CORSO DI METODO E TECNICHE DELLO SVILUPPO DELLE

RISORSE UMANE
I semestre AA 23-24

Prof.ssa Emanuela Ingusci

emanuela.ingusci@unisalento.it
orario di ricevimento: ogni mercoledì dalle ore 8.30 alle 10.00
Stanza n. 18 Ed. 6 Studium 2000
Programma d’esame, testi e modalità.

Testi:

1) A cura di Piergiorgio Argentero, Claudio G. Cortese. 2021. Psicologia delle risorse

umane. Raffaello Cortina Editore, Milano (verranno selezionati alcuni capitoli).
2) Guglielmi D., Chiesa R. (2021). Orientamento scolastico e professionale. Modelli,
metodologie, strumenti.
Modalità: esame orale
Parole chiave associate al
concetto di risorse umane
Risorse umane. Sviluppo della disciplina
RISORSE UMANE= concetto di amministrazione del personale

Inizialmente la funzione delle risorse umane è confusa con la direzione amministrativa.

Herbert Simon, in Il comportamento amministrativo (1957)

ci lascia una descrizione precisa del modo in cui le

finalità dell'organizzazione che vengono chiaramente
definite possono facilitare il comportamento razionale

Per attuare un comportamento razionale è necessario una struttura formalizzata dove le regole devono
essere comprensibili in modo preciso e i rapporti tra i ruoli vanno prescritti prescindendo dalle caratteristiche
delle persone.
La teoria dell'amministrazione del personale si è interessata esclusivamente
delle capacità operative necessarie al mantenimento del posto di lavoro

capacità cognitive e operative dell’individuo

motivazioni
erano considerati estranei
bisogni
al funzionamento
dell'organizzazione.
sentimenti
IL FILONE DI STUDI SULLE RELAZIONI UMANE

Il funzionamento dell'impresa è strettamente legato a fattori

ambientali relazionali

Considerare le organizzazioni come composte da gruppi di individui piuttosto che da

persone isolate e l'insistenza sugli aspetti informali della vita dei gruppi hanno messo in
risalto l'importanza dei fattori ambientali e relazionali sul rendimento lavorativo.
Bennis (1969) individua:

una nuova
Un nuovo
concezione un nuovo
concetto di
dell'uomo basata concetto di potere
organizzazione
su una aumentata basato sulla
fondato su ideali
conoscenza dei collaborazione e
umanistico-
suoi complessi e sulla ragione
democratici
mutevoli bisogni

Queste sono le linee portanti di quella che i teorici chiamano filosofia sociale.
Il management strategico delle risorse umane

Dagli anni 80 si è assistito a una sempre più precisa chiarificazione e puntualizzazione dei concetti che stanno alla
base della cosiddetta gestione strategica delle risorse umane

l'organizzazione è un insieme razionale al cui interno la funzione della gestione delle risorse
umane assume una nuova logica d'azione.

Negli Stati Uniti la Direzione per obiettivi (DPO o Management by objectives, MBO), come pure le tecniche di
pianificazione, programmazione e bilancio (PPBS) e le tecniche di verifica delle prestazioni (PERT) sono
l’illustrazione più chiara di questo tipo di approccio.
La direzione per obiettivi è stata adottata da un grande numero di imprese e richiede:

la partecipazione
la precisazione
dei singoli
una approfondita dei criteri
la verifica dei dirigenti nel
specificazione condivisi di
risultati ottenuti delineare in
degli obiettivi giudizio sulle
comune accordo
prestazioni
tali obiettivi
 A partire dagli anni 90 l'idea di valorizzare il potenziale umano e di incrementarne lo sviluppo è andata sempre più
sviluppandosi nel mondo industriale

Risorse fisiche

Risorse tecnologiche

Risorse finanziarie

Il potenziale umano comprende Risorse umane

Saperi e conoscenze

Partecipazione attiva

Competenze

Nel complesso, da una parte si avverte l'esigenza di concentrare alcune funzioni, renderle omogenee e coerenti con la cultura
aziendale, di affidarle a dirigenti con elevata professionalità specifica; dall'altra parte c'è la necessità di responsabilizzare la line,
dotarla di capacità di iniziativa e di responsabilità autonoma, di utilizzare e valorizzare le competenze di chi è a contatto immediato
con il personale e con le problematiche funzionali.
Strategie di sviluppo del potenziale umano

Le imprese stanno realizzando numerose iniziative di rinnovamento. L'idea fondamentale alla base di questo cambiamento è
che l'impresa, se vuole sopravvivere, deve proiettarsi verso il futuro mediante la diffusione degli obiettivi da raggiungere,
l'aggiornamento delle competenze e l'utilizzo dei saperi acquisiti nella risoluzione quotidiana delle disfunzioni. Ci si avvia verso
un processo creativo e di transfert delle conoscenze, atto a rendere le persone sempre più capaci di ideare, di acquisire e di
trasferire le conoscenze mediante le norme organizzative.

