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ASIGNATURA VIRTUAL DE TALENTO HUMANO

Cuenca, 4 de agosto de 2023

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

Producto 04 Fecha de entrega: 04 / 08 / 2023

Desarrollo de contenidos del curso: texto básico, actividades, glosarios, webs

complementarias.

PRESENTACIÓN DE PRODUCTOS

FORMULARIO DE ESTRUCTURACIÓN DE LA ASIGNATURA

Asignatura de Talento Humano

INTRODUCCIÓN

¡Bienvenido al estudio de la asignatura de Talento Humano!

La gestión del talento humano se erige como un pilar trascendental dentro de la administración
empresarial, al dirigir sus esfuerzos hacia el desarrollo y la eficiente administración del
potencial humano. Este enfoque persigue el fomento de competencias individuales en
concordancia con las exigencias propias de cada puesto, buscando la excelencia en cada uno de
ellos. En esta línea, el presente material tiene como propósito proporcionar una perspectiva
actualizada sobre la gestión del talento humano, abarcando desde sus fundamentos teóricos
hasta su aplicación práctica en entornos organizacionales. Con este objetivo en mente, se
abordan algunas de las siguientes interrogantes:

1. ¿Cuál es la finalidad de la gestión del talento humano?

2. ¿Cómo se desarrolla el talento humano en una organización?
3. ¿Qué aspectos se deben considerar en la gestión del talento humano en una empresa?
La asignatura está compuesta por cuatro unidades con cuatro clases cada una.

UNIDAD 1
Bases teóricas de la gestión del talento humano

CLASE 1: Introducción, Enfoques clásicos y Modernos

1.1 Introducción

El desafío de las organizaciones no se limita únicamente a sobrevivir, sino

también a cumplir exitosamente con los objetivos implícitos, los cuales abarcan la
productividad, la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la normativa.

La importancia de los recursos humanos está en constante aumento, dado que la

capacidad de las empresas para competir se fundamenta cada vez menos en las
herramientas tradicionales. En su lugar, está evolucionando hacia nuevas prácticas
dentro de lo que ahora se denomina gestión del talento humano. Esta gestión se encarga
de atraer, retener y motivar a empleados con talento, al mismo tiempo que fomenta el
desarrollo de sus capacidades y habilidades.

La flexibilidad en la gestión de los recursos humanos y la coordinación de

procesos que fomenten la innovación y la capacidad competitiva de las empresas, serán
el nuevo imperativo para las compañías en el contexto de la revolución 4.0.

1.2 Enfoques clásicos y modernos

A lo largo de la historia, la gestión de recursos humanos ha experimentado una

continua evolución, que se remonta desde la Revolución Industrial en el siglo XIX hasta
nuestros días. Durante la Revolución Industrial, surgieron los primeros "Departamentos
de Bienestar", con el propósito de abordar cuestiones relativas a la vivienda, la salud y
los horarios de los empleados. En las décadas de los años 20 y 30, las empresas
 comenzaron a considerar a sus trabajadores como activos fundamentales para el capital
empresarial, lo que marcó el inicio de las primeras oficinas dedicadas a la gestión del
personal.

En las siguientes décadas, en los años 70 y 80, se produjo un cambio de enfoque

significativo, donde se comenzaron a incorporar aspectos psicológicos y sociológicos,
además del rendimiento laboral, en la gestión de recursos humanos.

En la actualidad, la gestión de recursos humanos ha adquirido un rol prioritario

en las empresas, que reconocen cada vez más la naturaleza estratégica de sus equipos
humanos. Los departamentos de recursos humanos se concentran en la adquisición,
desarrollo, mantenimiento, retención y supervisión efectiva de los recursos humanos
dentro de la organización. A continuación, se expondrán los enfoques más conocidos.

Enfoques clásicos

Escuela clásica Se enfoca en la eficiencia y la productividad, tratando a los

empleados como recursos económicos. Se destaca la
división del trabajo y la jerarquía organizacional.
Escuela de las Se centra en el aspecto humano de las organizaciones,
Relaciones Humanas reconociendo la importancia de las relaciones
interpersonales y la motivación de los empleados. Destaca
la influencia de Elton Mayo y sus estudios sobre la
productividad y el ambiente laboral.
Escuela de la Ciencia Se basa en la aplicación de principios científicos para
Administrativa mejorar la eficiencia y la productividad. Destaca la obra de
Frederick Taylor y su enfoque en la racionalización del
trabajo.

Enfoques modernos
 Enfoque estratégico
Enfoque de desarrollo
del capital humano
Enfoque de gestión del
conocimiento
Fuente: Elaboración propia con base a bibliografía citada.
Se enfoca en la gestión del talento humano como una
ventaja competitiva para la organización. Se busca alinear
los recursos humanos con los objetivos estratégicos de la
empresa.
Se centra en el desarrollo y la capacitación de los
empleados para mejorar su desempeño y contribución a la
organización.
Se enfoca en la adquisición, creación, almacenamiento y
transferencia de conocimientos dentro de la organización,
reconociendo el valor del conocimiento como un recurso
estratégico.

Enfoque de la escuela clásica en la gestión de recursos humanos se refiere a un enfoque

histórico en la administración y organización del personal en las empresas. Está basada en
principios y teorías que se desarrollaron en los siglos XIX y XX, y sienta las bases para muchas
de las prácticas modernas de gestión de recursos humanos. Algunos de los fundamentos de la
escuela clásica en la gestión de recursos humanos incluyen:

 Enfoque en la eficiencia
 Especialización y división del trabajo
 Jerarquía y estructura organizativa
 Estándares y procedimientos
 Enfoque en la tarea:

Los enfoques modernos de la gestión de talento humano se centran en estrategias y prácticas

avanzadas que buscan maximizar el potencial y el rendimiento de los empleados en una
organización. Estos enfoques reconocen la importancia de tratar a los empleados como activos
valiosos y buscan crear un entorno laboral positivo que promueva el desarrollo individual y el
logro de los objetivos organizacionales. Algunos de los enfoques modernos de la gestión de
talento humano incluyen:
  Gestión Basada en Competencias
 Gestión del Desempeño Continuo:
 Desarrollo de Liderazgo
 Gestión del Conocimiento
 Flexibilidad y Trabajo Remoto
 Gestión de la Diversidad e Inclusión:
 Análisis de Datos y Métricas:
 Desarrollo de Carrera Personalizado

Estos enfoques modernos de la gestión de talento humano reflejan una comprensión más
profunda de la importancia de cultivar y desarrollar el capital humano de una organización
para lograr el éxito a largo plazo.

Abordando las funciones del área de talento humano, autores como Peter Cappelli han
enfatizado la importancia de atraer y retener el talento adecuado, esto es, con las competencias
adecuadas para el puesto que va a desempeñar en la empresa. Este enfoque moderno se basa en
la premisa de que las personas son el recurso más valioso de una organización. La retención del
talento implica no solo atraer a empleados calificados, sino también mantenerlos motivados y
comprometidos para que permanezcan en la empresa a largo plazo. Esto se logra mediante
estrategias de desarrollo profesional, programas de reconocimiento y recompensas, así como
una cultura organizacional positiva. Visite la página para que conozca temas de interés
relacionados del autor en Talento bajo demanda - Wharton School Press (upenn.edu).

El enfoque en la gestión del rendimiento continuo, promovido por autores como Marcus
Buckingham y Ashley Goodall, ha desplazado el tradicional sistema de revisión de desempeño
anual hacia un enfoque más frecuente y orientado al desarrollo. Este enfoque moderno se basa
en proporcionar retroalimentación constante, establecer metas realistas y fomentar el
aprendizaje y la mejora continua. La gestión del rendimiento continuo no solo aumenta la
productividad, sino que también fortalece la relación entre los empleados y sus supervisores.
Interesante el tema presentado por estos autores visite en Reinventing Performance
Management (hbr.org)
 Autores como Sylvia Ann Hewlett y Carol Fulp han destacado la importancia de la
gestión de la diversidad e inclusión en el lugar de trabajo. En un mundo cada vez más diverso,
las organizaciones modernas reconocen que la inclusión de diferentes perspectivas y
experiencias es fundamental para la innovación y el éxito empresarial. La gestión de la
diversidad e inclusión implica crear un entorno donde todos los empleados se sientan valorados
y respetados, lo que a su vez promueve la retención del talento y la creatividad.

Autores como John C. Maxwell y Warren Bennis han resaltado la importancia del
desarrollo del liderazgo como parte fundamental de la gestión del talento humano. Los líderes
efectivos desempeñan un papel crucial en la motivación y el compromiso de los empleados.
Los enfoques modernos en el desarrollo del liderazgo se centran en la formación y el desarrollo
de habilidades de liderazgo, así como en la promoción de líderes auténticos que inspiren a sus
equipos.

La gestión del talento moderna también se beneficia también de los avances

tecnológicos y el análisis de datos. Autores como Josh Bersin han abogado por la adopción de
herramientas de gestión del talento que permitan a las organizaciones recopilar, analizar y
utilizar datos para tomar decisiones informadas. El análisis de datos y la tecnología facilitan la
identificación de tendencias en la fuerza laboral, la planificación de la sucesión y la toma de
decisiones estratégicas basadas en evidencia. Visitemos para conocer más sobre nuevas
herramientas aplicadas al talento humano en JOSH BERSIN – Información sobre
trabajo, talento, aprendizaje, liderazgo y tecnología de recursos humanos.

En resumen, los enfoques modernos en la gestión del talento humano se centran en la atracción
y retención de empleados talentosos, la gestión del rendimiento continuo, la promoción de la
diversidad e inclusión, el desarrollo del liderazgo y el uso de tecnología y análisis de datos,
buscan la flexibilidad laboral adecuándose a nuevas necesidades o realidades del mundo
empresarial. Estos cambios modernos son parte de este entorno empresarial en constante
evolución, donde las personas son el recurso más valioso de una organización y desempeñan
un papel fundamental en su éxito a largo plazo. La gestión efectiva del talento humano es clave
para mantener la competitividad y la sostenibilidad en el mercado actual.
 Para profundizar las nuevas tendencias en el tema del tanto humano en las
organizaciones puede recorrer las publicaciones de The Magazine - HBR; Performance
Management Shouldn’t Kill Collaboration (hbr.org); Harvard Business Review - The
Latest (hbr.org).
CLASE 2: Definición e importancia de la GTH en las organizaciones

1.3 Definición e importancia de la GTH en las organizaciones

Desde un enfoque tradicional, la gestión del talento humano abarca las prácticas y
estrategias empleadas por las organizaciones para reclutar, seleccionar, capacitar, desarrollar y
retener a su personal, con el propósito de maximizar la eficiencia y la productividad
institucional. Esto implica el manejo de relaciones laborales, la planificación de recursos
humanos y la implementación de políticas y procedimientos para optimizar el rendimiento de
los empleados.

En contraste, desde una perspectiva contemporánea, la gestión del talento humano

adopta un enfoque estratégico y holístico que busca atraer, desarrollar, motivar y retener a los
empleados de manera alineada con los valores y objetivos de la organización. Va más allá de
las funciones convencionales y se centra en la creación de una cultura organizacional inclusiva,
el estímulo de la innovación, la gestión de la diversidad y la promoción de un ambiente de
trabajo que fomente el compromiso y empoderamiento de los empleados.

Según Dessler (2011), "La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas
y políticas necesarias para manejar las cuestiones relacionadas con las relaciones personales en
la función gerencial; específicamente, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, recompensar y
proporcionar un entorno seguro, con un código ético y trato justo para los empleados de la
organización" (pág. 2).

La administración de recursos humanos implica que las organizaciones deben establecer

políticas y prácticas específicas para gestionar las relaciones personales en el ámbito gerencial
a través de un conjunto de reglas y directrices que guíen el comportamiento de la empresa en
relación con su personal.

A su vez, el proceso de reclutamiento es fundamental. Implica identificar y atraer a los

candidatos adecuados para cubrir las necesidades de la organización aplicando estrategias de
selección y contratación que aseguren la incorporación de empleados competentes. La
capacitación se relaciona con el desarrollo de habilidades y conocimientos de los empleados.
La evaluación implica medir el desempeño de los empleados. Esto incluye la revisión periódica
del rendimiento, la retroalimentación y la identificación de áreas de mejora, implementando
sistemas de evaluación justos y efectivos.

En esta definición de Dessler (2011), reconocer y recompensar a los empleados por su

desempeño y contribución es esencial para mantener la motivación y la satisfacción en el lugar
de trabajo. Esto puede incluir salarios, beneficios, incentivos y reconocimientos. El trabajador
debe sentirse en un entorno seguro. La seguridad en el lugar de trabajo es una prioridad para la
administración de recursos humanos, estableciendo medidas para garantizar que los empleados
trabajen en un entorno seguro y saludable, cumpliendo con las regulaciones de seguridad
laboral.
Para Dessler (2011), es importante la gestión eficaz de los recursos humanos para el
éxito de una organización. Ello implica una serie de responsabilidades y prácticas éticas y justas
en todas las interacciones con los empleados y seguir un código de conducta que promueva la
equidad y la justicia. El trato Justo y actuar con equidad a los empleados es fundamental para
mantener la moral y la productividad.

Finalmente, la definición de Dessler (2011), subraya que estas prácticas se aplican a los
empleados de la organización, lo que sugiere que la administración de recursos humanos se
enfoca en las personas que trabajan dentro de la empresa y en cómo se relacionan con la
organización.

La gestión del talento humano, en concordancia con Dolan et al. (2007), se entiende
como "todas las actividades que impactan en el comportamiento de las personas en la
formulación e implementación de las estrategias de la empresa" o "las decisiones en relación
con la orientación dada a los procesos de gestión de recursos humanos, que influyen en el
comportamiento de los individuos a mediano y largo plazo, considerando tanto factores internos
como contextuales de la organización" (p. 31).

La gestión del talento humano abarca el conjunto de procesos que una organización, a
través de su departamento de recursos humanos, lleva a cabo para la atracción, captación e
integración de nuevos colaboradores, así como para la retención de aquellos que ya forman
parte de la empresa.

Debemos indicar que los autores emplean indistintamente los términos Gestión del
Talento Humano, Administración de Recursos Humanos, Capital Humano o Capital Intelectual,
por lo cual estos vocablos se usarán como sinónimos a lo largo de este módulo.

Dentro de una organización, los recursos humanos son representados por las personas.
Estas deben ser tratadas como miembros, colaboradores o socios de la empresa. Esto implica
tratarlas conforme a su personalidad y a las diferencias individuales, reconociéndolas como
seres humanos dotados de inteligencia, habilidades y competencias (Chiavenato-Guzmán,
2019). No obstante, la designación de recursos humanos es universalmente reconocida.

La definición de "Gestión del talento humano" de Bouzas Ortiz y Reyes Gaytán,

publicado por IURE Editores en 2019, define como el conjunto de procesos y prácticas que
tienen como objetivo atraer, desarrollar, motivar y retener a los empleados más valiosos de una
organización, con el fin de maximizar su contribución al logro de los objetivos empresariales.

La gestión del talento humano es un concepto clave en la administración moderna, ya

que se enfoca en la gestión de los recursos humanos de una organización de manera estratégica.
En lugar de simplemente contratar y administrar empleados, la gestión del talento humano
busca atraer y retener a los empleados más valiosos, desarrollar sus habilidades y motivarlos
para que den lo mejor de sí mismos en el trabajo.

Importancia de la gestión de talento humano

Según el documento "Gestión del talento humano" de IURE Editores, la importancia del
talento humano radica en que los empleados son el recurso más valioso de una organización.
La gestión efectiva del talento humano puede tener un impacto significativo en la
productividad, la rentabilidad y el éxito a largo plazo de una empresa.

La gestión del talento humano permite a las organizaciones atraer y retener a los
empleados más valiosos, desarrollar sus habilidades y motivarlos para que den lo mejor de sí
mismos en el trabajo. Esto se logra a través de la implementación de políticas y prácticas que
promuevan la capacitación y el desarrollo de los empleados, la comunicación efectiva, la
retroalimentación constante y la creación de oportunidades de crecimiento y desarrollo
profesional.

Además, la gestión del talento humano también puede mejorar la cultura organizacional
y la satisfacción de los empleados, lo que a su vez puede reducir la rotación de personal y
mejorar la reputación de la empresa como empleador. En resumen, la importancia del talento
humano radica en que los empleados son el motor de cualquier organización y su gestión
efectiva puede tener un impacto significativo en el éxito a largo plazo de la empresa.

En resumen, la gestión del talento humano se puede indicar que se ha convertido en un

pilar fundamental para las organizaciones en la era de la tecnología. Los avances tecnológicos
han cambiado la forma en que reclutamos, desarrollamos, motivamos y retenemos a nuestro
personal. Además, la gestión del talento debe estar alineada con la estrategia de la organización
y fomentar la diversidad, la inclusión y el desarrollo de fortalezas individuales para aprovechar
al máximo el potencial de los empleados en un mundo empresarial cada vez más competitivo y
cambiante.

La importancia de las personas dentro de las organizaciones es tal, que muchos líderes
reconocen la necesidad de cambiar la cultura de sus organizaciones para salvar el negocio, pero
a menudo se encuentran con la resistencia de los empleados que se aferran a las normas del
pasado. Jay Barney, un profesor de la Escuela de Negocios Eccles de la Universidad de Utah,
realizó un estudio sobre líderes que lograron liderar con éxito el cambio cultural y encontró un
elemento común: crearon y difundieron historias. No se trata de inventar historias, sino de tomar
medidas de manera auténtica pero también teatral y memorable. Estas nuevas historias se
propagan por toda la fuerza laboral y reescriben la narrativa antigua.

Si se quiere cambiar la cultura de una organización de manera efectiva, los líderes deben
utilizar historias auténticas y poderosas como herramienta principal, en lugar de simplemente
imponer cambios. Estas historias ayudan a transmitir y consolidar la nueva cultura, lo que
permite que los empleados se identifiquen con ella y la acepten más fácilmente. Además,
menciona Jay Barney y sus coautores han elaborado seis reglas que los líderes deben seguir
para llevar a cabo esta práctica con éxito.
 Los autores identifican seis atributos de historias exitosas que cambian la cultura:
1. Las acciones que construyen estas historias son auténticas.
2. Estas historias "protagonizan" al líder.
3. Señalan una ruptura limpia con el pasado y un camino claro hacia el futuro.
4. Apelan a las cabezas y corazones de los empleados.
5. A menudo son teatrales.
6. Construyen una "cascada de historias" a medida que los empleados se sienten
capacitados para construir sus propias historias que cambian la cultura.

