone “En los
últimos años se aprecia un incremento del interés público y privado por la
idea de la responsabilidad social empresarial (RSE). Esto, que es notorio en
los países desarrollados comienza también a apreciarse en algunos países
de América Latina, entre ellos Chile, México y Brasil.

34
Existen muchas e interesantes definiciones de la RSE, pero “en términos
simples, la responsabilidad social empresarial significa lisa y llanamente “no
causar daño”. Si esta interpretación resulta demasiado simple, sugiero que si
todos nosotros, corporativa e individualmente, encausáramos nuestras vidas
practicando este principio, la condición humana mejoraría
considerablemente. Un segundo factor que explica el interés existente por la
responsabilidad social empresarial, es la mayor conciencia y movilización de
los consumidores en todo el mundo. Estos rechazan la naturaleza
ambivalente de un tipo de racionalidad empresarial que combina un gran
dinamismo y capacidad para la creación de riquezas, con un enfoque social y
ambiental que genera una abierta contraposición entre los intereses privados
y el bien común”.
Esta investigación de los ocho (8) grupos de interés mencionados estará
enmarcada en la Responsabilidad Social en la relación con los clientes. Será
de particular interés investigar lo referente a las estrategias adoptadas hacia
los clientes razón de ser de toda organización. Así como, en los indicadores
de medición de actuación utilizados y el control de gestión realizado en
relación con el cliente. En los indicadores clave de los clientes se encuentran
las principales fuentes de oportunidades de mejora de la estrategia
organizacional.
La Responsabilidad Social es el segundo factor en importancia para el
consumidor, después del componente de servicio, a la hora de valorar una
empresa, según se desprende del Informe 2006 de Forética, la percepción y

35
actitud de los ciudadanos frente a la Responsabilidad Social influye en ellos a
la hora de elegir un producto.
2.5. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Francés (2001) define como lineamiento estratégico a los postulados
fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una
empresa u organización.
La Comisión de la Unión Europea en su célebre Libro Verde “Fomentar un
marco europeo para la responsabilidad social de las empresas” expone sobre
la Gestión Integrada de la Responsabilidad Social lo siguiente “las empresas
tienden a adoptar una declaración de principios, un código de conducta o un
manifiesto donde señalan sus objetivos y valores fundamentales, así como
sus responsabilidades hacia sus interlocutores.”
marco europeo para la responsabilidad social de las empresas” en el
apartado que se refiere al enfoque global de la responsabilidad social dice
textualmente: “A medida que la responsabilidad social va formando parte de
la planificación estratégica de las empresas y de sus operaciones cotidianas,
los directivos y los trabajadores deben adoptar sus decisiones empresariales
basándose en criterios que se añaden a los que aprendían tradicionalmente
a tener en cuenta. Los modelos tradicionales de comportamiento
empresarial, gestión estratégica o, incluso, ética empresarial, no siempre

36
proporcionan una formación suficiente para administrar las empresas en este
nuevo entorno”.
También expone que podemos señalar cinco perfiles corporativos, en lo
que atañe a la comprensión y a la asunción de la RS:
1. Un perfil legalista. En él la pregunta por la RS se plantea en relación
con la normativa vigente y su cumplimiento, en todos los ámbitos (pensemos
en cuestiones como los impuestos, la seguridad en el trabajo, los derechos
laborales, los derechos de los consumidores, las regulaciones
medioambientales).
2. Un perfil instrumental. En él la pregunta por la RS remite a una
inteligente gestión del riesgo y, consiguientemente, de la reputación. Es una
forma de egoísmo ilustrado en la que se asume la RS si –y sólo si– previene
conflictos o mejora las relaciones con los diversos stakeholders.
3. Un perfil sectorial o funcional. En él la pregunta sobre la RS se plantea
como un área corporativa de creciente importancia, pero sin relación directa
o necesaria con el núcleo del negocio de la empresa, y en la que se buscan
beneficios inmediatos, y prioritariamente para la empresa (ciertas
aproximaciones al patrocinio y al mecenazgo, una visión estrecha de la
acción social de la empresa).
4. Un perfil estratégico. En él la pregunta por la RS es un componente
esencial de la estrategia corporativa y se disemina en todos los ámbitos de la
empresa: desde el gobierno hasta el desarrollo de productos; desde la
comunicación y la rendición de cuentas; desde la formación a los sistemas de

37
retribución.
5. Un perfil de identidad, innovación y diferenciación. En él la pregunta
por la RSE incluye un componente de visión, compromiso y liderazgo social,
que es coherente con los propios valores corporativos (que no tan sólo se
formulan y reelaboran, sino que sustentan e impregnan las políticas de la
empresa), y que en cuestiones que se relacionan con dichos valores la
empresa se involucra en vínculos a largo plazo con otros actores sociales.
Goodstein, Notan y Pfeiffer (1998) exponen que “todas las decisiones de
negocio se basan en valores, de hecho, todas las decisiones
organizacionales tienen como fundamento los valores” ”la cultura de una
compañía facilitará u obstaculizará el proceso de planeación estratégica y la
implementación del plan que genere.” “explorar los valores de la empresa
exige el análisis de los grupos de interés que recibirán el impacto del plan
estratégico de la compañía” “Los valores conforman la filosofía de
operaciones, en la cual se explica de qué manera la empresa enfoca su
trabajo, cómo maneja sus asuntos internos y de qué forma se relaciona con
su entorno, incluidos sus clientes”.
Thompson y Strickland (2004) “tanto la observación casual como los
estudios formales indican que las ambiciones, los valores, las filosofías de los
negocios, las actitudes hacia el riesgo y los valores éticos de los
administradores tienen una influencia importante sobre la estrategia. En
ocasiones esta influencia es consciente y deliberada; otras veces puede ser
inconciente”. “Los administradores con poderosas convicciones éticas se

38
esfuerzan al máximo en cerciorarse de que sus compañías observen un
estricto código ético en todos los aspectos del negocio”. “La estrategia debe
ser ética”, “los valores y creencias orientados a la cultura están tan
arraigados en el pensamiento y acciones estratégicos de la administración,
que condicionan la forma en la cual la empresa hace negocios y responde a
los acontecimientos externos. Las poderosas influencias culturales explican
en parte por qué las compañías se ganan una reputación por características
estratégicas, o por un énfasis fuera de lo común en el servicio al Cliente y en
la satisfacción total del Cliente”.
En el lineamiento estratégico de una organización se encuentra la huella
de los valores y por tanto de la Responsabilidad Social.
2.5.1. MISIÓN
Francés (2001) la define como la definición global y permanente del área
de actividad de la empresa u organización.
Los fines son los objetivos permanentes, que representan su razón de ser
desde el punto de vista del interés de accionistas y trabajadores
Serna (1997) “formulación de los propósitos de la organización que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos” (p. 22).
Thompson y Strickland (2004) una misión que sea estratégicamente

39
reveladora incluye tres elementos:
1 Necesidad del Cliente
2 Cliente
3 Actividades, tecnología y capacidades, es decir, cómo se ocupa de
crear y suministrar valor a los clientes.
Lazzati (1997) “es una síntesis del naturaleza del negocio. A grandes
rasgos: en qué mercado opera la organización, a qué clientes apunta, qué
necesidades de los clientes pretende satisfacer, qué clase de productos
ofrece, que propiedades esenciales tienen esos productos, etc”.
2.5.2. VISIÓN
Francés (2001) define la visión como la imagen-objetivo de la empresa u
organización a ser alcanzada en un horizonte de tiempo dado.
Serna (1997) “es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y
quiere ser en el futuro¨ (p. 21). Es definida por la alta dirección de una
manera amplia e inspiradora para ser conocida por todos.
Lazzati (1997) la visión es “la visualización de una situación futura
deseable, que se aspira lograr en un horizonte más bien lejano. La idea es
que la visión, o, mejor dicho la visión compartida, opere como un factor
poderoso de motivación para los miembros de la organización”.