Vengono promosse le soluzioni dei problemi all'interno del gruppo a partire dall'équipe, parliamo infatti di
comunità di apprendimento, in cui le persone si sentono reciprocamente coinvolte nel condividere e
sperimentare una cultura dell'apprendimento e dove si lavora valorizzando la condivisione delle conoscenze
acquisite. Si tratta di condurre i dipendenti a ricavare apprendimenti dall'esperienze (learning by doing).

rendere coscienza di una serie più ampia di problemi (introspezione)

Il cambiamento organizzativo
conduce gli attori a
immaginare delle trasformazioni durevoli (concettualizzazione)
capaci di condurre a un miglioramento del rendimento globale.
 IL CONCETTO DI MANAGEMENT
Il comportamento manageriale è l’espressione di un processo che
impegna/coinvolge uno o più individui nel coordinamento le attività di altri
per il raggiungimento di risultati non conseguibili da singoli individui operanti
da soli.
(Donnelly, Gibson, Ivancevich,1984)

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 Lo studio del processo/funzione di
management è essenzialmente
legato ai seguenti fattori:

IL MANAGEMENT la complessità delle organizzazioni

COME OGGETTO DI genera una complessiva funzione di
coordinamento
STUDIO

la competenza manageriale risulta

essere sempre più spesso una
competenza “successiva” nella vita
professionale di un individuo
 MODELLI DI MANAGEMENT E
PSICOLOGIA DEL LAVORO

e) Ricerca sul
d) Selezione personale e
e sistemi di f)
organizzazio informazione Remunerazio
ne (Selection ne e benefits
and staffing)

c) g)
Pianificazion Counseling ai
e delle R.U. dipendenti.

b)
h) Relazioni
Organization/
sindacali
job design.

Strumenti e
a) Sviluppo sistemi
i) Formazione
organizzativo operativi di
e sviluppo
. gestione delle
R.U.
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 a) Sviluppo organizzativo.
• Focus: assicurare
Strumenti e adeguato/sano/funzionali
relazioni inter ed intra unità
sistemi operative e aiutare/sostenere i
gruppi a iniziare e gestire il
operativi di cambiamento
b) Organization/job design.
gestione • * Focus: definire le modalità

delle R.U. attraverso le quali i compiti, il

comando, gli obiettivi ed i diversi
sistemi di funzionamento devono
essere organizzati ed integrati tra
le diverse unità operative e tra le
mansioni individuali
c) Pianificazione delle R.U.
• * Focus: determinare la
"filosofia", le strategie ed i bisogni
in tema di gestione e sviluppo
delle R.U.
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Strumenti e sistemi operativi
di gestione delle R.U.
d) Selezione e organizzazione (Selection and staffing)
• * Focus: organizzare/integrare (matching) le persone, la
loro domanda di carriera, le loro capacità con le opportunità
di lavoro/professionali ed i percorsi di carriera
e) Ricerca sul personale e sistemi di informazione
• * Focus: fornire/assicurare un sistema di informazione base
sul personale
f) Remunerazione e benefit
• * Focus: assicurare livelli di remunerazione adeguati,
benefit equi e congruenti

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Strumenti e g) Counseling ai dipendenti
sistemi • * Focus: erogare interventi di problem solving
operativi di individuali e di consulenza sociale
h) Relazioni sindacali
gestione delle
• * Focus: realizzare e consentire la
R.U. partecipazione e l'organizzazione a difesa degli
interessi e necessità delle categorie
i) Formazione e sviluppo
• * Focus: identificare, valutare e, attraverso
interventi pianificati, sollecitare lo sviluppo delle
competenze significative (conoscenze,
capacità, atteggiamenti) che consentono agli
individui di esprimere una elevata competenza
professionale ed una adeguata performance nel
lavoro attuale ed in quelli futuri
•
APPROCCI • L’approccio classico:
• Planning
ALLO STUDIO • Organizing
DEL • Directing
MANAGEMENT • Controlling