Para concluir, a continuación, se muestran algunas definiciones de la gestión del talento

humanos de varios autores para mostrar sus coincidencias y discrepancias en su alcance:

1. "La gestión del talento humano es el conjunto de procesos y prácticas que tienen como
objetivo atraer, desarrollar, motivar y retener a los empleados más valiosos de una organización,
con el fin de maximizar su contribución al logro de los objetivos empresariales" (Bouzas Ortiz
y Reyes Gaytán, 2019).

2. "La gestión del talento humano es el proceso de identificación, desarrollo y retención de

individuos con habilidades y aptitudes necesarias para cumplir con los objetivos de la
organización" (Armstrong, 2010).

3. "La gestión del talento humano es el proceso de asegurar que la organización cuenta con el
personal adecuado para cumplir con sus objetivos estratégicos, tanto en el presente como en el
futuro" (Collings y Mellahi, 2009).

Coincidencias:

- Todas las definiciones hacen referencia a la importancia de atraer, desarrollar y retener a los
empleados más valiosos de una organización.
- Todas las definiciones hacen referencia a la importancia de maximizar la contribución de los
empleados al logro de los objetivos empresariales.

Discrepancias:
- La definición de Bouzas Ortiz y Reyes Gaytán hace referencia a la motivación de los
empleados, mientras que las otras dos no.
- La definición de Armstrong hace referencia a la identificación de individuos con habilidades
y aptitudes necesarias, mientras que las otras dos no.
- La definición de Collings y Mellahi hace referencia a la importancia de contar con el personal
adecuado para cumplir con los objetivos estratégicos, mientras que las otras dos no.

Para profundizar los diferentes temas expuestos sobre la Gestión del Talento Humano,
invitamos a leer los artículos en el siguiente enlace:
Los premios Gallup Exceptional Workplace: Gerente del año 2023.
The Manager Squeeze: Cómo el nuevo lugar de trabajo está probando a los líderes
de equipo (gallup.com).
CLASE 3: Subsistemas de Gestión del Talento Humano

1.3 Subsistemas de Gestión del Talento Humano

La gestión eficaz de la gestión de talento humano desempeña un papel fundamental en la

instauración de un ambiente de trabajo favorable, el fomento del crecimiento de los empleados
y la consecución de los propósitos institucionales. Conforme a Chiavenato y Guzmán (2019),
los procesos o también conocidos como subsistemas de recursos humanos (GRH) son
Atracción, Organización, Retención, Desarrollo y Evaluación.

Imagen 1 Gestión de Recursos Humanos

Fuente: Libro Administración de Recursos Humanos, Chiavenato y Guzmán (2019)

página 103.

La imagen muestra procesos y subprocesos en el área de GRH

Los subsistemas de talento humano son componentes o áreas específicas dentro de la gestión
de recursos humanos de una organización que se encargan de aspectos clave relacionados con
el personal y su desarrollo en el entorno laboral. Estos subsistemas se diseñan para abordar y
optimizar diferentes aspectos de la gestión de recursos humanos con el objetivo de mejorar el
rendimiento, la productividad y el bienestar de los empleados. A lo largo del módulo se
revisarán detalladamente los principales procesos o subsistemas, al tiempo que se explica
brevemente en qué consisten cada uno de ellos.

Reclutamiento, Selección y Contratación:

 Este subsistema se ocupa de identificar, reclutar y seleccionar a los candidatos
adecuados para los puestos vacantes en la organización. Implica la realización de entrevistas,
pruebas y evaluaciones para asegurarse de que los candidatos seleccionados sean aptos para el
trabajo.

Los procesos de reclutamiento y selección de personal son dos etapas importantes dentro
de la gestión del talento humano que tienen como objetivo atraer y contratar a los candidatos
más adecuados para un puesto de trabajo en una organización.

El proceso de reclutamiento de personal se refiere a la identificación y atracción de

candidatos potenciales para un puesto de trabajo en una organización. Este proceso puede
incluir la publicación de ofertas de trabajo en sitios web de empleo, redes sociales, periódicos
y otros medios de comunicación, así como la búsqueda proactiva de candidatos a través de
referencias, bases de datos de candidatos y otros canales.

Una vez que se han identificado los candidatos potenciales, se procede al proceso de
selección de personal. Este proceso implica la evaluación de los candidatos para determinar si
tienen las habilidades, conocimientos, experiencia y competencias necesarias para desempeñar
el trabajo de manera efectiva. Esto puede incluir la revisión de currículums, entrevistas, pruebas
de habilidades y evaluaciones psicométricas.

El objetivo de los procesos de reclutamiento y selección de personal es identificar y

contratar a los candidatos más adecuados para un puesto de trabajo en una organización. Esto
puede ayudar a garantizar que la organización cuente con el personal adecuado para cumplir
con sus objetivos empresariales y mejorar su rendimiento a largo plazo.

En resumen, los procesos de reclutamiento y selección de personal son dos etapas

importantes dentro de la gestión del talento humano que tienen como objetivo atraer y contratar
a los candidatos más adecuados para un puesto de trabajo en una organización. El proceso de
reclutamiento se refiere a la identificación y atracción de candidatos potenciales, mientras que
el proceso de selección implica la evaluación de los candidatos para determinar si tienen las
habilidades y competencias necesarias para desempeñar el trabajo de manera efectiva.

Capacitación y Desarrollo:
 Este subsistema se enfoca en la formación y el desarrollo de los empleados para mejorar
sus habilidades, conocimientos y competencias. Incluye la planificación y ejecución de
programas de capacitación, talleres y actividades de desarrollo profesional.

 Aprendizaje continuo: Reconoces la importancia del aprendizaje constante para el

desarrollo de los empleados a nivel personal y profesional mediante la actualización
regular de las habilidades y conocimientos.

 Ventaja Competitiva: La formación y capacitación adecuadas pueden ser una ventaja

competitiva para las organizaciones. Los empleados bien capacitados son más
productivos, innovadores y adaptativos, lo que puede diferenciar a una empresa en el
mercado.

 Planificación de Sucesión y Desarrollo del Liderazgo: La formación desempeña un

papel fundamental en la identificación y preparación de líderes futuros dentro de la
organización. Esto garantiza una transición suave en roles de liderazgo y evita la pérdida
de talento crítico.

 Reducción de Dependencia del Mercado Laboral: La inversión en el desarrollo de los

empleados permite cubrir nuevos puestos a nivel interno, reduciendo la dependencia de
la contratación externa y garantizando que los empleados conozcan la cultura y los
valores de la empresa.

 Adaptación a Cambios: La formación continua ayuda a los empleados a mantenerse al

día con los cambios tecnológicos y sociales, lo que es esencial para la supervivencia y
el éxito a largo plazo de la organización.

 Responsabilidad Compartida: Destacas que la formación no es solo responsabilidad del

departamento de Recursos Humanos, sino que debe ser respaldada por la alta dirección
y los directores de línea. La colaboración de todos los niveles de la organización es
esencial para el éxito del proceso de formación.
 El proceso de formación parte de la evaluación de necesidades, la planificación, la
implementación y la evaluación. Estas etapas garantizan que la formación sea efectiva y se
alinee con los objetivos de la organización.

Evaluación del Desempeño: Se refiere a la medición y evaluación del rendimiento de

los empleados en relación con los objetivos y expectativas de la organización. Esto puede
implicar la implementación de sistemas de evaluación, retroalimentación y establecimiento de
metas.
Chiavenato, autor reconocido en el campo de la administración y los recursos humanos,
y ha desarrollado varios enfoques sobre la evaluación del desempeño. Para este autor, el
propósito principal de la evaluación del desempeño es mejorar el rendimiento de los empleados
y, por lo tanto, contribuir al éxito de la organización. No debe utilizarse simplemente como una
herramienta de control o sanción.

Los criterios de evaluación deben ser claros, objetivos y relacionados con los objetivos
y metas organizacionales. De igual forma, los métodos de evaluación que se verán más adelante
dependerán de los objetivos de la evaluación y de la cultura organizacional. Es importante que
los empleados deben saber qué se espera de ellos y cómo se medirá su desempeño.

Brevemente, podemos indicar que los métodos de evaluación, según Chiavenato (2019),
están las evaluaciones de desempeño por parte de supervisores, autoevaluaciones, evaluaciones
por pares y 360 grados, entre otros.

Compensación y Beneficios: Este subsistema se ocupa de la remuneración y los

beneficios que se ofrecen a los empleados, incluyendo salarios, incentivos, bonificaciones,
prestaciones y programas de bienestar.

Las empresas suelen supervisar de cerca sus programas de compensación y beneficios,

siendo la principal preocupación cuidar los costos por compensaciones adicionales que en
Ecuador se paga en forma diferente que en otras partes del mundo. Esto incrementa la masa
salarial, algunas empresas han implementado prácticas en la forma de contratación utilizando
las diferentes modalidades contractuales con jornadas diferenciadas, servicios profesionales
que no represente relación laboral y otras políticas relacionadas con la compensación.
El Código de Trabajo en el Ecuador, vela por el cumplimiento de la normativa por parte de
empleadores y trabajadores, tanto en el tema salarial cuando de obligaciones y prohibiciones
mutuas. En los actuales momentos, las organizaciones promueven la adopción de hábitos más
saludables entre su personal, como dejar de fumar, perder peso o hacer ejercicio, ofreciendo
incentivos o programas que mejoren el ambiente laboral. Otra forma de administrar los
beneficios es a través del arrendamiento de empleados, en la cual las empresas firman contratos
con organizaciones empleadoras profesionales que gestionan las funciones de recursos
humanos y se convierten en coempleadoras de los empleados.

Algunas empresas, como Google, pueden contratar a empleados con talento,

ofreciéndoles un gran salario y beneficios fantásticos. Sin embargo, a la mayoría de las
empresas, en especial las pequeñas o las que están en proceso de consolidarse, les resulta difícil
competir con los paquetes de beneficios sustanciosos; muy por el contrario, las empresas
pequeñas en Ecuador apenas tienen la capacidad para cubrir el sueldo mínimo.

Gestión del Rendimiento: Se centra en la gestión continua del rendimiento de los

empleados, lo que implica la identificación de áreas de mejora, el establecimiento de planes de
desarrollo y la supervisión de los progresos.
Los nuevos avances tecnológicos permiten a las empresas mejorar la productividad
siempre y cuando el personal esté en la capacidad de usarla. Muchas empresas medianas y
grandes ofrecen a los empleados formación en las nuevas tecnologías de la información a través
de su plataforma de educación en línea. Esta plataforma proporciona acceso a una amplia
variedad de recursos, incluyendo miles de horas de instrucción en aplicaciones tecnológicas,
así como cursos, seminarios y salas de chat dedicadas al desarrollo profesional, habilidades
empresariales y telecomunicaciones, todo ello dirigido por mentores expertos.
La capacitación "justo a tiempo" se brinda a través de internet y está disponible en
dispositivos móviles como teléfonos, tabletas y computadoras, lo que permite a los empleados
acceder al aprendizaje en cualquier parte del mundo y de esta manera se gestiona el rendimiento
del personal mejorando la productividad de los empleados, que no es más que el resultado de
combinar las capacidades y motivaciones del personal, el entorno laboral y la tecnología que se
aplica en el trabajo.
 Relaciones Laborales: Este subsistema se encarga de la gestión de las relaciones entre
los empleados y la organización, incluyendo la resolución de conflictos, la comunicación
interna y la promoción de un entorno laboral saludable.

La diversidad étnica y racial está en aumento en la fuerza laboral casi de todo el mundo,
impulsada tanto por la inmigración como por las tasas de natalidad. Se proyecta que para el año
2024, los hispanos constituirán aproximadamente el 20% de la fuerza laboral, y se espera que
este porcentaje aumente al 33% para el año 2050. Estos índices, traen algunos problemas como
la falta de trabajo, la competitividad entre trabajadores entre otros. Mientras más grande es el
tamaño de las empresas, aumenta el grado de conflictividad sumado a ello los problemas
intergeneracionales.

La Generación Z, compuesta por individuos nacidos a mediados de los años 90 y

principios de los 2000, representa la última incorporación a la fuerza laboral. Se espera que
para el año 2020, constituyan aproximadamente el 20% de la fuerza laboral. Esta generación
ha crecido en un mundo digital, donde los teléfonos inteligentes y las redes sociales son parte
integral de sus vidas. Tienen una fuerte afinidad por la tecnología y esperan recibir capacitación
y orientación a través de herramientas digitales. Además, valoran la diversidad cultural y desean
contribuir positivamente al mundo. Muchos de ellos expresan un interés en emprender sus
propios negocios, mientras que otros prefieren ingresar al mercado laboral directamente en
lugar de invertir en estudios universitarios debido a las lecciones aprendidas durante la última
recesión económica.

Los millennials, o Generación Y, que cuentan con entre 75 y 80 millones de miembros,

son conocidos por su competencia tecnológica y su espíritu emprendedor. Como la Generación
Z, buscan trabajos significativos que tengan un impacto positivo en su entorno y buscan un
equilibrio entre su vida personal y profesional. Ambas generaciones comparten la disposición
a explorar diferentes roles y tareas laborales, mostrando flexibilidad en su carrera.

La Generación X, nacida entre 1965 y 1979, ha experimentado la inseguridad laboral a

través de las experiencias de sus padres pertenecientes a la generación baby boomer. Esto ha
llevado a que valoren la estabilidad laboral mientras crían a sus propios hijos. Sin embargo, son
independientes y prefieren desafíos laborales sobre tareas repetitivas. Tienen una actitud de
trabajo autónomo y no aprecian una supervisión constante por parte de los superiores. Entonces,
¿cómo será la fuerza laboral en los próximos años en cuanto a edades?

Los gerentes pueden encontrar un desafío en lograr que las cuatro generaciones trabajen
juntas de forma efectiva. En ocasiones los baby boomers categorizan a los trabajadores más
jóvenes como poseedores de una ética laboral inferior. Algunos trabajadores más jóvenes tienen
la percepción de que los de mayor edad se encuentran en su camino y los desafían
tecnológicamente.

La situación también puede generar problemas de supervisión. ¿Cómo reaccionará una

persona de 55 años con un gerente de 20 o 30? Para ayudar a las empresas a superar estos
obstáculos, los departamentos y los expertos de recursos humanos deben desarrollar programas
que ayuden a las generaciones a entenderse mejor, a fin de que puedan sacar provecho de los
puntos fuertes en lugar de cazar los puntos débiles de unos y otros.

A pesar de lo presentado anteriormente, no perdamos el punto de referencia de que cada

empleado es muy diferente uno del otro y son motivados por diferentes factores, aunque
pertenezcan a la misma generación. Corresponde a los gerentes entender qué impulsa a cada
individuo, con la finalidad de aprovechar mejor sus talentos y satisfacer las demandas de
empleo y las aspiraciones profesionales de las personas.

Planificación de recursos humanos: Implica la identificación de las necesidades

futuras de personal en la organización y la elaboración de estrategias para reclutar, retener y
desarrollar a los empleados necesarios.
Las empresas buscan el equilibrio del tamaño de la fuerza laboral con los requerimientos que
demanda una organización, dadas su tecnología, dirección estratégica y competencia global. En
algunas ocasiones esto implica contratar personal adicional para expandir la capacidad de la
organización, y en otras este objetivo se puede lograr por medio del offshoring, que puede ser
útil para que una organización entregue con mayor rapidez sus productos, pues cuenta con
empleados en todo el mundo que trabajan para ello.

También el outsourcing puede ayudar a la organización a administrar el tamaño de su

fuerza laboral, reducir costos y enfocarse en las actividades que ejecuta mejor. Algunas
funciones bajo esta modalidad son el mantenimiento, seguridad, abastecimiento y nómina;
otras actividades que se contratan por fuera de la empresa son la publicidad para
administrar sus promociones, desarrollo de software y asesoría legal en lugar de contratar
personal permanente.

Otras organizaciones emplean el nearshoring, que implica la práctica de acercar los

puestos de trabajo a los países de origen, y el homeshoring, que consiste en contratar por
outsourcing a empleados locales que trabajan desde sus hogares.

Por su parte, el downsizing que es otra forma de administrar el tamaño de la fuerza

laboral, al igual que la licencia laboral, la cual consiste en solicitar que los empleados tomen
tiempo libre, ya sea sin remuneración o con salario reducido. Sin embargo, la mejor solución
es la planeación diligente del personal, dice John Sullivan, experto y consultor en recursos
humanos.

“Rara vez los ingresos del negocio descienden durante la noche” Sullivan afirma que
los mejores gerentes encuentran signos de alerta y desarrollan un proceso que detecta las
habilidades que la organización ya no requiere, puestos de bajo impacto y pobre desempeño
antes de una crisis. En cambio, pueden contratarse empleados de medio tiempo o eventuales y
sus horas de servicio se ajustan según se requiera. Para profundizar estos temas se
recomienda revisar: Administración de Recursos Humanos, Snell y Morris (2020), en
Cengage Learning Latinoamérica | Tecnología y Educación

Salud y Seguridad en el Trabajo: Se refiere a la implementación de medidas y políticas

para garantizar la seguridad y el bienestar de los empleados en el lugar de trabajo.

Las personas buscan formas de simplificar sus vidas y encontrar más significado en
ellas. Esta tendencia tiene un impacto en la forma en que se debe motivar y liderar a los
empleados. El compromiso de los empleados se refiere a cuán entusiasmados y dedicados están
en su trabajo, algo que no es fácil de lograr.
 Como resultado, las organizaciones están reconsiderando lo que significa el
compromiso de los empleados y cómo pueden lograrlo. Cada vez más, están adoptando un
enfoque similar al que utilizan con los clientes, centrándose en la "experiencia del empleado".
En concreto, las empresas están aplicando conceptos de marketing de consumo a la gestión de
recursos humanos para mejorar la relación y el compromiso con sus empleados.

La implementación efectiva de estos procesos y subprocesos contribuye a la creación de

un entorno laboral positivo, el desarrollo de los empleados y el logro de los objetivos
organizacionales. En las siguientes unidades se abordarán con más amplitud algunos de los
subsistemas.
 CLASE 04
Bases teóricas de la gestión del talento humano

1.4. Modelos conceptuales de GTH.

Las grandes organizaciones suelen adoptar enfoques de gestión del talento humano que
combinan distintos modelos y teorías, adaptándolos a sus necesidades y contextos particulares.
Frecuentemente, estas empresas persiguen la integración de componentes de múltiples
enfoques con el propósito de confeccionar un enfoque personalizado que respalde sus objetivos
estratégicos y valores organizacionales.