40
2.5.3. OBJETIVOS
Francés (2001) los define como situaciones a ser alcanzadas en un
periodo determinado. Son lineamientos estratégicos temporales, es decir el
marco dentro del cual se planifican las actividades.
Los objetivos pueden ser unidimensionales, lo que implica que se miden
directamente a través de un indicador. Pueden ser multidimensionales por lo
que requieren de más de un indicador para su medición.
Las metas especifican el nivel de logro deseado para los objetivos.
2.5.4. ESTRATEGIAS
Perez (1995) define las estrategias como el “conjunto de políticas y
acciones definidas por la organización para alcanzar objetivos a largo plazo”
(p. 22). Las estrategias competitivas son “aquel conjunto de estrategias
dirigidas a obtener o mantener una ventaja competitiva” (p. 23)
Thomson y Strickland (2003) definen las estrategias como “combinación
de movimientos competitivos y enfoques de los negocios, que los
administradores utilizan para satisfacer al cliente, competir con éxito y lograr
los objetivos de la organización” (p. 3)

41
2.5.5. POLÍTICAS Y POLÍTICA DE CALIDAD
Francés (2001) las políticas son reglas o guías que expresan los límites
dentro de los cuales determinadas acciones deben ocurrir.
La política de calidad de acuerdo a la Norma COVENIN ISO 9001 (2000),
“intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad
tal como se expresan formalmente por la alta dirección”.
2.5.5.1. OBJETIVOS DE CALIDAD
Norma COVENIN ISO 9001 (2000), “es algo ambicionado o pretendido
relacionado con la calidad”. Se basan en la política de calidad, deben ser
cuantificables (deben poder medirse) con el fin de facilitar una eficaz y
eficiente revisión por la dirección.
2.5.6. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CONTROL DE GESTIÓN
la Gestión Integrada de la Responsabilidad Social lo siguiente “las empresas
tienden a adoptar una declaración de principios, un código de conducta o un
manifiesto donde señalan sus objetivos y valores fundamentales, así como
sus responsabilidades hacia sus interlocutores. A continuación, estos valores
han de traducirse en medidas en toda la empresa, pasando de las

42
estrategias a las decisiones cotidianas”.
El control de gestión de la responsabilidad social en las organizaciones,
variable de esta investigación, es asociado con el uso una herramienta
denominada Balance Social, por autores como Víctor Guédez, por la
Fundación Escuela de Gerencia Social (FEGS), o Memorias de sostenibilidad
por el Global Reporting Iniciative (GRI). Otros se refieren a esta materia
como Auditoría Social, que implica que existe un tercero experto que valida la
información, que se expone en un documento. Se utiliza también la expresión
Contabilidad y Auditoría Social, Ethical Report, Value Report, Social
Statement son otros términos encontrados al respecto.
la Gestión Integrada de la RSE lo siguiente “En un primer momento, las
empresas ti enden a adoptar una declaración de principios, un código de
conducta o un manifiesto donde señalan sus objetivos y valores
fundamentales, así como sus responsabilidades hacia sus interlocutores. A
continuación, estos valores han de traducirse en medidas en toda la
empresa, de las estrategias a las decisiones cotidianas.
“Además, es necesario facilitar a las empresas, sobre todo a las PYME,
orientación e instrumentos que les permitan informar de manera eficaz sobre
sus políticas, procedimientos y resultados en el campo de la responsabilidad
social.
Isabel Vidal, Directora del Centro de ciudadanía y Sociedad Civil de la

43
Universidad de Barcelona y Presidenta del Centro de Iniciativas de la
Economía Social (CIES) en su exposición “Desarrollo sostenible,
Responsabilidad social corporativa y Balance Social, realizada durante el II
Simposio de Responsabilidad Social Empresarial en las Américas, describe
lo que en su experiencia son los pasos para la realización del Balance Social:
1. Compromiso de la dirección: la gerencia de la empresa debe estar
comprometida con el objetivo de incorporar en su gestión valores de
responsabilidad social.
2. Identificar a los stakeholders: delimitar los elementos componentes de
la responsabilidad social de la empresa hacia los grupos de interés.
A lo largo de esta investigación, estos dos pasos tiene n relación con lo que
se ha denominado la presencia de la Responsabilidad Social en el
lineamiento estratégico hacia el estudiante, el cual es declarado por la
dirección.
3. Definir los objetivos: atendiendo a los stakeholders y a la actividad de
la empresa, se han de definir los objetivos y metas para mejorar el grado de
4. Crear indicadores para cada objetivo que permitan evaluar el
cumplimiento de los de los objetivos fijados.
5. Prepara el informe como herramienta de comunicación interna y
externa.
6. Comunicación
Estos últimos tres pasos tienen relación con las características de una
44
medición de actuación, la cual será complementado en la investigación con la
toma de decisiones sobre los procesos y sobre la estrategia, como
características de un control de gestión operacional y estratégico.
Salomón (1993) señala en lo referente a Responsabilidad Social
Empresarial, en su relación con el cliente que deben tomarse en
consideración dos elementos importantes:
1. La entrega de productos de calidad, y
2. La oferta de valor contenida en el mensaje publicitario coincide con lo
realmente ofrecido al Cliente. En ocasiones el mensaje publicitario hace una
creación artificial de una diferenciación del producto.
Otros bases teóricas de interés para el desarrollo de esta investigación lo
constituyen dos modelos de medición de gestión en el área de
Global Reporting Initiative (2006), organización mundial fundada en 1997,
con sede en Estados Unidos de América, en su misión de satisfacer la
necesidad de las empresas “de informar sobre la sostenibilidad de una forma
clara y abierta, con un marco de trabajo a nivel mundial, con un lenguaje
uniforme y parámetros comunes que sirvan para comunicar de una forma
clara y transparente” “proporcionando un marco fiable y creíble para la
elaboración de memorias de sostenibilidad que pueda ser utilizado por las
organizaciones con independencia de su tamaño, sector o ubicación” . Esta
organización presenta la “Guía para la elaboración de Memorias de
Sostenibilidad” (Guía G3) revisión 2006, como una herramienta que tiene
45
como objetivo establecer una guía para las empresas en la elaboración
informes de sostenibilidad, en tres dimensiones: económico financiera,
medioambiental y social. Dentro de esta última está laboral, derechos
humanos, sociedad y responsabilidad sobre los productos.
Respecto a ésta última por su relación con esta investigación, se extrae de
la guía los indicadores de desempeño de la responsabilidad sobre los
productos, que aborda aquellos aspectos de los productos y servicios de una
organización informante que afectan directamente a los consumidores (Ver
Cuadro 1), como son:
1. salud y seguridad del Cliente
2. información y etiquetado de productos
3. comunicaciones de marketing
4. privacidad del cliente y la protección de datos
5. cumplimiento normativo
Fundación Escuela de Gerencia Social (2004), a través del “Balance
Social para la Empresa Venezolana” presentan un modelo para la
presentación de un balance social para la empresa venezolana, lo define
como “El Balance Social es una herramienta de gestión empresarial que
permite la medición, cuantitativa y cualitativa, de las acciones de
responsabilidad social efectuadas por la empresa, tanto a lo interno como a
lo externo, en un determinado período de tiempo” (p. 11).
Se presentan los indicadores de medición de la responsabilidad social,
dividiendo la dimensión interna de la responsabilidad social en

46
Cuadro No. 1. Indicadores del desempeño de a

l Responsabilidad sobre
productos
ASPECTO: SALUD Y SEGURIDAD DEL CLIENTE
PR1 Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que
se evalúan, para en su caso ser mejorados, los impactos de los
PRINCIPAL
mismos en la salud y seguridad de los clientes, y porcentaje de
categorías de productos y servicios significativos sujetos a tales
procedimientos de evaluación.
PR2 Número total de incidentes derivados del incumplimiento la
regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los
ADICIONAL
impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad
durante su ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de
resultado de dichos incidentes.
ASPECTO: ETIQUETADO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PR3 Tipos de información sobre los productos y servicios que son
PRINCIPAL requeridos por los procedimientos en vigor y la normativa, y
porcentaje de productos y servicios sujetos a tales requerimientos
informativos.
PR4 Número total de incumplimientos de la regulación y de los
ADICIONAL códigos voluntarios relativos a la información y al etiquetado de
los productos y servicios, distribuidos en función del tipo de
resultado de dichos incidentes.
ADICIONAL PR5 Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo
los resultados de los estudios de satisfacción del cliente.
ASPECTO: COMUNICACIONES DE MARKETING
PR6 Programas de cumplimiento de las leyes o adhesión a
PRINCIPAL estándares y códigos voluntarios mencionados en comunicaciones
de marketing, incluidos la publicidad, otras actividades
promocionales y los patrocinios.
PR7 Número total de incidentes fruto del incumplimiento de las

ADICIONAL regulaciones relativas a las comunicaciones de marketing,
incluyendo la publicidad, la promoción y el patrocinio, distribuidos
en función del tipo de resultado de dichos incidentes.
ASPECTO: PRIVACIDAD DEL CLIENTE

PR8 Número total de reclamaciones debidamente fundamentadas
ADICIONAL en relación con el respeto a la privacidad y la fuga de datos
personales de clientes .
ASPECTO: CUMPLIMIENTO NORMATIVO

PR9 Coste de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de
PRINCIPAL la normativa en relación con el suministro y el uso de productos y
servicios de la organización.
Fuente: Global Reporting Initiative (2006), “Guía para la elaboración de

Memorias de Sostenibilidad”
47
caracterización sociodemográfica, relaciones laborales, desarrollo de
personal, programas sociales internos, salud e información y participación. La
dimensión externa de la responsabilidad social la divide en relaciones
interinstitucionales, inversión social dirigida a la comunidad, medio ambiente,
y calidad y servicios. En lo referente a calidad y servicios, de interés para
esta investigación, la separa en
1. garantía de calidad y
2. servicios de soporte.
Por su relación con la variable en estudio se presenta en la Cuadro 2, los
indicadores sugeridos por al FEGS.
Cuadro No. 2 Indicadores de medición de la Responsabilidad Social para la