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 RUOLI DEL MANAGER

Status ed autorità
formale del
manager

Ruoli interpersonali Ruoli informazionali Ruoli decisionali

-Leader Monitor Imprenditore
-Liaison Disseminatore Gestore delle varianze
-Rappresentante Portavoce Allocatore di risorse
Negoziatore

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FUNZIONI DEL MANAGEMENT NELLE
ORGANIZZAZIONI

Macro ambiente
Persone
INPUT OUTPUT
Materiali
Compiti Produttività
Servizi Manager/leader Cultura Soddisfazione
Persone Tecnologia Coping
Finanze

Organizzazione

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FUNZIONI DEL MANAGEMENT

• Compito (Task): attività svolta per il raggiungimento degli obiettivi

• Tecnologia: conoscenze, strumenti, “attrezzature” e metodi necessari per la
realizzazione del compito
• Persone: competenze, capacità e risorse personali funzionali alla realizzazione
del compito
• Cultura: credenze, valori, assunzioni che gli individui elaborano e condividono
con riferimento ad una determinata organizzazione
• Organizzazione: sistemi, processi e strutture che consentono la realizzazione
delle attività; obiettivi, piani, strategie, norme, sistema di comando, ecc.

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LE SFIDE DEL MANAGEMENT

Le sfide poste al manager nell’attuale scenario

sono:

La competizione internazionale

La ricerca della qualità e dell’eccellenza

La gestione della diversità

La promozione sociale ed etica

dell’organizzazione
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LE AREE DI COMPETENZE DEL MANAGEMENT

• Il comportamento individuale (personalità, apprendimento, motivazione, posizione-

job design, ecc.)

• In comportamento intra-individuale (comunicazione, relazioni interpersonali, e

conflitti, potere e leadership, ecc.)
• Il comportamento inter-gruppi (gruppi, team, relazioni intergruppi e conflict
management, ecc.)
• La performance organizzativa (struttura e disegno dell’organizzazione, pianificazione
e controllo, problem solving, ecc.)
• Lo sviluppo individuale ed organizzativo (benessere, stress, cambiamento e
sviluppo organizzativo, ecc.)

23
IL E’ la specifica funzione di
management di una delle componenti
MANAGEMENT del sistema organizzativo – people –
considerata sempre più strategica per
DELLE il successo delle organizzazioni. Non
si tratta del “core business”
RISORSE dell’organizzazione ma della funzione
strumentale per il raggiungimento dei
UMANE risultati.

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EVOLUZIONE DEI MODELLI
DI MANAGEMENT DELLE
RU

L’evoluzione dei modelli di management

delle RU coincide con la trasformazione
del ruolo di queste nel contesto dei
sistemi organizzativi:
Controllo – “tempi e metodi”
Contratto – amministrazione del personale
Integrazione – risorse umane
Sviluppo – valorizzazione degli
“intangible”

MoMan4 25
IL MANAGEMENT DELLE
RU: UNA RESPONSABILITA’
CONDIVISA
La responsabilità in tema di gestione delle RU è
condivisa e distribuita nel contesto delle organizzazioni.
Gli attori coinvolti sono, a diverso titolo:
- A.D. (Amministratore delegato) – per le scelte
politiche e di mission
- CEO (Chief Executive Officier) – per le strategie di
implementazione
- Direzione del personale – per la programmazione ed
attuazione degli interventi negli ambiti di pertinenza
- Manager di linea – per la gestione diretta delle risorse
e dei collaboratori
- Stakeholder (sindacati, forze sociali, ecc.) – per la
funzione di monitoraggio, indirizzo, ecc. nelle politiche
e nelle azioni
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 Human Resource Management:
dalla gestione alla valorizzazione delle risorse umane
L’espressione Human Resource Management è utilizzata per indicare:

Le politiche, le attività, le prassi, i Le unità funzionali e i ruoli

sistemi che influenzano gli professionali aventi responsabilità e
atteggiamenti, i comportamenti, le /o competenze di gestione del fattore
prestazioni delle persone che operano lavoro
all’interno delle organizzazioni.

