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Set Domande aperte

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
SCIENZE DELLA COMUNICAZIONE
Docente: Bonomi Sabrina (112)
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LEZIONE NR. 1

04. Che cosa caratterizza le organizzazioni non profit? 05. Che


cosa caratterizza l'organizzazione d'impresa?

Gli obiettivi delle organizzazioni Chi sa e fa organizzazione non finalizza il proprio sforzo solo e unicamente
al profitto o al reddito. Spesso costruisce le condizioni per raggiungere obiettivi il cui valore non sempre può
essere espresso con misure monetarie, quali ad esempio la quota di mercato, il tasso di sviluppo, il potere,
la visibilità del brand, la reputation sociale, la soddisfazione delle persone, la serenità dei collaboratori, la
riduzione della sofferenza sociale, una vittoria sportiva e così via.
​ ​Se l’obiettivo è di tipo economico, si parla di organizzazione d’impresa​, che opera
col vincolo dell’efficienza (utilizzo ottimale delle risorse) ​ ​Se l’obiettivo è di tipo non economico
si parla di organizzazione non​profit​, il cui
scopo quindi non è lucroso ma etico, sociale, umanitario ecc. La dimensione economica ed
organizzativa è uno strumento e non la finalità per raggiungere lo scopo primario.

Le organizzazioni no profit sono caratterizzate dal loro scopo non lucrativo, ma piuttosto etico, sociale,
umanitario. Esse si rivolgono alla produzione di un particolare tipo di impatto sociale, percepiscono
stanziamenti pubblici, donazioni, sovvenzioni e i servizi sono forniti ai clienti non paganti. I manager di
queste organizzazioni devono gestire molti stakeholder (portatori di interessi) e si concentrano sul
pubblicizzare la loro attività per attirare non solo i clienti ma anche i volontari e i donatori (fundraising).
L'organizzazione d'impresa ha scopi lucrativi, quindi interessata ai profitti, ricavati dalla vendita dei prodotti
e servizi ai clienti, si concentrano sul miglioramento dei prodotti e servizi offerti per incrementare le vendite.
Le organizzazioni economiche inoltre mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati
desiderati, producono beni e servizi in maniera efficiente ed efficace facilitando l’innovazione e utilizzando
moderne tecnologie produttive computer​based. Esse si adattano all’ambiente in trasformazione e lo
influenzano e creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti (stakeholders)

LEZIONE NR. 2

08. Come si possono schematizzare le relazioni tra teoria, struttura, cultura, progettazione e
cambiamento organizzativi?

TEORIA ​Studio di come le


organizzazioni funzionano influenzano e sono influenzate
dall’ambiente in cui operano.

STRUTTURA ​Insieme formale di


compiti e relazioni di autorità che controllano e coordinano le
risorse umane per conseguire l’obiettivo dell’organizzazione.

CULTURA ​Insieme di norme e


valori condivisi che influenzano le persone e l’organizzazione.
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PROGETTAZIONE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Progettazione: processo attraverso cui i manager selezionano e
gestiscono i vari aspetti della struttura e della cultura.
Cambiamento: processo attraverso cui i manager ridisegnano le
proprie culture per accrescere efficacia.

La TEORIA organizzativa è lo studio di come funzionano le organizzazioni e di come influenzano e sono


influenzate dall’ambiente in cui operano. La STRUTTURA organizzativa è il sistema formale di compiti e
relazioni di autorità che controllano il modo in cui le persone coordinano le proprie azioni ed utilizzano le
risorse per conseguire gli obiettivi dell’organizzazione. La CULTURA organizzativa è l’insieme di valori e
norme condivisi che controllano le interazioni dei membri dell’organizzazione tra di loro e con i fornitori, i
clienti ed altri soggetti esterni all’organizzazione. La PROGETTAZIONE organizzativa è il processo
attraverso cui i manager selezionano e gestiscono vari aspetti della struttura e della cultura, in modo che
l’organizzazione possa controllare le attività necessari e per il raggiungimento dei suoi obiettivi. Il
CAMBIAMENTO organizzativo è il processo con cui le organizzazioni ridisegnano le proprie culture per
passare dallo stato corrente ad uno stato futuro desiderato, in modo da accrescere la propria efficacia.
Questi concetti sono in relazione tra loro; la teoria è alla base di progettazione, progettazione e
cambiamento e cultura, che a loro volta si influenzano. Molto importanti sono la progettazione e il
cambiamento organizzativi, i quali consentono di affrontare la contingenza ed ottenere vantaggi competitivi.

LEZIONE NR. 3

03. In che cosa consiste il superamento delle teorie classiche?

Mayo, introducendo il fattore umano, mette in discussione le teorie classiche. Attraverso una serie di
esperimenti, emerse che gli individui, in quanto organismi biologici, danno il meglio di loro stessi quando i
loro bisogni sono soddisfatti. Al contrario dalla teoria classica di Taylor, basata su un approccio scientifico
dettato da interessi economici, Mayo sviluppa un’immagine di “uomo sociale”.

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04. Come si sviluppa l'applicazione delle teorie di Taylor con Ford?

Una applicazione/evoluzione delle teorie di Taylor si ha con H.Ford, che combina i principi Tayloristici di
organizzazione del lavoro per massimizzare la produttività del lavoro.
• Automazione e standardizzazione di processi e prodotti per massimizzare le economie di scala”
• Autosufficienza (integrazione verticale) dalla lavorazione materie prime alla vendita
• Controllo totale (del mercato e della produzione) ​creando la catena di montaggio. ​È importante
che il “padrone” abbia contatti diretti con i lavoratori e li tratti con umanità, perché scongiura il pericolo di
associazionismo sindacale e di scioperi (paternalismo). Taylor è ostile al sindacato, ritenuto contrario ai
criteri “scientifici” di selezione del personale

05. Come può essere fatta una valutazione di sintesi delle idee di Taylor?

Per effettuare una valutazione di sintesi delle idee di Taylor occorre far ricorso alle seguenti nozioni: utilizzo
sistematico e totale della scienza, caratteristiche del metodo scientifico, determinismo, scomponibilità e
sperimentazione.

06. Quali sono i vantaggi e quali i limiti della burocrazia?

La teoria burocratica, secondo Weber, ha vantaggi che le conferiscono una superiorità tecnica

Vantaggi burocrazia secondo Weber: 1. Definizione rigida di dovere e diritti=maggiore


rigidità di risposta 2. Regole scritte rigide=assicura precisione 3. Divisione del
lavoro=permette crescita specialistica 4. Regole generali per tutto 5. Impersonalità
delle relazioni=trattamento imparziale verso tutti Svantaggi (critiche) burocrazia
secondo Weber: 1. Rigidità di comportamento 2. Totale mancanza di flessibilità, 3.
Riduzione della ricerca di nuove soluzioni.

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4. Interiorizzazione delle norme che vedono in sé il c.d. «ritualismo» 5. Priorità a
difendere il proprio agire.

07. Quali critiche possiamo fare alla teoria dell'Organizzazione scientifica del lavoro?

Anche il Taylorismo ha subito parecchie critiche. Le critiche principali sono relative alla mancata attenzione
agli aspetti psicologici del lavoro, ed in particolare al fatto che:
• considera il compito sempre scomponibile, ma non tutti lo sono;
• impone ritmi e modalità esecutivi dall’esterno, senza tenere conto della fisio​psicologia umana;
• i risultati ottenuti sperimentalmente in condizioni artificiali sono spesso inattendibili;
• ha la pretesa di imporre norme valide per tutti;
• trascura gli effetti frustranti che si riversano sulla psiche a causa dell’esecuzione di lavori
monotoni, parcellizzati, privi di contenuto

C’è poi un filone di critiche più radicali che vede nel Taylorismo: ​ uno sfruttamento, ossia un’espressione
organica del capitalismo; ​ una degradazione del lavoro umano; ​ la separazione estrema tra lavoro manuale
ed intellettuale; ​ un’utopia tecnocratica, perché il lavoratore ha dei margini di discrezionalità da cui nessuno
può prescindere e che rendono per tanto impossibile determinare completamente il lavoro. Nota: Con il
trascorrere degli anni e con il miglioramento del benessere economico, ci si è allontanati dalla teoria
taylorista della parcellizzazione delle mansioni poiché la motivazione al lavoro attingeva energia dalla
soddisfazione di bisogni personali e sociali di “ordine superiore”, come l’autorealizzazione, la stima di sé
stessi, il riconoscimento da parte degli altri.

08. Qual è il contributo di Fayol e quali le critiche principali che gli si possono fare? 07. Perchè la
teoria della direzione amministrativa si può considerare una filiazione dell'OSL?

Henry Fayol(1841–1925), Francia: con la teoria della Direzione Amministrativa, T.D.A., afferma che
nell’impresa non c’è solo la “fabbrica”, ma anche gli uffici, la direzione, gli impiegati esistono regole
d’efficienza diverse da quelle della produttività dell’operaio (ad esempio un impiegato non è detto che al
computer lavori; ma può passare il suo tempo a navigare su Internet) Si propose , quindi, di “rendere
scientifica” l’attività di direzione (dove dirigere significa programmare, organizzare, comandare, coordinare,
controllare) La sua teoria si può considerare una “filiazione” (qualcuno dice degenerazione) dell’OSL
(Organizzazione Scientifica del Lavoro) che ha il merito di aver esteso il campo di applicazione dalle
fabbriche ad altri tipi di organizzazioni (agli uffici amministrativi) Le maggiori critiche alla teoria della
Direzione amministrativa, sono legate ai limiti dei principi perchè:
1​ Non danno indicazioni precise per migliorare l’efficienza; si ritiene che la specializzazione rappresenti
una caratteristica inevitabile di qualunque attività di gruppo; 2​ le indicazioni per migliorare l’efficienza,
che sono precise, sono anche contrastanti e
inconciliabili.

LEZIONE NR. 4

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07. Perchè la teoria della direzione amministrativa si può considerare una filiazione dell'OSL?

VEDI DOMANDA PRECEDENTE

08. Che cosa dice il principio scalare della TDA?

Secondo Fayol e la sua Teoria della Direzione Amministrativa per esercitare la funzione direzionale, sono
necessari però alcuni principi (della divisione del lavoro, dell’unità di comando, del numero di livelli,
dell’ampiezza di controllo, line e staff) tra cui: Il principio scalare della TDA afferma che esiste una catena di
comando precisa, senza “vuoti” di potere e che le comunicazioni devono rispettare rigorosamente la via
gerarchica che si presenta sottoforma di piramide.

LEZIONE NR. 5

03. Faccia almeno un esempio di burocratizzazione (può prendere spunto dai casi proposti nel
corso)

Un esempio di burocratizzazione, deleteria per le organizzazioni, è quello proposto dalla docente attraverso
un video simpatico di Asterix e Obelix, in cui viene mostrato che il ricorso a regole precise (quale quello di
rivolgersi tassativamente allo sportello n. 2), in modo rigido e senza alcuna eccezione, può spesso rallentare
procedure anche semplici, creando disfunzioni e generando una riduzione dell’efficienza degli uffici.

