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Facoltà di Sociologia

Laurea magistrale in Lavoro, Organizzazione e Sistemi Informativi


Organizzazione dei Sistemi Informativi Aziendali
- Prof. Gianmarco Campagnolo -

CAMBIAMENTI E PROSPETTIVE DOPO


L’IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA INFORMATIVO
SAP - MODULO HR
Uno studio di caso della Direzione Risorse Umane e Organizzazione
dell’Università degli Studi di Trento

Sofia Barbazzeni [138382]


Diego Bossoletti [138330]
Resj Ghezzi [138443]
Rovena Zhobe [138758]

Anno accademico 2008/2009


INDICE

ABSTRACT p. 3

1. INTRODUZIONE p. 4

2. REVIEW DELLA LETTERATURA p. 6

3. TEORIA p. 8

4. METODOLOGIA p. 10

5. PRESENTAZIONE DEI DATI p. 11

6. DISCUSSIONE DEI DATI p. 17

7. CONCLUSIONI p. 19

IPOTESI SVILUPPO DEL LAVORO p. 20

APPENDICE p. 21

BIBLIOGRAFIA p. 25

2
ABSTRACT

Durante il corso di Organizzazione dei Sistemi Informativi Aziendali, tenuto dal prof.
Gianmarco Campagnolo, abbiamo elaborato un progetto di ricerca con l’obiettivo di
analizzare più in profondità la gestione ed il funzionamento della Direzione Risorse Umane e
Organizzazione dell’Ateneo di Trento, a seguito dell’implementazione del sistema
informativo SAP nel 2001 e la successiva introduzione nel 2004 del modulo HR per la
gestione normativo-giuridica del personale.
Ci siamo concentrati sui cambiamenti strutturali e organizzativi che tale ufficio ha subito,
come son cambiate le pratiche lavorative e la “cultura epistemica” del personale tecnico-
amministrativo, soggetto principalmente coinvolto nelle pratiche di gestione e valutazione
delle risorse umane nell’università, amministrazione pubblica “unica” nel suo genere che
ragiona e opera sempre più in termini aziendalisticicon tutti i vantaggi e svantaggi che ciò
comporta.
L’analisi del modulo HR di SAP, spiegatoci direttamente dal responsabile della Direzione e
da una sua collaboratrice, ci ha permesso di comprendere i numerosi punti di forza ma, allo
stesso tempo, anche le principali problematiche legate alla continua necessità di
customizzare il modulo per una gestione sempre più efficiente e complessa del sistema e per
un servizio agli utenti/studenti sempre più qualificato.

- Gruppo 3 Piticchio -

http://piticchio.blogspot.com

3
1. INTRODUZIONE

Lo scopo del nostro lavoro è stato quello di osservare la gestione e il funzionamento della Direzione Risorse
Umane e Organizzazione dell’ateneo degli Studi di Trento a seguito dell’introduzione del sistema
informativo ERP1 a partire dal 2001; questo è stato il primo caso in Italia dove una pubblica amministrazione
è passata da una contabilità pubblica ad una di tipo economico - patrimoniale.
Per permettere ciò, a seguito di un bando di selezione europeo, l’ateneo ha scelto il software SAP, ovvero un
insieme di pacchetti informatici pensato per una gestione globale e integrata delle aziende.
Alla versione standard fornita da SAP Italia2, è possibile di integrare vari moduli (finanza, contabilità,
controllo, qualità, progetti e risorse umane, e così via) e personalizzarli (customizzarli) in base alle
particolari esigenze organizzative.
Ci siamo concentrati esclusivamente sul modulo HR (Human Resources) che è quello realizzato per la
gestione delle risorse umane e tutto ciò che ruota intorno a quest’importante aspetto dell’organizzazione.
Abbiamo deciso di approfondire questo argomento in quanto, a nostro avviso, il tema risulta essere molto
attuale, specialmente a partire dagli anni ’90 quando è stato per la prima volta introdotto anche il concetto di
“New Public Management” che si propone come l’approccio operativo capace di rileggere in termini
“strategici” l’organizzazione del settore pubblico attraverso:

 la frantumazione delle grandi amministrazioni;


 l’istituzione di regimi di “quasi-mercato”;
 la diffusione di tecniche di gestione delle risorse umane derivate dal mondo dell’industria.