Obiettivo dello HRM è :

Rendere coerente e sinergico il sistema dei comportamenti messi in atto
dalle «risorse umane» con il sistema degli obiettivi dell’organizzazione.
Il fine è quello di sostenere il vantaggio competitivo dell’organizzazione nel
pieno del benessere lavorativo.
 Le attività legate ad HRM
sono:
✔ Ricerca e selezione dei
potenziali collaboratori L’assunto di base di HRM è :
✔ Formazione RELAZIONE DIRETTA
✔ Valutazione e gestione delle POSITIVA tra BUONE E
prestazioni COERENTI PRATICHE di (RU)
✔ Gestione delle ricompense
✔ Creazione di un clima e di
e RISULTATI AZIENDALI.
relazioni favorevoli

Huselid (1995), in uno studio su un campione di aziende, ha dimostrato che la

qualità delle prassi di HRM esercita un impatto positivo su:
✔ Riduzione turnover
✔ Sul fatturato per dipendente
✔ Sul valore di mercato delle aziende
✔ Sulla redditività per dipendente
 TEORIE E PRASSI

LO STATO DELL’ARTE

La letteratura sia di natura teorica che pratica si sviluppa a partire dagli anni 60’
(MOVIMENTO HRM )🡪 CENTRALITA’ DELLE RU (RU come fattore strategico)
RICERCA DI MODALITA’ DI GESTIONE RU
• L’istituzionalizzazione della disciplina, sviluppatasi in modo autonomo sia dalle discipline giuslavoristi
che sociologiche e psicologiche, è avvenuta tra gli anni ‘60 e ‘70.
• In Italia, nel 1974, viene pubblicato il primo Manuale di Gestione del Personale (L.Vanni)
• Negli stessi anni, sono nati i primi corsi universitari presso le facoltà di economia (prima si svolgevano
solo in istituti e Business School).
• In Italia, il know-how in tema di risorse umane viene importato da altri contesti o appreso come moda
dalle scuole di formazione manageriale più che dalle sedi universitarie; questo incrementa il gap tra
teoria e prassi (Il manuale di gestione del personale di Costa del ’92 rappresenta un tentativo di
recuperare la dimensione teorica).
Per quanto concerne la letteratura HRM si evidenziano due filoni prevalenti:

1. GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE (vengono raggruppati

i contributi che evidenziano i collegamenti tra ambiente e strategie d’impresa da
una parte, e politiche e strumenti di gestione delle RU dall’altra, e nel costante
impegno del management nell’adeguamento delle risorse ai cambiamenti strategici
e organizzativi.)
2. MOVIMENTO HUMAN RELATIONS (vengono raggruppati i contributi che
sottolineano la centralità dell’individuo visto come risorsa potenziale capace
d’iniziativa, creatività e di comportamenti responsabili. Creare un ambiente
favorevole e promuovere la partecipazione e l’adesione agli obiettivi strategici.)

Per quanto concerne i contributi operativi e le prassi concerete dello HRM

possiamo distinguere due macro raggruppamenti:
1) HRM usata come sinonimo di “direzione” o “gestione” del personale, senza alcuna
distinzione rispetto alle consuete e tradizionali prassi.
2) HRM come insieme di tecniche di gestione del personale (selezione, formazione,
valutazione etc.) che vengono progettate e utilizzate coerentemente con le strategie
aziendali.

«L’azienda più efficace ed
efficiente è quella che riesce ad
assicurare dinamicamente una
situazione di coerenza tra la
dimensione della strategia,
della struttura, delle Risorse
Umane”(cfr.Tichy et alt.)
Questa è una meta lontana per
la maggior parte delle imprese.
Di recente, tuttavia, il focus delle politiche di
Gestione delle R.U. si è spostato in 4 direzioni:
1. differenziazione marcata tra gestione dei
lavoratori esecutivi e non, dove lo Human
Resource Management pone l’accento
soprattutto sui livelli manageriali;
2. costruzione di politiche del personale basate
sulla condivisione dei valori
dell’organizzazione;
3. riconsiderazione del ruolo dei capi di linea ai
vari livelli nella Gestione delle R.U,
sottolineando la responsabilità fondamentale
di quest’ultimi nella definizione e
implementazione delle politiche
del personale;
4. accresciuta autonomia e un maggior
investimento dei rapporti diretti con i
lavoratori rispetto all’area dei rapporti
sindacali.
 Personale 🡪 Risorse Umane
.
Accento sul costo del fattore
umano
PERSONNEL MANAGEMENT
✔ Orientamento di breve periodo
✔ Gestione indifferenziata della
forza lavoro
✔ Assunzione di un concetto
meccanico e burocratico
✔ Minimizzazione dei costi del
personale
Importanza delle risorse per
l’intervento e lo sviluppo
dell’organizzazione
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
✔ Orientamento di lungo periodo
✔ Enfasi sul commitment
✔ Promozione empowerment
✔ Concetto organico di
organizzazione
✔ Gestione di RU decentrata e
condivisa con line manager
✔ Valorizzazione del capitale
umano
La nascita e lo sviluppo dello HRM è associato all’affermazione del
sistema industriale degli USA e dell’Europa nei primi decenni del 900’