04. Quali sono le principali teorie motivazionali?

Le teorie motivazionali nascono dalla teoria delle relazioni umane sviluppata da Mayo, analizzano i bisogni
delle persone per comprendere cosa motiva gli individui a compiere determinate azioni. Le principali sono
quelle di Maslow (gerarchia dei bisogni) secondo cui l’uomo possiede una scala gerarchica dei bisogni
rappresentabili all’interno di una piramide: quelli di ordine inferiore (fisiologici e di sicurezza) ordine
superiore (sociali, di stima e di autorealizzazione) Herzberg (fattori igienici e motivanti) secondo lo stesso i
bisogni degli individui possono essere raggruppati in due classi: fattori igienici (riferiti a condizioni esterne la
cui mancanza provoca insoddisfazione) e fattori motivanti (riferiti al contenuto del lavoro, se sono positivi
provocano una forte motivazione), McGregor (teoria X e teoria Y) che riguardano rispettivamente lo stile di
direzione autoritario (x) e quello partecipativo (y).

05. Che cos'è il potere carismatico secondo Weber? 06.


Che cos'è il potere tradizionale secondo Weber?

Giurista, economista, sociologo e politologo, Max Weber delinea il modello ideal​tipico della burocrazia, la cui
ascesa è legata all’affermarsi del capitalismo industriale. Introduce la burocrazia in senso benevolo in
quanto vera soluzione all’organizzazione aziendale (ma non solo). Descrive 3 forme di potere, inteso come
la possibilità, per specifici comandi, di trovare obbedienza presso un gruppo di individui:
• potere carismatico,
• Potere tradizionale,
• potere legale. Ogni potere necessita di un apparato amministrativo, che agisca da tramite tra chi
detiene il potere ed i sottoposti.

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Il potere carismatico: ​W. Lo definisce come autorità fondata sulla devozione all'eccezionale santità,
eroismo, carattere esemplare di una singola persona, e dei modelli normativi o ordini rivelati o impartiti da
tale soggetto. È un potere irrazionale, rivoluzionario, che si serve di un apparato amministrativo rudimentale
o inesistente. ​Il potere tradizionale: ​tipico dell’era pre​capitalistica, feudale in particolare, ha come apparato
amministrativo la nobiltà e si trasmette per via ereditaria. I sottoposti sono sudditi sui quali il sovrano ha
potere illimitato

LEZIONE NR. 6

03. Che cosa dice la teoria di gruppo formulata da Mayo?

Mayo era psicologo e docente alla Harvard, condusse i suoi primi studi sul problema del turn​ over presso
una filatura di Philadelphia, dove rilevò che lo sviluppo di un forte senso di gruppo con autonomia e
responsabilità aumentava la produttività e riduceva il turn​over stesso. Mayo fu promotore del “fattore
umano” che secondo lo stesso caratterizza il mondo lavorativo Con i suoi studi arriva a determinare che ​Gli
individui danno il meglio di loro stessi quando i loro bisogni sono soddisfatti.​ Egli sostiene infatti che il
lavoratore è fortemente motivato da bisogni di natura sociale e il suo senso di identità è dato appunto dal
rapporto che ha con gli altri, il lavoratore è influenzato più dal gruppo che dalla direzione e che il lavoratore
risponde alla direzione solo se questa soddisfa le esigenze del gruppo La motivazione pertanto è da
ricercare nei rapporti sociali che si formano sul lavoro dove il lavoratore è più influenzato dalla forza sociale
che da incentivi e controlli della Direzione.
• L'uomo è fondamentalmente motivato da bisogni di natura sociale, ed ottiene dal rapporto con gli
altri il suo senso d'identità personale.
• In conseguenza della rivoluzione industriale e dell'organizzazione scientifica del lavoro, il lavoro
stesso è privo di significato intrinseco la motivazione è da ricercare nei rapporti sociali che si formano sul
lavoro.
• Il lavoratore è più influenzato dalla forza sociale del suo gruppo che da incentivi e controlli della
Direzione.
• Il lavoratore risponde alla Direzione nella misura in cui essa ne rispetta i bisogni sociali.

04. Riesce a fare un rapido confronto tra le teorie motivazionali? VEDI


ANCHE LEZIONE 7 DOMANDA 05. Come può essere definita la
motivazione?

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Le teorie motivazionali nascono dalla teoria delle relazioni umane sviluppata da Mayo e dal suo gruppo. Le
teorie del contenuto della motivazione, analizzano i bisogni delle persone per comprendere cosa motiva gli
individui a compiere determinate azioni; quelle del processo forniscono invece una descrizione del' analisi di
come i comportamenti possono essere generati, diretti, sostenuti e interrotti. Sono teorie del contenuto
quelle di: Maslow(Gerarchia dei bisogni) Herzberg(Fattori igienici e motivanti) McGregor(Teoria X e Teoria
Y) La motivazione è l’insieme di forze e impulsi che, a livello individuale, determinano l’inizio, l’intensità, la
persistenza (nel tempo) e l’obiettivo delle attività (sforzo) che l’individuo compie.

Secondo Maslow l’uomo possiede una scala gerarchica dei bisogni, rappresentabili all’interno di una
piramide: quelli di ordine inferiore (fisiologici e di sicurezza) e di ordine superiore (sociali, di stima e di
autorealizzazione); secondo Herzberg i bisogni degli individui possono essere distinti in due classi: fattori
igienici (riferiti a condizioni esterne, la cui mancanza provoca forte insoddisfazione) e fattori motivanti (riferiti
al contenuto del lavoro, di crescita e sviluppo professionale; se positivi sono fortemente motivanti); infine
McGregor sostiene la teoria X e la teoria Y: riguardanti rispettivamente lo stile di direzione autoritario e
quello partecipativo.

05. Dove dev'essere ricercata la motivazione dei lavoratori secondo Mayo?

Secondo Mayo la motivazione dei lavoratori va ricercata nei rapporti sociali che si formano sul lavoro. Ad
esempio, infatti, essi sono più influenzati dalla forza sociale del gruppo che da incentivi e controlli della
direzione e rispondono a quest’ultima nella misura in cui essa rispetta i suoi bisogni sociali. Mayo attraverso
i propri studi ed esperimenti formulò le seguenti conclusioni:
• L'uomo è fondamentalmente motivato da bisogni di natura sociale, ed ottiene dal rapporto con gli
altri il suo senso d'identità personale.
• In conseguenza della rivoluzione industriale e dell'organizzazione scientifica del lavoro, il lavoro
stesso è privo di significato intrinseco la motivazione è da ricercare nei rapporti sociali che si formano sul
lavoro.

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• Il lavoratore è più influenzato dalla forza sociale del suo gruppo che da incentivi e controlli della
Direzione.
• Il lavoratore risponde alla Direzione nella misura in cui essa ne rispetta i bisogni sociali.

06. Esistono possibili combinazioni tra i fattori igienici e quelli motivanti?

I bisogni quindi sono classificati in due classi di contenuto:


• fattori igienici, ossia le esigenze materiali, di consumo, di sicurezza e non nocività ambientale;
• fattori motivanti, cioè le esigenze di crescita e sviluppo professionale I fattori igienici si riferiscono a
condizioni esterne di lavoro: ambiente fisico, retribuzione; se negativi generano nel lavoratore forte
insoddisfazione, mentre se positivi non sono sufficientemente motivanti. I fattori motivanti si riferiscono,
invece, al contenuto del lavoro e alla sua capacità di assicurare una crescita della personalità; se negativi
generano non soddisfazione, mentre se positivi sono fortemente motivanti. Dunque se sono entrambi
positivi si ha: motivazione e non insoddisfazione; se sono positivi i motivanti ma negativi quelli igienici si ha:
motivazione ed insoddisfazione; infine se i motivanti sono negativi ma gli igienici positivi si ha: non
motivazione e non insoddisfazione.

LEZIONE NR. 7

05. Come può essere definita la motivazione?

Le teorie motivazionali nascono dalla teoria delle relazioni umane sviluppata da Mayo e dal suo gruppo. La
motivazione è l’insieme di forze e impulsi che, a livello individuale, determinano l’inizio, l’intensità, la
persistenza (nel tempo) e l’obiettivo delle attività (sforzo) che l’individuo compie. ​VEDI LEZIONE 6
DOMANDA 04. Riesce a fare un rapido confronto tra le teorie motivazionali?

LEZIONE NR. 8

03. Quali sono i fattori motivanti che scatenano un comportamento attivo? 06. Quali sono i
fattori demotivanti che scatenano un comportamento passivo?

È possibile motivare le persone in vari modi:


• creando un clima aziendale in cui si desideri fare di più,
• influenzando positivamente il morale individuale e del gruppo di appartenenza,
• agendo sui fattori che scatenano comportamenti: ​
attivi ​ passivi
scatenano un comportamento attivo: Esempi di fattori motivanti che generano un comportamento
attivo sono: il completamento di un lavoro e l’apprezzamento dei risultati ottenuti, la percezione che il
proprio lavoro contribuisca al raggiungimento dell’obiettivo comune, la fiducia e la stima da parte dei
superiori, l’utilizzo di un sistema equo di riconoscimento, etc. I fattori demotivanti che generano un
comportamento passivo sono: carenza di organizzazione, negativi rapporti interpersonali, ambiente di
lavoro privo di igiene e sicurezza, stipendio insoddisfacente, assenza di riconoscimento, lavoro ripetitivo e
monotono, carichi di lavoro inadeguati a tempi e modi, etc.

04. riesce a fare alcuni esempi di fattori igienici?

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Alcuni esempi di fattori igienici sono:
le politiche della società e le procedure di impresa, il capo e le modalità di
supervisione la retribuzione le relazioni interpersonali con i pari livello le
condizioni di lavoro (ambiente fisico di lavoro e sicurezza personale)

05. Riesce a fare alcuni esempi di fattori motivanti? ​Alcuni


esempi di fattori motivanti:
il raggiungimento dei risultati nel lavoro, il loro riconoscimento,
elevato contenuto del lavoro il livello di responsabilità le possibilità di
promozione e di avanzamento professionale

07. Quali sono le due ipotesi di fondo da cui parte Herzberg per il programma di ricerca sugli
atteggiamenti degli individui sul lavoro?