Secondo Normann [1996] con lo Human Resources Management «si vuole indicare quella filosofia
imprenditoriale che mette in rilievo il ruolo strategico delle Risorsa Umana e la distingue da altre risorse
(economiche o fisiche) che consentono il successo di una attività imprenditoriale; […] la strategia di
qualsiasi tipo d’impresa deve cominciare dal rapporto con il cliente e non dalla produzione e dal prodotto».

Con il cambiamento della struttura economico-organizzativa e un rinnovato interesse per gli studi aziendali,
almeno a livello accademico, si può parlare di “Gestione delle risorse umane” piuttosto che di “Gestione del
personale”. Con questa espressione si vuole evidenziare il valore o capitale insito nei lavoratori, nelle loro
professionalità e competenze specifiche e il loro essere una fonte preziosa di vantaggio competitivo.
In sintesi, nella tabella seguente, riportiamo le principali differenze tra il paradigma “gestione del personale”
e il paradigma “gestione delle risorse umane”, sebbene nella realtà sia sempre lo stesso concetto ma
osservato, al massimo, con differenti strumenti di analisi:

Tabella 1. Confronto gestione del personale e gestione risorse umane

“GESTIONE DELLE RISORSE


“GESTIONE DEL PERSONALE”
UMANE”
Principio guida Procedure Esigenze aziendali
Orientamento verso i
Controllare Stimolare la crescita
lavoratori
Programmazione aziendale Marginale Centrale
Tempi di decisione Lenti Rapidi
Comunicazione Indiretta Diretta
Selezione Marginale Ruolo chiave
Retribuzione Livelli fissi Differenziata/Individuale
Formazione e Sviluppo Accesso selettivo Organizzazione che apprende continuamente
Il focus del nostro lavoro è dato dall’interpretazione del concetto della gestione delle risorse umane

1
Entreprise Resource Planning.
2SAP è leader mondiale nelle soluzioni software per il business, fornisce applicazioni e servizi che favoriscono l’inno-
vazione delle imprese. Fondata nel 1972, SAP vanta oggi un organico di oltre 51.500 persone, di cui oltre 450 in Italia.

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all’interno dell’università, istituzione pubblica unica per le sue funzioni ma, in base a quanto emerge dalle
interviste svolte e dai dati raccolti, con la tendenza a ragionare ed agire con modalità sempre più simili a
quelle utilizzate nel settore privato. Anche il sistema informativo SAP spinge l’ateneo verso questa direzione,
e già la sua introduzione ha portato numerosi cambiamenti in termini organizzativi, amministrativi e
finanziari.
Inoltre, come studenti di sociologia, crediamo che in una società sempre più informatizzata, fluida e
complessa, sia rilevante conoscere la struttura interna di ogni organizzazione ed i sistemi informativi
utilizzati per le ormai comuni pratiche amministrative e gestionali e per esternalizzare tutte quelle
informazioni utili per una corretta gestione della stessa con un servizio finale ben più qualificato.
Nella gestione delle risorse umane, l’applicazione del SAP può apportare benefici particolari; questi possono
essere visti in termini di3:

 riduzione di tempi e di costi dei processi relativi alla gestione amministrativo-contabile del
personale;
 pianificazione istituzionale;
 pianificazione nella ricerca e selezione del personale;
 gestione della formazione;
 gestione dei salari, orari di lavoro, ferie, permessi, festività, prestazioni, produttività, competenze
lavorative;
 carriera e mobilità del personale.

Il sistema SAP, originariamente pensato e progettato per le aziende private, integra oggi tutti gli aspetti del
business ed i suoi cicli, inclusa la pianificazione, la realizzazione del prodotto e le normali funzioni di
gestione del personale e permette una condivisione delle informazioni nelle organizzazioni con un sistema di
moduli integrati per rispondere al meglio alle necessità delle stesse.
Si tratta di un notevole passo compiuto dall’ateneo trentino rispetto ad altre università in Italia, segno
evidente che c’è sia la voglia di mettersi continuamente in gioco e accettare le nuove sfide che una società
globale e competitiva richiede sia la “possibilità” politica ed economica di rischiare qualcosa sul breve ma
avere una valida progettazione sui medio-lunghi periodi, amministrando e gestendo con parsimonia le risorse
sempre più esigue.