Dimensión externa calidad y servicios
DIMENSIÓN VARIABLE CATEGORÍA INDICADOR

Ambiente de calidad
DIMENSIÓN CALIDAD Y GARANTÍA DE (%)
EXTERNA SERVICIOS CALIDAD Obtención de
certificado y su
vigencia (Frecuencia
y tipo)
Devoluciones de
productos
(Frecuencia y tipo)
Costo por devolución
de producto (Bs.)
SERVICIOS DE Asesorías y/o
SOPOR TE asistencia técnica a
distribuidores y
consumidores
(frecuencia)
Inversión en
asesorías y/o
asistencia técnica a
distribuidores y
consumidores (Bs.)
Fuente: Fundación Escuela de Gerencia Social (2004)
48
2.5.7. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y COMPETITIVIDAD
Competitividad para Cortina (1996) es “el deseo de mantener un ámbito de
relaciones con los agentes involucrados en la actividad empresarial, que
posibilite su permanencia en el mercado a largo plazo con beneficio
suficiente para lograr su perdurabilidad”.
Velásquez (2000) afirma que “un comportamiento ético de manera
sistemática y habitual, constituye por necesidad una buena estrategia de
negocios a largo plazo para una empresa. Claramente, cuando las empresas
compiten entre sí por sus clientes, los empresa que tiene un comportamiento
ético tienen ventaja sobre la que tiende a no ser ética. Esto quiere decir, que
obtienen ventajas competitivas importantes”. “Varios estudios han examinado
si las utilidades se correlacionan con el comportamiento ético”… “todos los
estudios sugieren que de una manera general, la ética no disminuye la
utilidad sino que contribuye a ella.”
2.6. CALIDAD
Hablar de las relaciones con los clientes es hablar del concepto de
calidad. La Norma COVENIN ISO 9000:2000 la define como “grado en el que
un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”, es decir,
calidad es el grado en que el producto cumple con los requisitos del cliente.
Berry (1994) expone que la clave de un servicio de calidad es un auténtico
liderazgo en el servicio de todos los niveles de la organización. Si se cultiva

49
el desarrollo de valores y de las destrezas para lograr el liderazgo en
servicio, es una de las medidas más importantes tomadas por una
organización en su camino hacia la calidad.
García y Dolan (1997) expresan al respecto “la exigencia de calidad y
orientación al cliente ya no es una ventaja competitiva, sino simplemente una
condición de base para entrar y permanecer en el mercado” (p. 8)
2.7.1. MEDICIÓN, ANALISIS Y MEJORA
La Norma COVENIN ISO 9001:2000 establece los requisitos mínimos
exigidos para un sistema de gestión de calidad en una Organización. Entre
los requisitos establece que la organización debe planificar los procesos de
seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la
conformidad del producto. Entre las medidas de desempeño establece que
debe realizar medición de la satisfacción del cliente, a través del seguimiento
a la información relativa a la percepción del cliente con respecto al
cumplimiento de sus requisitos.
2.7. PROCESO DE GESTIÓN
El proceso administrativo es subdividido en funciones básicas. Existen
diferentes formas de subdivisión, de acuerdo a los diferentes autores que han
estudiado el proceso administrativo . Para los efectos de esta investigación,
dividiremos las funciones del proceso administrativo en:

50
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección de Ejecución y
4. Control de Gestión
Siempre que se está en presencia de un proceso de administración, estas
funciones están implícitas jugando un papel determinado dentro del proceso,
y que deben verse como un sistema – interrelación para lograr un fin – y
como ciclo – donde el fin da lugar a un nuevo comienzo (Ver Grafico 2).
PLANIFICACIÓN
PROCESO
ORGANIZACIÓN DE CONTROL
GESTIÓN DE GESTIÓN
DIRECCIÓN DE
EJECUCIÓN
Gráfico 2. Funciones en el proceso de gesti ón

FUENTE: Méndez (2007)
En la actualidad el proceso administrativo asociado a los conceptos de
competitividad, es llamado Proceso de Gestión, refiriendo a una necesidad
de cambios requeridos en el entorno organizacional para dar respuesta a la

51
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido
adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Este será el
término que se utilizará en esta investigación
Estas funciones básicas en las se divide el proceso de gestión se definen
de la siguiente forma:
1. Planificación: Es la selección entre diversos cursos alternativos futuros
de acción. Incluye la selección de objetivos así como los medios para
alcanzarlos.
Serna (1997) la Planificación Estratégica “es el proceso mediante el cual
una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para
alcanzarlas, con base a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas” (p. 29).
Goodstein, Notan y Pfeiffer (1998) planeación o planificación es el
proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la acción. Planeación estratégica es
el proceso de prever el futuro y desarrollar estrategias necesarias para
alcanzarlo. Planeación operativa es definir la forma cómo se realizará el
trabajo, definir objetivos específicos, medibles y alcanzables a corto plazo.
2. Organización: Es establecer la forma en que las unidades de trabajo
realizarán las actividades y establecerán relaciones, horizontales y verticales,
para llevar a la práctica la planificación.
3. Dirección de la ejecución: Es la función que permite a las personas ya

52
organizadas, desarrollar su cometido y alcanzar sus propósitos. Implica
dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas planificadas
y organizadas.
Drucker (1998, p 106) la dirección es la función que permite a las
personas desarrollar su cometido y alcanzar sus propósitos, implica dirigir,
influir y motivar a los empleados para que realicen tareas fundamentales.
4. Control de Gestión: siendo ésta función básica para el desarrollo de
esta investigación, se desarrollará con mayor detalle.
2.8. DIRECCIÓN POR VALORES
En el contexto del proceso de gestión, también diferentes autores y
escuelas de la administración han descrito cómo consideran que sería más
eficaz la función de dirección. Ducker (1954) hace 52 años propone en su
teoría de la Dirección por objetivos la necesidad de asegurar que los
resultados individuales contribuyeran al logro de las metas globales. Se
interpreta esto como alineación del lineamiento estratégico formulado por la
Gerencia o Directiva (metas globales) y los objetivos de las unidades de
trabajo (objetivos individuales) que aguas abajo ejecutan las actividades para
dar vida y lograr los planteamientos estratégicos. Más recientemente,
Garcia y Dolan (1997) hacen emerger con fuerza la Dirección por Valores
como un modo avanzado de dirección de empresas que pretende dar
respuesta a la actual necesidad de humanización para navegar con éxito por

53
la complejidad. Su clave inicial radica en el equilibrio de valores personales
de los propietarios de la empresa y de sus directivos; es un modelo de
gestión estratégica que busca la excelencia a través de la práctica coherente
en toda la empresa de valores éticos, de control de gestión y de desarrollo
creativo.
García y Dolan (1997) definen
1. Creencias: “son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas
a los largo del aprendizaje, que sirven para explicarnos la realidad y que
preceden a la configuración de los valores” (p. 71)
2. Valores: “aprendizajes estratégicos relativamente estables en el
tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir
nuestros fines, o lo que es lo mismo, para conseguir que nos salgan bien las
cosas”(p. 63)
3. Actitudes: “reflejan cómo nos sentimos con respecto a algo o a
alguien, y predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera”
(p. 73)
4. Conducta: Se refiere a ésta como los comportamientos observables de
la personas, y expone que “Para modificar conductas, más que pretender
cambiar directamente actitudes, lo que hay que hacer es modificar los
valores y creencias que las preceden” (p. 73)
Las creencias preceden a la configuración de los valores. Los valores
determinan las actitudes. Las actitudes determinan la conducta.(Ver Gráfico
3).
54
El enfoque de la Dirección por Valores será soporte en la búsqueda de la
respuesta a la formulación de este problema de investigación, basado en que
todo lo que hace o deja una organización radica en los valores que soportan
la cultura organizacional. En verdad, no sólo en lo referente a gestión
empresarial, porque ¿En qué aspecto de la vida del ser humano, en qué de
las cosas que hacemos o dejamos de hacer, no queda marcada la huella de
nuestros valores?
CONDUCTAS
RESULTADOS ACTITUDES
MEDICIÓN DE ACTUACIÓN
VALORES
COMPARTIDOS
PLANIFICACIÓN
Aprendizaje por ORGANIZACIÓN
Experiencias VALORES DIRECCIÓN
MEDICIÓN Y CONTROL
NORMAS
CREENCIAS
PRINCIPIOS
Gráfico 3. Influencia de los Valores en el Proceso de Gestión.
Fuente: Adaptado de García y Dolan (1997, p. 72)
55
La forma de planificar (establecer estrategias y fijar objetivos), la forma de
organizar los recursos y lograr los resultados alcanzados, tiene sus raíces en
los valores individuales y compartidos, en un ciclo que permite inclusive
reafirmar o aprender a luz de los resultados.
Así, la esencia de los valores llevados al proceso de gestión descrito, lo
podemos visualizar como se ilustra en el Grafico 4.
VALORES
ÉTICA
RESPONSABILIDAD SOCIAL HACIA GRUPOS DE INTERÉS
PLANIFICACIÓN
PROCESO
CONTROL
ORGANIZACIÓN DE
DE GESTIÓN
GESTIÓN
DIRECCIÓN DE
EJECUCIÓN
Gráfico 4 Los valores en la esencia del Proceso de Gestión