Il programma di ricerca di Herzberg (1923–2000), concernente gli atteggiamenti degli individui sul lavoro, ha
preso avvio da due ipotesi di fondo: gli individui 1. in quanto animali, tendono a evitare il dolore fisico e le
privazioni (principio edonistico); 2. in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente. I bisogni
quindi sono classificati in due classi di contenuto:
• Fattori igienici, ossia le esigenze materiali, di consumo, di sicurezza e non nocività ambientale;
• Fattori motivanti, cioè le esigenze di crescita e sviluppo professionale

LEZIONE NR. 9

05. Quali sono i rischi della teoria X descritta da McGregor? 06. Quali sono i vantaggi della
teoria X descritta da McGregor? 07. A che cosa è legata l'adozione di un modello o di un
altro secondo McGregor?
La Teoria X e la Teoria Y sono le teorie motivazionali delle risorse umane sviluppate da Douglas McGregor
Poiché esse Descrivono due modelli opposti di motivazione della forza lavoro, l’adozione di un modello
rispetto ad un altro è legata al sistema dei valori posseduto da chi dirige, alle capacità dei subordinati e alle
caratteristiche della situazione entro cui si deve esercitare il processo di direzione. La Teoria X e lo stile di
direzione autoritario L’imprenditore o comunque il manager responsabile sostiene che i dipendenti siano
intrinsecamente pigri e inclini a sfruttare qualsiasi occasione per evitare i carichi di lavoro. Questa visione
tende a colpevolizzare le persone, senza prendere in considerazione altri fattori La teoria X, che descrive
uno stile di direzione autoritario, non avrebbe di per sé vantaggi in quanto i dipendenti, continuamente
colpevolizzati e privi di riconoscimenti, mostrano poca ambizione ed evitano l’assunzione di responsabilità;
si crea dunque un’atmosfera punitiva e di sfiducia. Tuttavia, pur risultando migliore lo stile partecipativo
indicato dalla teoria Y, potrebbe essere necessario, soprattutto nel breve periodo, adottare un
comportamento autoritario e fondato sul controllo. In questo caso il vantaggio potrebbe essere, ad esempio,
quello di riportare “ordine” e ristabilire una sorte di gerarchia dei ruoli, nel caso in cui la troppa
partecipazione dei subordinati alle decisioni dei capi degeneri. Il rischio della teoria X, ovvero di uno stile di
direzione autoritario, è che i dipendenti, continuamente sottoposti a controlli e punizioni, reagiscono
adottando comportamenti opportunistici e menefreghisti, anche se in partenza non lo erano. Questo circolo
può essere interrotto soltanto creando un clima di fiducia fra il manager e il lavoratore, non ottenibile
seguendo le indicazioni che derivano dalla Teoria X.
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Nella prassi si è rilevata una teoria controproducente

LEZIONE NR. 10

04. Si indichino gli stakeholder di un caso aziendale tra quelli studiati

Nel caso studiato riferito alla catena di supermercati di alimenti naturali e biologici “Whole Foods”, in Texas,
azienda etica in quanto mira al benessere di tutti gli individui, gli stakeholder (ovvero i portatori di interesse,
o coloro che hanno una pretesa e/o partecipazione) sono: clienti, dipendenti, investitori, comunità locali ed
ambiente. Per il fondatore e co​CEO Mackey il successo della sua azienda è misurato dall’efficienza con cui
soddisfa i bisogni di tali stakeholder.

Il caso Southwest Airlines.

Interni:
 azionisti 
manager 
dipendenti ​Esterni
 Clienti 
Sindacati ​Primari
 Azionisti 
Manager 
Dipendenti 
Clienti ​Secondari
 Sindacato

05. Qual è il rischio, quali gli svantaggi e/o i vantaggi di avere i collaboratori come azionisti di
un’organizzazione?

Innanzitutto gli azionisti potrebbero non sapere come gestire un’organizzazione, inoltre potrebbero avere
obiettivi differenti rispetto a quelli dei manager. I vantaggi sono emersi, ad esempio, nel caso oggetto di
studio dei dipendenti​ azionisti della compagnia aerea: La partecipazione al capitale dell'azienda, infatti, li
motiva ulteriormente a contribuire al suo successo e a migliorare il Customer service. In questo caso un
gruppo di stakeholder (i dipendenti) ne aiuta un altro(i clienti). Viceversa, nel caso dell’ospedale, il far
partecipare come azionisti i medici, avrebbe portato molti svantaggi, quale quello di perder di vista
l’attenzione alla salute dei pazienti, magari negando loro la possibilità di eseguire esami specialistici in altre
strutture qualificate.

LEZIONE NR. 11

04. Quali sono le principali azioni del Chief executive officer rispetto alle risorse umane? 05. Che
impatto hanno le azioni e la reputazione del CEO sulle risorse dell'organizzazione?

La catena di comando è il sistema di relazioni gerarchiche di una grande azienda.


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La gerarchia è un ordinamento verticale di ruoli, basato sull’autorità e sulla posizione formale. Il Chief
Executive Officer (CEO) è responsabile di fissare gli obiettivi dell’organizzazione e di definirne la struttura.
Sceglie gli executive che andranno a occupare i livelli più elevati della gerarchia manageriale. Determina le
ricompense e gli incentivi del top management. Ha il ruolo di controllare l’allocazione di risorse scarse come
il denaro e il potere decisionale tra le aree funzionali o le divisioni dell’azienda Le azioni e la reputazione del
CEO hanno un impatto sostanziale sulla percezione dell’organizzazione che hanno gli stakeholder, interni
ed esterni, e incidono sulla capacità dell’organizzazione stessa di attrarre risorse dall’ambiente.

LEZIONE NR. 12

06. Da cosa può originare un comportamento antietico?


L’etica può essere definita come l’insieme dei principi morali o convenzioni su cosa è giusto o cosa è
sbagliato. Un comportamento antietico può essere originato: dall’etica personale (che deriva ad esempio
dalla famiglia, dall’educazione e dalla formazione professionale), da un interesse egoistico (quando il
proprio interesse personale conduce ad azioni che provocano effetti negativi sugli altri) o da pressioni
esterne (derivanti dal sistema di ricompense, dal settore e da altre forze).

07. Quando è etica un'organizzazione? ​Un’organizzazione è etica quando le persone che vi operano
sono etiche, ovvero con principi morali e convenzioni su ciò che è giusto o sbagliato. Pertanto occorre
promuovere il comportamento etico, anche punendo chi se ne discosta; i manager devono fungere da guida
fissando esempi di etica organizzativa comunicando, inoltre, tali valori a tutti gli stakeholder. Bisognerebbe
progettare una struttura etica fatta di valori, norme e condotte etiche ovvero: creare una vera e propria
“cultura aziendale”.

LEZIONE NR. 13

04. Perchè il mercato Giapponese non è stato aperto subito ad altri concorrenti nel settore del riso?

Il mercato Giapponese è rimasto inizialmente chiuso ai concorrenti esteri perché il governo cercava di
proteggere i tantissimi coltivatori di riso giapponesi, costretti a sostenere costi elevati (a causa dell’ostilità
dei terreni montuosi) per produrre una scarsa quantità di output La coltivazione del riso, infatti, è molto
costosa in Giappone a causa dei terreni montuosi i consumatori hanno sempre pagato il riso a caro prezzo.

LEZIONE NR. 14

05. Che relazione hanno competenze e risorse in un'organizzazione?

Le competenze di un’impresa sono le capacità di gestire e sfruttare al meglio le risorse possedute e di


intraprendere una particolare attività produttiva. In generale è difficile specificare il valore che una risorsa
può portare può essere determinato solo se viene specificato il modo con cui le risorse saranno utilizzate. Il
valore dipende molto dalle competenze. È difficile pertanto identificare le risorse più preziose, su cui
bisognerebbe fondare la propria strategia e il vantaggio competitivo

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LEZIONE NR. 15

04. Che differenza c’è tra il tema delle dipendenze simbiotiche e di quelle competitive?
La Teoria della dipendenza dalle risorse (resource​based view theory) è la teoria in base alla quale l’obiettivo
di un’organizzazione è: Minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni per l’acquisizione delle risorse
scarse che esistono nell’ambiente. Per gestire la dipendenza dalle risorse, è possibile utilizzare varie
strategie inter​organizzative. Vi sono due forme principali di interdipendenze che creano incertezza: ​le
interdipendenze simbiotiche​, ossia quelle che esistono tra un’organizzazione ed i suoi fornitori e
distributori; ​le interdipendenze competitive​, che sono quelle che esistono tra organizzazioni che
competono su input ed output scarsi. Le organizzazioni tendono a scegliere la strategia inter​organizzativa
che offre la massima riduzione dell’incertezza a fronte della minima perdita di controllo (bilanciamento tra
incertezza e controllo)

05. Faccia un esempio di strategia organizzativa per gestire le interdipendenze simbiotiche

Oltre alla buona reputazione, alla cooptazione e all’alleanza strategica, un esempio (il più formale) di
strategia per gestire le interdipendenze simbiotiche è la fusione e acquisizione. In questo caso lo scambio di
risorse avviene all’interno di un’organizzazione anziché tra organizzazioni. Il vantaggio è che la nuova entità
non può più essere “tenuta in ostaggio” da un fornitore oppure da un cliente strategico, mentre il limite può
consistere nelle grosse spese che normalmente sostiene un’azienda che ne acquisisce un’altra e nella
difficoltà che deve affrontare per la gestione del nuovo business.

LEZIONE NR. 16

06. Perchè la Teoria dei Costi di Transazione può essere considerata una strategia inter​
organizzativa?

La TCT può essere considerata una strategia inter​organizzativa perché può aiutare i manager e scegliere
quale strategia perseguire. I manager possono raffrontare i risparmi sui costi di transazione ottenuti con un
determinato meccanismo di collegamento e i costi burocratici di utilizzo del meccanismo stesso; a tal fine
devono intraprendere le seguenti azioni: identificare le fonti possibili di CT che potrebbero incidere sulla
relazione di scambio e stabilire quanto saranno alti i CT; stimare i risparmi sui CT che si possono ottenere
con l’utilizzo dei diversi meccanismi di collegamento; stimare i costi burocratici legati all’utilizzo del
meccanismo di collegamento; scegliere quello che produce i massimi risparmi sui CT a fronte del minimo
costo burocratico

Esempio: ​*** Ekco Produce una vasta gamma


di attrezzi da cucina;
1. non richiedono assemblaggio; 2. non si riparano ma si buttano via; 3. offrendo una vasta
gamma di prodotti aiuta i distributori a minimizzare il numero di fornitori a cui
rivolgersi.
LEZIONE NR. 18
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04. In che modo la situazione ideale è un giusto equilibrio tra accentramento e decentramento?

Un’organizzazione si definisce:
​ accentrata, quando il potere di prendere decisioni importanti è appannaggio esclusivo dei manager al
vertice della gerarchia consentendo ai top manager di coordinare le attività e di tenere l’azienda
concentrata sui suoi obiettivi. ​ decentrata, quando invece il potere di prendere decisioni importanti sulle
risorse dell’organizzazione e di avviare nuovi progetti è delegato a manager di tutti i livelli della gerarchia
promuovendo flessibilità e reattività.