1) La gestión del talento humano, en calidad de enfoque estratégico, tiene como propósito la
atracción, retención y desarrollo de empleados altamente talentosos y comprometidos, con
la finalidad de alcanzar los objetivos de la organización. De acuerdo con Dessler y Varela
(2017), la gestión del talento humano se orienta hacia la planificación, selección,
capacitación, evaluación y compensación de los empleados, así como hacia la creación de
un entorno de trabajo propicio para el florecimiento del talento humano.

2) Uno de los enfoques más influyentes en el ámbito de Recursos Humanos es el modelo de

4 roles propuesto por Dave Ulrich. De acuerdo con este modelo, la labor y enfoque del
equipo de Recursos Humanos se puede clasificar en dos dimensiones: una que abarca desde
el enfoque en procesos hasta el enfoque en personas, y otra que se extiende desde el enfoque
estratégico hasta el enfoque operativo. Dave Ulrich es uno de los autores más preeminentes
en el ámbito de la gestión del talento humano, y su modelo se centra en transformar la
función de Recursos Humanos para que sea más estratégica y esté en consonancia con la
visión de la organización. Las grandes empresas pueden adoptar el enfoque de Ulrich al
designar funciones definidas a los profesionales de Recursos Humanos, tales como socios
estratégicos, administradores de la infraestructura, defensores de los empleados y agentes
de cambio.
3) Otro modelo ampliamente reconocido es el modelo de gestión del talento humano por
competencias. Este modelo se cimenta en la identificación, desarrollo y aplicación de
competencias específicas esenciales para el éxito en una posición laboral o en la
organización en su totalidad. Este enfoque se enfoca en evaluar y desarrollar habilidades,
conocimientos y capacidades individuales que permiten a los empleados ejecutar sus
responsabilidades de manera efectiva y contribuir al logro de los objetivos organizacionales.
La implementación de un enfoque basado en competencias podría ser influenciada por
teorías de autores como David McClelland y Richard Boyatzis, quienes se centran en
identificar, desarrollar y alinear competencias clave con los objetivos organizacionales.

4) Otro enfoque es el de la Gestión del Conocimiento. Uno de los autores destacados en

el campo de la gestión del conocimiento es Peter Drucker. Aunque no se le atribuye
exclusivamente a la gestión del conocimiento, sus ideas sobre la administración y la
importancia del conocimiento en las organizaciones han influido significativamente en este
campo. Drucker enfatizó la necesidad de reconocer y aprovechar el conocimiento como un
recurso estratégico y cómo gestionarlo de manera efectiva para impulsar la innovación y la
competitividad.

Otro autor relevante es Ikujiro Nonaka, conocido por sus contribuciones a la teoría de la
creación del conocimiento organizacional. Nonak desarrolló la idea de la "espiral del
conocimiento", que describe cómo el conocimiento tácito y explícito puede combinarse y
convertirse en activos valiosos para las organizaciones.

5) Enfoque de Desarrollo del Capital Humano. Este enfoque, que pone énfasis en la
inversión en el crecimiento y desarrollo de los empleados, podría ser adaptado por las
grandes empresas para ofrecer oportunidades de capacitación, formación y desarrollo
continuo. Autores como Gary Becker y Edward Denison han influido en la
conceptualización del desarrollo del capital humano y su impacto en la productividad y el
éxito organizacional.

6) Enfoque de Gestión del Desempeño Continuo. La adopción de un enfoque de gestión del

desempeño continuo, que subraya la retroalimentación regular y la mejora constante, podría
fundamentarse en las investigaciones de autores como Marcus Buckingham y Adam Grant.
 Este enfoque reconoce que la adquisición y mejora continua de habilidades, conocimientos
y competencias a lo largo de su carrera profesional es esencial para el éxito individual y
organizacional en un entorno empresarial en constante evolución.

7) Enfoque de la Cultura Organizacional y Experiencia del Empleado. El enfoque de la

cultura organizacional y la experiencia del empleado se centra en cómo la cultura de una
organización influye en la percepción y satisfacción de los empleados en su entorno laboral.

La cultura organizacional se refiere a los valores compartidos, normas, creencias y prácticas

que definen el ambiente y el comportamiento en una organización. La experiencia del
empleado se refiere a cómo los empleados perciben y se sienten con respecto a su trabajo,
compañeros, jefes y la organización en su conjunto. El enfoque de la cultura organizacional
y la experiencia del empleado busca crear un ambiente de trabajo donde los empleados se
sientan valorados, comprometidos y motivados para contribuir al éxito de la organización e
impactan positivamente en la reputación para atraer y retener el talento.

8) El modelo de recursos humanos por resultados es un enfoque de gestión que se centra en

medir y evaluar el desempeño y la contribución de los empleados en función de los
resultados y logros que generan para la organización. En contraste con los enfoques
tradicionales que se basan en aspectos como la asistencia o el tiempo en el puesto, este
modelo valora la capacidad de los empleados para generar impacto directo en los objetivos
y metas de la empresa.

Este modelo pone un énfasis considerable en la alineación estratégica y la medición de

resultados tangibles. Busca maximizar la contribución de los empleados al éxito de la
organización y proporciona una base sólida para la toma de decisiones en la gestión de recursos
humanos. Sin embargo, también puede requerir sistemas sólidos de seguimiento y evaluación,
así como una comunicación efectiva entre los empleados y sus superiores para garantizar la
comprensión y ejecución exitosa de los objetivos.

Como indicamos inicialmente, es esencial resaltar que las grandes empresas pueden
ajustar y combinar elementos de varios modelos y teorías de gestión del talento humano para
crear un enfoque único que se ajuste a sus necesidades y metas. La elección del enfoque
dependerá de factores como la cultura organizacional, los valores, la estrategia empresarial y
las características específicas del mercado en el que operan.

El modelo de gestión del talento humano basado en competencias ha ganado

popularidad en muchas organizaciones, ya que ayuda a sincronizar la selección, el desarrollo y
la gestión del desempeño con las necesidades y objetivos particulares de la empresa.

1.5. Planificación estratégica de talento humano.

1.5.1 Definición e importancia

La planificación estratégica de recursos humanos constituye un proceso esencial que

tiene como objetivo la alineación de los objetivos organizativos con los recursos humanos
requeridos para alcanzarlos. Este proceso implica la identificación de las necesidades de
personal, la evaluación del equilibrio entre la oferta y la demanda de talento humano, así como
la implementación de políticas y prácticas de recursos humanos que faciliten la atracción,
retención y desarrollo de los empleados más talentosos y comprometidos.

A través de esta la planificación de recursos humanos es posible mitigar los costos

asociados con la rotación de personal y el ausentismo, así como optimizar los procesos de
reclutamiento, selección y diseño de programas de formación, generando en última instancia
un aumento en la productividad general.

La planificación de recursos humanos se entrelaza con el análisis de puestos como dos

procesos fundamentales en la gestión de personal. La información que estos procesos
proporcionan constituye el punto de partida para la implementación de los demás subsistemas
mencionados previamente. En conjunto, estos dos enfoques sientan las bases para una gestión
de recursos humanos efectiva y estratégica, impulsando el desarrollo y éxito continuo de la
organización en un entorno empresarial en constante evolución.

1.5.2 El proceso de la planificación y programación de los recursos humanos

 Fuente: Tomado de Dolan et al. (2011) página 89.
La figura nos muestra las fases de la planificación de talento humano.
La planificación de recursos humanos implica el proceso de elaboración e
implementación de planes y programas con el propósito de asegurar la disponibilidad
adecuada, tanto en número como en tipo, de individuos en el momento preciso para
satisfacer las necesidades de la organización.

El proceso de planificación del talento humano se desglosa en tres etapas:

1. Diagnóstico institucional del talento humano.

2. Determinación de la plantilla de talento humano.
3. Optimización y racionalización del talento humano.

En términos generales, la planificación de recursos humanos se enfoca en anticipar las

necesidades futuras de la organización en términos de recursos humanos y en definir los pasos
necesarios para atender esas demandas (Dolan, 2011).
Para finalizar

En la primera unidad, hemos comprendido la relevancia de la gestión del talento humano a

través de un análisis de su contexto histórico, los conceptos iniciales y su progresiva evolución
hasta la actualidad. Cada vez más, la gestión del talento humano adquiere una importancia
crucial para las organizaciones, exigiendo que se dirija el foco hacia las personas como la
principal fuente de ventaja competitiva. En los enfoques contemporáneos de la GTH, se coloca
al individuo en el epicentro del modelo de negocio, reconocido como el factor central para la
creación de valor de la empresa, la consecución de objetivos estratégicos y la garantía de
sostenibilidad en un mercado en constante dinamismo, impulsado por las innovaciones
tecnológicas.

Como lectura adicional se recomienda el libro “La revolución del Talento” de Charan, R. (2008)
donde aborda temas como la planificación estratégica de recursos humanos, la identificación
de líderes potenciales, la gestión del desempeño y la creación de una cultura organizacional que
fomente la innovación y el aprendizaje continuo. También enfatiza la importancia de la
colaboración entre los líderes de RRHH y los ejecutivos de la empresa para garantizar que la
gestión del talento esté alineada con los objetivos corporativos.

Adicionalmente, para tener una visión general sobre la Administración y en enfoque basado en
competencias, se recomienda la lectura en https://latam.cengage.com/libros/administracion-
don-hellriegel/.
REFERENCIAS UTILIZADAS EN LA UNIDAD 01

 Chiavenato I., Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las

organizaciones, México: McGraw Hill, 10ma. Edición (2019).
 Dessler, G. y Varela, J. (2017). Administración de Recursos Humanos. Pearson
Educación.
 Dolan, Simon L., La gestión de recursos humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar
con éxito el capital humano en tiempos de transformación, España-McGraw Hill, 3ra.
Edición (2011)
 Werther W.; Davis, Keith, Administración de Recursos Humanos: El capital humano de
las empresas. Sexta Edición, México-McGrawHill,2008.
 Dessler, Gary y Varela Juárez, Ricardo, Administración de recursos humanos. Enfoque
latinoamericano, Pearson Educación, México, 2011.
 Snell, Morris, Administración de Recursos Humanos. Cengage, México, 2021

GLOSARIO DE TÉRMINOS CITADOS EN LA UNIDAD 01

Término Definición del término presentado

Gestión del Talento Proceso estratégico de atraer, desarrollar, motivar y retener a los
Humano empleados en una organización para alcanzar sus objetivos.

Modelo de Roles Enfoque que sugiere que los profesionales de recursos humanos deben
de Recursos desempeñar roles de liderazgo y colaboración en la toma de decisiones
Humanos estratégicas.

Planificación Proceso de alinear las necesidades futuras de talento con los objetivos
Estratégica de estratégicos de la organización
Talento Humano
Subsistemas de Los subsistemas son componentes o áreas específicas dentro de la gestión
Recursos Humanos de recursos humanos de una organización que se encargan de aspectos
clave relacionados con el personal y su desarrollo en el entorno laboral,
con el objetivo de mejorar el rendimiento, la productividad y el bienestar
de los empleados.

Oferta y demanda Equilibrio entre la cantidad de empleados disponibles en el mercado

del mercado laboral y la cantidad de empleados que una organización necesita.
laboral
 UNIDAD 02

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS, SUBSISTEMAS:

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL.

CLASE 1: Análisis, Descripción y Diseño de Puestos

2.1 Análisis, Descripción y Diseño de Puestos

Las personas trabajan y forman parte de las organizaciones al ocupar algún puesto ubicado en
su estructura organizacional e implica su nivel jerárquico (dirección, gerencia, supervisión,
operación, etc. Cada puesto de trabajo se relaciona con términos como tarea, obligación,
función y puesto.

Puesto: es un conjunto de funciones (tareas u obligaciones) con una posición definida en la

estructura organizacional, es decir, en el organigrama. La posición define las relaciones entre
un puesto y los demás; por tanto, las relaciones entre dos o más personas. (Idalberto Chiavenato
y Guzmán,2019). Las tareas u obligaciones constituyen las actividades que realiza el ocupante
de un puesto. De este último se espera que realice las tareas u obligaciones habituales de ese
puesto, que se subordine a su superior, administre a sus subordinados y responda por su unidad
de trabajo.

Gary Dessler, aborda el análisis, descripción y diseño de puestos como procesos cruciales para
la gestión de recursos humanos. Destaca cómo el análisis de puestos ayuda a comprender las
actividades y responsabilidades de cada puesto, la descripción de puestos comunica esas
actividades a los empleados y el diseño de puestos permite crear estructuras organizativas
eficientes y equitativas.

El análisis de puestos es un proceso sistemático que implica descomponer y comprender en

detalle las tareas, responsabilidades, requisitos y relaciones de un puesto de trabajo específico
en una organización. La estructura del análisis de puestos puede variar según la organización y
sus necesidades, pero estos pasos proporcionan una guía general para llevar a cabo un análisis
exhaustivo y efectivo.
La estructura del análisis de puestos La estructura del análisis de puestos puede variar según
la organización y sus necesidades. Generalmente involucra varios pasos clave:

1. Identificación del Puesto: Definir claramente el nombre del puesto y su ubicación

dentro de la estructura organizativa.
2. Recopilación de Datos Iniciales:
o Entrevistas: Hablar con el ocupante del puesto y su supervisor directo para
obtener información sobre las tareas y responsabilidades.
o Cuestionarios: Diseñar cuestionarios que ayuden a recopilar detalles sobre las
actividades diarias, los conocimientos y habilidades requeridos, y otros aspectos
relevantes.
3. Listado de Tareas:
o Enumerar todas las tareas y actividades que realiza el ocupante del puesto.
o Indicar la frecuencia y duración de cada tarea.
o Identificar tareas principales y secundarias.
4. Identificación de Responsabilidades:
o Enumerar las responsabilidades y obligaciones que el ocupante del puesto debe
cumplir.
o Incluir cualquier supervisión de personal, toma de decisiones, manejo de
recursos, etc.
5. Requisitos del Puesto:
o Identificar los conocimientos, habilidades, educación y experiencia necesarios
para realizar el trabajo de manera efectiva.
o Establecer requisitos físicos y mentales, si son relevantes.
6. Relaciones Interpersonales:
o Identificar las interacciones del puesto con otros empleados, departamentos o
partes interesadas.
o Determinar la naturaleza y el alcance de estas relaciones.
7. Entorno Laboral:
o Describir el entorno físico en el que se lleva a cabo el trabajo.
o Considerar factores como el nivel de ruido, la exposición a elementos
ambientales y la demanda física del puesto.
 8. Análisis de Datos:
o Organizar y categorizar la información recopilada en pasos anteriores.
o Identificar patrones, similitudes y diferencias entre diferentes puestos.
9. Creación de la Descripción del Puesto:
o Utilizar la información recopilada para redactar una descripción completa y
precisa del puesto.
o Incluir el título del puesto, resumen de responsabilidades, requisitos, relaciones
y otros detalles relevantes.
10. Validación y Actualización:
o Validar la descripción del puesto con el ocupante y su supervisor para asegurarse
de que sea precisa y completa.
o Actualizar periódicamente la descripción del puesto para reflejar cambios en las
responsabilidades y requisitos.

Diseño de puestos

Mientras que como vimos, el análisis de puestos proporciona información detallada sobre las
características, funciones y propósitos de cada puesto, lo que permite intervenir en él y realizar
modificaciones necesarias, mediante el diseño adecuado de los puestos, es posible
transformarlos en roles más dinámicos y menos repetitivos. Esto se logra brindando a los
empleados una mayor sensación de logro, responsabilidad y desafío en sus tareas diarias
(Dolan, 2011).

Con el análisis del puesto de trabajo podemos conocer tres aspectos clave en el diseño de los
puestos: sus características, cometidos y fines. Como propone Dolan (2011) el diseño del
puesto de trabajo debe abarcar varias características esenciales:

• Variedad de habilidades: Grado en el que un puesto requiere llevar a cabo diversas

actividades que
suponen el uso de un conjunto de habilidades y talentos diferentes de la persona.
• Significación del puesto: Grado en el que un puesto tiene una importancia sustancial
para la vida
de otras personas, ya sean de la propia organización como del mundo en general.
 • Identidad del puesto: Grado en el que un puesto requiere hacer «en su totalidad» un
trabajo identificable,
es decir, hacer el trabajo desde el principio hasta el final, con un resultado visible.
• Autonomía: Grado en el que un puesto proporciona libertad, independencia y
discreción a la persona para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante
los cuales se llevará a cabo.
• Retroalimentación del puesto: Grado en el que realizar las actividades que requiere
el puesto de trabajo aporta a la persona información directa y clara sobre la efectividad
de su rendimiento.

Los métodos para el análisis y descripción de puestos son la observación directa,

cuestionario, entrevista directa y métodos mixtos. A continuación, se explica cómo se aplican,
su importancia y su metodología:

Observación:

Aplicación: La observación implica que un analista de puestos observe directamente a los

empleados mientras realizan sus tareas cotidianas. El observador toma nota de lo que hacen,
cómo lo hacen y las condiciones en las que trabajan.

Importancia: La observación proporciona una visión realista y detallada de las actividades y

procesos laborales. Puede ayudar a identificar tareas no documentadas o inesperadas.

Metodología: El analista observa y registra las actividades de los empleados de manera discreta.
Pueden utilizar listas de verificación o formularios para organizar la información recopilada.

Cuestionario:

Aplicación: Los cuestionarios son formularios predefinidos que se completan por escrito o en
línea por los empleados o supervisores. Los cuestionarios pueden contener preguntas sobre las
responsabilidades del trabajo, las habilidades requeridas y otros aspectos relevantes.
Importancia: Los cuestionarios permiten recopilar información de múltiples fuentes de manera
eficiente. Son útiles para obtener perspectivas de empleados y supervisores sobre un puesto de
trabajo.
Metodología: Se desarrollan cuestionarios específicos para cada puesto o se utilizan
cuestionarios estándar. Los participantes completan los cuestionarios proporcionando detalles
sobre el trabajo.

Entrevista:

Aplicación: Las entrevistas involucran conversaciones cara a cara o virtuales con empleados,
supervisores o expertos en el puesto de trabajo. Durante la entrevista, se hacen preguntas
específicas sobre las responsabilidades y requisitos del trabajo.

Importancia: Las entrevistas permiten obtener información detallada y contextual sobre el

trabajo, y aclarar cualquier ambigüedad que pueda surgir de la observación o los cuestionarios.

Metodología: El analista de puestos prepara una lista de preguntas estructuradas o

semiestructuradas. Luego, se realiza la entrevista con los empleados o expertos relevantes. Se
registran las respuestas para su posterior análisis.