56
Luego de revisar todos los aspectos teóricos asociados a la Ética y la
Responsabilidad Social, esta investigación se dirige a alinear compromiso y
el logro de tal compromiso. Es motivo de investigación responder a la
inquietud de ¿cómo pasar del compromiso a la efectividad?, abordando la
respuesta dentro de la teoría de la Responsabilidad Social, soportada con la
teoría del Control de Gestión. Sin que esta delimitación, desde ningún punto
de vista, le reste importancia a la Planificación, la Organización y la Dirección
de la Responsabilidad Social.
Una vez formulada la estrategia e implementada a través de la
organización y dirección de la ejecución, los gerentes definitivamente deben
saber cuándo no está funcionando bien determinada estrategia. He aquí las
dos preguntas más importantes del control de gestión: (1) ¿está
efectuándose la estrategia tal como fue planeada? (2) ¿están logrando los
resultados deseados?.
Es parte de las observaciones presentadas en el planteamiento del
problema la existencia de extensas manifestaciones de la fase de
Planificación, en lo relacionado al lineamiento estratégico de las
organizaciones – misión, visión, valores, objetivos – sin ser visible la forma
de medición de actuación y el control de gestión.
2.10. CONTROL DE GESTIÓN
El control de gestión se divide en dos fases bien diferenciadas que son la

57
medición de actuación y el control.
2.10.1. MEDICIÓN DE ACTUACIÓN
Kaplan y Norton (1997) definen la medición de actuación como la
traducción de la estrategia de la organización en un amplio conjunto de
medidas de actuación, que proporciona n la estructura necesaria para el
control de gestión.
Kaplan y Norton (1997) proponen un cuadro de mando integral que
complementa indicadores de medición de la actuación con indicadores,
financieros y no financieros de los factores claves que influirán en los
resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización.
Ven a la organización desde cuatro perspectivas: financiera, cliente,
procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento.
Enfatizan en la conversión de la visión y estrategia en objetivos e
indicadores estratégicos, exponen “Aquellas empresas que puedan trasladar
su estrategia a sistemas de medición, son mucho más capaces de ejecutar
su estrategia”.
Kaplan y Norton (2001) aseguran que “medir es una manera de centrar la
atención en el futuro, porque los indicadores que eligen los directivos dan a
conocer a la organización todo aquello que es importante”(p. 32).
También exponen estos autores que “el cuadro de mando de las partes
interesadas identifica a los principales constituyentes de la organización” y

58
“define metas para estos constituyentes o partes interesadas y desarrolla
unas medidas adecuadas” (p. 144)
En este momento es oportuno mencionar el primer encuentro entre la
Responsabilidad Social con sus grupos de interés y las perspectivas
propuestas por Kaplan y Norton (1997) para la medición de actuación y el
control de gestión.
COMUNIDAD
ACCIONISTAS
FINANCIERA
MEDIO
AMBIENTE
PROVEE- VISIÓN
PROCESO
DORES RESPONSABILIDAD CLIENTES Y
INTERNOS
SOCIAL ESTRATEGIA
COMPETI-
DORES
APRENDIZAJE
ADMINIS- PERSONAL Y CRECIMIENTO
TRACIÓN ORGANIZACIONAL
PÚBLICA
Gráfico 5. Encuentro entre los grupos de interés y las perspectivas de un

cuadro de mando integral
El estudio de Kaplan y Norton fue motivado por la creencia de que lo s
enfoques existentes sobre medición de actuación, que dependían
primordialmente de valoraciones de la contabilidad financiera, se estaban
volviendo obsoletos, obstaculizando la capacidad y habilidad de las

59
organizaciones para crear un futuro valor económico. Desarrollando así un
nuevo modelo de medición de la actuación, buscando un equilibrio entre
objetivos a corto plazo y a largo plazo, entre medidas financieras y no
financieras, entre indicadores provisionales e históricos, y entre perspectivas
de actuación internas y externas. Alineando además, las mediciones de la
actuación con la estrategia.
Los indicadores de medición de actuación en la perspectiva del Cliente,
propuestos por Kaplan y Norton, son:
1 Satisfacción del Cliente: medida de expectativas y percepción del
servicio ofrecido.
2 Retención de los clientes: tasa de clientes que se mantienen fieles.
3 Adquisición de nuevos Clientes o incremento de clientes: tasa de
nuevos clientes, por periodo.
4 Cuota del mercado: proporción de clientes, entre todo el mercado
posible.
5 Propuestas de valor añadido: productos innovadores introducidos.
6 Imagen y prestigio: que tienen ante sus clientes.
7 Reclamos de los clientes: atención a quejas o reclamos de clientes.
8 Gente Experta: capacidad de los empleados de atención al Cliente
para reconocer las necesidades, y los conocimientos y disposición para
satisfacerlos.
9 Acceso conveniente: proporcionar acceso a los servicios o información
sobre los servicios durante el mayor tiempo posible.

60
García y Dolan (1997), dicen que "Tras la formulación de la visión, misión
y valores operativos de la empresa, se han de definir las líneas maestras de
acción a nivel de objetivos concretos” (p. 273) y que “el primer paso es
plantear indicadores de medida de la situación actual de desarrollo real de
cada uno de los valores esenciales” (p. 274). Plantean una medición como se
muestra en la Cuadro 3.
Exponen que “siempre es posible crear un mecanismo de recogida de
opinión de aquellos de los que nos interese conocer su criterio sobre el
cumplimiento de valores, ya sean clientes, proveedores, supervisores o
empleados”.
Cuadro No. 3. Medición de actuación basado en Valores
Valores Indicadores de Nivel Nivel deseado

Esenciales Medida Actual Máximo Mínimo
Fuente: Adaptación de García y Dolan (1997, p. 275)
García y Dolan (1997), también exponen que debe realizarse una auditoría
de valores porque “en la medida en que los valores esenciales se convierten
en criterios de orientación de la conducta cotidiana, éstos han de ser
convenientemente evaluados” ( p 289) . Se centran en que “lo que supone
realmente mejora continua en el ejercicio de auditar o confrontar la diferencia
ente los valores asumidos y las realizaciones cotidianas” (p 289) .

61
Definen “La auditoría de valores es una herramienta para el diagnóstico y
desarrollo de la cultura de la empresa y se basa en la detección de
incoherencias entre valores propuestos y conductas reales”. (p. 289).
También la definen como “La auditoría de valores es un exámen de datos de
la realidad para confrontarlos con las voluntades expresamente formuladas
por la dirección de la empresa. Llevar a cabo la auditoría de valores no tiene
por qué tener connotaciones de control y sanción, sino más bien de
oportunidad de coherencia y compromiso” (p. 290)
Una auditoría de valores pretende básicamente asegurar la coherencia
entre los datos planteados en el discurso directivo sobre la filosofía de la
empresa y los datos de la realidad sobre las realizaciones prácticas de tal
discurso”.
Los datos del discurso directivo se obtienen a partir de diferentes fuentes:
1. Discursos de la dirección: recogidos en publicaciones internas y
externas
2. Entrevistas a los directivos
3. Folletos publicitarios y otros soportes de comunicación formal
4. Documentos específicos que formulen la visión, la misión y/o la cultura
operativa, el plan estratégico, memorias.
5. Análisis informatizado del discurso directivo (palabras que aparecen
con más frecuencia).
Los datos de la realidad sobre las aplicaciones del discurso directivo
formalmente expresados se pueden obtener de una diversidad de fuentes de

62
información:
1. Entrevistas estructuradas a los niveles jerárquicos
2. Entrevistas a grupos de interés a los que haga referencia el discurso
directivo.
3. Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores
contenidos en el discurso directivo.
4. Análisis de costumbres tradicionales o rituales de la empresa que
reflejen valores existenciales.
5. Sondeos de opinión a todos los niveles.
Lorino (1993) expone que definida la estrategia, ésta debe ser traducida
en objetivos de eficiencia que cualifican una salida de la empresa, definidos
por este autor como Factores Claves de Éxito (FCE) y que la implantación
de un control de gestión eficaz exige dar a las actividades unos indicadores
de control pertinentes desde el punto de vista de los factores claves de éxito,
es decir desplegar la estrategia a nivel de actividades.
De forma que el autor define que las características del control de gestión,
están dados en función de las características de los indicadores de control
(medición de actuación en esta investigación), los cuales tienen que ser:
1. Sencillo : fácil de manejar y modificar
2. Pocos: un pequeño número de indicadores de control, para cada
actividad.
3. Claro: constituido por indicadores concretos, perfectos y fácilmente
comprensibles por el personal involucrado, con reglas para la utilización de