La situazione ideale è un giusto equilibrio tra accentramento e decentramento in modo che i manager di
livello intermedio e inferiore, che operano in prima linea, possano prendere decisioni importanti ed in modo
che rimanga al top management la responsabilità primaria di gestire la strategia di lungo termine.

LEZIONE NR. 19

04. Quali sono vari fattori che influenzano l'ampiezza del controllo?

Logicamente non esiste un numero ottimale di livelli gerarchici perché non esiste un algoritmo universale
per determinarlo, ma come si può evincere facilmente, ci sono vari fattori che influenzano l’ampiezza del
controllo, quali ad esempio:
• la complessità e il dinamismo dell’ambiente esterno,
• la complessità delle attività da svolgere,
• le competenze degli attori,
• il grado di autonomia decisionale,
• le informazioni a disposizione per supportare le decisioni,
• la disponibilità di sistemi informativi per processarle.

LEZIONE NR. 20

04. Per quali ragioni nel decentramento occorre una minor supervisione manageriale diretta?

Nel decentramento occorre una minor supervisione manageriale diretta in quanto: l’autorità è delegata ai
livelli inferiori della gerarchia; una struttura relativamente verticale diventa più flessibile; le regole e le
procedure sostituiscono la supervisione diretta, permette di ottenere maggiore controllo sui collaboratori,
rendendo i loro comportamenti e le loro azioni più prevedibili.

LEZIONE NR. 21

05. Qual è la relazione tra Information technology, empowerment e team autogestiti?

I progressi realizzati dalla Information Technology ha facilitato la standardizzazione di informazioni,


controllo, valutazione e monitoraggio. Il suo sempre maggior utilizzo ha causato un decentramento
dell’autorità nelle organizzazioni e il maggior utilizzo di team quali:

empowerment: processo mediante il quale si ​conferisce ai dipendenti di tutti i livelli gerarchici


l’autorità di ​prendere decisioni importanti ​e di rispondere dei propri risultati;

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team autogestiti: gruppi formali di lavoro composti da ​persone che hanno la responsabilità
comune di assicurare il raggiungimento degli obiettivi del team ​e sono autorizzate a gestire sé
stesse.

06. Quali sono i maggiori ostacoli all'adozione dell'MBO?

L’Management By Objectives è un sistema di valutazione dei collaboratori che si basa sul conseguimento di
determinati obiettivi, standard di performance o sul raggiungimento dei budget operativi. L’MBO si articola in
3 fasi: 1. fissazione di obiettivi e traguardi specifici di ogni livello dell’organizzazione 2. definizione degli
obiettivi per ogni livello insieme ai subordinati 3. valutazione dei progressi compiuti verso il conseguimento
degli obiettivi con incontri periodici. I maggiori ostacoli all’adozione dell’MBO sono legati a: ​grande impiego
di tempo ​elevato dispendio di documenti ​possibili dissonanze comunicative ​difficoltà di coinvolgimento
dell’alta direzione ​barriere costituite dalla “rottura” di precedenti comportamenti manageriali

LEZIONE NR. 22

09. Quali possono essere i problemi che sorgono in una struttura funzionale? 10. Quali
sono i punti di forza di una struttura funzionale?

La struttura funzionale: è un’organizzazione che raggruppa i dipendenti in base alle competenze e


l’expertise che hanno in comune, oppure perché utilizzano le stesse risorse. La struttura funzionale offre ai
dipendenti l’opportunità di apprendere gli uni dagli altri e di accrescere la specializzazione e la produttività;
ciò aiuta anche innovazioni e sofisticazione tecnica, ai dipendenti più competitivi viene attribuita la
responsabilità di formare i neo assunti, divisi per competenze, possono supervisionarsi tra loro e regolare il
loro comportamento in modo efficiente; coloro che si occupano della stessa funzione si ritrovano a lavorare
a stretto contatto per lunghi periodi, condividendo lo stesso bagaglio di competenza tecnica sviluppando
delle norme e dei valori che consentono loro di svolgere più efficacemente i propri compiti. Il principale
vantaggio di una struttura funzionale è la possibilità di raggiungere elevati fattori di efficienza locale. Si
ottiene, così, un’elevata specializzazione dei ruoli e quindi una maggiore efficienza operativa in ciascuna
funzione. ​I problemi ​ che possono sorgere quando un’organizzazione adotta una struttura basata sulla
specializzazione delle competenze ​ ​sono legati al controllo ​delle proprie attività che diventano sempre più
complesse. Differenziandosi geograficamente, producendo prodotti diversi e concorrendo maggiormente per
accaparrarsi clienti, i manager incontrano difficoltà nel coordinare le attività, a causa di problemi di
comunicazione, di ubicazione, di misurazione, legati al cliente e strategici. Il principale limite è il rischio di
comportamenti stagni. Ogni funzione opera quasi come se fosse un’azienda a se stante, con il rischio di
scarso coordinamento rispetto alle altre e con difficoltà nel perseguire obiettivi comuni. I manager possono
risolvere tali problemi di controllo riprogettando la struttura funzionale in modo da accrescere l’integrazione
tra le funzioni.

11. Quali sono gli svantaggi di una struttura multidivisionale?

Gli svantaggi di una struttura multidivisionale sono: la gestione del rapporto sede corporate/divisioni
(stabilire quanta autorità accentrare a livello corporate e quanta decentrare a livello delle divisioni operative),
problemi di coordinamento fra le divisioni (nel caso in cui competano per accaparrarsi le risorse), prezzi di
trasferimento (tra due divisioni, di un prodotto o di un’informazione), costi burocratici (per l’ampia
duplicazione di attività​15
all’interno dell’organizzazione oltre ai costi sostenuti dai direttori della sede corporate) e problemi di
comunicazioni (problematici in modo proporzionale al grado dell’accentramento).

12. Quali sono i limiti e i vantaggi della struttura semplice?

Nella struttura organizzativa semplice, essendo in genere centralizzata, le attività operative sono dirette,
supervisionate e coordinate dalla direzione (una o due persone); essa dunque ha varietà minima e solo 2
livelli gerarchici (un imprenditore e alcuni soci operai) quindi, da un lato, permette alta interscambiabilità di
ruoli e flessibilità (vantaggi) e, dall’altro, mostra bassa specializzazione e minima divisione del lavoro (limiti).

LEZIONE NR. 23 02. Quali sono i principali vantaggi e svantaggi della struttura
divisionale?

I vantaggi della struttura divisionale sono rappresentati dalla maggiore efficacia organizzativa (netta
divisione del lavoro e responsabilità tra i direttori corporate e quelli di divisione), dal grado più alto di
controllo, dal mercato interno del lavoro (i direttori di divisione più capaci sono promossi al ruolo di direttore
corporate) e dalla crescita profittevole (ciascuna divisione rappresenta il proprio centro di costo). Gli
svantaggi, invece, sono rappresentati dalla gestione del rapporto sede corporate/divisioni, dai problemi di
collegamento tra le divisioni, dai prezzi di trasferimento, dai costi burocratici e dai problemi di
comunicazione.

03. Quali sono i principali vantaggi e svantaggi della struttura a matrice? ​La struttura a matrice è una
struttura organizzativa in cui le persone e le risorse sono raggruppate in due modi diversi allo stesso tempo:
per funzione e per progetto o prodotto. I membri dei team sono chiamati “dipendenti con due capi” – two
boss.

Vantaggi di una struttura amatrice


• L’utilizzo dei team interfunzionali riduce le barriere funzionali e supera il problema dell’orientamento
sottounitario;
• Sblocca la comunicazione fra gli esperti funzionali;
• Consente di sfruttare efficacemente le competenze dei dipendenti specializzati che passano ai vari
prodotti secondo le necessità
• Il doppio focus (funzionale e di prodotto) concentra l’attenzione sia sui costi, sia sulla qualità. Svantaggi
• Non offre una struttura di controllo che consente ai dipendenti di crearsi delle aspettative reciproche
solide;
• la mancanza di una gerarchia ben definita può scatenare conflitto fra funzioni e team di prodotto
riguardo all’utilizzo delle risorse;
• spesso le persone che lavorano in una struttura a matrice sperimenta no un vuoto di potere e di
responsabilità;
• le persone possono dar vita ad un’organizzazione informale tutta loro, in modo da sentirsi più stabili e
strutturate

04. Quale insegnamento si può trarre dal caso General Motors? ​La GM ha adottato per circa 60 anni
una struttura multidivisionale al fine di assicurare processi decisionali più vicini ai problemi e di stimolare
l’iniziativa manageriale. Nel corso degli anni la divisionalizzazione è stata parzialmente modificata per effetto
della crescente competizione nel settore auto sia negli USA che nel resto dei mercati occidentali, fino ad
adottare, nel 1998, una struttura a matrice, fondata sull’area geografica (4 aree) e sul raggruppamento
funzionale (12 funzioni). I manager di area hanno la responsabilità dei risultati operativi e finanziari, mentre i
manager di funzione hanno responsabilità globale sull’efficienza dei processi. Ciò ha consentito una
maggiore integrazione tra i direttori,

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semplificando la cooperazione tra i top manager delle divisioni e quelli della sede corporate ed il
coordinamento congiunto delle attività.

05. Quale insegnamento si può trarre dal caso RAI?

La RAI adottò una struttura divisionale per prodotto, in cui ogni divisione era dotata di analisti e staff centrali.
Poi si decise che ciascuna divisione (editoriali e industriali) avesse il compito di ideare, sviluppare e
realizzare i programmi per i canali televisivi, radiofonici e satellitari, al fine di ridurre i costi dei centri di
produzione. La riorganizzazione, però, non riuscì pienamente nel suo intento: il non aver colto la natura
delle interdipendenze (avendo posto tre reti che realizzavano lo stesso prodotto in due divisioni diverse) si è
rivelato inefficiente!

LEZIONE NR. 24

05. Quali sono i principali vantaggi e limiti di una struttura organizzativa a rete?

Organizzazione a rete: è un gruppo di organizzazioni diverse le cui attività sono coordinate in base a una
serie di contratti e di accordi, invece che da una gerarchia di potere formale l’organizzazione network può
diventare molto complessa se l’impresa stringe degli accordi con un’intera gamma di fornitori, produttori e
distributori Sono accordi necessari per svolgere in out sourcing molte delle attività di creazione del valore
utili a produrre e commercializzare beni e servizi. Una struttura organizzativa a rete evita gli alti costi
burocratici tipici di una struttura organizzativa complessa; consente all’organizzazione di operare in modo
organico; in presenza di un partner in grado di svolgere una determinata attività funzionale in maniera
affidabile e ad un costo inferiore, i costi di produzione si riducono; se uno dei partner non soddisfa gli
standard può essere sostituito con uno nuovo. Essa ha, però, degli svantaggi: occorre un livello di
adeguamento reciproco alto affinché i team possano interagire apprendendo gli uni dagli altri e
perfezionando costantemente il prodotto finale; difficilmente consente di tenere sotto controllo un processo
così complesso di creazione del valore.