E allora ci siamo chiesti:

 che cambiamenti ha subito l’Università di Trento con l’introduzione del sistema informativo SAP dal
2001?
 quali difficoltà ha dovuto incontrare l’ateneo?
 è stato accettato il cambiamento organizzativo dai dipendenti?
 come è cambiata la gestione dei dipendenti con l’introduzione di questi pacchetti di software
gestionali?
 che ruolo hanno avuto i consulenti di Informatica Trentina per il modulo HR?

Queste e altre domande rappresentano il filo conduttore della nostra ricerca.

3
Per ulteriori approfondimenti vedi l’appendice.

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2. REVIEW DELLA LETTERATURA

La letteratura, nella nostra ricerca, assume una valida forma ausiliaria in quanto l’elaborazione teorica e la
ricerca empirica procedono di pari passo.
Come riferimenti bibliografici ci siamo avvalsi principalmente del brano “ERP systems and the university as
a unique Organisation” di Neil Pollock e James Cornford (pp. 31-52) e del brano “Software and
Organizations: The Biography of the Enterprise-Wide System or How SAP Conquered the World” di Neil
Pollock e Robin Williams (pp. 74-82).
Infatti, secondo Pollock e Cornford i sistemi informativi ERP sono utilizzati dalle imprese di tutto il mondo
e, recentemente, anche le università si sono avvicinate a questo sistema per la gestione e amministrazione.4
Le università rientrano tra le più antiche istituzioni del mondo e, nonostante nel corso dei secoli si siano
modernizzate, mantengono ancora molte affinità con gli arbori.
Si è cercato di vedere l’istituzione università come “qualcosa di diverso”, cioè come un’organizzazione unica
nel suo genere all’interno del mondo moderno.
Balderston (1995), per esempio, descrive come, storicamente, le università siano cresciute come istituzioni
“distintive” rispetto alle altre organizzazioni sebbene abbiano con queste notevoli somiglianze (problemi di
coordinamento e con le risorse, controllo dei costi, rapporti tra il personale, ecc…).
Dal momento in cui anche le università incontrano gli stessi problemi tipici di ogni organizzazione, si può
azzardare l’idea che anche esse possano adottare più o meno comodamente sistemi ERP.
L’acquisizione all’interno delle università, e non solo, dei sistemi informativi aziendali è cosa ormai comune
e si stanno adattando per conformare questi pacchetti ai loro specifici contesti.
I generici software “preconfezionati”, come gli ERP, possono portare ad una notevole riduzione dei costi
nonché, a trovare le migliori soluzioni definite come “best practices” cioè le “pratiche migliori”.
Ci si affida ad un sistema ERP in primo luogo per cercare di coordinare l'intera gamma delle funzioni
organizzative e, in secondo luogo, perché questi sistemi sono costruiti tenendo in considerazione “utenti
generici”.
I fornitori cercano di riconoscere e accogliere la varietà organizzativa attraverso la continua aggiunta di
nuovi moduli anche per specifici settori o sottomoduli. Se, tuttavia, ci dovessero essere incompatibilità tra
sistema e organizzazione, il fornitore procede con una “personalizzazione”, visti anche i design modulari e
flessibili che è possibile implementare nella struttura principale.
Dalla ricerca di Pollock emerge che nonostante le varie customizzazioni, l’attenzione va in realtà a cadere
sulle caratteristiche incorporate all’interno di un determinato sistema, che è appunto quello che gli autori
chiamano “power of default”, cioè “potere predefinito”.
Questi progetti di implementazione coinvolgono un vasto numero di soggetti, tra cui:

 l’università e l’amministrazione centrale;


 il fornitore del software stesso (SAP);
 le società di consulenze.