En general, estos métodos se utilizan de manera complementaria en el análisis de puestos para

garantizar una comprensión completa y precisa de lo que implica un trabajo en particular. La
información recopilada durante este proceso es esencial para la toma de decisiones en recursos
humanos, como la descripción del puesto, la evaluación de la compensación, la selección y la
planificación de la carrera. Un análisis de puestos adecuado ayuda a las organizaciones a
optimizar la asignación de recursos y a asegurarse de que los empleados estén bien alineados
con las necesidades de la empresa. Visualizar el siguiente video: Descriptivo de puesto ideal
según Martha Alles - YouTube; Cómo hacer un análisis de puestos de trabajo -
YouTube
CLASE :2 Modelo de Gestión por Competencias

El modelo de gestión por competencias es un enfoque en la gestión del talento humano que se
centra en identificar y desarrollar las habilidades, conocimientos y comportamientos específicos
que son necesarios para el éxito en un puesto de trabajo o en el logro de los objetivos
organizacionales.

La definición planteada por Boyatzis (1982) citada en (Pereda Marín, 2011) define la
competencia como una característica subyacente en una persona, que está causalmente
relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una
organización concreta, devenida en comportamientos observables.
Al ser las competencias consideradas características subyacentes a la persona, es decir, propias
de sus rasgos de personalidad, Boyatzis agrupa las competencias en cinco grupos:
a) Motivos. Son las necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan la conducta
de una persona, ejemplo el motivo de logro.
b) Rasgos de personalidad. Considerados como la predisposición general a comportarse o
reaccionar de un modo determinado; por ejemplo, tenacidad.
c) Actitudes y valores. Lo que la persona piensa, valora, hace o está interesada en hacer,
ejemplo orientación al trabajo en equipo.
d) Conocimientos. Tanto los técnicos, como los referidos a las relaciones interpersonales,
que posee la persona; por ejemplo, conocimiento de mercado.

Para Spencer y Spencer, competencia es una característica subyacente en un individuo que está
causalmente relacionada a un estándar y efectividad y/o performance superior en un trabajo o
situación. (Spencer, 1993).
Estos autores introducen el Modelo del Iceberg, en donde tenemos dos grandes grupos de
competencias, unas visibles y fáciles de detectar y desarrollar, tales como las destrezas y
conocimientos, y las menos visibles como el concepto de uno mismo, las actitudes, valores y el
núcleo de la personalidad.
 Fuente: Tomado de (SPENCER, 1993)

Tipos de competencias

La aplicación del modelo de gestión por competencias es uno de los más extendidos entre
las organizaciones. Requiere partir de definir la visión y misión y estrategia de la organización,
y se recomienda seguir los siguientes pasos:
a) Definir criterios de desempeño,
b) Identificar una muestra, a especie de plan piloto,
c) Recoger información,
d) Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas, esto
implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados,
e) Validar el modelo de competencias,
f) Diseño de procesos de recursos humanos por competencias.

Podemos distinguir varias clasificaciones para las competencias, según algunos autores. Sin
embargo, tomando a Pablo Cardona, propone distinguir tres niveles de competencias:
1) Las competencias de negocio, aquellas enfocadas a crear valor económico para la
empresa.
2) Las competencias directivas o interpersonales, que nos ayudan a dirigir y liderar a
terceros.
3) Las competencias personales, tanto internas como externas relacionadas con nuestro
propio autoliderazgo, nuestra autoconfianza, así como las que nos permite mostrarnos a
los otros de una manera confiable, ejemplarizada.
La autora Martha Alles (2015) propone la construcción de tres instrumentos útiles para la
implementación de un sistema de competencias, estos son: el Diccionario de Competencias, el
Diccionario de Comportamientos y el Diccionario de Preguntas, cada una de ellas se utilizan en
diferentes momentos de la gestión del talento humano (GTH).

Otros autores lo denominan directorio de competencias, en el cual, se indican y definen

cada una de las competencias para cada nivel indicado, esto permite que todos en la empresa
las conozcan y entiendan su significado y alcance y lo puedan usar en los subprocesos. Se
recomienda la lectura del artículo “Las competencias directivas más valoradas” de Pablo
Cardona y Ma. Nuria Chinchilla en el link https://media.iese.edu/research/pdfs/WP-01-4.pdf

El establecimiento y apertura de grados en un modelo de gestión por competencias

generalmente se realiza a través de un proceso sistemático. Cada competencia identificada se
describe en términos de niveles de dominio, que representan diferentes grados de habilidad y
experiencia. Por lo general, se definen varios niveles, desde el nivel básico hasta el nivel
experto.

Se recomienda visualizar el siguiente enlace sobre el modelo de gestión por

competencias: https://www.youtube.com/watch?v=dUADTBfmZVY en donde se
encontrarán temas como ¿qué es la gestión por competencias?, la matriz por
competencias, ¿cómo funciona el modelo integral por competencias y se analizará la
gestión por competencias vs la gestión por resultados.

La gestión por competencias se logra gestionando al personal con base en la

definición de perfiles de puestos por competencias y no por los rasgos personales, o
que permite alinear consistentemente las diferencias aplicaciones del área de
Recursos Humanos, esto es, todos los procesos como reclutamiento, selección y
contratación; evaluación del desempeño, capacitación al personal y desarrollo de los
trabajadores.

La mejora en las competencias individuales según las necesidades empresarial

para garantizar el desarrollo y administración del potencial de las personas. Así, por
ejemplo, cada trabajar puede autoevaluarse en las competencias necesarias para su
puesto de trabajo así también los directivos deben desarrollar competencias para la
dirección de personas.
Las competencias gerenciales son un conjunto de habilidades, conocimientos,
actitudes y comportamientos que un gerente o líder debe poseer para desempeñar
eficazmente su rol en una organización. Estas competencias son fundamentales para
la toma de decisiones, la gestión de equipos, la planificación estratégica y la
consecución de objetivos organizativos. A continuación, se mencionan algunas
competencias gerenciales clave:

Liderazgo: Un gerente debe ser capaz de inspirar, motivar y guiar a su equipo hacia
el logro de metas y objetivos comunes. Esto implica la capacidad de tomar decisiones
difíciles y mantener la moral del equipo.

Comunicación: Los gerentes deben ser excelentes comunicadores, tanto en la

transmisión de información como en la escucha activa. La comunicación efectiva es
esencial para evitar malentendidos y garantizar que todos estén alineados con los
objetivos.

Toma de decisiones: Los gerentes deben ser capaces de tomar decisiones

informadas y rápidas, considerando los datos disponibles, el impacto en la
organización y las implicaciones a largo plazo.

Gestión del tiempo: La capacidad de gestionar el tiempo de manera eficiente es

crucial para equilibrar las múltiples tareas y responsabilidades que un gerente
enfrenta.

Trabajo en equipo: Los gerentes deben fomentar la colaboración y la construcción

de equipos sólidos. Esto implica la capacidad de liderar y trabajar en equipo.

Resolución de problemas: Los problemas y desafíos son inevitables en cualquier

organización. Los gerentes deben ser hábiles para identificar, analizar y resolver
problemas de manera efectiva.
Gestión del conflicto: Saber manejar conflictos entre miembros del equipo o con
otras partes interesadas es esencial para mantener un ambiente de trabajo armonioso
y productivo.

Planificación y organización: La planificación estratégica y la organización de

recursos son competencias clave para alcanzar los objetivos de la organización de
manera eficiente.

Desarrollo de personal: Los gerentes deben ser capaces de evaluar y desarrollar el

talento dentro de su equipo, identificando áreas de mejora y proporcionando
oportunidades de crecimiento.

Visión estratégica: La capacidad de pensar a largo plazo y comprender cómo las

decisiones actuales impactarán en el futuro de la organización es esencial para el
liderazgo efectivo.

Empatía: La empatía es importante para comprender las necesidades y

preocupaciones de los miembros del equipo, lo que contribuye a la construcción de
relaciones sólidas.

Adaptabilidad: Dada la constante evolución del entorno empresarial, los gerentes

deben ser flexibles y capaces de adaptarse a los cambios.

Ética y responsabilidad: Los gerentes deben actuar con integridad y asumir la

responsabilidad de sus acciones y las de su equipo.

Estas competencias gerenciales son fundamentales para el éxito en el rol de liderazgo

y varían en importancia según el nivel de gestión y el contexto organizacional. Los
gerentes eficaces a menudo combinan estas competencias para abordar las
complejas demandas de su trabajo y contribuir al éxito de la organización.
CLASE :3 Subsistema de reclutamiento y selección por competencias

2.3 El reclutamiento y selección

El reclutamiento

Reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos que cumplan con el perfil del
puesto para el cual se está requiriendo. Igualmente, puede ser definido como el proceso de
identificar y atraer a la organización a candidatos capacitados e idóneos.

Este proceso tratará de brindar oportunidades al personal interno y si no se dispone o fuese

posible, se optará por escoger fuentes externas, pues ambos tipos de reclutamiento tienen sus
ventanas y desventajas.

Fuente: Tomado de Chiavenato y Guzmán (2019) página 135.

La imagen muestra el reclutamiento y las situaciones de los candidatos

Fuentes y métodos para conseguir candidatos al puesto de trabajo

Internas: cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y la empresa acude a la
promoción de sus empleados, movimientos verticales o a los traslados de éstos, movimientos
horizontales.
• Avisos desde el “boca a boca”
• Archivos de personal

• Listad de ascensos
• Inventario de habilidades
• Sistemas de información de recursos humanos.
• Cartelera de anuncios de la empresa
Externas: No siempre la empresa dispone de candidatos para todos los puestos requeridos o
con el perfil solicitado, entonces recurre a las siguientes fuentes:
• Presentación espontánea del candidato
• Internet: anuncios en las redes sociales, especialmente LinkedIn, Instagram, etc.
• Recomendación de los empleados.
• Publicidad en otros medios como portajes web, bolsas de trabajo, etc.
• Agencias de empleo
• Asociaciones y colegios profesionales
• Instituciones técnicas y educativas
• Radio y Televisión
Ventajas del reclutamiento interno:

• Es una gran fuente de motivación

• Es más conveniente para la empresa.
• Es más económico.
• Es más rápido.
• Desarrolla una sana competencia.

Entre las desventajas del reclutamiento interno:

• Limita a la empresa en cuanto al talento disponible.

• Pérdida de autoridad.
• Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad.
• El principio de Peter puede aparecer.
• Imposibilidad de regreso al puesto anterior.
• La depresión y rotación
Indistintamente del medio de reclutamiento utilizado se debe tener conocimiento
acercad del perfil o perfiles de puestos de trabajo que se desean cubrir, ya que ello nos ayudará
a determinar la fuente de reclutamiento más adecuado de tal forma que se logre la adaptación
puesto-persona, proceso que se logra descubriendo previamente cuáles son los conocimientos,
habilidades, aptitudes, preferencias, intereses y rasgos de personalidad del candidato.

La Selección
El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a
un puesto de trabajo como la decisión de a quién debe contratarse e incorporar a la empresa.
Esto involucra el garantizar la eficiencia del candidato y la adecuación de la persona al cargo.
Asegura de que las características del puesto de trabajo y de la organización se adecuan a los
conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo, aumentando así la probabilidad de
permanencia y de un empleado productivo y satisfacción, factor que se fundamenta en un
proceso de acciones que concluye con la orientación adecuada del candidato para su
incorporación a la cultura organizacional.

La imagen muestra la gestión del talento humano en la era digital y presenta herramientas para
cada proceso.

Fuente: https://www.colfondos.com.co/dxp/dxp/web/guest/descubre/desarrollo-y-crecimiento-
personal/gestion-del-talento-humano.

La calidad de la selección va a depender de los instrumentos escogidos. Si la

organización toma decisiones de selección en base a predictores y criterios válidos y fiables, la
probabilidad de que los empleados tengan éxito en el puesto de trabajo aumenta. Fiabilidad es
la regularidad o estabilidad del instrumento de selección, es decir, del predictor y del criterio.
Por ejemplo, los resultados de una prueba escrita o las impresiones obtenidas durante las
entrevistas, dará lugar a la misma medida en sucesivas aplicaciones bajo las mismas
condiciones.

La validez se refiere a la exactitud con la que un instrumento evalúa un atributo. La

validez depende del uso que se haga de ella y tiene que ver con la adecuación del uso al
instrumento de medida establecido para inferir sobre el criterio, mientras la fiabilidad es
inherente al instrumento de selección.

Al ser muy importante entender estos términos pongamos un ejemplo para

comprender la importancia de la fiabilidad y la validez en los instrumentos de selección de
personal:

Supongamos que una empresa utiliza un cuestionario de personalidad como parte de su proceso
de selección para identificar candidatos adecuados para un puesto de gerente de ventas. El
objetivo es determinar si el cuestionario es una herramienta fiable y válida para predecir el éxito
en el puesto.

Fiabilidad: La fiabilidad se refiere a la consistencia y estabilidad de un instrumento de

medición. Para evaluar la fiabilidad del cuestionario de personalidad, se realiza un estudio en
el que un grupo de candidatos potenciales completa el cuestionario en dos ocasiones diferentes
con un intervalo de tiempo razonable entre ambas (por ejemplo, dos semanas). Si las
puntuaciones de los candidatos en ambas ocasiones son consistentes y muestran una alta
correlación, entonces el cuestionario se considera confiable.

Validez: La validez se refiere a la capacidad del instrumento para medir lo que pretende medir.
En este caso, la validez del cuestionario de personalidad se evalúa comparando las puntuaciones
de los candidatos en el cuestionario con sus desempeños reales en el puesto de gerente de ventas
a lo largo del tiempo. Si existe una correlación significativa entre las puntuaciones en el
cuestionario y el éxito en el trabajo (por ejemplo, el aumento en las ventas), entonces el
cuestionario se considera válido en términos predictivos.

Supongamos que, después de realizar estos análisis, se obtienen los siguientes resultados:

Fiabilidad: Las puntuaciones de los candidatos en el cuestionario de personalidad son altamente

consistentes cuando se administran en dos ocasiones diferentes, lo que indica una alta fiabilidad.

Validez: Se observa una correlación positiva significativa entre las puntuaciones en el

cuestionario de personalidad y el desempeño en el puesto de gerente de ventas. Los candidatos
que obtienen puntuaciones más altas en el cuestionario tienden a tener un mejor desempeño en
el trabajo, lo que sugiere que el cuestionario es válido en términos predictivos.

En este escenario, la empresa puede concluir que el cuestionario de personalidad es una

herramienta confiable y válida para ayudar en la selección de candidatos para el puesto de
gerente de ventas. Esto significa que el cuestionario es una herramienta efectiva para predecir
qué candidatos tienen más probabilidades de tener éxito en el rol, lo que puede mejorar el
proceso de selección y aumentar la probabilidad de encontrar el candidato adecuado para el
trabajo.

2.3.1 Etapas del proceso de selección

1. Presentación inicial de petición de empleo (postulación online, o formulario de solicitud

o currículum).
2. Entrevista inicial
3. Pruebas
4. Comprobación de referencias e historial
5. Entrevista de seguimientos
6. Reconocimientos médicos y físicos
7. Análisis y decisión: rechazar, mantener, contratar y ubicar.
8. Notificación de la decisión al candidato.
9. Seguimiento para asegurarse de que el candidato acepta la oferta.

Para una mejor comprensión del proceso se sugiere visitar la página y analizar el artículo
sobre el tema https://www.kornferry.com/insights/featured-topics/talent-recruitment.

En un proceso de selección, es fundamental tener en cuenta varios elementos

importantes en relación con el perfil del puesto. Estos elementos ayudan a garantizar que el
candidato seleccionado sea el adecuado para desempeñar las responsabilidades y cumplir con
las expectativas del trabajo. Aquí están los elementos clave a considerar:

El perfil es el punto de partida y debe ser clara y detallada pues identifica los requisitos
mínimos necesarios para un puesto específico, nivel de educación, la experiencia laboral, la
capacitación necesaria y las competencias clave que servirán como criterios para la evaluación
del candidato. El Descriptivo de puestos por su parte, debe incluir información sobre las
responsabilidades específicas, las tareas a realizar, las habilidades y competencias necesarias,
así como cualquier requisito de experiencia o formación. Esta descripción debe reflejar con
precisión las expectativas del puesto.

Analizando el perfil y el candidato debe llegarse a un ajuste del candidato en la empresa. En

cuanto a la cultura organizacional, el candidato debe compartir los valores de la empresa, es
decir, encajar en su cultura. Siempre las personas tienen sus propios objetivos y expectativas
por lo que el puesto claramente debe lograr el alcance de estas tanto para la empresa como para
el individuo.

El responsable de gestión de talento humano debe establecer procesos e instrumentos

desde la entrevista, la evaluación técnica y práctica; además es importante no olvidar validar
las referencias laborales de los candidatos sobre su desempeño anterior.

Un proceso de selección efectivo se basa en una comprensión clara del perfil del puesto
y en la evaluación cuidadosa de los candidatos en función de esos criterios. Esto no solo
garantiza que se seleccione al candidato adecuado, sino que también contribuye a la retención
y el éxito a largo plazo del empleado en la organización.

Se recomienda leer el artículo de HBR en https://www.crehana.com/blog/reclutamiento-

contratacion/seleccion-por-competencias/ donde se menciona que en los últimos años muchas
empresas han empezado a reducir la importancia del título universitario como indicador de
idoneidad para un puesto. En cambio, las compañías ahora están más dispuestas a la
contratación sobre la base de habilidades y competencias demostradas. ¿Cuál es su opinión
sobre el mismo?
CLASE 4: La entrevista y pruebas para la selección de personal

2.4.1 La Entrevista de selección

La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
 Planificación de la entrevista. Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas
estructuradas, la planificación de las preguntas y el lugar para la realización de la
entrevista, para ello se pueden utilizar las herramientas del diccionario de competencias,
comportamientos y preguntas.
 Establecimiento de la familiaridad o el rapport. El entrevistador tiene la obligación de
representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los
entrevistados sean éstos contratados o no y desde el primer momento de contacto con
los candidatos.
 Organización y control de la entrevista. Se establece una comunicación en dos sentidos
y no se debe tomar mucho tiempo luego de la entrevista para asentar en formatos, las
respuestas y apreciaciones del entrevistado.
 Cierre de la entrevista. Es importante dar a conocer al candidato las siguientes acciones
que se tomarán dentro del proceso de selección.

Tipos de entrevistas:
Existen varios tipos de entrevistas de trabajo que se utilizan en el proceso de selección
de personal, cada una diseñada para evaluar diferentes aspectos de los candidatos y lograr
objetivos específicos. Aquí te presento algunos de los tipos más comunes:

 Entrevista Estructurada: En una entrevista estructurada, se utilizan preguntas

predefinidas que se hacen a todos los candidatos en el mismo orden. Esto permite una
comparación más objetiva entre los candidatos y asegura que se aborden los aspectos
clave del trabajo y las habilidades requeridas.