LEZIONE NR. 25

08. Che differenza c'è tra una cultura organizzativa forte e una debole?

Per cultura organizzativa s’intende un set di norme e valori condivisi che governano le interazioni fra i
membri dell’organizzazione e le interazioni fra questi e i fornitori, i clienti e gli altri interlocutori esterni Una
cultura organizzativa forte può essere una fonte di vantaggio competitivo perché è una forma di
organizzazione informale che facilita il buon funzionamento della struttura organizzativa. Può, però,
diventare pericolosa, se è affidata a una proprietà o un management che non si comporta in modo etico né
legale. Nella cultura organizzativa debole, invece, spesso a causa di visioni e valori contrastanti l’alta
dirigenza non segue con determinazione una filosofia di business ed i dipendenti, non avendo principi e
valori ribaditi con costanza e condivisi, vedono l’impresa solo come uno sterile ambito lavorativo. Le culture
deboli forniscono una guida insufficiente nell’implementazione della strategia.

Forte: quando siamo in presenza di valori fortemente radicati nell’organizzazione di approcci


operativi che regolano la condotta di business e il clima lavorativo; Debole: quando i dipendenti
considerano il lavoro come un ambito lavorativo, non sono spinti all’adozione di determinati
comportamenti, quando la dirigenza non ispira con costanza una determinata​17
filosofia di business, quando le strutture organizzative non ribadiscono con costanza i valori e i
principi posseduti, quando le organizzazioni non possiedono valori e principi.

09. Che cosa possiamo dire confrontando le culture organizzative dei casi Walmart e General
Electric?

Walmart, basandosi su una solida etica del lavoro, si concentra principalmente sulla soddisfazione del
cliente, incoraggiando i dipendenti a proporre suggerimenti e ricercando continuamente soluzioni per ridurre
i costi. La cultura aziendale della General Electric è fondata, invece, su un’atmosfera di impegno profondo
orientato ai risultati, dove tutte le divisioni dell’impresa devono attenersi a standard molto elevati. La cultura
organizzativa di Wal​Mart si concentra sulla soddisfazione del cliente, Un’instancabile ricerca di soluzioni per
riduzioni dei costi, Una solida etica del lavoro , l’ascolto dei clienti, l’incoraggiamento alla presentazione di
suggerimenti da parte dei dipendenti

LEZIONE NR. 26

06. Si facciano alcuni esempi di organizzazioni che attuano azioni concrete di responsabilità sociale.

Snam considera la sostenibilità come parte integrante del suo modello di business ed è impegnata con le
comunità e le istituzioni locali in un dialogo trasparente volto alla ricerca di soluzioni che soddisfino le
esigenze dei territori di riferimento. Ha un codice etico; concilia gli obiettivi economici con quelli sociali ed
ambientali; sviluppa progetti “a valore condiviso” mettendo a disposizione dei suoi stakeholder le sue
conoscenze, spazi, competenze, operazioni; promuove il progetto​scuola “Storie che raccontano il Futuro”.
All’interno di Telecom Italia, in coerenza con le strategie di sviluppo, la responsabilità sociale è promossa
come linea di condotta per garantire: un contributo fattivo alla pluralità d’informazione, un costante impegno
sociale attraverso iniziative on/off line a favore della comunità, l’utilizzo di tecnologie sempre più avanzate
che consentano il miglioramento della qualità dei servizi offerti a fronte di un minor impatto ambientale,
attenzione verso l’universo della forza lavoro, in particolar modo per garantire eterogeneità in termini di
sesso, razza, origini e altri elementi di diversità con attività di informazione e sensibilizzazione.

07. Quali sono i riti di integrazione? 08.


Quali sono i riti di rinforzo? 09. Quali sono
i riti di passaggio?

Ogni occasione in azienda può essere un’opportunità per ribadire e consolidare i valori principali, elogiare le
azioni positive e spiegare i vantaggi o correggere punti di debolezza coinvolgendo l’intera organizzazione. È
importante celebrare ogni novità (meglio se positiva) con incontri o dei riti organizzativi, che possono
essere:
• riti di passaggio: segnano l’ingresso dei neoassunti nell’organizzazione, le promozioni e la dipartita (;
• riti di integrazione: sono gli incontri per celebrare collettivamente i successi dell’organizzazione, le
feste in ufficio e i pranzi fuori sede;
• riti di rinforzo: servono a riconoscere pubblicamente i contributi dei dipendenti e a premiarli (es.
pubblicazioni, promozioni..)

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LEZIONE NR. 27

06. Dopo aver letto attentamente il caso Samsung, quali strategie riesce a rilevare?

Il successo della Samsung è dovuto alle numerose strategie implementate, a tutti e quattro livelli. A livello
funzionale, la Samsung decise di sviluppare e maturare una serie di competenze prima nell’ambito della
fabbricazione a basso costo, poi nella creazione di nuovi prodotti da lanciare nel mercato mondiale. A livello
di business, la Samsung iniziò a produrre apparecchi più economici rispetto ai colossi concorrenti. A livello
corporate, l’azienda aveva l’obiettivo di incrementare la redditività mediante il trasferimento di competenze
di sviluppo (entrando in nuovi settori e fabbricando nuovi prodotti). A livello di espansione globale, il CEO
Hee decide di adottare nuove strategie trasformandola in leader tecnologico globale, non copiando più i
prodotti delle aziende concorrenti, ma sviluppando proprie tecnologie innovative e prodotti più avanzati.

07. Che differenze si possono osservare tra la strategia competitiva di Samsung e quella di Sony?

Inizialmente la strategia di Samsung era efficace e redditizia, ma non competeva a livello di Sony che,
invece, riusciva ad imporre prezzi premium per l’acquisto dei propri articoli elettronici più venduti e
reinvestire costantemente i profitti nelle attività di ricerca e sviluppo (R&S) necessarie per realizzare prodotti
elettronici sempre più avanzati e all’avanguardia. Proprio a questo punto la Samsung decide di adottare una
strategia con l’obiettivo di sviluppare prodotti ancora più avanzati rispetto alla concorrenza, diventando il
leader tecnologico globale.
08. Che relazione c'è tra strategia ed etica?

Le strategie aziendali dovrebbero essere eticamente corrette per due ragioni principali: morali (una strategia
scorretta produce effetti negativi sui dipendenti) e di business (una strategia onesta è nell’interesse degli
azionisti: se, invece, è scorretta danneggia la reputazione dell’impresa e può avere ripercussioni negative
sulla produttività, portando ad un aumento dei costi).

09. Che relazioni ci sono tra strategia e cultura?

Esiste una stretta correlazione tra strategia e cultura, in quanto la cultura influenza il personale orientandolo
a comportamenti e pratiche che convergono verso strategie efficaci; inoltre essa stimola maggiore impegno
nei dipendenti che si identificano con la visione, i target e la strategia d’impresa stimolando maggior
impegno; la coerenza con le norme culturali, infine, rende più semplice eliminare eventuali pratiche
inadeguate. Il conflitto tra strategia e cultura pone il personale dinanzi al dilemma se attenersi:
•alla cultura e tradizioni dell’impresa, mostrando resistenza a iniziative promotrici di una miglior
implementazione strategica.

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•agli sforzi di implementazione strategica, intraprendendo azioni in contrasto con la cultura
dell’impresa È necessario eliminare il conflitto adeguando la strategia alle premesse culturali dell’impresa o
– nella maggior parte dei casi​modificando determinati aspetti culturali per ottenere una sintonia con
comportamenti e modalità operative nuove.

LEZIONE NR. 28

05. Quali tipi di strategie conosce?

Ci sono delle caratteristiche della struttura organizzativa associate alle strategie a livello business, a
seconda del fatto che esse siano basate sulla differenziazione o sui costi bassi. La strategia si può
realizzare a quattro livelli: funzionale (teso al rafforzamento delle risorse funzionali ed organizzative al fine di
sviluppare competenze distintive), business (in cui l’abbinamento di varie competenze funzionali distintive
ha lo scopo di conferire all’organizzazione un vantaggio competitivo), corporate (in cui l’utilizzo e lo sviluppo
delle competenze distintive mirano a permettere all’organizzazione non solo di difendere e ampliare il suo
ambito competitivo attuale, ma anche di espandersi in altri contesti competitivi) di espansione globale (piano
che implica la scelta della strategia migliore per espandersi nei mercati esteri).

LEZIONE NR. 29
05. Come è possibile l'implementazione della strategia globale?

L’implementazione della strategia globale prevede un orientamento alla riduzione dei costi, questo è
possibile accentrando tutte le principali funzioni legate alla creazione di valore nel paese che offre i costi più
bassi. In ciascuna divisione il management centrale sceglierà dove situare le varie funzioni affinchè le
attività siano svolte nella nazione che consente loro di accrescere efficienza e qualità

06. Come è possibile l'implementazione della strategia transazionale?

La strategia transnazionale è studiata in modo che l’impresa possa soddisfare le esigenze dei diversi paesi
e allo stesso tempo ridurre i costi – alcune funzioni vengono accentrate, mentre altre vengono decentrate
nel paese che consente più di ogni altro di raggiungere entrambi gli obiettivi. Negli anni Novanta molte
imprese implementarono una struttura globale a matrice (transnazionale) per poter contemporaneamente:
Riduce la struttura globale dei costi; Differenzia le attività grazie al rafforzamento dell’innovazione e della
rispondenza al cliente su scala globale; I manager a livello regionale o nazionale dirigono le attività locali; I
team corporate di prodotto sono raggruppati per regione e rappresentati lungo l’asse orizzontale; La
strategia globale, orientata alla riduzione dei costi, accentra tutte le principali funzioni legate alla creazione
di valore nel paese che offre costi più bassi. In ciascuna divisione il management centrale sceglierà dove
situare le varie funzioni affinché le attività siano svolte nella nazione che consente loro di accrescerne
l’efficienza e la qualità.

07. Come è possibile l'implementazione della strategia internazionale?

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Negli anni ’90 molte imprese implementarono una struttura una struttura globale a matrice (transnazionale)
per poter:
1. ridurre i costi globali 2. differenziare le attività di innovazione 3. facilità il
trasferimento di conoscenze fra diverse regioni e team.

08. Che relazioni ci sono tra strategia e struttura, in particolare a livello internazionale ​Dopo aver
elaborato una strategia, l’impresa deve stabilire quale struttura organizzativa sia in grado di realizzarla nel
modo migliore , creando al tempo stesso un vantaggio competitivo sostenibile a lungo La necessità di
coordinare ed integrare le attività globali cresce man mano che l’impresa passa da struttura multi​domestica
(multinazionale) ad internazionale, poi globale e transazionale. La scelta associata all’implementazione
strategica dipende dalla distribuzione e allocazione di autorità e responsabilità, dalla struttura organizzativa
e dai meccanismi di integrazione e controllo più appropriati. A livello internazionale le competenze distintive
sono accentrate, tutte le altre decentrate e la struttura divisa per gruppi di prodotti. Tale strategia richiede
un’integrazione medio​alta ed un coordinamento medio​basso.