Pollock e Cornford osservano inoltre che, prima d’adottare il modulo di gestione studentesco, si attuano i
processi finanziari, le politiche di gestione delle risorse umane e la progettazione partecipata attraverso i
moduli più funzionali al sistema. Si giunge così ad una standardizzazione di pratiche di lavoro e ruoli che
coinvolgono tutta l’università.
Con l’introduzione del sistema ERP nelle università inglesi ci si rese subito conto che ciò implicava dei forti
cambiamenti strutturali e più specificatamente si notò come il personale della università cercò di assimilare il
nuovo sistema: ci furono persone che lo accettarono senza particolari difficoltà ed altre, invece, che non lo
introdussero con piacere nelle proprie pratiche lavorative quotidiane considerandolo come un sistema
laborioso ed inadeguato e preferendogli di gran lunga il vecchio sistema o Excel.
L’introduzione dell’ERP comportò anche l’inserimento nell’organigramma dell’università di persone di
appoggio e di consulenza in quanto esperti o conoscitori del sistema. Viene istituzionalizzata anche la figura
del Key-user, un mediatore tra le pratiche organizzative e i consulenti informatici del sistema che ha come

4
Gli autori si riferiscono nel loro articolo ad una ricerca svolta su università britanniche che sono state confrontate con altri tipi di
organizzazioni per scoprire eventuali similitudini o differenze; questa ricerca si è basata sull’osservazione partecipante ed è durata 3
anni.

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scopo quello di indirizzare gli informatici su un prodotto effettivamente utile alle particolarità dell’università.
Importante, in questi casi, è anche il ruolo di mediazione intrapreso dal personale amministrativo che può
dare consigli nella fase iniziale di implementazione evidenziando punti deboli e di forza del precedente
sistema e sentendosi così più coinvolto nelle decisioni, più valorizzato cosicchè da limitare i conflitti interni.
Molto spesso, però, le università sono costrette a convivere con gli “errori” e le versioni base dei pacchetti
sia per mancanza di fondi, sia per l’incapacità di gestire politiche gestionali sul medio-lungo periodo.
Affinché gli studenti e il personale tecnico-amministrativo possano diventare “utenti attivi”, sarebbe
necessario che ogni attore potesse esprimersi e far capire quali sono le sue reali esigenze e obiettivi.
Secondo gli studiosi Kumar (2003), Alves e Finkelstein (2002), l’introduzione del sistema SAP è complessa
e di difficile applicazione mentre Cunningham menziona il potenziale dell’ERP per la riformazione degli
aspetti organizzativi senza tuttavia presentare la prova empirica per illustrare o convalidare tali pretese.
Heiskanen ed altri (2000), al contrario, hanno intrapreso studi dettagliati sull’uso dei pacchetti di programmi
gestionali ma concludono che tali sistemi, tipici dello standard industriale, sono inadeguati poiché le
università e le organizzazioni sono afferenti all’area del pubblico e sono, di conseguenza, differenti,
specialmente in termini di processi decisionali e vincoli normativi:

“… Sembrerebbe che le università siano sostanzialmente diverse da organizzazioni


imprenditoriali nei loro processi decisionali. Di conseguenza, la norma è che lo
sviluppo delle strategie sviluppate per le imprese non possa essere adeguato in istituti
d’istruzione superiore … (Heiskanen et al., 2000, p.7)”

Nel brano “Se Donnarumma tornasse all’assalto? Riflessioni sulla gestione delle risorse umane” di Tomma-
so Maria Fabbri e a cura di Romano Cappellari (Rivista: Sviluppo & Organizzazione N. 207 Gennaio/febbra-
io 2005, pp. 1-8), Fabbri e Cappellari mettono in evidenza come in questi anni è mutata “l’idea” della gestio-
ne delle risorse umane nel dibattito accademico e nelle prassi manageriali, osservando che la gestione delle
HR non significa più, come in passato, mettere a punto un insieme di strumenti e di tecniche per “costringe-
re” le persone ad adattarsi alle esigenze dell’amministrazione e alla tecnica produttiva, ma che questa possa
dare una centralità della persona attraverso un adeguato sistema di compensation, una leadership partecipati-
va, un maggiore coinvolgimento nelle decisioni aziendali, un arricchimento delle mansioni.