63
estos indicadores para evitar ambigüedad y reglas de prioridad para evitar
conflicto entre los objetivos.
4. Elegidos por vía de la concertación y negociación con los agentes
involucrados haciendo de ellos sus herramientas de gestión y decisión. El
indicador de control debe constituir un verdadero contrato para la acción.
5. Expresarse fácilmente en cifras, deben corresponder a informaciones
fácilmente disponibles.
6. Terminado por la estrategia: los indicadores de control deben traducir
la estrategia al nivel de la actividad, es decir al nivel del centro de decisión
que tiene la actividad a su cargo.
7. Evolutivo: concebido de manera que pueda adaptarse en función de
los cambios de estrategia.
8. Correspondencia con un horizonte temporal, alcanzado un horizonte,
se plantea la conveniencia de mantener o abandonar el indicador
9. Integrado: los indicadores de control se eligen después de la
formulación de Factores claves de éxito (objetivos de eficiencia de las
salidas), convirtiéndose en un sistema colectivo de lógicas parciales que
traduzcan una estrategia global. Es decir el indicador de control tiene que
servir para conseguir un objetivo preciso, explícito, en cifras y aceptado por
los actores involucrados.
10. Integrados en forma de sistema: los indicadores de control deben
tener coherencia jerárquica y coherencia transversal. La coherencia
jerárquica se refiere a que los objetivos y los indicadores de un nivel

64
jerárquico deben traducirse en los objetivos e indicadores de los niveles
jerárquicos inferiores. La coherencia transversal está asociada a la lógica del
flujo de los procesos, donde los objetivos y los indicadores de diferentes
partes del proceso tienen que revertir a los mismos objetivos de eficiencia
globales de la salida esperada del proceso. Por tanto los indicadores de
control lejos de implementarse por separado e independientemente entre sí,
son concebidos globalmente como un sistema.
11. Indicadores de rendimiento: la base de los indicadores de control son
los indicadores de rendimiento, es decir, que se correspondan con factores
de eficiencia realmente críticos. Hay un encadenamiento entre la
identificación de un indicador de control y un plan de acción (el control). La
medida para el indicador debe manifestarse en un fenómeno cuya actividad
tenga un control efectivo y unas palancas de acción bien identificadas para
actuar sobre ellas.
Guédez (2006) expone que para la perspectiva de los clientes el sistema
de indicadores debe contener:
1. Conocer sus necesidades y expectativas
2. Ofrecer productos y servicios de calidad y de precios justos
3. Cumplir compromisos adquiridos
4. Ofrecer servicios superiores a sus expectativas
5. Favorecer su fidelidad y compromiso.
El modelo de medición de satisfacción del cliente SERVQUAL,
desarrollado en 1995, es un instrumento en forma de cuestionario, cuyo

65
propósito es evaluar la calidad de servicio ofrecida por una organización a lo
largo de cinco dimensiones: confiabilidad, aseguramiento o capacidad de
respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles. A través de las cuales
se mide la calidad de un servicio:
1. Confiabilidad: Habilidad para realizar el servicio tal como fue ofrecido,
es decir cumplir con la oferta de valor.
2. Capacidad de Respuesta: Habilidad para proporcionar el servicio en el
tiempo ofrecido.
3. Profesionalismo: Conocimientos y habilidades mostrados por los
empleados para transmitir credibilidad y confianza.
4. Empatía: Atención personalizada, con cortesía y amabilidad, que
dispensa la organización a sus clientes.
5. Elementos Tangibles Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,
personal y materiales de comunicación.
Fernandez (2005) expone “Entre los stakeholders de la empresa, los
consumidores y clientes constituyen un grupo especialmente destacado
puesto que la satisfacción de sus necesidades es el hecho que dá sentido a
la propia existencia de la compañía. “. “La empresa deberá realizar un
esfuerzo especial por mostrar a los consumidores y clientes qué es lo que
está haciendo y su concordancia con los valores que conforman la identidad
corporativa”. Detalla que una conducta responsable respecto a los clientes
conlleva a:
1. Ofrecer Calidad: oferta de bienes y servicios que sean capaces de

66
satisfacer realmente las necesidades de los clientes.
2. Seguridad: informar convenientemente sobre las características del
producto.
3. Actuar Honradamente: ajustar lo máximo posible los mensajes
publicitarios a la oferta real.
4. Cumplir con condiciones compraventa pactadas
5. Prestar un a adecuada atención al Cliente
6. Precio justo: no utilizar posiciones de privilegio o dominio en el
mercado para imponer precios o condiciones de tipo abusivas.
Townsend y Gebbardt (1994), expresan las características que deben
tener las mediciones:
1. Accesibilidad: deben ser fáciles de tomar, no tienen que ser algo
complicado o misterioso
2. Alerta: deben indicar la tendencia hacia el problema, antes de que
suceda. Deben dar importancia a la prevención frente a la corrección.
3. Análisis de la competencia: deben permitir comparar el desempeño
con el de la competencia.
4. Catalizadores: ser utilizados como catalizadores de cambio de
mejoras.
5. Contabilidad: deben tener sentido.
6. Cooperación: deben ser de uso para los empleados en sus diferentes
niveles, los cuales deben colaborar tanto en el diseño como en la puesta e n
práctica.
67
7. Directivas: universales y flexibles. Universales porque identifican con
claridad el objetivo supremo del mejoramiento de la calidad (satisfacción del
cliente) y de aspectos subyacentes que deben tomarse en cuenta liderazgo,
proceso, participación. Flexibles porque se adaptan a las características de la
empresa.
8. Diseño: dar garantía por servicios no conformes, o como mínimo el
manejo de quejas por mal servicio.
9. Documentación: deben documentar las acciones o soluciones para
aumentar la probabilidad de conseguir que se logre lo que se desea.
10. Eficiencia: indicar el uso de recursos para lograr la calidad.
11. Enfoque al cliente: deben medir tanto la realidad (correspondencia con
las especificaciones) como la percepción (correspondencia con las
expectativas de los clientes)
12. Estándares: estar basadas en principios estándares de calidad.
13. Experiencia: deben aprovechar la experiencia de los empleados.
14. Función: deben estar asociadas a actividades que agregan valor.
15. Importancia: deben ser sólo las necesarias y utilizarlas de forma
adecuada.
16. Objetivos: deben tener fijado un objetivo o meta a alcanzar.
17. Precisión: deben estar bien definidos así como su procedimiento de
obtención.
18. Retroalimentación: deben ser utilizadas para tomar acciones o
mejoras.
68
19. Recuperación: deben dar verdadera prueba del compromiso de la
empresa con la calidad.
Serna (1999) expone “el desempeño de una empresa debe medirse en
términos de resultados. Los resultados se expresan en Índices de Gestión”
(p. 253). “Los índices de gestión son una unidad de medida gerencial que
permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas,
objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia” (p. 253)
Este autor clasifica los Índices de gestión en (a) índices de gestión
corporativos, (b) índices de gestión por unidades estratégicas de negocio y
(c) índices de gestión por unidad operativa.
Para esta investigación son de interés los índices de gestión corporativa,
que refiere este autor como los resultados globales de la gestión, entre los
cuales destaca:
1. Rentabilidad global
2. Índices de crecimiento
3. Participación en el mercado
4. Índices de satisfacción al cliente
Si el lineamiento estratégico se deriva de los valores que conforman la
Ética Empresarial, y se plasma en el compromiso voluntario de la empresa
hacia los diferentes grupos de interés a través de la Responsabilidad Social,
la medición de actuación nos expresa qué tan cerca está la empresa de tener
una actuación que revela o refleja los valores de la misma.