LEZIONE NR. 30

04. Che influenza ha la tecnologia sull'efficienza organizzativa?

La tecnologia è presente in tutte le attività dell’organizzazione: input, trasformazione e output. Nella fase di
input, consente a ciascuna delle funzioni di curare il rapporto con gli stakeholder esterni in modo tale che
l’organizzazione possa gestire efficacemente l’ambiente specifico in cui opera; è utilizzata nei processi della
trasformazione degli input in output; nella fase di output, infine, consente all’organizzazione di smaltire
efficacemente i beni e i servizi finiti erogandoli agli stakeholder esterni. L'apertura all'innovazione
tecnologica permette di evolvere il processo produttivo. I cambiamenti recenti sono legati:
​ ai progressi dell’elettronica e dell’informatica: si trova incorporata in molti prodotti, è applicabile in tutti i
settori dell’attività economica ed è utilizzabile anche dalle piccole​ medie imprese. ​ Ha infatti cambiato
molti modi di produrre (es. passaggio dalla meccanizzazione all’automazione) conferendo variazioni dei
programmi in tempi brevi ossia aumentando la flessibilità, permettendo sia l'introduzione di nuovi sistemi
di gestione che il perseguimento della qualità totale. ​ all’impiego di nuovi materiali: la globalizzazione e
la condivisione di informazioni ha
accelerato il progresso scientifico che crea innovazione continua

LEZIONE NR. 31

07. Da quali fattori dipende la differenza fra attività e tecnologie di routine e non di routine, ovvero
complesse?

Secondo la teoria di Perrow, la differenza tra attività e tecnologie di routine e non di routine, ovvero
complesse dipende da due fattori: la variabilità (situazioni inaspettate) e l’analizzabilità (ovvero la misura in
cui bisogna fare ricerche e sviluppare nuova conoscenza allo scopo di risolvere un problema). La variabilità
dell’attività corrisponde al numero di eccezioni, cioè di situazioni inedite o inaspettate La variabilità è bassa
quando l’attività è ripetitiva o altamente standardizzata

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L’analizzabilità di un’attività è la misura in cui bisogna fare ricerche e sviluppare nuova conoscenza allo
scopo di risolvere un problema. L’analizzabilità è tanto più alta quanto più l’attività è di routine. Prese
insieme, analizzabilità e variabilità spiegano perché alcune siano più di routine rispetto ad altre​ Infatti
incrociando le due dimensioni identifica quattro classi principali di tecnologia, collegate a differenti
caratteristiche dell’organizzazione in termini di struttura dei compiti, struttura sociale e tipo di obiettivi
prevalenti.
– Produzione di routine: caratterizzata da una bassa variabilità e un’alta analizzabilità
delle attività – Ricerca che esula dalla routine: caratterizzata da un’alta variabilità e una bassa
analizzabilità delle attività

LEZIONE NR. 33

08. Quali tecniche possiamo usare per ridurre le resistenze al cambiamento?

Nel percorso di sviluppo di ogni organizzazione sono presenti momenti in cui si impone la necessità di
introdurre cambiamenti, ma si trovano, spesso, all’interno delle aziende, numerose resistenze al
cambiamento. Per ridurle è importante utilizzare alcune tecniche: educazione e comunicazione,
partecipazione ed empowerment, facilitazione, contrattazione e negoziazione, manipolazione e coercizione
(misura estrema).

09. Quali elementi si possono trarre dal caso Nike riguardo al cambiamento organizzativo?

Nel 2000 Nike viene citata a giudizio e ritenuta responsabile della violazione della legge sul lavoro: la
società aveva affidato l’attività produttiva a soggetti esterni localizzati in paese in via di sviluppo dove i
dipendenti (anche minorenni) erano sfruttati e sottopagati, in un primo momento tale scelta si è tradotta in
vantaggio economico per l’azienda che fu costretta poi a cambiare radicalmente la sua organizzazione per
riacquistare l’immagine positiva. Allora fu necessario per l’azienda cambiare radicalmente la sua
organizzazione. Dopo un periodo difficile, finalmente la Nike ha ripreso la sua ascesa, grazie al
cambiamento che ha effettuato nei confronti dei lavoratori, mosso da spinte etiche.

10. Da cosa può essere determinato un cambiamento organizzativo?

Nel percorso di sviluppo di ogni organizzazione sono presenti momenti in cui si impone la necessità di
introdurre cambiamenti Ci si rende conto che il modello che ha avuto senso praticare fino a quel punto non
ha più ragione d’essere, perché le condizioni sono mutate, le necessità sono diverse, le dimensioni
aziendali sono variate. Un cambiamento organizzativo è un processo attraverso il quale le organizzazioni
compiono il cambiamento da una condizione presente a una futura per accrescere la loro efficacia. Ciò
avviene perché un percorso di sviluppo incontra fisiologicamente momenti di crisi, magari per
l’inadeguatezza nell’affrontare nuove sfide. Le spinte possono essere competitive; economiche, politiche e
globali; demografiche e sociali; etiche.

11. A che livelli si possono verificare le resistenze al cambiamento?

Le resistenze al cambiamento possono manifestarsi a livello organizzativo (potere, conflitto, differenze di


orientamento funzionale, etc), di gruppo (il cambiamento può alterare i rapporti e le suddivisioni dei compiti
mentre una coesione eccessiva potrebbe ridurre la performance stessa togliendo al gruppo l’opportunità di
cambiare, adattarsi, innovare) ed individuale (senso di incertezza ed insicurezza, preferiscono l’abitudine ed
eventi prevedibili)
LEZIONE NR. 34

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05. Perchè si ritiene interessante il caso Plexus parlando di cambiamento organizzativo?

Il caso Plexus è interessante perché il suo cambiamento organizzativo riuscì ad evitarne il fallimento. Negli
anni 2000 negli USA molti stabilimenti industriali si trasferirono in nazioni a basso costo distruggendo così
quasi 2milioni di posti di lavoro. Molte grandi aziende fallirono mentre altre (come il caso in questione)
riuscirono a prendere delle decisioni che permisero la loro sopravvivenza. Gli operai ricevettero una
formazione trasversale, erano capaci quindi di svolgere qualsiasi attività del complesso, essi erano
organizzati in team autogestiti e autorizzati a prendere decisioni rapide in modo autonomo. Tempi ridotti e
qualità sono altri obiettivi dei team di lavoro autogestiti

06. In che cosa consiste la teoria del campo di forza di Lewin sul cambiamento?

.​La teoria del campo di forza sul cambiamento afferma che due serie di forze sempre in opposizione

all’interno di un’organizzazione fanno sì che questa resista al cambiamento e contemporaneamente
spingono verso il cambiamento stesso. Quando le forze sono perfettamente bilanciate, l’organizzazione è in
uno stato di inerzia e non cambia. Il cambiamento può essere: INCREMENALE (graduale, progressivo e
minuzioso) e RADICALE (rapido, drastico e di ampia portata)

LEZIONE NR. 35

07. Come si può gestire il cambiamento organizzativo?

A prescindere da quale tipo di cambiamento (incrementale o radicale) adotti un’organizzazione, i manager


devono affrontare il problema di come far cambiare l’organizzazione ossia la gestione del cambiamento. La
teoria di Lewin identifica tre fasi nel processo di cambiamento: scongelare l’organizzazione dal suo stato
attuale; attuare il cambiamento; ricongelare l’organizzazione nel suo nuovo stato, in modo tale che trattenga
i benefici apportati. Ogni cambiamento organizzativo, inoltre, è in stretta relazione alle seguenti implicazioni
manageriali: sviluppare dei criteri per valutare se il cambiamento è necessario, utilizzandoli poi in tutto
l’eventuale processo di cambiamento; dopo aver analizzato la resistenza al cambiamento è importante
pianificare un’azione che riduca la resistenza e che faciliti il cambiamento; comprendere che il cambiamento
è più facile da gestire quando un’organizzazione e suoi membri sono abituati al cambiamento stesso.

08. Quali sono le possibili implementazioni dell'azione nella ricerca intervento?


Le implementazioni dell’azione nella ricerca intervento, al fine di generare ed acquisire conoscenza per
definire lo stato futuro desiderato e per pianificare un programma di cambiamento per raggiungerlo, sono
riassumibili in 5 fasi: diagnosi dello stato dell’organizzazione, determinazione dello stato futuro desiderato,
implementazione dell’azione (identificare ostacoli, individuare responsabilità del controllo del processo di
cambiamento, decidere strategie), valutazione dell’azione, istituzionalizzazione della ricerca intervento
(ossia renderla una norma adottata da ciascun membro dell’azienda).

09. Quali sono le principali spinte al cambiamento?

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Le spinte possono essere competitive (un’organizzazione deve cercare di raggiungere o superare i propri
concorrenti); economiche, politiche e globali (influenzano le organizzazioni in modo continuo, obbligandole a
cambiare metodi e luoghi); demografiche e sociali (gestire forza lavoro diversificata); etiche (è fondamentale
che un’organizzazione rispetti una politica aziendale responsabile ed onesta).

10. In che cosa consiste la ricerca intervento?

La ricerca intervento è una strategia finalizzata a generare ed acquisire conoscenza che i manager possono
usare per definire lo stato futuro desiderato da un’organizzazione e per pianificare un programma di
cambiamento per raggiungere tale stato. La sua implementazione richiede 5 fasi: diagnosi dello stato
dell’organizzazione, determinazione dello stato futuro desiderato, implementazione dell’azione, valutazione
dell’azione e istituzionalizzazione della ricerca intervento.

LEZIONE NR. 36

05. cosa dice la Teoria di Greiner?

Greiner concepisce la vita aziendale come un ciclo continuo: «Ogni periodo di evoluzione genera la propria
rivoluzione». Un’azienda alterna, dunque, fasi di evoluzione a fasi di rivoluzione. Le prime sono lunghi
periodi di crescita durante i quali l’organizzazione non subisce significative modifiche e sono caratterizzate
da uno stile di gestione volto a favorire lo sviluppo; le seconde, invece, sono periodi che portano scompigli
all’interno dell’azienda e sono caratterizzate da un particolare problema di gestione da risolvere. La loro
alternanza e la durata di ciascuna fase dipendono da diversi fattori, come l’età dell’azienda, la dimensione e
la situazione di mercato del settore industriale di riferimento. La chiave del successo di un’azienda sta nella
sua stessa struttura organizzativa e nella storia della sua evoluzione.
06. Come si può utilizzare la SWOT Analisys?