 Entrevista No Estructurada: En contraste con la entrevista estructurada, una entrevista

no estructurada implica una conversación más libre entre el entrevistador y el candidato.
Las preguntas pueden variar y seguir el flujo de la conversación. Aunque es más flexible,
puede ser menos objetiva.
 Entrevista de Competencias: Este tipo de entrevista se centra en evaluar las
competencias específicas necesarias para el puesto. El entrevistador hace preguntas que
requieren ejemplos concretos de situaciones pasadas en las que el candidato haya
demostrado estas competencias.

 Entrevista Situacional: En una entrevista situacional, los candidatos se enfrentan a

situaciones hipotéticas relacionadas con el trabajo y se les pide que describan cómo
abordarían esas situaciones. Esto ayuda a evaluar su capacidad de resolución de
problemas y toma de decisiones.

 Entrevista de Grupo: En esta entrevista, varios candidatos son entrevistados al mismo

tiempo por uno o varios entrevistadores. Se les pueden asignar tareas en grupo o se les
puede pedir que debatan sobre un tema en particular. Esto evalúa la capacidad de trabajo
en equipo y la interacción social.

 Entrevista de Panel: En la entrevista de panel, el candidato se encuentra con un grupo

de entrevistadores, generalmente de diferentes áreas o niveles de la organización. Cada
uno hace preguntas desde su perspectiva y evalúa al candidato desde diferentes ángulos.

 Entrevista Telefónica o en Línea: Las entrevistas telefónicas o en línea se utilizan a

menudo en las primeras etapas del proceso de selección. Son una forma eficiente de
realizar una evaluación inicial de los candidatos antes de avanzar a entrevistas en
persona.

 Entrevista de Evaluación Conductual: En este tipo de entrevista, se utiliza la técnica de

preguntas conductuales para obtener ejemplos específicos de cómo el candidato ha
enfrentado situaciones en el pasado. Se basa en la idea de que el comportamiento pasado
es un indicador de comportamiento futuro.

 Entrevista Final: La entrevista final es a menudo la última etapa del proceso de

selección. Los candidatos que llegan a esta fase generalmente han superado otras etapas
y están cerca de ser contratados. Esta entrevista suele realizarse con un alto ejecutivo o
gerente de la empresa para tomar la decisión final.
  Entrevista de Retroalimentación: Después de una entrevista, algunas empresas realizan
entrevistas de retroalimentación para obtener la opinión del candidato sobre el proceso
y cómo podrían mejorarlo.

La elección del tipo de entrevista dependerá de los objetivos de selección de la empresa,

el tipo de puesto, los recursos disponibles y otros factores. En algunos casos, se pueden
combinar varios tipos de entrevistas para obtener una evaluación más completa del candidato.

2.4.2 Las pruebas de selección

Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de seleccionar
al mejor candidato.

Tipos de prueba

Pruebas psicológicas: se enfocan en la personalidad y entre las más utilizadas están las
siguientes:
 Inventario multifactorial de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, personal
con acceso a información confidencial)
 Inventario psicológico, mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)
 Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad
 Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser mide la habilidad lógica y de raciocinio
(ejecutivos, gerentes, supervisores)
 Prueba Owens de creatividad, mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

Pruebas de conocimiento: Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento en

liderazgo, son muy confiables ya que determinan información o conocimientos que posee el
examinado. Por ejemplo, un abogado que se sometido a un examen sobre el código de trabajo.
Un ejemplo

 Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mide el conocimiento de

técnicas de liderazgo (gerentes y supervisores)
Pruebas de desempeño. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para
ejecutar ciertas funciones de su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:
 Pruebas secretariales (mecanográficas y estenográficas) mide el rendimiento
(pruebas técnicas secretariales)
 Prueba Stromberg de destreza mide la coordinación física (dependiente de un comercio
 Prueba revisada de expresión documental
 Mide la visualización espacial (diseñadores)
 Prueba de simulación de trabajo mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente
de trabajo (gerentes, profesionales)

Examen médico en el proceso de selección

Las empresas muchas veces optan por verificar la salud del candidato a un puesto por
muchas razones y además para poder registrar el historial médico desde la incorporación del
trabajador por motivos de normas de seguridad y salud ocupacional.

2.5 Informes comparativos de selección

5.1 Aspectos importantes para la sección correcta de personal

La selección de personal es un proceso crítico en la gestión del talento humano, ya que implica
encontrar y elegir a los candidatos más adecuados para ocupar un puesto en una organización.
Para asegurar una selección efectiva, es fundamental considerar varios aspectos importantes
para la selección correcta del personal:

Análisis del Puesto: Comprender claramente las responsabilidades y requisitos del puesto de
trabajo es fundamental. El análisis de puestos proporciona una descripción detallada de las
funciones, habilidades y competencias necesarias para el desempeño exitoso en el cargo.

Competencias y Habilidades: Identificar las competencias y habilidades específicas que son

cruciales para el éxito en el puesto. Esto incluye competencias técnicas, habilidades
interpersonales y capacidades de resolución de problemas.
Reclutamiento Efectivo: Implementar estrategias de reclutamiento que atraigan a candidatos
con el perfil adecuado. Esto puede incluir la publicación de ofertas de trabajo en plataformas
adecuadas, uso de redes de contactos y búsqueda proactiva de talento.

Evaluación de currículum o CV y cartas de presentación: Realizar una revisión cuidadosa

de los currículums y cartas de presentación de los candidatos para evaluar su experiencia,
educación y habilidades relevantes.

Entrevistas Estructuradas: Realizar entrevistas estructuradas y basadas en competencias. Esto

implica hacer preguntas específicas que evalúen la experiencia y las habilidades requeridas para
el puesto.

Evaluaciones y Pruebas: Utilizar pruebas y evaluaciones psicométricas o técnicas, según sea

necesario, para medir aspectos específicos del candidato, como habilidades técnicas, aptitudes,
personalidad, entre otros.

Referencias Laborales: Verificar las referencias laborales proporcionadas por los candidatos
para confirmar su experiencia y comportamiento previo en el trabajo.

Cultura Organizacional: Evaluar si el candidato se ajusta a la cultura organizacional de la

empresa y si comparte los valores y principios de la organización.

Equipo de Selección: Contar con un equipo de selección capacitado y experimentado que

pueda evaluar de manera objetiva y justa a los candidatos.

Igualdad de Oportunidades: Garantizar que el proceso de selección se realice sin

discriminación de ningún tipo y que se ofrezcan oportunidades iguales a todos los candidatos.

Retroalimentación a los Candidatos: Proporcionar retroalimentación clara y oportuna a los

candidatos sobre el resultado del proceso de selección.

Evaluación Continua del Proceso: Evaluar y mejorar continuamente el proceso de selección

para asegurar su efectividad y eficiencia.
Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de
selección se llevó a cabo en forma adecuada. Se continúa con los siguientes procesos de
contratación e inducción. Por último, se debe comunicarse los resultados del proceso a quienes
no fueron seleccionados como forma de mantener transparencia en el proceso y dejar una buena
imagen en los participantes.
REFERENCIAS UTILIZADAS EN LA UNIDAD 02
 Chiavenato I., Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las
organizaciones, México: McGraw Hill, 10ma. Edición (2019).
 Dessler, G. y Varela, J. (2017). Administración de Recursos Humanos. Pearson
Educación.
 Dolan, Simon L., La gestión de recursos humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar
con éxito el capital humano en tiempos de transformación, España-McGraw Hill, 3ra.
Edición (2011)
 Werther W.; Davis, Keith, Administración de Recursos Humanos: El capital humano de
las empresas. Sexta Edición, México-McGrawHill,2008.
 Dessler, Gary y Varela Juárez, Ricardo, Administración de recursos humanos. Enfoque
latinoamericano, Pearson Educación, México, 2011.

GLOSARIO DE TÉRMINOS CITADOS EN LA UNIDAD 0 2

Término Definición del término presentado

Análisis de puestos Proceso sistemático para descomponer y comprender en detalle las tareas,
responsabilidades, requisitos y relaciones de un puesto de trabajo en una
organización

Requisitos del Identificación de los conocimientos, habilidades, educación y experiencia

puesto. necesarios para llevar a cabo el trabajo de manera efectiva.

Diseño de puestos Proceso que transforma los puestos en roles más dinámicos y menos
repetitivos al brindar a los empleados una mayor sensación de logro,
responsabilidad y desafío.

Competencia Una característica subyacente en una persona que está causalmente

laboral. relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo
específico y en una organización concreta. Las competencias pueden ser
motivos, rasgos de personalidad, actitudes y valores, conocimientos y
habilidades.
 UNIDAD 03
SUBSISTEMAS DE GTH: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, INDUCCIÓN,
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL.

CLASE 1: Evaluación del desempeño

3.1 Definición y propósito de la evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño es un proceso sistemático que tiene como objetivo medir
y valorar el rendimiento de los empleados en una organización. A través de esta evaluación, se
recopilan datos sobre cómo los empleados están cumpliendo con sus responsabilidades,
alcanzando objetivos y contribuyendo al logro de los resultados organizacionales. La
evaluación del desempeño es una herramienta valiosa para la gestión del talento humano, ya
que proporciona información clave para la toma de decisiones en áreas como el desarrollo
profesional, la compensación, la promoción y la identificación de necesidades de capacitación.

Según el autor Gary Dessler (2020) define la evaluación del desempeño como un
proceso mediante el cual la organización evalúa el rendimiento de los empleados, pero también
destaca que es una herramienta importante para brindar retroalimentación a los empleados y
ayudarles a mejorar su desempeño a lo largo plazo.

Para Idalberto Chiavenato (2010) el proceso de evaluación del desempeño mide y evalúa
el desempeño de los individuos en sus puestos de trabajo en base a la comparación con
estándares previamente establecidos.

Mientras tanto, Michael Armstrong (2020) va más allá al definir la evaluación del
desempeño como el proceso de evaluación y juicio sobre el valor de una persona, para la
organización, es decir, determinar cuánto ha contribuido en términos de resultados, habilidades
y competencias.

El propósito de la evaluación del desempeño, según estos autores, consiste en mejorar el

rendimiento y la eficacia de los empleados, así como promover su desarrollo profesional.
Además, brinda información esencial para la toma de decisiones en recursos humanos, como
promociones y compensaciones. Como destaca Armstrong (2020), el objetivo último es
optimizar el desempeño de los empleados y alinear sus metas con las de la organización.

3.2 Métodos de evaluación del desempeño

3.2.1 Evaluación basada en objetivos

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una

persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. La evaluación basada en objetivos es un
enfoque de evaluación del desempeño que se centra en el logro de metas y objetivos específicos
establecidos para cada empleado.

El proceso de evaluación basada en objetivos requiere el establecimiento de objetivos

claros y medibles acordados con el empleado para un tiempo determinado. Su seguimiento
periódico es fundamental para discutir su avance o realizar ajustes necesarios. Finalmente, la
retroalimentación proporcionará al empleado la seguridad lograr mejoras en su desarrollo para
garantizar el cumplimiento de los objetivos planteados de forma previa al proceso de
evaluación.

En este método, se acuerdan objetivos medibles y realistas entre el empleado y su

supervisor, y luego se evalúa el desempeño del empleado en función de su capacidad para
alcanzar esos objetivos (Daniels, 2016; Cokins, G. y Rothenberg S., 2020).

3.2.2 Evaluación 360 grados

La evaluación de 360 grados es un método de evaluación del desempeño que recopila
retroalimentación sobre un empleado de múltiples fuentes, incluyendo supervisores,
subordinados, colegas de trabajo, clientes y el propio empleado. El nombre "360 grados"
proviene de la idea de que la evaluación se obtiene desde todas las direcciones, es decir, desde
todas las personas que interactúan con el empleado en el entorno laboral.

Uno de los autores reconocidos en el ámbito de la evaluación de desempeño 360 grados

es David W. Bracken. En su libro "360-Degree Feedback: The Powerful New Model for
Employee Assessment & Performance Improvement" (Evaluación de 360 grados: El nuevo
modelo poderoso para la evaluación del desempeño y mejora del rendimiento del empleado),
Bracken explora en detalle cómo funciona este método y cómo puede ser utilizado de manera
efectiva en las organizaciones. Su enfoque se centra en la idea de que la retroalimentación 360
grados puede ser una herramienta poderosa para el desarrollo de liderazgo y el crecimiento
profesional de los empleados.

En el método de evaluación de 360 grados, se recopila retroalimentación y evaluación

del desempeño de un empleado desde múltiples fuentes, lo que incluye a diversos grupos de
evaluadores. Estos son los principales grupos que suelen participar en una evaluación de 360
grados:
 Supervisores o jefes directos: Los supervisores o jefes directos del empleado son
una fuente clave de retroalimentación. Evalúan el desempeño del empleado
desde la perspectiva de su liderazgo y su contribución al logro de los objetivos
del equipo o del departamento.

 Colegas o Compañeros de Trabajo: Los compañeros de trabajo del empleado,

que pueden incluir a colegas de nivel similar o de diferentes áreas de la
organización, ofrecen una perspectiva sobre cómo el empleado interactúa y
colabora con sus pares.

 Subordinados: Si el empleado tiene personas que informan directamente a él,

estos subordinados pueden proporcionar retroalimentación sobre su capacidad
de liderazgo, comunicación y apoyo en la supervisión.

 Clientes o Usuarios Externos: En algunos casos, especialmente en roles

relacionados con ventas o atención al cliente, los clientes externos o usuarios del
servicio pueden ser incluidos como evaluadores para evaluar la calidad del
servicio y la satisfacción del cliente.

 Autoevaluación: El propio empleado también participa en el proceso al evaluar

su propio desempeño. Esto proporciona una comparación entre la percepción del
empleado sobre su propio desempeño y la percepción de los demás.
  Otros Stakeholders: Dependiendo de la organización y del propósito de la
evaluación, también pueden involucrarse otros stakeholders, como proveedores,
socios comerciales o miembros de la junta directiva.

Es importante destacar que la confidencialidad y el anonimato suelen ser fundamentales

en la evaluación de 360 grados para garantizar la honestidad y la objetividad en las respuestas
de los evaluadores. Los resultados se presentan de manera agregada para proteger la privacidad
de los evaluadores individuales.

El proceso de evaluación de 360 grados suele seguir estos pasos:

Selección de Evaluadores: Se seleccionan evaluadores que interactúen regularmente con el

empleado y puedan proporcionar información valiosa sobre su desempeño. Los evaluadores
pueden incluir supervisores, colegas, subordinados, clientes y, en algunos casos, proveedores o
socios comerciales.

Recolección de Datos: Se recopila la retroalimentación de los evaluadores a través de

cuestionarios o encuestas en línea. Estas encuestas pueden incluir preguntas sobre las
habilidades técnicas, habilidades interpersonales, liderazgo, trabajo en equipo, entre otras áreas
relevantes para el desempeño del empleado.

Anonimato y Confidencialidad: Para garantizar la sinceridad y la honestidad en las respuestas,

se suele mantener el anonimato y la confidencialidad de los evaluadores. Esto ayuda a que los
evaluadores se sientan más cómodos al proporcionar retroalimentación constructiva.

Análisis de Datos: Una vez que se recopila la retroalimentación de los evaluadores, se realiza
un análisis de los datos para identificar patrones y tendencias en el desempeño del empleado.
Se buscan áreas de fortalezas y oportunidades de mejora.

Retroalimentación y Plan de Desarrollo: Se proporciona retroalimentación al empleado sobre

los resultados de la evaluación de 360 grados. Se identifican áreas en las que el empleado
destaca y áreas que requieren desarrollo. Se crea un plan de desarrollo individualizado para
ayudar al empleado a mejorar en las áreas identificadas.
Seguimiento: La evaluación de 360 grados no es un evento aislado, sino un proceso continuo.
Se realiza un seguimiento regular del progreso del empleado en las áreas de desarrollo y se
repite la evaluación a intervalos específicos para medir el avance.

3.2.3 Evaluación por incidentes críticos

Siguiendo la propuesta de Chiavenato y Guzmán (2019), “El método de incidentes
críticos se basa en que el comportamiento humano tiene características extremas, capaces de
generar resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa de
características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de las que son en extremo
positivas o negativas. Se trata de una técnica que permite al líder observar y registrar los
hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del desempeño del
evaluado. Así, este método gira en torno a las excepciones (tanto positivas como negativas) del
desempeño personal. Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor
frecuencia, y las negativas, corregirse o eliminarse” p. 222.

El proceso de evaluación por incidentes críticos permite la recopilación de incidentes

que son sometidos a análisis y clasificación en términos de comportamientos positivos y
negativos identificando patrones y tendencias. La retroalimentación al empleado fomentará la
mejora mediante planes de desarrollo de las áreas problemáticas identificadas. Se recomienda
para profundizar el tema leer el siguiente documento:
https://www.researchgate.net/publication/259584015_MODELOS_DE_EVALUACION_POR
_COMPETENCIAS
CLASE 2: Inducción y capacitación

3.3 Diseño y planificación de programas de inducción, capacitación y desarrollo

Programas de Inducción: La inducción, también conocida como "integración" o "acogida", es

el proceso de introducir a los nuevos empleados en la organización y en su puesto de trabajo.
Los programas de inducción buscan facilitar la adaptación de los nuevos empleados al ambiente
laboral, proporcionándoles información sobre la empresa, su cultura, políticas, normas,
objetivos y funciones específicas del puesto. Además, se busca establecer una relación positiva
y productiva entre el empleado y la organización desde el inicio de su incorporación.

Programas de Capacitación: Los programas de capacitación tienen como objetivo mejorar las
habilidades, conocimientos y competencias de los empleados en áreas específicas relacionadas
con su puesto de trabajo. Estos programas pueden incluir capacitación técnica, habilidades
interpersonales, liderazgo, trabajo en equipo, entre otras áreas relevantes previo un proceso
conocido como detección de necesidades de capacitación (DNC).

Programas de Desarrollo: Los programas de desarrollo de personal tienen un enfoque más

amplio y a largo plazo. Se centran en fomentar el crecimiento profesional y la evolución de la
carrera de los empleados a lo largo del tiempo. Estos programas pueden incluir oportunidades
para el desarrollo de habilidades de liderazgo, sucesión, mentoría, programas de rotación, entre
otros. El objetivo es preparar a los empleados para asumir roles más desafiantes y responsables
dentro de la organización.