69
2.10.2. CONTROL
Kaplan y Norton (1997), definen dos tipo de control, el control operacional
y el control estratégico. El control operacional es el feedback sobre las
actividades operativas a corto plazo, comparando indicadores de resultados
con metas mensuales y trimestrales, tomando acciones sobre las actividades
desarrolladas. El control estratégico en su lugar es aquel que “se da cuando
los directivos cuestionan sus asunciones y reflexionan sobre si la teoría bajo
las cuales han estado funcionando sigue siendo consistente con la evidencia,
observaciones y experiencia actual” (p 65); es decir, examinan indicadores
de la implantación y éxito de la estrategia. El control estratégico refiere a un
ciclo de retroalimentación superior al que refiere el control operacional.
El control de gestión para estos autores, tiene un feedback táctico de sus
operaciones a corto plazo (metas a corto plazo); es decir, tomar acciones
destinadas a devolver la organización al camino que tenía previsto de
acuerdo a los objetivos determinados, basado en la medición de actuación.
Debe además tener un feedback estratégico para gestionar su estrategia a
largo plazo; es decir, para vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus
estrategias y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia
estrategia, aprendiendo de la estrategia revisando si aún es apropiada o
válida, para las condiciones actuales. No está basada – al menos no
directamente – en la medición de actuación, sino en la revisión centrada en la

70
estrategia en sí misma. Existen vínculos entre la revisión operacional y al
revisión estratégica para que ambas puedan evolucionar de forma adecuada.
Es decir una revisión operacional – basada en los indicadores de medición
de actuación – al ir a las acciones sobre las actividades relacionadas puede
llevar a que no hace falta una acción sobre las actividades involucradas, es
en su lugar un cambio en la estrategia lo que se requiere. De igual forma, la
revisión de estrategias puede descubrir la necesidad de un cambio a nivel
operacional.
Las características del control de gestión propuesto por Kaplan y Norton,
están representadas por:
1. Visión compartida: Aclarar y traducir la visión y la estrategia en
objetivos (acciones). Realizar una alineación estratégica, en todos los
niveles. Involucrar a la gente que debe ejecutarla. En relación con la
Perspectiva del Cliente, estos autores, indican que debe traducirse la
estrategia en unos objetivos estratégicos específicos y concretos hacia el
Cliente.
2. Comunicar y vincular los objetivos con los indicadores de medición de
actuación. Alineación de objetivos. Los indicadores deben comunicar el
significado de la estrategia. Se debe, identificar los indicadores para medir la
forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a sus
Clientes.
Exponen que las empresas que comprenden las necesidades del cliente
pueden ofrecer productos o servicios mejor alineados con las preferencias de

71
sus clientes, que sean valorados por los clientes. La identificación de las
propuestas de valor añadido que se entregarán a los clientes, se convierten
en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del
Cliente.
3. Establecer metas, es decir el valor o intervalo de valores aceptables
para la medición de actuación.
4. Feedback operativo, actuación sobre la forma en que se está llevando
a la práctica la estrategia.
5. Feedback estratégico, revisión de la estrategia y tomar acciones
sobre ella, de acuerdo a las tendencias o comportamiento en el tiempo, de
las mediciones.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996), define el control como “el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajustan a los actividades
proyectadas” (p. 45)
Robbins y Coulter, (1996) es el “proceso de vigilar actividades que
asegure que se está cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa”.
Drucker (1998) “el control es el proceso de medición y corrección de las
actividades”… “con el fin de asegurar que los resultados se ajustan a lo
planificado. Mide el rendimiento del desempeño en comparación con las
metas, muestra dónde existen desviaciones significativas para poner en
marcha acciones que permitan asegurar el logro de los objetivos”.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de

72
regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654).
Lorino (1993) al referirse la control de gestión expone “Formular, y si es
posible, marcar objetivos y luego medir los resultados obtenidos en la
consecución de estos objetivos: he aquí la finalidad de toda herramienta de
control de gestión” (p. 1) “es la medida y el análisis, la visión y la
comprensión, para la acción. La medida y el análisis son la base de la acción,
puesto que la acción se hace muy incierta si no se puede ver o no se puede
comprender”. (p. 2) Este autor expone que la importancia y la dificultad del
control de gestión quedan puestas de relieve con las dos funciones
fundamentales: el proporcionar la base para el diagnóstico (la medición) y el
crear los medios para el control. Establece en su teoría que el control de
gestión es el enlace entre la estrategia (planificación) y la acción (dirección
de la ejecución), dice además que sin herramientas que permita medir lo que
es significativo no hay diagnóstico posible y por tanto control posible.
Lorino (1993) señala entre sus planteamientos que para la implantación
práctica del control de gestión estratégico se requiere crear una nueva
cultura, “más que una caja de herramientas es una nueva filosofía de
gestión” “debe orientarse hacia el cambio cultural más que hacia la
presentación de la técnica” (p. 167).
Para Lorino (1993) el control de gestión, al cual llama sistema de control,
“es un asunto de comportamiento se trata, mediante la elección de los
fenómenos medidos, de orientar los comportamientos individuales o

73
colectivos en un sentido que es juzgado favorable para la empresa y de
conseguir el cumplimiento de su estrategia. Expone este autor, que la
primera finalidad del proceso de gestión es asegurar que los componentes
operativos permitan realizar los objetivos estratégicos, por tanto el control de
gestión deben estar concebidos explícitamente para poner en práctica la
estrategia.
Lorino (1993) desarrolla en su teoría sobre control que existen tres
“mutaciones” importantes, entre lo tradicional y la nueva forma de control de
gestión:
1. En todas partes: no sólo en lo financiero. De lo financiero a lo
económico: el control de gestión tradicional se basaba en mejoras traducidas
en términos financieros en detrimento de factores de valoración que no
corresponden necesariamente a gastos asumibles de manera inmediata
(calidad, innovación, motivación y competencia del personal). El control de
gestión debe bucar en todos los procesos.
2. Antes de: de la verificación al diagnóstico. La función del control de
gestión no puede consistir en verificar la conformidad de los
comportamientos reales con una norma preestablecida. Tiene que orientarse
a reconstruir de manera continua la norma de eficiencia en sí misma,
mediante un planteamiento de diagnóstico permanente y la revalidación de
los objetivos. De verificación “a posteriori” se transforma en una función de
investigación y de inteligencia “a priori”. Es pasar la actuación (el control) de
“después de la acción” hacia “antes de la acción”.

74
3. Del control al consejo: el control de gestión tiene que penetrar en los
resortes reales de la eficiencia en estrecha asociación con las funciones
operativas. El control de gestión no controla, sino que ayuda las funciones
operativas a determinar los instrumentos de control eficaces
Serna (1999) refiere al control como monitoría estratégica “diseñar un
sistema de seguimiento y monitoría con base en los índices de gestión para
que mida periódicamente la ejecución del plan y anticipe los ajustes que éste
requiera, con el fin de adaptarse en forma oportuna y anticipada a los
cambios y desafíos que le genera su entorno” (p. 281).
Las características o requisitos de una monitoría estratégica, de acuerdo a
este autor, son:
1. Debe hacerse al más alto nivel gerencial. No es delegable.
2. Debe planearse, con elaboración previa de documentos de análisis.
3. Debe hacerse periódicamente.
4. Debe hacerse basada en hechos y datos, suministrados por índices de
gestión.
5. Requiere disciplina y persistencia. Sólo cumple su misión, cuando se
internaliza, cuando forma parte de la vida de la organización, y se convierte
en cultura.
Hasta ahora, la relación de las teorías manejadas nos arroja el modelo de
análisis para orientar la investigación y alcanzar los objetivos específicos. El
Gráfico No 6, en el cual leemos que partiendo de la teoría de valores que
conforman la ética empresarial y esta a su vez da paso a la responsabilidad

75
social empresarial como un elemento estratégico de una organización debe
verse reflejado en el lineamiento estratégico y al final del ciclo a través del
control de gestión garantizamos la efectividad del lineamiento estratégico,
vale decir en una actuación basada en valores.
TEORÍAS MODELO
Ética VALORES
Empresarial
Responsabilidad COMPROMISOS
Social VOLUNTARIOS
PLANIFICACIÓN
Lineamientos
Estratégicos
Control Estrat é gico

Control Operacional
DIRECCIÓN DE
ORGANIZACIÓN GESTIÓN EJECUCIÓN
MEDICIÓN DE ACTUACIÓN
Control DE LA RS : INDICADORES
de
Gestión CONTROL DE GESTIÓN
DE LA RS
Efectividad del Planteamiento Estratégico:

Actuar de acuerdo a Valores
Gráfico 6. Modelo de análisis en la investigación

76
2.11. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
Siendo que el universo de esta investigación está conformado por las
universidades autónomas del Municipio Maracaibo, a continuación se
exponen los elementos principales respecto a la Universidad.
Tal cual lo expone la Ley de Universidades (1970), las universidades se
clasifican en:
Artículo 8º.—Las Universidades son Nacionales o Privadas.