La SWOT Analisys è uno strumento concettuale propedeutico alla definizione di strategie ed azioni per
raggiungere determinati obiettivi. Essa valuta i punti di forza ed i punti di debolezza di un’impresa in un dato
istante e le relazioni con eventuali condizioni ambientali che possono favorire o minacciare l’azienda stessa.
È uno strumento concettuale di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza , le debolezze, le
opportunità e le minacce di un progetto o in un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione o
un individuo debba svolgere una decisione per il raggiungimento di un obiettivo. L'analisi può riguardare
l'ambiente interno (analizzando punti di forza e di debolezza) o esterno di un'organizzazione (analizzando
minacce ed opportunità).

LEZIONE NR. 37

04. Che cosa comporta la strategia a livello internazionale?

La strategia globale svolge un ruolo cruciale nel controllo di un’impresa sull’ambiente in cui opera; le
imprese possono seguire 4 strategie per commercializzare i prodotti e/o creare strutture produttive
all’estero. Una di queste strategie è la strategia internazionale che prevede l’accentramento di Ricerca e
Sviluppo (R&S) e Marketing in patria ed il decentramento di tutte le altre funzioni legate alla creazione del
valore alle unità di business dei diversi paesi. Un’impresa che abbia una strategia internazionale (molti
prodotti o unità di business diverse)

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deve affrontare il problema di coordinarne il flusso all’interno dei diversi paesi. Tale strategia richiede
un’integrazione medio​alta ed un coordinamento medio​basso.

05. Esplichi le strategie r e k nel caso Apple.

La strategia “r” è la strategia di ingresso di organizzazioni in un ambiente per prime, mentre la strategia “k” è
la strategia di ingresso in un ambiente successivamente, dopo che altre organizzazioni hanno testato
l’ambiente. Nel 1977 la Apple apre il mercato dei PC e altre aziende più piccole ne seguono l’esempio,
adottando la strategia “r”. IBM, allora leader del mercato dei computer, comprende il potenziale del PC e
adotta una strategia “k”, lanciando nell’81 un suo PC.

06. Che cosa spiega la teoria dell'Ecologia delle popolazioni?

La teoria dell’Ecologia delle popolazioni cerca di spiegare i fattori che influiscono sul tasso di nascita e di
morte delle organizzazioni in una popolazione già esistente, concludendo che è la disponibilità di risorse a
determinare il numero di organizzazioni in una popolazione. Secondo questa teoria, è il cambiamento
ambientale a determinare quali organizzazioni sopravvivono e quali no È un modello sviluppato sulla base
delle teorie biologiche della selezione naturale Una popolazione di organizzazioni è l’insieme di
organizzazioni in competizione per la stessa serie di risorse in uno stesso ambiente I tecnici dell’ecologia
delle popolazioni hanno identificato 2 serie di strategie che le organizzazioni possono usare sopravvivere:
strategia r ovvero la strategia di ingresso in un ambiente per prime strategia k è la strategia di ingresso in un
ambiente in un momento successivo ad altre organizzazioni.

07. Sa fare alcuni esempi di strategie generaliste?

Le strategie si possono classificare anche in specialistica e generalista la differenza è definita dall’ampiezza


della nicchia ambientale, vale a dire la serie di risorse per la quale un’organizzazione compete. Con la
strategia generalista le organizzazioni diffondono le proprie competenze in modo capillare per competere su
un’ampia gamma di risorse. Un esempio è Amazon, che ha iniziato con una strategia specialista (vendita di
libri on line), evolvendosi poi in una strategia generalista (vendita di numerosi altri prodotti, in aggiunta). Un
altro esempio di azienda con strategia generalista è rappresentato dalla Mattel che vende giocattoli di vario
tipo, rivolti sia a bambini che a bambine.

08. Sa fare alcuni esempi di strategie specialistiche? ​Le strategie si possono classificare anche in
specialistica e generalista la differenza è definita dall’ampiezza della nicchia ambientale, vale a dire la serie
di risorse per la quale un’organizzazione compete. Con la strategia specialistica le organizzazioni
concentrano le competenze per ottenere una gamma ristretta di risorse in una singola nicchia. Sviluppano
così delle competenze distintive che, in quella nicchia, consentono loro di surclassare quelle generaliste. Un
esempio è rappresentato dalla Olmec Corporation, azienda che vende solo bambole afro​ americane e
ispaniche che si contrappone a Mattel che vende, invece, giocattoli di vario tipo, rivolti sia a bambini che a
bambine.

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LEZIONE NR. 38

04. Quali sono le fonti d'incertezza ambientali principali? 05. Qual è la relazione tra
incertezza ambientale e declino organizzativo? 06. Quale ruolo hanno i cambiamenti
ambientali nel declino organizzativo?

I cambiamenti ambientali, insieme all’inerzia organizzativa, sono due fattori che impediscono
all’organizzazione di crescere con profitto e, addirittura, in grado di condurla ad un declino continuo. Tali
cambiamenti influenzano la capacità di un’organizzazione di ottenere le risorse e se l’ambiente è mutevole il
manager incontrerà difficoltà nell’anticipare il bisogno di cambiamento e nel gestire il modo in cui le
organizzazioni cambiano e si adattano. Pertanto tra incertezza ambientale e declino c’è una proporzionalità
diretta infatti maggiore sarà l’incertezza nell’ambiente più sarà probabile che alcune organizzazioni di una
popolazione cadano in declino. FONTI D’ INCERTEZZA AMBIENTALI​> le principali fonti di incertezza
dell’ambiente sono: * complessità (il numero di forze diverse che l’organizzazione deve gestire) * dinamismo
(il grado in cui l’ambiente sta cambiando) * ricchezza (la quantità di risorse disponibili nell’ambiente)

LEZIONE NR. 39

07. Quali sono le differenze tra modello razionale e incrementale? ​L’organizational decision making è
un processo di risposta a un problema attraverso la ricerca e la scelta di una soluzione o di una linea di
condotta che creeranno valore per gli stake holder dell’organizzazione. ​Il modello razionale sostiene che
il decision making sia un processo diretto e suddiviso in 3 fasi in cui i manager devono: ​identificare i
problemi da risolvere, cercare di progettare e sviluppare una lista di soluzioni alternative ed una linea di
condotta per affrontare il problema identificato, confrontare le possibili conseguenze di ogni alternativa e
stabilire quale condotta offra la soluzione migliore. ​Il modello incrementale, invece, sostiene che gli
obiettivi aziendali non devono essere il risultato di complesse analisi di alternative, ma possono
discendere da un «processo per tentativi»​, che in occasione di cambiamenti di politiche prenda in
considerazione i miglioramenti necessari per raggiungere obiettivi non ottimali, ma «soddisfacenti». La
strategia di decisione incrementale arriva a scelte senza calcolare preventivamente i loro effetti e
confrontare le varie alternative.

08. Quali critiche si possono fare al costrutto di base del modello razionale? ​Il modello razionale
sostiene che il decision making sia un processo diretto e suddiviso in 3 fasi in cui i manager devono:
identificare i problemi da risolvere, cercare di progettare e sviluppare una lista di soluzioni alternative ed una
linea di condotta per affrontare il problema identificato, confrontare le possibili conseguenze di ogni
alternativa e stabilire quale condotta offra la soluzione migliore. Questo modello risulta irrealistico e poco
applicabile in quanto dà per scontato che i manager conoscano tutte le informazioni e abbiano capacità
cognitive e intellettuali per valutare tutte le possibili scelte e selezionare la migliore oltre che a dar per
scontato che tutti i manager abbiano gli stessi valori, le stesse preferenze e mirino ad obiettivi uguali. Il
modello incrementale invece sostiene che gli obiettivi aziendali non devono essere risultato di complesse
analisi ma possono essere conseguenza di “tentativi” che mirano a risultati soddisfacenti. Questa strategia
arriva a scelte senza calcolare preventivamente i loro effetti.

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LEZIONE NR. 40
08. Quali tipologie di apprendimento organizzativo conosce?

“È il processo attraverso il quale i manager cercano di migliorare il desiderio e l'abilità dei membri
dell'organizzazione di comprendere e gestire l'organizzazione stessa e il suo ambiente, così da
prendere decisioni che aumentino continuamente l'efficacia organizzativa” (Domanda chiusa)

L’apprendimento organizzativo è il processo attraverso il quale i manager cercano di migliorare il desiderio e


l’abilità dei membri dell’organizzazione di comprendere e gestire la stessa ed il suo ambiente, così da
prendere decisioni che aumentino continuamente l’efficacia organizzativa. Secondo le teorie di March
esistono due tipologie di apprendimento organizzativo: l’exploration e l’exploitation. La prima prevede la
ricerca e la sperimentazione di nuove conoscenze, nuove tipologie di attività finalizzate ad accrescere
l’efficacia organizzativa. La seconda, invece, prevede l’apprendimento da parte dei membri di
un’organizzazione di metodi e conoscenze utili a migliorare le procedure organizzative esistenti.

LEZIONE NR. 41

07. Quali sono le due approcci alla creazione del Knowledge Management?

Il KM è la condivisione ed integrazione di competenze all’interno e fra reparti e divisioni, tramite una


tecnologia dell’informazione interconnessa ed in tempo reale. Esistono due tipi di approcci alla creazione
del KM: uno orientato alla codificazione e formalizzazione della conoscenza (le informazioni vengono
raccolte, analizzate ed immagazzinate in un database in cui possono essere reperite facilmente dagli
utenti), l’altro centrato sugli individui e sul trasferimento tacito ed interpersonale, praticabile quando il
prodotto o il servizio forniti sono abbastanza standardizzati in modo che le buone pratiche possono essere
scoperte ed inserite nel sistema di gestione della conoscenza.

08. In cosa consiste il modello di Nystrom e Starbuck? 09. Quali sono i


fattori che possono ridurre l'apprendimento?

Il modello NS illustra i fattori che possono ridurre il livello di apprendimento nel tempo: nel momento in cui le
organizzazioni imparano a prendere decisioni, sviluppano delle regole e delle procedure che agevolano il
decision making programmato. Quando un’organizzazione raggiunge il successo quest’ultimo potrebbe
indurre un sentimento di autocompiacimento e distogliere i manager dal cercare nuove esperienze e
imparare da esse l’apprendimento pregresso (ed efficace) può inibire un nuovo apprendimento e indurre
l’inerzia organizzativa. Se un decision making programmato esclude quello non programmato il livello di
apprendimento scende
LEZIONE NR. 42

06. Cosa possiamo dedurre dal confronto dei tre metodi della comunicazione persuasiva?

Per Comunicazione Persuasiva si intende quel tentativo di una persona o di un gruppo di trasmettere e
condividere delle informazioni con un’altra persona o un altro gruppo per stimolare l’apprendimento e per far
si che questo porti a ottenere nuovi risultati e obiettivi

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I tre metodi di comunicazione persuasiva (approccio razionale, avvocato del diavolo e indagine dialettica)
riducono sempre più gli errori nelle scelte organizzative, man mano che aumenta l’articolazione del pensiero
introducendo l’apporto di terzi rispetto ai decisori formali (prima con soluzioni contestate e poi anche
suggerite).