Diseño y Planificación de Programas de Inducción y capacitación:

El diseño y la planificación de programas de inducción, capacitación y desarrollo son

elementos cruciales en la gestión del talento humano en cualquier organización. Estos
programas son esenciales para garantizar que los empleados estén bien preparados, motivados
y en constante crecimiento. En este contexto, es importante destacar que la gestión del talento
humano se ha convertido en una parte fundamental de la estrategia empresarial, ya que el capital
humano es uno de los recursos más valiosos de una organización.
 Importancia de la Inducción: La inducción es el primer paso en el proceso de
incorporación de un empleado a la empresa. En este sentido, Becker y Gerhart (1996)
mencionan en su libro "The Impact of Human Resource Management on Organizational
Performance" que una buena inducción puede tener un impacto positivo en la retención
y el desempeño del empleado.

 Contenido de la Inducción: El contenido de un programa de inducción debe incluir

información sobre la cultura organizacional, políticas internas, procedimientos,
expectativas de desempeño y presentación de la empresa. Flippo y Dale (2000) en
"Personnel Management" ofrecen pautas detalladas sobre lo que debe incluirse en una
inducción efectiva.

 Duración y Metodología: La duración y la metodología de la inducción pueden variar

según la complejidad del trabajo y la empresa en cuestión. Mathis y Jackson (2018) en
su libro "Human Resource Management" sugieren que la inducción puede durar desde
unos pocos días hasta varios meses, y debe ser interactiva y personalizada según las
necesidades del empleado.

 Identificación de Necesidades de Capacitación: Antes de diseñar un programa de

capacitación, es crucial identificar las necesidades de capacitación de los empleados.
Esto se puede lograr a través de evaluaciones de desempeño, retroalimentación de los
supervisores y encuestas a los empleados. Según Noe (2017) en "Employee Training
and Development," este paso es fundamental para asegurarse de que la capacitación sea
relevante.

 Diseño de Contenido y Metodología: El contenido y la metodología de la capacitación

deben estar alineados con los objetivos de aprendizaje y las necesidades identificadas.
La elección entre capacitación en el aula, capacitación en línea, simulaciones o
entrenamiento en el trabajo depende de diversos factores. Robbins y DeCenzo (2019)
en "Fundamentals of Management" discuten diferentes enfoques de capacitación.
  Evaluación de la Efectividad: Después de la capacitación, es importante evaluar su
efectividad para medir si se lograron los objetivos de aprendizaje. Kirkpatrick y
Kirkpatrick (2006) en su libro "Evaluating Training Programs" proponen un modelo de
cuatro niveles para evaluar la capacitación, desde la reacción de los participantes hasta
los resultados tangibles en la organización.

Diseño y Planificación de Programas de Desarrollo:

 Desarrollo de Carrera: Los programas de desarrollo están diseñados para ayudar a los
empleados a avanzar en sus carreras. La planificación de la sucesión y el desarrollo de
líderes son ejemplos clave. En "Developing Management Skills" de Whetten y Cameron
(2018), se discuten estrategias para identificar y desarrollar líderes internos.

 Mentoría y Coaching: La mentoría y el coaching son componentes esenciales del

desarrollo. En "The Leadership Pipeline" de Charan, Drotter y Noel (2011), se describe
cómo establecer programas de mentoría y coaching efectivos.

 Aprendizaje Continuo: El desarrollo no debe detenerse después de la capacitación

inicial. Las organizaciones deben fomentar una cultura de aprendizaje continuo. Senge
(2006) en "The Fifth Discipline" explora la importancia de la "organización que
aprende" en el desarrollo sostenible de las habilidades.

Como se pudo señalar, el diseño y la planificación de programas de inducción, capacitación y

desarrollo son fundamentales para maximizar el potencial del talento humano en una
organización. La bibliografía mencionada proporciona una base sólida para comprender los
principios y prácticas clave en la gestión del talento humano en el contexto de estos programas.
Estos aspectos son esenciales para mejorar la retención de empleados, aumentar la
productividad y mantener una ventaja competitiva en el mercado.
CLASE 3: Planes de carrera

3.4 Identificación del potencial y diseño de planes de carrera.

Como señala Dolan L. (2007) “Muchos estudiosos definen la carrera profesional como la
sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una personal a lo
largo de su vida, como las actitudes y reacciones asociadas que experimenta” (p.205).

Identificar el potencial y diseñar planes de carrera para el talento humano de una organización
es un proceso fundamental en el área de gestión del talento humano. El objetivo es desarrollar
y retener a los empleados más talentosos, brindándoles oportunidades de crecimiento y
desarrollo profesional alineadas con los objetivos estratégicos de la organización. A
continuación, se desarrolla el tema en más detalle:

Identificación del Potencial

La identificación del potencial de los empleados se basa en los resultados de la
evaluación del desempeño, la cual incluye a más de los conocimientos, también las habilidades
y capacidades críticas para el éxito en roles futuros y de mayor responsabilidad. Las entrevistas
y feedback (retroalimentación), nos permiten conocer sus intereses profesionales, aspiraciones
de carrera y motivaciones.

Herminia Ibarra en su libro "Act Like a Leader, Think Like a Leader" (2015) propone
la teoría del "actuar primero" como parte del desarrollo del potencial. Sugiere que los
empleados deben asumir roles desafiantes antes de sentirse completamente preparados para
ellos, lo que acelera su crecimiento y desarrollo.

Es muy importante considerar la cultura organizacional en el desarrollo del potencial de

los empleados. Cambiar la cultura para fomentar la innovación y el aprendizaje puede facilitar
el desarrollo individual.

Metodología de Aprendizaje Experiencial: Autores como David A. Kolb en

"Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development" (1984)
promueven la idea de que el aprendizaje se produce a través de la experiencia directa. Las
oportunidades para la práctica y la reflexión son esenciales para el desarrollo del potencial.

Como vimos en temas anteriores, muchos autores subrayan la importancia de la

mentoría y el coaching como estrategias efectivas para desarrollar el potencial de los
empleados. Un mentor o coach experimentado puede guiar a los empleados en su desarrollo
profesional. Se suman también programas de Desarrollo Personalizado: Según Marcus
Buckingham en "The One Thing You Need to Know: ... About Great Managing, Great Leading,
and Sustained Individual Success" (2005), los programas de desarrollo deben adaptarse a las
necesidades y fortalezas individuales de los empleados. Esto puede lograrse mediante la
creación de planes de desarrollo personalizados.

En resumen, la identificación y desarrollo del potencial de los empleados son procesos

complejos que requieren una combinación de evaluación cuidadosa y estrategias de desarrollo
efectivas.

Diseño de Planes de Carrera:

a) Establecer Objetivos Claros: Se definen objetivos a corto y largo plazo para cada
empleado, considerando sus habilidades y metas profesionales.
b) Identificar Oportunidades de Desarrollo: Se identifican oportunidades de
capacitación, asignación a proyectos especiales, rotaciones de trabajo y otros
desafíos que puedan impulsar el desarrollo y crecimiento profesional.
c) Planificación Individualizada: Se crea un plan de carrera individualizado para
cada empleado, que incluya las etapas necesarias para alcanzar sus metas
profesionales.
d) Mentoría y Asesoramiento: Se proporciona mentoría y asesoramiento para
apoyar a los empleados en su desarrollo profesional y brindarles orientación en
su trayectoria laboral.

Ventajas de implementar un plan de carrera profesional tiene múltiples ventajas

como las siguientes:
• Aumentar la satisfacción del empleado con su puesto de trabajo, mejora su calidad de
vida.
• Ayuda al empleado a descubrir nuevos intereses.
• Aumenta la efectividad del rendimiento del empleado en el puesto de trabajo.
• Evita que queden obsoletos los conocimientos, habilidades y actitudes del empleado.
• Mantiene el entusiasmo del empleado para evitar que se “queme”.

Un buen plan de carrera profesional puede aportar numerosos beneficios a una empresa.
Estos beneficios no solo se traducen en un mayor desarrollo y satisfacción de los empleados,
sino que también tienen un impacto positivo en el rendimiento y el éxito general de la
organización. A continuación, se detallan algunos de los principales beneficios que brinda un
buen plan de carrera profesional:

 Retención de Talentos: Un plan de carrera profesional bien estructurado muestra a los

empleados que la empresa está comprometida con su desarrollo a largo plazo. Esto
puede aumentar la retención de talentos, ya que los empleados son más propensos a
quedarse en una organización que les ofrece oportunidades de crecimiento y avance.

 Motivación y Compromiso: Los empleados que tienen un plan de carrera claro y

posibilidades de avance suelen estar más motivados y comprometidos con su trabajo.
Saben que sus esfuerzos y contribuciones serán recompensados con oportunidades de
desarrollo y ascenso.

 Mejora del Desempeño: Un plan de carrera bien diseñado puede aumentar el desempeño
de los empleados, ya que les brinda metas y objetivos claros para trabajar. Los
empleados pueden esforzarse más para adquirir las habilidades y competencias
necesarias para avanzar en sus carreras.

 Atracción de Talentos Externos: Un plan de carrera atractivo puede ayudar a la empresa

a atraer talentos externos de alta calidad. Los profesionales talentosos a menudo buscan
oportunidades de crecimiento y desarrollo al considerar nuevas oportunidades laborales.
 Desarrollo de Líderes Internos: Un plan de carrera puede ser una herramienta efectiva
para identificar y desarrollar líderes internos. La empresa puede identificar a empleados
con potencial de liderazgo y proporcionarles oportunidades de capacitación y desarrollo
específicas para prepararlos para roles de liderazgo.

 Aumento de la Productividad: Los empleados que tienen un sentido claro de dirección

y propósito en su carrera tienden a ser más productivos. Están más enfocados en sus
tareas y trabajan de manera más eficiente.

 Reducción de Costos de Reemplazo: Retener a empleados talentosos y experimentados

a través de un plan de carrera puede ayudar a reducir los costos asociados con la rotación
de personal y la contratación de nuevos empleados.

 Cultura de Aprendizaje: Un buen plan de carrera fomenta una cultura de aprendizaje en

la organización, donde el desarrollo y la adquisición de nuevas habilidades se valoran y
se promueven. Esto puede llevar a una organización más innovadora y adaptable.

 Mejora de la Moral: Los empleados que ven que la empresa invierte en su desarrollo
suelen tener una moral más alta. Esto puede contribuir a un ambiente de trabajo positivo
y colaborativo.

 Mayor Adaptabilidad: Los empleados que se desarrollan a lo largo de sus carreras suelen
ser más adaptables a los cambios en la industria y en la organización. Esto puede ser
crucial en un entorno empresarial en constante evolución.

Evaluación Continua:
 Seguimiento y Ajustes: Se realiza un seguimiento continuo del progreso de los
empleados en su plan de carrera y se hacen ajustes según sea necesario para adaptarse a
cambios en sus intereses o en las necesidades de la organización.
 Para Dolan (2007) la empresa debe realizar una planificación adecuada de la carrera
profesional que involucra al trabajador, a su jefe inmediato y la labor consejera y de
gestión de recursos humanos.
Factores Útiles en la Evaluación Continua del Desarrollo del Personal:

 Competencias y Habilidades: Evaluar si los empleados están adquiriendo las

competencias y habilidades necesarias para desempeñarse en sus roles de manera
efectiva.

 Actitud y Comportamiento: Observar la actitud y el comportamiento en el trabajo,

incluida la capacidad para trabajar en equipo, la adaptabilidad, la ética laboral y la
comunicación efectiva.

 Logros y Cumplimiento de Objetivos: Evaluar si los empleados están logrando sus

objetivos y cumpliendo con las expectativas de desempeño.

 Desarrollo Profesional: Evaluar si los empleados están avanzando en sus carreras,

adquiriendo nuevas responsabilidades y asumiendo roles más desafiantes.

 Feedback de Pares y Clientes Internos: Obtener comentarios de colegas y clientes

internos puede proporcionar una perspectiva valiosa sobre el desempeño y la
contribución de un empleado al equipo y la organización.

 Indicadores Cuantitativos: Utilizar métricas y datos cuantitativos, como KPIs

(Indicadores Clave de Desempeño), para medir el progreso y los resultados tangibles.

 Evaluación de Resultados del PDI: Evaluar si los empleados están logrando los
resultados establecidos en sus planes de desarrollo individual.

El responsable de Talento Humano debe asegurarse de que cada empleado tenga objetivos de
carrera claros y específicos que estén alineados con los objetivos organizacionales; ayudar a
los empleados a identificar sus fortalezas y áreas de mejora. Esto puede realizarse a través de
evaluaciones de competencias, retroalimentación de colegas y autoevaluaciones como había
citado anteriormente. Reconocer y recompensar el progreso y los logros de los empleados en
su desarrollo de carrera. El reconocimiento puede ser una poderosa herramienta motivadora.
Como sostiene Alles (2015), es importante para establecer los planes de carrera identificar las
Competencias Clave: Martha Alles enfatiza la importancia de identificar las competencias
clave necesarias para cada puesto y nivel dentro de la organización. Esto implica definir
claramente las habilidades, conocimientos y comportamientos que los empleados deben
desarrollar para avanzar en sus carreras.

Una vez identificadas las competencias clave, se pueden evaluar las brechas de competencias:
Alles recomienda llevar a cabo una evaluación de brechas para determinar las diferencias entre
las competencias actuales de un empleado y las requeridas para su desarrollo y progreso en la
organización. Esta evaluación sirve de base para la planificación del desarrollo.

Posteriormente, Alles promueve la creación de Planes de Desarrollo Individual (PDI)

personalizados para cada empleado. Estos planes deben incluir objetivos de desarrollo claros,
acciones específicas, plazos y recursos necesarios.

Para profundizar los planteamientos de Martha Alles, se recomienda la lectura de su libro en

https://es.scribd.com/book/482050488/Construyendo-talento-Programas-de-desarrollo-para-
el-crecimiento-de-las-personas-y-la-continuidad-de-las-
organizaciones#:~:text=Programas%20de%20desarrollo%20para%20el%20crecimiento%20d
e%20las,la%20transmisión%20del%20conocimiento%20acumulado%20por%20la%20organi
zación.
CLASE 4: Indicadores de desempeño

3.5 Los indicadores de desempeño

Los indicadores de desempeño también conocidos como KPIs (Key Performance
Indicators), son medidas cuantitativas y cualitativas utilizadas para evaluar y medir el
rendimiento de una organización, equipo, proyecto o proceso en relación con los objetivos y
metas establecidos. Estos indicadores proporcionan una forma objetiva de monitorear y analizar
el progreso hacia los resultados deseados, permitiendo tomar decisiones informadas y realizar
ajustes cuando sea necesario.

Los indicadores de desempeño pueden ser cuantitativos, como cifras numéricas,

porcentajes o ratios, o cualitativos, como evaluaciones subjetivas basadas en criterios
predefinidos. Su selección depende de los objetivos y la naturaleza de lo que se desea medir.

3.5.1 Los indicadores de desempeño en la GTH

En el contexto de recursos humanos, los indicadores de desempeño pueden abordar una

amplia gama de áreas, incluyendo reclutamiento, selección, formación y desarrollo,
compensación y beneficios, retención de talento, clima laboral y más.

3.5.2 Tipo de indicadores de desempeño

 Rotación de empleados: Mide la tasa a la que los empleados abandonan la organización.

Puede ser calculado como el número de empleados que se van en un período
determinado dividido por el promedio de empleados en ese período.

 Tiempo de llenado de vacantes: Cuantifica el tiempo que lleva llenar una vacante desde
el inicio del proceso de reclutamiento hasta la contratación efectiva.

 Costo de contratación: Calcula los gastos totales asociados con el proceso de

contratación, que incluyen publicidad, entrevistas, pruebas, etc.
  Productividad por empleado: Mide la cantidad y calidad del trabajo realizado por cada
empleado en un período dado.

 Índice de capacitación: Evalúa la proporción de empleados que han participado en

programas de formación o desarrollo profesional.

 Índice de satisfacción del empleado: Mide la satisfacción y el compromiso de los

empleados con su trabajo y la organización.

 Índice de absentismo: Cuantifica el porcentaje de tiempo laboral perdido debido a

ausencias no planificadas.

 Relación de salario a la media del mercado: Compara los salarios de la empresa con los
salarios promedio en el mercado laboral para evaluar su competitividad.

 Tiempo promedio de permanencia: Mide la duración promedio que los empleados pasan
en la organización antes de dejarla.

 Diversidad e inclusión: Evalúa la representación de diversos grupos en la fuerza laboral

y su participación en niveles de responsabilidad más altos.

Algunos las fórmulas de los indicadores de desempeño del personal nos pueden ayudar a aplicar
en las empresas:

Rotación de Personal (Tasa de Rotación):

Fórmula:
Tasa de Rotación = (Número de Empleados que Dejaron la Empresa / Promedio del Número de
Empleados durante el Mismo Período) x 100
Ejemplo: Si en un año dejaron la empresa 10 empleados y el promedio de empleados durante
ese año fue de 200, la tasa de rotación sería (10 / 200) x 100 = 5%.

Índice de Absentismo:
Fórmula:
Índice de Absentismo = (Número de Días de Ausencia / (Número Total de Días Trabajados +
Número de Días de Ausencia)) x 100
Ejemplo: Si los empleados estuvieron ausentes durante un total de 500 días en un año y
trabajaron un total de 18,000 días en el mismo período, el índice de absentismo sería (500 /
(18,000 + 500)) x 100 = 2.70%.

Productividad Individual:

Fórmula:
Productividad Individual = (Cantidad de Trabajo Realizado / Horas Trabajadas o Recursos
Utilizados)
Ejemplo: Si un empleado completó 30 proyectos en un mes y trabajó 160 horas durante ese
mes, su productividad individual sería 30 / 160 = 0.1875 proyectos por hora.

Índice de Rotación de Talento (Turnover Rate):

Fórmula:
Índice de Rotación de Talento = (Número de Empleados de Alto Rendimiento que Dejaron la
Empresa / Total de Empleados de Alto Rendimiento) x 100
Ejemplo: Si 5 empleados de alto rendimiento dejaron la empresa y había un total de 50
empleados de alto rendimiento, el índice de rotación de talento sería (5 / 50) x 100 = 10%.

Costo de Reemplazo (Costo de Turnover):

Fórmula:
Costo de Reemplazo = Costos de Contratación + Costos de Capacitación + Costos de
Incorporación
Ejemplo: Si los costos de contratación fueron $5,000, los costos de capacitación fueron $2,000
y los costos de incorporación fueron $1,500, el costo de reemplazo sería $5,000 + $2,000 +
$1,500 = $8,500.
Estos son solo algunos ejemplos de cómo se calculan algunos de los indicadores de desempeño
de personal descritos anteriormente. La elección de indicadores específicos dependerá de los
objetivos y las necesidades de medición de la organización, cada una de las cuales pueden
establecer sus propios indicadores los mismos que se podrán comparar con los del mercado.