Artículo 9º— Las Universidades son autónomas. Dentro de las
previsiones de la presente Ley y de su Reglamento, disponen de:
1.—Autonomía organizativa, en virtud de la cual podrán dictar sus
normas internas;
2.—Autonomía académica, para planificar, organizar y realizar los
programas de investigación, docentes y de extensión que fueren
necesarios para el cumplimiento de sus fines;
3.—Autonomía administrativa, para elegir y nombrar sus autoridades y
designar su personal docente, de investigación y administrativo;
4.—Autonomía económica y financiera para organizar y administrar su
patrimonio.
Artículo 10.— Conforme a lo dispuesto en la Ley de Educación, el
Ejecutivo Nacional, oída la opinión del Consejo Nacional de
Universidades, podrá crear Universidades Nacionales Experimentales
con el fin de ensayar nuevas orientaciones y estructuras en educación
Superior. Estas Universidades gozarán de autonomía dentro de las
condiciones especiales requeridas por la experimentación educativa.
Su organización y funcionamiento se establecerá por reglamento
ejecutivo y serán objeto de evaluación periódica a los fines de
aprovechar los resultados beneficiosos para la renovación del sistema
y determinar la continuación, modificación o supresión de su status.
2.11.1. LINEAS GERENCIALES EN LAS UNIVERSIDADES
Las líneas gerenciales en las universidades de acuerdo a lo establecido en

77
la Ley de universidades, la conforman:
Artículo 24. La autoridad suprema de cada Universidad reside en su

Consejo Universitario, el cual ejercerá las funciones de gobierno por
órgano del Rector, de los Vice-Rectores y del Secretario, conforme a
sus respectivas atribuciones .
2.11.2. MISIÓN Y PROCESOS UNIVERSITARIOS
La Ley de Universidades expone los procesos a través de los cuales
cumplen su Misión las Universidades, y aunque la orientación final es estar al
servicio de la Nación, primero entrega sus productos y servicios a los
estudiantes con quienes establece una clara relación proceso-cliente, al
entregarle los productos del proceso de enseñanza-aprendizaje y los de
investigación.
Artículo 1º—La Universidad es fundamentalmente una comunidad de

intereses espirituales que reúne a profesores y estudiantes en la tarea
de buscar la verdad y afianzar los valores trascendentales del hombre.
Artículo 2º—Las Universidades son Instituciones al servicio de la
Nación y a ellas corresponde colaborar en la orientación de la vida del
país mediante su contribución doctri naria en el esclarecimiento de los
problemas nacionales.
Artículo 3º—Las Universidades deben realizar una función rectora en la
educación, la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misión, sus
actividades se dirigirán a crear, asimilar y difundir el saber mediante la
investigación y la enseñanza; a completar la formación integral iniciada
en los ciclos educacionales anteriores; y a formar los equipos
profesionales y técnicos que necesita la Nación para su desarrollo y
progreso.
Artículo 4º—La enseñanza universitaria se inspirará en un definido
espíritu de democracia, de justicia social y de solidaridad humana, y
estará abierta a todas las corrientes del pensamiento universal, las
cuales se expondrán y analizarán de manera rigurosamente científica.
Por otro lado el artículo 3 de la Ley Orgánica de Educación menciona el fin

78
de la educación en la cual se enmarca la responsabilidad de los institutos
educativos hacia los estudiantes
Artículo 3º La educación tiene como finalidad fundamental el pleno

desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto,
critico y apto para convivir en una sociedad democrática, justa y libre
basada en la familia como célula fundamental y en la valorización del
trabajo; capaz de participar activa, consciente y solidariamente en los
procesos de transformación social, consustanciado con los valores de
la identidad nacional y con la comprensión, la tolerancia, la convivencia
y las actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las
naciones y los vínculos de integración y solidaridad latinoamericana. La
educación fomentara el desarrollo de una conciencia ciudadana para la
conservación, defensa y mejoramiento del ambiente, calidad de vida y
el uso racional de los recursos naturales y contribuirá a la formación y
capacitación de los equipos humanos necesarios para el desarrollo del
país y la promoción de los esfuerzos creadores del pueblo venezolano
hacia el logro de su desarrollo integral, autónomo e independiente.
3. SISTEMA DE OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
La variable de estudio de esta investigación es el Control de Gestión de la
Responsabilidad Universitaria en relación con el estudiante.
3.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
La Comisión de la Unión Europea (2001) define el control de gestión de la
responsabilidad social como gestión integrada y la expresa como “las
empresas tienden a adoptar una declaración de principios, un código de
conducta o un manifiesto donde señalan sus objetivos y valores
fundamentales, así como sus responsabilidades hacia sus interlocutores. A

79
continuación, estos valores han de traducirse en medidas en toda la
empresa, pasando de las estrategias a las decisiones cotidianas” (p. 29).
El control de gestión lo definen Kaplan y Norton (1997) en el control
operacional que es el feedback sobre las actividades operativas a corto
plazo, comparando indicadores de resultados con metas, tomando acciones
sobre las actividades desarrolladas. Y el control estratégico como aquel que
se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones y reflexionan sobre si
la teoría bajo las cuales han estado funcionando sigue siendo consistente
con la evidencia, observaciones y experiencia actual, revisando la
estrategia.
3.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL
En esta investigación, el Control de Gestión de la Responsabilidad Social
Universitaria en la relación con el estudiante, se refiere a la presencia de la
responsabilidad social universitaria en la relación con el estudiante en el
lineamiento estratégico, a la efectividad del lineamiento estratégico y en la
efectividad de la medición de actuación y el control, realizado por las
universidades autónomas, públicas y privadas, del Municipio Maracaibo.
3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
La variable en estudio, control de gestión de la responsabilidad social

80
universitaria en relación al estudiante, se descompuso en las siguientes
dimensiones:
1. Presencia de la responsabilidad social universitaria en la relación con
el estudiante, en el lineamiento estratégico.
2. Efectividad del lineamiento estratégico para garantizar una actuación
basada en valores.
3. Efectividad de la medición de actuación, para verificar una actuación
basada en los valores planteados en el lineamiento estratégico.
4. Efectividad del control que garantice una actuación de acuerdo a los
valores planteados en el lineamiento estratégico.
El constructo fue el concepto, que tiene el significado agregado de haber
sido adoptado para el propósito científico de esta investigación, de forma
deliberada y consciente. (Kerlinger y Lee, 2002; Sierra, 1991). Dada la
multiplicidad de aspectos que envuelve a cada dimensión, se procedió a
subdividirla en subdimensiones.
La presencia de la responsabilidad social en e l lineamiento estratégico fué
dividido en siete subdimensiones, que representan los diferentes documentos
asociados al lineamiento estratégico, misión, visión, valores, política de
calidad, objetivos, estrategias y los mensajes publicitarios.
La efectividad del lineamiento estratégico se dividió en cuatro
subdimensiones, a saber, el lineamiento estratégico debe ser comunicado
por el rector, ser conocido y compartido por la línea siguiente; ser
comunicado al grupo de interés, ser conocido y ser apreciado por el grupo de

81
interés, los estudiantes.
La efectividad de la medición de actuación, para verificar una actuación
basada en los valores planteados en el lineamiento estratégico, se dividió en
nueve (9) subdimensiones que son la relación entre valor y medición, el
establecimiento de metas para cada indicador, participación del personal en
el establecimiento de la medición de actuación, la existencia de indicadores
claros o bien definidos, que sean indicadores sencillos de calcular, que
tengan carácter preventivo, que sean indicadores integrados jerárquicamente
e integrados a los largo de la cadena de valor y que estén enfocados hacia el
grupo de interés.
La efectividad del control que garantice una actuación de acuerdo a los
valores planteados en el lineamiento estratégico, se dividió en tres (3)
subdimensiones, como son el control operacional, el control estratégico y la
comunicación de resultados de las acciones de control.
Para cada subdimensión fueron identificados los indicadores a través de
los cuales la variable en estudio fue observada y medida en la investigación
de campo.
De forma tal que se obtuvo el constructo teórico utilizado para obtener la
evaluación del control de gestión de la responsabilidad social universitaria en
relación al estudiante. En el Cuadro No 4, se establece la relación entre el
objetivo general de la investigación, los objetivos específicos y la
correspondiente dimensión de las variables objeto de estudio y los
indicadores observador durante la investigación de campo.

82
Cuadro 4. Sistema de operacionalización de la variable
OBJETIVO GENERAL: Evaluar el control de gestión de la Responsabilidad
Social Universitaria en la relación con el estudiante, en las universidades
autónomas, públicas y privadas, del Municipio Maracaibo.
OBJETIVO ESPECÍFICO 1: Determinar la presencia de la Responsabilidad
Social Universitaria en la relación con el estudiante, en el line amiento
estratégico de las universidades autónomas, públicas y privadas
VARIABLE: Control de gestión de la responsabilidad social
universitaria en relación con el estudiante.
DIMENSIÓN SUBDIMENSIÓN INDICADOR
Presencia de la MISIÓN VALORES
Responsabilidad Social VISIÓN VALORES
Universitaria en la relación VALORES VALORES
DECLARACIÓN DE LA VALORES
con el estudiante, en el
POLÍTICA DE CALIDAD
lineamiento estratégico
FORMULACION DE LOS VALORES
OBJETIVOS
FORMULACIÓN DE LAS VALORES
ESTRATEGIAS
RELACIONADAS CON LOS
OBJETIVOS
MENSAJE PUBLICITARIO VALORES
OTRO VALORES

83
Cuadro 4. Cont
OBJETIVO GENERAL : Evaluar el control de gestión de la Responsabilidad

OBJETIVO ESPECÍFICO 2: Analizar la efectividad del lineamiento
estratégico para garantizar una actuación hacia los estudiantes basada en
valores
universitaria en relación con el estudiante
Efectividad del Presencia de valores hacia el Obteni dos del

lineamiento estudiante objetivo específico 1
estratégico para
garantizar una Comunicado Comunicado por la
actuación hacia los desde la alta gerencia línea gerencial
estudiantes basada Conocido línea
en valores gerencial
Compartido por el personal Compartido por la
línea gerencial
Practicado Los procesos que
tienen relación con
el estudiante,
responden a los
valores que
conforman la ética
universitaria
Comunicado Comunicado a
al grupo de interés: estudiantes
estudiantes Conocidos
por el estudiante
Apreciado y utilizado por el Apreciada
grupo de interés como criterio por el estudiante
de selección
84
Cuadro 4. Cont