LEZIONE NR. 43

06. Che cosa accade nella fase embrionale del ciclo di vita del prodotto? 07. Che cosa
accade nella fase di crescita del ciclo di vita del prodotto? 08. Quali sono le
determinanti della lunghezza del ciclo di vita del prodotto 09. Che cosa accade nella
fase di maturità del ciclo di vita del prodotto? 10. Che cosa accade nella fase di
declino del ciclo di vita del prodotto?

La durata del ciclo di vita di un prodotto riflette i cambiamenti della domanda di un prodotto nel tempo, essa
si può suddividere in 4 fasi: 1. EMBRIONALE: dove il prodotto deve essere ancora accolto dal mercato
perche’ i clienti non sono sicuri di ciò che può offrire, se la tecnologia integrata è valida, la domanda decolla
e il prodotto entra nella fase di crescita 2. CRESCITA: i consumatori entrano nel mercato acquistando il
prodotto per la prima volta e di conseguenza la domanda aumenta 3. MATURITÀ: la domanda registra un
picco poiché la maggioranza dei clienti ha già acquisato il prodotto 4. DECLINO: si ha in seguito alla fase di
maturazione qualora la domanda di un prodotto cala a seguito del cambiamento tecnologico che porta
innovazione, in questa fase, se l’impresa riesce a dare una nuova vita al prodotto si ha una fase di rilancio
La durata di ciascuna fase di vita dipende dalla specificità del prodotto e p​uò essere: ​rapido: ad esempio
l’abbigliamento moda o alcuni prodotti di elettronica di consumo diventano obsoleti in pochi mesi,
estremamente lento: ad esempio la Cola Cola o l’Aspirina sono in fase di maturità da decenni.

LEZIONE NR. 44

04. Che caratteristiche hanno i principali strumenti a disposizione del project manager? 05. Quali
sono i principali strumenti a disposizione del project manager? ​Il PM è quel processo che permette di
condurre e controllare un progetto in modo da originare prodotti nuovi e migliorati, la figura principale del PM
è il Project Manager che ha il ruolo di responsabile unico del buon esito del progetto ed è il punto di
riferimento per il committente. ​Gli strumenti utilizzati principalmente dai PM sono il Modelling
Quantitativo ed il diagramma di Gantt per aiutare il planning avanzato per scoprire i rallentamenti e
quando possibile prevenire le crisi ed accelerare i progressi verso un obiettivo (Questa risposta è
presa dai test autovalutativi) ​I principali strumenti a disposizione del project manager sono: Tra questi è
possibile individuare: 1. Work Breakdown Structure (Cosa fare) 2. MatriceRACI (Responsabilità) 3.
DiagrammaPERT (Come farlo) 4. CPM (AttivitàCritiche) 5. DiagrammaGantt (Quandofarlo) la work
breakdown structure, la matrice RACI ed il diagramma PERT. Il primo strumento è un diagramma ad albero
che facilita la tempificazione, l’attribuzione di responsabilità alle persone, la valutazione delle performance;
utilizzato per facilitare il PM nel coordinamento durante le fasi di pianificazione e controllo. La matrice RACI
(Responsible Accountable Consulted Informed), invece, è un utile supporto in quanto aiuta ad implementare
i concetti

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chiave della gestione dei progetti ed è utilizzata per modellare i processi. Infine, il PERT è uno strumento di
programmazione reticolare utile a descrivere in modo grafico le relazioni di causa​effetto, di precedenza
logica e di successione temporale che intercorrono tra le diverse attività di progetto.

LEZIONE NR. 45

03. Che relazione c'è tra innovazione e IT? (RISPOSTA PRESA DAL TEST DI AUTOVALUTAZIONE) Le
IT facilitano il processo di innovazione perchè promuovono in vari modi la creatività e influiscono su
molti aspetti del processo. ​Quando innovazione e tecnologia dell’informazione (IT) consentono ai singoli
impiegati di eseguire i loro normali compiti a livelli più elevati si ottiene anche un risparmio di tempi e costi.
Si ha dunque una maggiore efficienza nella gestione delle informazioni.

04. Qual è la relazione tra tecnologie dell'informazione, struttura e cultura organizzativa nell'ambito
dell'innovazione?

La tecnologie dell’informazione facilitano il processo d’innovazione, promuovendo la creatività (migliorando


la base iniziale di conoscenza) ed influendo su molti aspetti del processo stesso. In quanto consente ai
singoli impiegati di eseguire normali compiti a livelli più elevati: accrescono la conoscenza e la competenza
del proprio compito; promuovono la creatività e la facilitano; velocizzano il livello di conoscenza che circola
all’interno dell’azienda. La struttura organizzativa rientra tra i fattori che formano la cultura
organizzativa(insieme di valori principi e idee aziendali: crea il giusto contesto, favorisce la cultura
imprenditoriale interna. La cultura organizzativa è un agente di rilievo nel formare e promuovere
l’innovazione. L’insieme di valori, convinzioni, principi, idee, possono rafforzare lo spirito imprenditoriale e
consentire all’organizzazione di rispondere in fretta ed in maniera creativa all’ambiente che cambia.

05. Come si può gestire il processo d'innovazione?


Quando nei laboratori di R&S delle grandi aziende sono sviluppati dei nuovi prodotti, le organizzazioni
creano una nuova divisione d’impresa, cui è assegnata una serie di funzioni di creazione di valore per
gestire un progetto dall’inizio alla fine. Lo skunk work (team temporaneo) si scioglie nel momento in cui il
prodotto è portato sul mercato. La nuova divisione d’impresa si assume invece piena responsabilità per la
commercializzazione di un prodotto e normalmente è una divisione indipendente.

LEZIONE NR. 46

03. Quali sono le relazioni tra conflitto ed efficacia organizzativa?

Il conflitto organizzativo è lo scontro che avviene quando un comportamento finalizzato agli obiettivi di un
gruppo blocca o ostacola gli obiettivi di un altro gruppo. Anche se l’etimologia del termine “conflitto” ha una
valenza negativa, molte volte risulta vantaggioso per l’organizzazione in quanto contribuisce al superamento
delle inerzie organizzative, potenzia la capacità di apprendimento, favorisce il cambiamento e incentiva al
miglioramento ma al fine di sfruttare gli aspetti positivi del conflitto i manager devono imparare a controllarlo.
Il conflitto tra gruppi di stakeholder è vantaggioso per l’organizzazione perché ne aumenta l’efficacia (in
assenza non ci sarebbe efficacia mancando spirito critico e confronto). Oltre un certo punto, però, il conflitto
organizzativo può danneggiare la performance organizzativa.

04. Quali sono le caratteristiche della fase de conflitto percepito?

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E’ la seconda fase del modello di conflitto elaborato da Pondy Il conflitto percepito inizia nel momento in cui
un gruppo di stakeholder o sotto​unità percepisce che i propri obiettivi sono ostacolati da quelli di un altro
gruppo. Ogni gruppo cerca le ragioni del conflitto, che sale di intensità nel momento in cui le diverse
sotto​unità o i diversi stakeholder cominciano a disputare sulla causa del problema.

05. Si scelga un caso aziendale (presentato nelle lezioni del corso) e indichi quali sono le autorità, la
gerarchia e/o lo stile di direzione.

Il caso aziendale trattato del piccolo ristorante a conduzione familiare rappresenta un classico esempio di
LEZIONE NR. 47 04. Come può avvenire la gestione del conflitto?

Il metodo che un’organizzazione sceglie per gestire il conflitto dipende dalla fonte del problema, esso può
avvenire a ​livello di struttura ​(cambiando struttura per rimuovere la fonte del conflitto fra manager) poiché
l’interdipendenza dei task e le differenze negli obiettivi sono 2 consistenti fonti di conflitto, a ​livello di
comportamenti ​e di ​individui ​(ascoltare il punto di vista del altri gruppi, comprendere le motivazioni altrui,
chiamare in causa la figura del negoziatore) per i quali è utile stabilire un sistema di procedure per rendere
le parti alla pari nel conflitto (creazione di comitati o di sottounità per la discussione del problema). La
mediazione risulta un elemento vincente nella gestione del conflitto infatti permette ad una terza persona la
gestione.

struttura semplice in cui vi è un solo vertice (in questo caso il proprietario/gestore) e diversi dipendenti
(cassiere, camerieri, cuochi e pizzaioli). Tale struttura è centralizzata. Il lavoro è diretto, supervisionato e
coordinato dalla direzione (il proprietario).

LEZIONE NR.
48 03. Quali sono le fonti del potere organizzativo?

Le fonti del potere in un’organizzazione sono: l’autorità (potere legittimato dalle fondamenta culturali e
legali), il controllo sulle risorse (capitale, risorse umane, materie prime, clienti, etc), il controllo sulle
informazioni, la non sostituibilità, la centralità, il potere non invasivo ed il controllo sull’incertezza. Essi sono
strettamente collegati in quanto il PO è il meccanismo attraverso il quale si risolve il conflitto, è la capacità di
una persona di superare la resistenza altrui e raggiungere un obiettivo desiderato. Il conflitto è causato
dall’esistenza di diversi gruppi che devono collaborare per raggiungere diversi obiettivi ma devono
competere per le risorse organizzative. Quanto la posta in gioco è alta gli individui usano il loro potere per
influenzare il decision making e ottenere i risultati che li favoriscono. FONTI DEL POTERE
ORGANIZZATIVO * l’autorità, ovvero un potere legittimato sulla quale si basa l’organizzazione * il controllo
sulle risorse, le organizzazioni hanno bisogno di risorse come capitale, risorse umane, materie prime e
clienti * il controllo sulle informazioni, poiché rappresentano una risorsa ogranizzativa molto importante * la
non sostituibilità * la centralità, i manager che riescono a controllare il flusso di informazioni hanno molto più
potere di quelli che non riescono a farlo * il potere non invasivo * controllo sull’incertezza

04. Che relazione c'è, se c'è, tra conflitto e potere organizzativo?

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Essi sono strettamente collegati. Il potere organizzativo è il meccanismo attraverso il quale si risolve il
conflitto. Esso può essere definito come la capacità di una persona o di un gruppo di superare la resistenza
altrui e riuscire a risolvere il conflitto, raggiungendo un obiettivo o un risultato desiderato. Il conflitto è
causato dall’esistenza di diversi gruppi o individui che devono collaborare per raggiungere gli obiettivi
organizzativi, ma devono competere per le risorse organizzative e hanno diversi obiettivi e priorità
(individuali e di gruppo). Quando la posta in gioco è abbastanza importante, gli individui e i gruppi usano il
loro potere per influenzare il decision making e ottenere dei risultati che li favoriscano.
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