La evaluación del desempeño es un proceso esencial en la gestión de recursos humanos que

tiene un impacto significativo en la eficacia y el éxito de las organizaciones. A través de esta
práctica, las empresas pueden medir y valorar el rendimiento de sus empleados, proporcionando
una base sólida para la toma de decisiones, la identificación de áreas de mejora y la promoción
del desarrollo del personal. A pesar de su importancia, la evaluación del desempeño enfrenta
una serie de retos y barreras en su implementación efectiva en el entorno empresarial actual.

Importancia de la Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es crucial por varias razones:

 Mejora del Rendimiento: Proporciona una plataforma para medir el rendimiento actual
de los empleados en comparación con los estándares y objetivos establecidos. Esto
facilita la identificación de fortalezas y áreas de mejora, lo que a su vez impulsa la
mejora continua.

 Toma de Decisiones Informadas: Los resultados de la evaluación ayudan a los líderes y

gerentes a tomar decisiones informadas sobre promociones, incrementos salariales,
capacitación y desarrollo del personal.

 Motivación y Compromiso: La retroalimentación y el reconocimiento que se

proporcionan en el proceso de evaluación pueden motivar a los empleados y fortalecer
su compromiso con la organización.

 Desarrollo del Personal: Facilita la identificación de necesidades de desarrollo

individual y la creación de planes de desarrollo personalizados para el crecimiento de
los empleados.
Retos para su Aplicación

A pesar de su importancia, la evaluación del desempeño enfrenta varios retos en su aplicación:

 Subjetividad: La subjetividad en la evaluación puede ser un problema, ya que los juicios

personales y las preferencias pueden influir en los resultados. Esto puede llevar a
evaluaciones sesgadas y falta de objetividad.

 Resistencia al Cambio: Los empleados y gerentes a veces resisten la implementación de

sistemas de evaluación del desempeño debido al temor a la crítica o al cambio en
general.

 Falta de Capacitación: La falta de capacitación adecuada en la implementación y uso de

sistemas de evaluación del desempeño puede resultar en errores y evaluaciones
ineficaces.

 Exceso de Formalidad: En algunos casos, la evaluación del desempeño se convierte en

un proceso burocrático y excesivamente formal, lo que puede alejar a los empleados y
gerentes.

Barreras para su Implementación

Además de los retos, existen barreras específicas que dificultan la implementación efectiva de
la evaluación del desempeño en las empresas:

 Falta de Comunicación: La falta de comunicación efectiva sobre el propósito y los

beneficios de la evaluación del desempeño puede llevar a la desconfianza y la
resistencia.

 Sistemas Inadecuados: La elección de sistemas de evaluación inadecuados o la falta de

tecnología adecuada puede obstaculizar el proceso.
  Falta de Tiempo: La evaluación del desempeño a menudo se percibe como una tarea que
consume mucho tiempo, lo que puede dificultar su implementación en entornos
laborales ocupados.

 Ausencia de Seguimiento: La falta de seguimiento y acción basada en los resultados de

la evaluación puede hacer que el proceso parezca ineficaz y sin sentido para los
empleados.

A pesar de la importancia definida anteriormente, el establecimiento y ejecución de

indicadores de desempeño enfrenta retos relacionados con la subjetividad, la resistencia al
cambio y la falta de capacitación, así como barreras relacionadas con la comunicación, los
sistemas y la falta de tiempo. Superar estos desafíos y barreras requiere un enfoque estratégico
que valore la importancia de la evaluación del desempeño en la mejora continua del rendimiento
y el desarrollo del personal en el entorno empresarial actual.
REFERENCIAS UTILIZADAS EN LA UNIDAD 03

 Chiavenato I., Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las

organizaciones, México: McGraw Hill, 10ma. Edición (2019).
 Dessler, G. y Varela, J. (2017). Administración de Recursos Humanos. Pearson
Educación.
 Dolan, Simon L., La gestión de recursos humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar
con éxito el capital humano en tiempos de transformación, España-McGraw Hill, 3ra.
Edición (2011)
 Werther W.; Davis, Keith, Administración de Recursos Humanos: El capital humano de
las empresas. Sexta Edición, México-McGrawHill,2008.
 Dessler, Gary y Varela Juárez, Ricardo, Administración de recursos humanos. Enfoque
latinoamericano, Pearson Educación, México, 2011.

GLOSARIO DE TÉRMINOS CITADOS EN LA UNIDAD 03

Término Definición del término presentado

Modelo de gestión Un enfoque de gestión del talento humano que se centra en identificar y
por competencias desarrollar las habilidades, conocimientos y comportamientos necesarios
para el éxito en un puesto de trabajo o en el logro de objetivos
organizacionales

Diccionario de Un instrumento utilizado en la implementación de un sistema de

competencias competencias que describe y define cada una de las competencias
requeridas para diferentes niveles de trabajo en la organización.

Perfil de puesto Una descripción detallada de los conocimientos, habilidades, aptitudes,

preferencias, intereses y rasgos de personalidad necesarios para
desempeñar un puesto de trabajo de manera efectiva.

Fiabilidad del La regularidad o estabilidad del instrumento de selección, es decir, de los

instrumento de predictores y criterios utilizados en el proceso de selección. Indica la
selección. consistencia de los resultados en sucesivas aplicaciones bajo las mismas
condiciones
 UNIDAD 04
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS. VALORACIÓN DE CARGOS

CLASE 1: Valoración de cargos

4.1 Definición y objetivos de la valoración de cargos

Definición y Objetivos

La valoración de cargos es un proceso sistemático utilizado en la gestión de recursos humanos

para determinar la relativa importancia y responsabilidad de los diferentes puestos de trabajo
dentro de una organización. Su objetivo principal es establecer una estructura de remuneración
equitativa y coherente, asegurando que los empleados sean compensados de acuerdo con la
contribución y nivel de complejidad de sus roles.

4.2 Métodos de Valoración de cargos

La valoración de puestos es un proceso que implica asignar un valor relativo a cada puesto
dentro de una organización con el fin de establecer una estructura de remuneración equitativa
y coherente. Para lograr esto, se utilizan diversas metodologías que analizan los factores y
características de los puestos de trabajo.
Existen varios métodos de valoración de cargos entre los cuales podemos citar:

a) Método de comparación por pares

b) Método de puntos
c) Métodos de clasificación (en categorías o clases
d) Métodos de grados o rangos
e) Métodos de factorización
f) Métodos de mercado
En forma general se presenta a continuación algunas ventajas y desventajas de los métodos de
valoración de cargos, según la propuesta de algunos autores:
Método de Comparación por Pares

Ventajas:

Enfoque objetivo al comparar los puestos.

Proporciona una base sólida para tomar decisiones de compensación.
Permite una evaluación detallada de los puestos de trabajo.
Fácil de entender para los evaluadores.

Desventajas:

Puede ser laborioso y llevar mucho tiempo.

Requiere un grupo de expertos en recursos humanos.
Puede ser subjetivo dependiendo de los evaluadores.
Autores de Referencia: Milkovich y Boudreau, Cascio, Heneman III y Judge, Mondy

Método de Puntos

Ventajas:

Estructura sistemática y objetiva.

Facilita la comparación y clasificación de los puestos.
Fomenta la consistencia en la valoración.
Adaptable a diferentes organizaciones.

Desventajas:

Puede ser complejo de implementar y entender.

Requiere un sistema de puntos bien definido.
Puede no reflejar totalmente la realidad del mercado laboral.
Autores de Referencia: Dessler, Werther y Davis, Decenzo y Robbins, Noe
Método de Clasificación (en Categorías o Clases)

Ventajas:

Fácil de entender y aplicar.

Proporciona una visión general rápida de la estructura de cargos.
Menos tiempo y recursos requeridos en comparación con otros métodos.

Desventajas:

Menos preciso y detallado que otros métodos.

No proporciona una medición cuantitativa precisa de las diferencias entre puestos.
Autores de Referencia: Snell y Bohlander, Ivancevich y Konopaske, Lussier y Hendon

Método de Grados o Rangos

Ventajas:

Proporciona una visión más amplia que el método de clasificación.

Puede ser más flexible y adaptable.
Facilita la gestión de rangos salariales.

Desventajas:

Puede ser subjetivo al determinar los grados o rangos.

Menos preciso que los métodos de puntos.
Puede generar inconsistencias en la administración de salarios.
Autores de Referencia: Cascio, Milkovich y Newman, Mondy

Método de Factorización

Ventajas:
Toma en cuenta múltiples factores para la valoración.
Puede ser más preciso al reflejar la complejidad de los puestos.
Puede ser adecuado para organizaciones con puestos altamente especializados.

Desventajas:

Requiere una recopilación de datos detallada.

Puede ser costoso de implementar y mantener.
Puede ser difícil de entender para personas fuera del campo de recursos humanos.
Autores de Referencia: Noe, Werther y Davis, Milkovich y Boudreau

Método de Mercado

Ventajas:

Basado en datos del mercado, lo que refleja la realidad de las compensaciones.

Ayuda a mantener la competitividad laboral.
Fácil de entender para los empleados y candidatos.

Desventajas:

Puede requerir una inversión significativa en adquisición de datos de mercado. Puede llevar a
la inflación salarial si se siguen las tendencias sin considerar la estructura interna de la
organización.

Por motivos didácticos, y dadas las características de ser los métodos más utilizados, en el
siguiente punto se abordarán únicamente dos de los métodos señalados.
CLASE 2: Métodos de valoración de cargos

4.2.1 Método de comparación por pares

En este enfoque, los puestos se comparan directamente entre sí para determinar su valor
relativo. Se crean comités de evaluación compuestos por expertos en recursos humanos y otros
profesionales. Cada comité compara los puestos según factores como habilidades,
responsabilidades, esfuerzo y condiciones de trabajo. A través de la discusión y la ponderación
de estos factores, se establece una jerarquía de puestos y, en consecuencia, una estructura de
remuneración.

Imagen Método de comparación por pares

Fuente: https://es.slideshare.net/rokrslayer/comparacin-por-pares-o-parejas.

El método de valoración de cargos de comparación por pares es una técnica utilizada en

la gestión de recursos humanos para determinar la importancia relativa de diferentes puestos de
trabajo dentro de una organización. Este enfoque se basa en la comparación de los puestos de
trabajo en función de ciertos factores o criterios específicos, en lugar de utilizar datos salariales
o valoraciones subjetivas.

A continuación, describo los pasos y conceptos clave asociados con el método de

comparación de pares en la valoración de cargos:
1. Identificación de puestos de referencia: El primer paso en este método implica seleccionar
una serie de puestos de trabajo dentro de la organización que servirán como puntos de referencia
o "pares". Estos puestos de referencia deben ser representativos de la diversidad de roles y
responsabilidades en la organización.

2. Selección de factores de comparación: Se eligen factores o criterios de comparación que son

relevantes para la organización y que se aplicarán a todos los puestos de trabajo. Estos factores
pueden incluir habilidades requeridas, responsabilidades, nivel de supervisión, impacto en la
organización, nivel de educación, experiencia, entre otros.

3. Evaluación de los puestos de referencia: Un grupo de expertos en recursos humanos, que

pueden incluir gerentes, especialistas en recursos humanos y empleados con conocimiento de
los puestos, evalúa cada uno de los puestos de referencia en función de los factores de
comparación. Esto implica asignar puntuaciones o rangos a cada puesto en relación con cada
factor.

4. Creación de una estructura de valoración: Con los datos recopilados de la evaluación de los
puestos de referencia, se crea una estructura de valoración que refleja la importancia relativa de
cada factor de comparación en relación con los demás. Esto puede implicar asignar pesos o
puntuaciones a cada factor según su relevancia.

5. Valoración de los demás puestos: Una vez que se ha establecido la estructura de valoración,
se pueden valorar los demás puestos de trabajo en la organización utilizando la misma escala y
los mismos factores de comparación. Esto permite asignar un valor relativo a cada puesto en
función de cómo se compara con los puestos de referencia.

6. Clasificación y toma de decisiones: Después de valorar todos los puestos de trabajo, es

posible clasificarlos en función de su importancia relativa en la organización. Esta clasificación
puede utilizarse para tomar decisiones sobre salarios, desarrollo de carrera, diseño de programas
de capacitación y otros aspectos de la gestión de recursos humanos.

El método de comparación de pares es útil porque se basa en criterios objetivos y puede

proporcionar una base sólida para la toma de decisiones en la gestión de talento humano. Sin
embargo, también puede ser un proceso laborioso y requiere la participación de expertos en
recursos humanos para llevarlo a cabo de manera efectiva. Además, es importante revisar y
actualizar regularmente la estructura de valoración para asegurarse de que siga siendo relevante
a medida que cambian las necesidades y objetivos de la organización.

4.2.2 Método de valoración por puntos

Este método implica asignar puntos a diferentes factores que componen un puesto, como
habilidades requeridas, esfuerzo, responsabilidad y condiciones laborales. Se desarrolla una
fórmula ponderada para calcular la puntuación total de cada puesto. Los puestos con
puntuaciones más altas se consideran más valiosos y se les asignan salarios más altos. El método
de Hay, una variante del método de puntos es ampliamente utilizado en este enfoque.

En el método de puntos siguiente a Dolan et al. (2011), se asigna valores numéricos a los
factores que componen un puesto de trabajo. Estos valores se ponderan y suman para obtener
una puntuación total que refleja el valor relativo del puesto en comparación con otros puestos
en la organización. Aquí hay un desglose más detallado de cómo se realiza el método de puntos:

1. Identificación de Factores: El primer paso implica identificar los factores clave que
contribuyen a la complejidad y responsabilidad de un puesto. Estos factores varían según la
organización, pero comúnmente incluyen habilidades requeridas, esfuerzo físico y mental,
responsabilidad, condiciones de trabajo y otros elementos específicos del puesto.

2. Definición de Niveles: Para cada factor, se definen niveles o categorías que representan
distintos grados de importancia o contribución. Por ejemplo, en el factor de "Habilidades
Requeridas", los niveles podrían ser "Básico", "Intermedio" y "Avanzado".

3. Asignación de Puntos: A cada nivel dentro de cada factor se le asigna un valor numérico de
puntos. Estos valores numéricos deben reflejar la relativa importancia de cada nivel en
comparación con los otros niveles. Cuanto mayor sea la importancia, mayor será el número de
puntos asignados.
4. Ponderación de Factores: Se determina la importancia relativa de cada factor en el conjunto
total de un puesto. Algunos factores pueden ser más críticos para un puesto que otros. Por
ejemplo, la responsabilidad podría tener más peso que el esfuerzo físico. Los factores se
ponderan en función de su relevancia en el contexto de la organización.

5. Evaluación del Puesto: Para cada factor, se evalúa el puesto y se asigna el nivel
correspondiente según las descripciones de niveles predefinidas. Para cada nivel asignado, se
anotan los puntos asociados.

6. Suma de Puntos: Se suman los puntos asignados a cada nivel de cada factor. Esto proporciona
una puntuación total para el puesto evaluado.

7. Comparación y Clasificación: Una vez que se han evaluado varios puestos utilizando el
mismo proceso, se comparan las puntuaciones totales. Los puestos con puntuaciones más altas
se consideran más valiosos y, por lo tanto, se les asignan salarios más altos.

En siguiente gráfico se presenta cómo quedaría la asignación de puntos a cada factor.

En el siguiente cuadro, se muestra un ejemplo de la asignación de puntos a cada uno de los

factores y grados.

Fuente:
htttps://www.bing.com/search?pglt=41&q=de+1.6+Método+de+valuación+por+puntos.+%7C+admonmasrh+(wordpress.co
m)&cvid=13fb330b41c34824a0fad5df1cb3fae7&gs_lcrp=EgZjaHJvbWUyBggAEEUYOTIHCAEQRRj8VdIBCDEzMTBq
MGoxqAIAsAIA&FORM=ANNAB1&PC=U531

Es importante destacar que el método de puntos requiere de una cuidadosa definición y

asignación de puntos para asegurarse de que sea justo y preciso. Los puntos deben reflejar la
complejidad y responsabilidad reales de los puestos. La implementación exitosa de este método
también depende de la cooperación y la experiencia de los expertos en recursos humanos que
participan en el proceso de valoración.
CLASE 3: Compensaciones

4.3 Compensaciones: definición e importancia

El sistema de remuneración e inventivo en la empresa debe conjugar los intereses de la empresa

y de los empleados pues para el primero representa un coste y para la otra un ingreso; además,
los intereses entre persona y persona son relevancias particulares.
Como principio básico para el diseño de un sistema de retribución es que éste debe tener equidad
interna y competitividad externa.
¿Qué se entiende por compensación o retribución?
Dolan L. (2007) sostiene que “La retribución total es el conjunto de percepciones financieras,
servicios o beneficios tangibles que recibe como consecuencia de la prestación de su actividad
a la empresa” p. 272.
La retribución total puede ser directa o indirecta.
La retribución directa consiste en el salario base, fija, generalmente es la establecida por ley, ya
que, en el Ecuador, esta se rige bajo según las categorías ocupacionales que son revisadas cada
año; y la parte variable que consistirían en los incentivos. Estos elementos son los que el
empleado recibe directamente en su rol de pagos vinculada a su función dentro de la empresa.
Las retribuciones indirectas, se relacionan con servicios o beneficios como seguros médicos,
desempleo, planes de jubilación, vacaciones o cualquier otro beneficio que se logre en acuerdo
o mediante políticas empresariales como antigüedad, vivienda, guarderías asuntos personales,
formación, préstamos a los trabajadores. En el Ecuador por lo general estos beneficios se van
conquistando mediante acuerdos en la contratación colectiva cuando en la empresa existen
sindicatos, comités de empresa o asociaciones de trabajadores.
Objetivos del sistema de remuneración e incentivo:
1. Atraer a los mejores talentos, considerando el tipo de puestos y la situación del mercado
laboral.
2. Retener a los mejores empleados mediante políticas de equidad y competitividad
retributiva.
3. Motivar para los empleados, considerando las necesidades y expectativas de los
empleados.
4. Cumplir con la normativa legal vigente en el país.
4.4 Estructura de la compensación y diseño salarial

La estructura de la compensación de sueldos y el diseño salarial se refiere a cómo se

establece y organiza el sistema de remuneración dentro de una organización. Esto incluye
la determinación de los niveles salariales, los rangos de sueldos, la relación entre los
diferentes puestos y la forma en que los empleados avanzan en la escala salarial. Aquí hay
una descripción general y algunos métodos propuestos por diferentes autores en este ámbito:

Descripción de la Estructura de Compensación y Diseño Salarial:

Niveles Salariales: Una estructura de compensación establece diferentes niveles de sueldos

para diferentes puestos o categorías de empleados. Los niveles se basan en la complejidad
del trabajo, las responsabilidades y la contribución al éxito de la organización.