OBJETIVO ESPECÍFICO 3: Analizar la efectividad de la medición de
actuación de la responsabilidad social universitaria en la relación con el
estudiante, para verificar una actuación basada en los valores planteados
en el lineamiento estratégico.
universitaria en la relación con el estudiante
Efectividad de la Relación entre valor y Cada valor

medición de medición presente en el
actuación, para lineamiento
verificar una estratégico tiene su
actuación basada en correspondiente
los valores indicador (es) de
planteados en el medición de
lineamiento actuación
estratégico Establecimiento de metas Todos los
indicadores tienen
determinada su
meta
Participación del personal El personal que
utiliza los
indicadores
participa en la
selección del
indicador
Los indicadores son claros El personal que
(precisos o bien definidos) utiliza los
indicadores tiene
definido y claro la
forma de medir el
indicador

85
Cuadro 4. Cont.
Efectividad de la Los indicadores son El personal que

medición de sencillos, accesibles utili za los
actuación, para indicadores tiene
verificar una facilidad para
actuación basada en obtener la
los valores información para
planteados en el calcular el indicador
lineamiento Los indicadores son El indicador permite
estratégico. Cont… preventivos detectar tendencia
antes de que ocurra
la desviación
Los indicadores están Los indicadores
integrados jerárquicamente definidos se
relacionan con los
indicadores de la
línea superior
correspondiente (y
viceversa)
Los indicadores están Los indicadores
integrados transversalmente definidos se
relacionan con los
indicadores de las
unidades
relacionadas en la
cadena de valor del
proceso
86
Cuadro 4. Cont
Efectividad de la Enfocados al grupo de Medición para

interés. comprender las
medición de
expectativas del
actuación, para estudiante
Medición de niveles
verificar una
de satisfacción
actuación basada en Medición de
los valores retención del
estudiante
planteados en el Medición de imagen
lineamiento Medición de
atributos de
estratégico. Cont… diferenciación
Manejo reclamos de
estudiantes
Medición de produc-
tos innovadores
introducidos
Medición de capa-
cidad y habilidad del
personal de aten-
ción al cliente
(gente experta)
Medición de precio
justo
87

Efectividad de la Enfocados al grupo de Determinar si la

interés. Cont… calidad ofrecida en
medición de
el mensaje
actuación, para publicitario coincide
con la calidad
verificar una
realmente
actuación basada en entregada al
estudiante.
los valores
Conocer la opinión
planteados en el de los estudiantes
sobre actuación de
lineamiento
la universidad basa-
estratégico. Cont… da en los valores
Medición de impac-
tos de los servicios
ofrecidos en la
seguridad de los
estudiantes
Medición de recla-
mos con respecto a
la privacidad y a la
fuga de datos
personales de los
estudiantes
88
Cuadro 4. Cont
OBJETIVO GENERAL: Evaluar el Control de Gestión de la
Responsabilidad Social en la relación con el estudiante, en las
Universidades Autónomas del Municipio Maracaibo.
OBJETIVO ESPECÍFICO 4: Analizar la efectividad del control de la
Responsabilidad Social Universitaria en la relación con el estudiante, para
garantizar la efectividad del lineamiento estratégico.
Efectividad del Control operacional basado Determinar si los

control para en las mediciones procesos
garantizar una relacionados con los
actuación de acuerdo estudiantes están
al lineamiento funcionando de
estratégico acuerdo a los
valores, a través
información
suficiente
suministrada por
los indicadores
Acciones sobre
procesos
relacionados con el
estudiante
(feedback) basado
en mediciones
Control estratégico basado Determinar si las
en las mediciones estrategias
relacionadas con los
estudiantes están
acorde a los
valores, a travé s de
información
suficiente
suministrada por
indicadores
89
Cuadro 4. Cont
OBJETIVO GENERAL: Evaluar el Control de Gestión de la
Responsabilidad Social en la relación con el estudiante, en las
universidades autónomas del Municipio Maracaibo.
OBJETIVO ESPECÍFICO 4: Analizar la efectividad del control de la
Responsabilidad Social Universitaria en la relación con el estudiante, para
garantizar la efectividad del lineamiento estratégico.
Efectividad del Control estratégico basado Acciones

control para en las mediciones. Cont… gerenciales de
garantizar una revisión de las
actuación de acuerdo estrategias
al lineamiento relacionadas con el
estratégico. Cont… estudiante
Comunicación de resultados Resultados del
de la medición y acciones a control, conocido
los diferentes niveles de la por la línea
organización gerencial

Ponche Crema

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CAPITULO II

En una revisión de las Investigaciones realizadas en los últimos cinco (5)

años, que permitieran conocer cómo se ha comportado la variable objeto de

estudio, se encontraro n las tesis de grado siguientes.

Guerrero (2000) en la tesis doctoral titulada Ética y Valores: bases para la

“Determinar la ética y los valores como bases para la capacitación del

gerente”. Utilizando como Instrumentos de recolección de datos un

investigación, que de la opinión de Gerentes encuestados, el 80% de lo

gerentes están de acuerdo en la necesidad de la existencia de valores ético-

morales para el mejoramiento de la sociedad. El 100% están de acuerdo en

que en la ética es beneficiosa para el desarrollo organizacional y de la

sociedad. El 100% están de acuerdo en que la carencia de valores éticos del

gerente venezolano ha contribuido a la crisis del país. El 100% están de

acuerdo en que los valores deben estar presentes en las funciones

gerenciales. Sólo el 60% están de acuerdo en que valores éticos presentes

en el gerente venezolano le permitirá contribuir con eficiencia en la solución

de los problemas del país.

La jerarquización de los valores que deben estar presentes son, de

acuerdo a la opinión de los gerentes encuestados: Integridad, Lealtad,

Esta investigación previa deja como antecedente para la investigación a

desarrollar la importancia que el Gerente venezolano le otorga al los Valores

en el desempeño de funciones gerenciales, siendo que una de las funciones

gerenciales – el control – será parte de la variable de estudio. Sin embargo,

el bajo porcentaje de Gerentes que opinan sobre la poca relación de

existencia de valores y la contribución a la solución de problemas del país

deja para la investigación la inquietud de que no es vista la práctica de

valores organizacionales como contribuyentes a los problemas del país. Este

planteamiento no concuerda con la definición de la Responsabilidad Social.

Paz (2000) en la tesis doctoral titulada Ética y valores en el gerente del

nuevo milenio, se plantea como objetivo general “Establecer la importancia

de los valore s éticos en cada una de las funciones básicas desempeñadas

Utilizando como Instrumento de recolección de datos el Cuestionario, Paz

encuentra como resultado relevante que los gerentes en un 100% están de

acuerdo en que la ausencia de ética y valores influye en la crisis gerencial

actual, y que los consideran de importancia y relevancia para el buen

desempeño de las funciones gerenciales.

investigación a la luz de la relación de la ética y las funciones gerenciales.

Romero (2002) en la tesis doctoral titulada “Principios y valores éticos en

las organizaciones bancarias con respecto a la calidad del servicio y la

atención al cliente ” se plantea como objetivo general “Determinar principios y

valores éticos en organizaciones bancarias con respecto a la calidad del

servicio y la atención al cliente”.

Utilizando como instrumento de recolección e datos entrevista a

Gerentes, para determinar los principios y valores éticos con relación a la

calidad del servicio; encuestas a empleados de atención al cliente, para

determinar los principios y valores éticos con relación a la calidad del

servicio, desde el punto de vista de los empleados. Encuestas a clientes,

para determinar si los valores identificados en los dos instrumentos

anteriores, son percibidos por los clientes.

Entre los resultados relevantes se encuentran la identificación de

principios y valores explícitos e implícitos en las visiones y misiones y la

frecuencia en que están presentes, en el universo estudiado. La

jerarquización de valores de acuerdo a la opinión de los gerentes.

Posteriormente, analiza la forma en que en su universo manifiesta la

Responsabilidad con el Cliente concretamente a través de acciones. Analiza

la consideración de valores en el proceso de selección de personal, y el nivel

de convencimiento sobre la importancia de los valores.

En los empleados y en los clientes, determina la jerarquización que le

otorgan a los valores explícitos e implícitos identificados, y la opinión de

éstos sobre las manifestaciones concretas en acciones, respecto a la calidad

del servicio y la atención al Cliente.

Esta investigación a pesar que estar delimitada en otro universo relaciona

dos elementos de interés la ética y la calidad del servicio. Por lo cual, es de