Impresa industriale fordista L’evoluzione della gestione

di grandi dimensioni
richiede competenze
distintive specifiche
🡪 prende corpo
la funzione di HR.
• Nelle grandi imprese
l’organizzazione è più
articolata e complessa.
• Il manager e i lavoratori
possono facilmente
perdere di vista gli
obiettivi generali.
delle risorse umane è andata di
pari passo con i cambiamenti
organizzativi, dell’ambiente,
del sistema economico-sociale
e politico oltre che con il
sistema delle relazioni
industriali.
L’immagine che si ricava è
quella di una funzione
“allodipendente”, sensibile a
ciò che accade fuori i
confini dell’impresa.
 Fasi evolutive della funzione HR

VARIABILI ANNI 50’ ANNI 60’ ANNI 70’ ANNI 80’

Collocazione Funzione subalterna

organizzativa -all’amministrazione Conquista Autonomia, staff del
Funzione HR (personale) dell’autonomia vertice Piena legittimazione della
- Alla produzione funzione HR, funzione di
Rapporti (organizzazione) primo livello del vertice
-con il vertice Intensi (su relazioni
Assenti, Limitati, ricerca di sindacali), egemonia Intensi (su ristrutturazioni
-con la linea
egemonia della linea indipendenza della linea della funzione HR e riduzione costo lavoro),
sulla linea ricerca di collaborazione

Know how In generale limitato, In generale poco Mediamente Forte sofisticazione,

Specifico Enfasi su: sofisticato, enfasi su: sofisticato, enfasi su: enfasi su: valutazione
-aspetti giuridico Selezione, relazioni sindacali e prestazioni, retribuzione
amministrativi addestramento formazione/sviluppo
Focus della manageriale Ricerca dell’efficienza
funzione HR Gestione e controllo Integrazione organizzativa e nell’uso
della forza lavoro dell’individuo Gestione della delle RU
nell’organizzazione conflittualità
 ANNI 90’ ANNI 2000

Unità autonoma di servizio alla Unità autonoma, <<snella>>,

linea e al vertice indipendente

Meno intensi i rapporti con il Intensi rapporti con il vertice

vertice, ricerca di integrazione Ricerca di equilibrio con la
con la linea linea

Minore sofisticazione, enfasi su: Sofisticazione media,

- Comunicazione interna enfasi su:
- Sviluppo
- Valorizzazione dei bisogni e
delle potenzialità HR - Costruzione del capitale
umano nel medio e lungo
periodo

NELLE DIVERSE FASI SONO EMERSI ALCUNI MODELLI DI GESTIONE

DELLE RISORSE UMANE CHE CONVIVONO NELL’ATTUALE MOMENTO
STORICO.
 I MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE
✔ Cura gli aspetti amministrativi del rapporto
di lavoro
✔ Fornisce un servizio
indifferenziato e non opera
segmentazioni del personale
✔ Ha scarse relazioni con il vertice strategico
e la linea operativa.
✔ Il criterio dominante per valutare
la performance è definito dalla correttezza
amministrativa e dalla legittimità
(rispondenza alla normativa legislativa e
contrattuale)
SVILUPPO DEL PERSONALE
✔ Gli obiettivi primari sono di adottare in
chiave di coerenza
le politiche e gli strumenti del personale all
e scelte strategiche e organizzative.
✔ Ha un forte collegamento con il vertice.
✔ Partecipa al processo di programmazione
aziendale non solo ricevendo input ma
anche proponendoli.
GESTIONE DEL PERSONALE
✔ carattere gestionale e non solo
amministrativo
✔ definisce politiche e offre al vertice
strategico e alla linea operativa i supporti
tecnici per implementare le loro scelte strat
egiche e gestionali in termini di personale.
✔ La valutazione della performance si basa su
criteri di efficienza e efficacia nell’impiego
del personale
VALORIZZAZIOE DELLE RISORSE UMANE
✔ Obiettivo: sviluppo degli invisible asset (aspetti che
non compaiono nel bilancio dell’impresa, ma
costituiscono i fondamenti del potere competitivo
come il sapere tecnologico, l’immagine aziendale, la
conoscenza accumulata sul mercato e sui
consumatori.)
✔ Ricerca sistematicamente la compatibilità e la
coerenza tra le scelte strategiche e le politiche del
personale.
✔ Il criterio dominante per valutare la performance
è la capacità di alimentare il vantaggio competitivo
attraverso lo sviluppo di competenze distintive delle
Risorse Umane aziendali.
 RUOLI E COMPETENZE DELLO HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT

Orientamento strategico lungo termine

Secondo Ulrich (1997) lo Human
Resource Management deve Focus: gestione
Focus: gestione
assumere nel tempo, più facce, strategica
trasformazioni/innovazi
responsabilità e ruoli descritti da Ruolo: business partner
oni
(interpreta i bisogni del
due variabili: Ruolo: agente del
manager di linea)
cambiamento
Gestione
1. orientamento strategico al Gestione
delle
dei
lungo termine o operativo a processi
persone

breve termine. Focus: gestione

dei processi/ Focus: gestione
2. attenzione alla gestione dei attività comportamenti/valori
processi o delle persone. Ruolo: esperto Ruolo: portavoce del
funzionale personale

Orientamento operativo breve termine

Nell’ottica del rafforzamento del ruolo di agente del cambiamento, Caldwell
(2001),
basandosi su due dimensioni di analisi:

1. L’AMPIEZZA DEL CAMBIAMENTO (RADICALE O INCREMENTALE)

2. L’ORIENTAMENTO DOMINANTE NELLA FUNZIONE ( SPECIALISTICO O
GENERALISTICO),

propone 4 possibili ruoli attraverso cui la funzione HR può operare con efficacia a supporto
dei cambiamenti:
1. RUOLO CONSULTIVO 🡪 FOCUS SULL’EFFICIENZA (COSTI E TEMPI DEI PROCESSI DI
CAMBIAMENTO CON SCARSA ATTENZIONE A STRATEGIE)
2. RUOLO SINERGICO🡪 FOCUS SULLE TECNICHE ( APPROCCIO INTEGRATO E
SUPPORTATO)
3. RUOLO ADATTIVO🡪 FOCUS SULL’EFFICACIA (STRUMENTI UTILI A STIMOLARE UNA
DIVERSA VISION NELLA GESTIONE DELLE RU, COME ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO
E DELLA CULTURA.
4. RUOLO DI CAMPIONE DEL CAMBIAMENTO🡪 FOCUS SU LEVE E PROCESSI IN
GRADO DI PRODURRE CAMBIAMENTO.
In una ricerca internazionale dello Human Resource Competency Study sono stati individuati sei
raggruppamenti di competenze necessarie per gli specialisti di HRM, grazie alle quali, questi ultimi
possono dimostrare ai manager di linea che la funzione HR può creare valore, contribuire alla
strategia competitiva e plasmare la cultura aziendale.

Fonte: Grossman 2007

ATTIVISTA CREDIBILE
Conseguire risultati con integrità
Condividere informazioni
Costruire relazioni basate sulla fiducia
Influenzare, esprimere osservazioni schiette

ANIMATORE DELLA CULTURA
Favorire il cambiamento
Valorizzare la cultura
Aiutare le persone a orientarsi nella
cultura
STRATEGA
MANAGER DI TALENTI
Riconoscere le tendenze del settore
ORGANIZZATORE
Utilizzare un approccio evidence-
Sviluppare il talento
based
Elaborare piani di ricompensa
Definire politiche RU in linea con la
Plasmare l’organizzazione
strategia competitiva

ESECUTORE OPERATIVO
ANALISTA DEL BUSINESS
Disegnare i processi di gestione RU
Comprendere in che modo l’azienda realizza i profitti
Contribuire al progresso delle tecnologie di gestione RU
Capire e dialogare con il linguaggio del business
Attuare una gestione coerente delle RU