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3. TEORIA

La concezione tradizionale dell’università, intesa come istituzione sui generis, sembra essere più idealtipica
che reale.
Ciò che ci si prefigge di governare, gestire e amministrare è l’attività dei dipartimenti, dei laboratori e dei
centri di ricerca ma sono anche, soprattutto, le persone che formano l’organizzazione università.
Dovendo definire questa organizzazione particolare, la miglior soluzione è quella di essere generici e
considerare le molteplice sfaccettature del concetto e della collocazione spazio-temporale (ad esempio,
l’Università di Oxford è profondamente differente dall’Università di Trento sebbene siano entrambe delle
istituzione dedite alla formazione e alla ricerca).
Negli ultimi decenni, a livello amministrativo, ci si è mossi sempre più verso una concezione più
partecipativa e comunque orientata alla customer satisfaction, dove gli utenti diventano sempre più attori
chiave nei processi decisionali perdendo il vecchio status di fruitori passivi delle logiche dell’organizzazione.
Tenendo come linea guida questa nuova ottica “di vivere l’università”, abbiamo deciso di adottare per la
nostra tesina una metodologia prettamente di tipo qualitativo, secondo noi ben più adatta a mettere in risalto
le interpretazioni degli attori organizzativi, le loro emozioni e sensorialità. È il superamento della concezione
forte e strutturata delle organizzazioni tipica degli anni ’70 e il successo di un’organizzazione materiale,
viva, dinamica dove i singoli attori contribuiscono alla creazione della stessa.
Strati [2004], riprendendo dalle teorie costruttiviste, illustra e spiega la realtà organizzativa come una
costruzione sociale dove i singoli individui apportano continuamente nuove forme di conoscenza
all’organizzazione e la stessa, a sua volta, è in grado di apprendere; sono i singoli che si adoperano per
“tessere l’organizzazione” e la conoscenza tacita diventa una componente necessaria nella quotidianità.
Nella fase preliminare della ricerca, non abbiamo avuto una sistematica riflessione teorica che ci abbia
portato all’elaborazione di ipotesi da validare empiricamente (come nel caso di una ricerca quantitativa);
abbiamo per lo più ragionato in termini di ipotesi non conoscendo bene la realtà oggetto di analisi.
Adottando questo procedimento conoscitivo, possiamo affermare di aver usato un approccio induttivo e la
relazione tra ricerca e teoria risulta essere aperta ed interattiva, sempre in fieri.
Rifacendoci al paradigma interpretativo, ovvero alla spiegazione delle percezioni soggettive attraverso
l’esistenza di principi organizzativi, “respingiamo” una formulazione precisa di teorie aprioristiche che
potrebbero poi limitare il nostro lavoro di osservazione e comprensione sul campo.
Per quanto concerne l’uso dei concetti – elementi costitutivi della teoria – abbiamo cercato di dar vita a dei
concetti “orientativi” [Blumer 1969] che predispongono alla percezione, suggeriscono le direzioni da seguire
e forniscono una guida di avvicinamento alla realtà empirica.
Nel nostro lavoro ci siamo avvalsi anche della “teoria dell’actor-network”, la quale si presenta come un
modello costruttivista per spiegare la realtà sociale.
Essa, distaccandosi in modo radicale da qualsiasi tendenza essenzialista della natura e della società, afferma
che ogni idea scientifica, artefatto tecnico o più banalmente ogni fatto sociale, risulti essere il prodotto di
un’intricata rete di relazioni in cui interagiscono sinergicamente attori sociali umani e non-umani
(genericamente riferiti come attanti). Determinante è l’interazione tra uomo-organizzazione-ambiente poiché
fornisce un quadro più o meno preciso della realtà in cui ci si trova ad operare.
Nell’actor network theory divengono importanti le reti sociali e le relazioni che ogni attore è in grado di
tessere nell’organizzazione e il successivo feedback di informazioni.
Tale approccio ha suggerito che, non solo gli esseri umani ma anche gli “oggetti” (nel nostro caso i sistemi
informativi) possono impegnarsi al lavoro richiesto della traduzione dell’interesse necessario a costruire e
mantenere una determinata realtà organizzativa (Callon, 1986).
Possiamo anche aggiungere il “concetto di biografia” di Appadurai (1992) e Kopytoff (1992).
Secondo questo concetto, gli oggetti, non solo esprimono dei significati simbolici , ma possono avere anche
una “vita sociale” ed è possibile comprendere i loro significati ricostruendo i contesti sociali da dove
derivano.
Attribuendo una biografia culturale agli oggetti (evoluzione dei sistemi informativi e successivi cambiamenti
nelle pratiche di lavoro e nelle strutture gerarchiche), è possibile modificare anche le nostre azioni a riguardo
e il nostro rapporto con questi strumenti ausiliari.
Grazie a questo concetto di Appadurai e Kopytoff, si analizza un’organizzazione in base agli artefatti prodotti
nel tempo, anche in riferimento alle modifiche tecnologiche e informatiche che ci dimostrano