Rangos Salariales: Dentro de cada nivel salarial, se establece un rango de sueldos que
permite cierta flexibilidad. Esto puede ser útil para acomodar diferencias de experiencia y
desempeño dentro de un mismo nivel.

Anclaje Interno y Externo: Las estructuras de compensación pueden estar ancladas

internamente (basadas en la jerarquía interna de puestos) o externamente (basadas en datos
de mercado laboral). El anclaje interno se enfoca en mantener la equidad salarial dentro de
la organización, mientras que el anclaje externo se enfoca en ser competitivo en relación
con el mercado.

Progresión Salarial: El diseño salarial debe permitir a los empleados avanzar en la escala
salarial a medida que adquieren más experiencia, habilidades y responsabilidades. Esto
puede incluir aumentos regulares, promociones y sistemas de incentivos.

Imagen: compensaciones y su estructura

 Fuente: compensacin-de-los-recursos-humanos-en-salud-4-728.jpg (942×728)
(slidesharecdn.com) obtenido el 8/08/2023

La compensación o retribución salarial como política en una empresa, se puede dividir en dos
categorías principales: compensación monetaria y compensación no monetaria. A continuación,
presentaré definiciones, prácticas en las empresas y algunas posiciones de autores reconocidos
sobre estos dos tipos de compensación:

La compensación monetaria se refiere a la parte de la remuneración de un empleado que se paga

en efectivo, ya sea en forma de salario, bonificaciones, comisiones, incentivos u otras formas
directamente convertibles en dinero.

Prácticas en las Empresas:

Salario Base: Es la parte fija del salario de un empleado, generalmente establecida en el contrato
de trabajo y pagada en intervalos regulares (quincenal o mensual).

Bonificaciones y Comisiones: Se otorgan para reconocer y recompensar el desempeño

excepcional o el logro de objetivos específicos.

Incentivos de Rendimiento: Se utilizan para motivar a los empleados a alcanzar ciertos objetivos
o metas predefinidas, como ventas, producción o calidad.
Participación en las Utilidades: Algunas empresas comparten las ganancias con los empleados
en función de un porcentaje de las utilidades anuales. En Ecuador por Ley las empresas deben
repartir las utilidades en forma anual a todos los trabajadores.

Posiciones de Autores:

Milkovich y Boudreau: Destacan que una compensación monetaria efectiva debe ser
competitiva en el mercado laboral para atraer y retener a empleados talentosos.

Dessler: Sugiere que la compensación monetaria debe estar vinculada al desempeño y al logro
de objetivos para alinear los intereses del empleado con los de la organización.

Compensación No Monetaria:

La compensación no monetaria se refiere a las recompensas que no se pagan en efectivo

directamente, sino que tienen un valor intrínseco para el empleado. Esto incluye beneficios,
programas de bienestar, desarrollo profesional y equilibrio entre trabajo y vida personal.

Prácticas en las Empresas:

Beneficios de Salud: Incluyen seguros médicos, dentales y de visión, así como programas de
bienestar para promover la salud y el bienestar de los empleados.

Tiempo Libre Pagado: Esto puede incluir vacaciones, días de enfermedad pagados y días
festivos.

Desarrollo Profesional: Ofrecer oportunidades de capacitación, desarrollo de habilidades y

crecimiento en la carrera, como cursos de educación continua o programas de mentoría.

Flexibilidad Laboral: Proporcionar opciones de horario flexible, trabajo desde casa o permisos
parentales para promover el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Posiciones de Autores:

Snell y Bohlander: Subrayan que los beneficios no monetarios, como los planes de salud y
bienestar, pueden ser herramientas poderosas para atraer y retener empleados talentosos.

Ivancevich y Konopaske: Argumentan que el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, junto
con el desarrollo profesional, es esencial para mantener a los empleados comprometidos y
satisfechos.
En resumen, la compensación salarial puede dividirse en componentes monetarios y no
monetarios. La combinación adecuada de ambos tipos de compensación puede ayudar a las
empresas a atraer, motivar y retener a empleados talentosos, al tiempo que promueve su
bienestar y desarrollo profesional. La elección de las prácticas específicas de compensación
depende de la estrategia de recursos humanos y los objetivos de la organización.

Para profundizar el tema puede revisar el siguiente material:

https://www.equiposytalento.com/noticias/2021/12/02/10-tendencias-para-el-nuevo-mundo-
de-la-compensacion-y-beneficios. En el sitio se explica las 10 tendencias para el nuevo mundo
de la compensación y beneficios.

https://compensationlab.net/transparencia-salarial-que-consecuencias-tiene/ En este artículo se

analiza la realidad sobre lo observado por J. Stacy Adams, gurú de la Teoría de la Equidad
Laboral, que ya había señalado anteriormente en sus estudios que, cuando los colaboradores
percibían una falta de equidad salarial, utilizaban un mecanismo de distorsión de la realidad a
través del cual subestimaban o sobreestimaban el salario de sus compañeros.

Finalmente, retomando la propuesta de Chiavenato (2015) enfatiza la importancia de que la

compensación sea competitiva en el mercado laboral. Esto significa que las organizaciones
deben ofrecer salarios y beneficios que estén en línea con las prácticas de la industria y la
competencia en la atracción de talento.

Equidad Interna y Externa: La teoría de Chiavenato también aborda la equidad interna y externa
en la compensación. La equidad interna se refiere a la consistencia y justicia en la remuneración
dentro de la organización, mientras que la equidad externa implica comparar las prácticas de
compensación de la organización con las del mercado.

Motivación y Rendimiento: Según Chiavenato, la compensación debe ser diseñada para motivar
a los empleados y recompensar su desempeño. Esto incluye el uso de incentivos y
bonificaciones para estimular el logro de metas y objetivos.

Estrategia de Recursos Humanos: Chiavenato argumenta que la compensación debe ser parte
integral de la estrategia de recursos humanos de una organización. Debe estar alineada con los
objetivos y valores de la empresa y contribuir a la atracción y retención de talento.
Evaluación de Cargos: Chiavenato recomienda que las organizaciones realicen una evaluación
sistemática de cargos para determinar el valor relativo de cada puesto en función de su
contenido y responsabilidades. Esto proporciona una base objetiva para la fijación de salarios.

En resumen, la teoría de la compensación de Idalberto Chiavenato destaca la importancia de

ver la compensación como una herramienta estratégica en la gestión de recursos humanos.
Aboga por un enfoque integral que considere la competitividad en el mercado laboral, la
equidad interna y externa, la motivación de los empleados y la alineación con la estrategia
organizacional. Esta perspectiva busca garantizar que la compensación cumpla con los
objetivos de atraer, retener y motivar al talento en la organización

Lea el siguiente artículo https://www.crehana.com/blog/gestion-talento/salario-competitivo/

sobre cómo ofrecer salarios competitivos en la empresa.
CLASE 4: Aspectos legales en la GTH

4.5 Contratación de personal

El contrato individual de trabajo, según la legislación ecuatoriana, es un acuerdo escrito entre

un empleador y un empleado que establece los términos y condiciones de empleo. Este contrato
es esencial para formalizar la relación laboral y garantizar que ambas partes comprendan sus
derechos y obligaciones. A continuación, se describen los elementos clave y las características
del contrato individual de trabajo según la legislación laboral en Ecuador:

Elementos del Contrato Individual de Trabajo:

Identificación de las Partes: El contrato debe identificar claramente al empleador y al empleado,

incluyendo sus nombres completos, números de identificación, direcciones y otros datos de
contacto.

Términos y Condiciones del Empleo: El contrato debe establecer claramente los términos y
condiciones del empleo, que pueden incluir la fecha de inicio, la duración del contrato, la
jornada laboral, el lugar de trabajo y la posición o cargo del empleado.

Remuneración y Beneficios: Deben especificarse el salario o sueldo que el empleado recibirá,

la frecuencia de pago, así como cualquier beneficio adicional, como bonificaciones,
comisiones, días de vacaciones pagadas y otros incentivos.

Periodo de Prueba (si corresponde): Si se acuerda un período de prueba, este debe estar
claramente definido en el contrato, incluyendo su duración y las condiciones de terminación
durante este período.

Deberes y Responsabilidades: El contrato debe describir las responsabilidades laborales del

empleado y cualquier otro detalle importante relacionado con el trabajo, como las políticas
internas de la empresa.
Términos de Terminación: Se deben establecer las condiciones y los procedimientos para la
terminación del contrato, ya sea por renuncia voluntaria, despido o mutuo acuerdo.

Duración del Contrato: El contrato tipo es el denominado contrato indefinido con período de
prueba de 90 días. Existen otras modalidades contractuales que pueden utilizarse según las
necesidades de la empresa; la duración debe estar claramente especificada para evitar conflictos
laborales.

Requisitos Legales:

El Código de Trabajo rige la relación laboral entre trabajadores y empleadores. La relación

laboral se configura a través del contrato individual de trabajo en Ecuador debe cumplir con
ciertos requisitos legales, como:

 Debe estar por escrito y firmado por ambas partes.

 Debe contener términos y condiciones que cumplan con las leyes laborales ecuatorianas
y los derechos laborales de los empleados.
 Debe entregarse al empleado en un plazo máximo de 30 días después de la fecha de
inicio del empleo.
 Es importante destacar que la legislación laboral en Ecuador protege los derechos de los
trabajadores, y cualquier cláusula en un contrato individual de trabajo que viole dichos
derechos puede ser nula y sin efecto.

Evaluación legal: Todo proceso de contratación debe cumplir las leyes laborales y regulaciones
vigentes en Ecuador. Esto incluye la igualdad de oportunidades, no discriminación y
cumplimiento de requisitos de documentos.

Evaluación de costos: Evaluar el costo total de contratación, que incluye salario, beneficios,
posibles bonificaciones y otros gastos asociados.

Onboarding: Planificar cómo se integrará y capacitará al nuevo empleado en la organización

para asegurar una adaptación exitosa.
Contrato laboral: Preparar contratos laborales claros y precisos que establezcan los términos y
condiciones de empleo, incluyendo duración, salario, responsabilidades, entre otros.

En Ecuador, la contratación de personal está regulada por el Código de Trabajo, el cual establece
una serie de disposiciones legales que deben ser consideradas durante el proceso de contratación
durante toda la relación laboral. Algunas de las consideraciones legales más importantes
incluyen:

Igualdad de Oportunidades y No Discriminación: La ley prohíbe la discriminación en el proceso

de contratación basada en género, raza, orientación sexual, religión, discapacidad u otros
factores protegidos. Los empleadores deben asegurarse de brindar igualdad de oportunidades a
todos los candidatos.

Requisitos de Contratación: La ley establece ciertos requisitos para la contratación, como la

necesidad de un contrato de trabajo por escrito, que debe especificar la duración del contrato,
salario, jornada laboral, funciones del empleado, entre otros aspectos.

Jornada Laboral y Horarios: La ley establece las normas para la jornada laboral, los horarios de
trabajo y las horas extras y extraordinarias. Los empleadores deben respetar los límites
establecidos para evitar violaciones laborales.

Salario Mínimo: La ley establece el salario mínimo que debe ser pagado a los empleados. Cada
año se fija el Salario Básico Unificado para los trabajadores en general. Además, se debe cuidar
el cumplimiento de la Tabla Sectorial de Salarios Mínimos por Categorías Ocupacionales
publicada anualmente.

Seguridad Social: Los empleadores están obligados a inscribir a sus empleados en el sistema de
seguridad social y a realizar los aportes correspondientes.

Modalidades contractuales: en el Ecuador además del contrato tipo que es el contrato indefinido
de trabajo, tiene diversas modalidades contractuales que se pueden utilizar. Lo importante es
que los empleadores cumplan con las disposiciones que rigen cada uno de éstos.
Despido y Terminación del Contrato: La ley regula los procedimientos para la terminación de
contratos, estableciendo causas justificadas para el despido y los procedimientos que deben
seguirse.

Derechos de Maternidad y Paternidad: La ley protege los derechos de maternidad y paternidad,

estableciendo períodos de licencia remunerada para las madres y padres.

Sindicatos y Negociación Colectiva: Los trabajadores tienen el derecho de formar sindicatos y

participar en negociaciones colectivas. Los empleadores deben respetar estos derechos y las
disposiciones relacionadas.

Extranjeros: La contratación de trabajadores extranjeros está sujeta a regulaciones específicas,

como la obtención de permisos de trabajo y residencia.

Es importante que los empleadores se familiaricen con la legislación laboral vigente en Ecuador
y se aseguren de cumplir con todas las disposiciones legales durante el proceso de contratación
y durante la relación laboral. Cualquier violación de estas regulaciones puede tener
consecuencias legales y financieras significativas por parte del ente regular en materia laboral
como es el Ministerio de Trabajo.

4.5.1 Políticas de contratación

Las políticas de contratación son un conjunto de directrices y normas establecidas por una
organización para guiar y estandarizar el proceso de selección y contratación de nuevos
empleados. Estas políticas definen los procedimientos, criterios y principios que deben seguirse
durante todo el proceso de reclutamiento y contratación. Las políticas de contratación tienen
varias funciones y una gran importancia en la gestión de recursos humanos de una empresa.:

Funciones de las políticas de contratación:

 Establecer directrices claras: Las políticas de contratación proporcionan un marco claro

y definido para todos los involucrados en el proceso de contratación. Esto evita
ambigüedades y confusiones en cuanto a cómo se debe llevar a cabo el proceso.
 Garantizar consistencia: Las políticas aseguran que todos los candidatos sean evaluados
y tratados de manera uniforme, evitando favoritismos o discriminaciones y
promoviendo la equidad en el proceso.

 Cumplir con la normativa legal: Las políticas de contratación deben reflejar las
regulaciones laborales y las leyes del país en el que opera la organización, asegurando
que el proceso esté en conformidad con la legislación vigente.

 Optimizar la toma de decisiones: Establecer criterios claros para la evaluación de

candidatos y la toma de decisiones ayuda a los encargados del proceso de contratación
a tomar decisiones informadas y coherentes.

 Promover la transparencia: Las políticas de contratación abiertas y transparentes

generan confianza tanto en los candidatos como en los empleados actuales, ya que
comprenden cómo se selecciona y contrata a nuevos miembros del equipo.

 Importancia de las políticas de contratación:

 Alineación con los objetivos organizacionales: Las políticas de contratación deben estar
alineadas con la estrategia y los objetivos de la organización, asegurando que se
contraten personas que contribuyan al crecimiento y éxito de la empresa.

 Atracción de talento: Un proceso de contratación estructurado y transparente puede

mejorar la imagen de la empresa como empleador, lo que atraerá a candidatos de mayor
calidad y potencial.

 Eficiencia y rapidez: Las políticas de contratación agilizan el proceso, reduciendo el

tiempo necesario para seleccionar y contratar nuevos empleados al proporcionar un
marco predefinido para seguir.
  Reducción de riesgos legales: Al cumplir con las regulaciones laborales y aplicar
criterios objetivos, las políticas de contratación ayudan a minimizar el riesgo de
demandas o litigios relacionados con discriminación o prácticas injustas.

 Retención de empleados: Al contratar a personas que se ajustan bien a la cultura y

valores de la empresa, las políticas de contratación pueden contribuir a la retención a
largo plazo de los empleados y a un mejor ajuste en los equipos de trabajo.

4.5.2 Políticas de compensaciones

Las políticas de compensación varían según la organización y su contexto. La política salarial

en las organizaciones debe velar que cumpla la condición de equidad interna y externa y
competitividad en el mercado (Dolan, 2011).

Equidad interna y externa:

Las compensaciones deben ser equitativas en relación con las posiciones dentro de la
organización (equidad interna) y en comparación con el mercado laboral (equidad externa).
Competitividad del mercado:

Las políticas de compensación deben asegurarse de que los salarios y beneficios sean
competitivos en el mercado laboral para atraer y retener a empleados talentosos.

Compensación variable:

Implementar sistemas de compensación variable, como bonificaciones o comisiones, para

recompensar el rendimiento individual y grupal.

La imagen muestra los factores internos y externos a considerar al momento de

establecer las compensaciones en una empresa.
 Fuente: Snell, Morris, Bohlander (2018) página 354.

Políticas adicionales como la transparencia y comunicación con los empleados, brindándoles

posibilidades de progresar en términos de salarios y beneficios de forma objetiva para reconocer
y recompensar habilidades especializadas y conocimientos técnicos a través de una estructura
de compensación diferenciada.

Equilibrio trabajo-vida: Las políticas de flexibilidad laboral permiten a los empleados equilibrar
sus responsabilidades laborales y personales.

Se recomienda revisar este enlace para profundizar en políticas en el ámbito laboral, conociendo
la posición de varios expertos en la materia, así como tomadores de decisiones expuesta en el
III Seminario Regional de Desarrollo Social para la inclusión laboral.
https://www.cepal.org/es/eventos/tercer-seminario-regional-desarrollo-social-promover-la-
inclusion-laboral-como-forma-superar.
https://www.youtube.com/watch?v=IieWBdWD4zs
REFERENCIAS UTILIZADAS EN LA UNIDAD 04

 Chiavenato I., Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las

organizaciones, México: McGraw Hill, 10ma. Edición (2019).
 Dessler, G. y Varela, J. (2017). Administración de Recursos Humanos. Pearson
Educación.
 Dolan, Simon L., La gestión de recursos humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar
con éxito el capital humano en tiempos de transformación, España-McGraw Hill, 3ra.
Edición (2011)
 Werther W.; Davis, Keith, Administración de Recursos Humanos: El capital humano de
las empresas. Sexta Edición, México-McGrawHill,2008.
 Dessler, Gary y Varela Juárez, Ricardo, Administración de recursos humanos. Enfoque
latinoamericano, Pearson Educación, México, 2011.
 Código de Trabajo del Ecuador

GLOSARIO DE TÉRMINOS CITADOS EN LA UNIDAD 04

Término Definición del término presentado

Retención de Estrategias y políticas destinadas a mantener a los empleados en

Empleados la organización durante un período prolongado y a reducir la
rotación laboral

Sistema de Conjunto de políticas, prácticas y procedimientos utilizados por una

retribución organización para determinar y administrar la compensación y los
beneficios de sus empleados.

Política salarial Directrices y principios que establecen cómo se determinarán y

administrarán los salarios y beneficios de los empleados en una
organización.

Compensación Sistema de recompensas que incluye bonificaciones u otras formas de

variable pago basadas en el rendimiento individual o grupal.