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pragmaticamente le scelte adottate dall’università (ad esempio l’utilizzo di un nuovo sistema informativo
aziendale, una personalizzazione di un determinato modulo, una differente socializzazione con la tecnologia
che muta, ecc.).
Con il “concetto di biografia” si cerca di evidenziare la “storia accumulata” di un sistema ERP in una
organizzazione e come questo continua a influenzare le strutture e le pratiche gestioanlie amministrative.
Per tornare a Pollock, possiamo riprendere il concetto di unicità delle università e questo emerge anche
dall’analisi della loro biografia; ogni anno sviluppano pratiche differenti in un contesto che muta
continuamente, specialmente se si adottano sistemi informativi che necessitano di continue implementazioni
e customizzazioni per meglio rispondere alle variegate esigenze gestionali.

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4. METODOLOGIA

Per quanto concerne la metodologia ci siamo avvalsi di tecniche qualitative quali l’intervista semi-strutturata
e l’analisi dei documenti (video, cartacei, digitali).
Per documento intendiamo ogni materiale informativo sull’oggetto della nostra ricerca, in questo caso il
modulo HR di SAP e la Direzione Risorse Umane e Organizzazione.
La tecnica dell’intervista semi-strutturata, consiste in una conversazione informale flessibile e, allo stesso
tempo, pianificata a grandi linee tra gli intervistatori e gli intervistati.
Nelle varie interviste svolte, abbiamo sempre presentato prima all’interlocutore una traccia generale delle
domande formulate anche se, nel corso dell’intervista, queste potevano subire modifiche in base alle
esigenze di tempo o a domande provenienti dall’aula.
In sintesi, possiamo dire che l’intervista semi-strutturata permette di raccogliere dati precisi e approfonditi
rispetto ad un elenco predefinito di argomenti, di adeguare le domande in corsa.
Abbiamo inoltre contattato tramite e-mail il responsabile della Direzione Risorse Umane e Organizzazione, il
dott. Mario De Paoli, al fine di concederci un appuntamento per un’intervista semi-strutturata sul suo ufficio
e sul modulo HR di SAP .
Nell’e-mail abbiamo inserito, oltre alla richiesta di un incontro, le domande che avevamo formulato in
precedenza e un breve riassunto dell’obiettivo inerente al nostro progetto di ricerca.
Facendo così, abbiamo messo a conoscenza il dirigente del motivo che ci spingeva ad intervistarlo.
Nella sua risposta, ci chiedeva di contattarlo tramite comunicazione telefonica per decidere la data e l’ora
d’incontro. Nel frattempo, il dott. Mario De Paoli e la dott.ssa Sara Bressan (afferente all’ufficio supporto
sistema Enterprise Resource Planning) ci hanno mandato del materiale documentario inerente la loro
direzione (costi, personale, organigramma, scelte effettuate,…).
Durante l’intervista nel suo ufficio, il dott. De Paoli ci ha concesso di registrare la conversazione e questo ci
ha permesso di concentrarci meglio sull’intervista senza, ad esempio, dover abbassare gli occhi per prendere
appunti.
Successivamente, ai fini della nostra ricerca, abbiamo riascoltato immediatamente l’intervista e trascritto i
punti salienti, per non incorrere nella difficoltà di ricostruire successivamente con il rischio di dimenticarsi o
perdere qualche punto chiave.
Per il nostro lavoro di ricerca abbiamo utilizzato anche le interviste fatte in aula durante il corso alla dott.ssa
Monica Pavan, alla Dott.ssa Chiara Campestrin e al dott. Andrea Mongera.
Per quanto riguarda l’analisi dei documenti, abbiamo visionato il videoclip dell’intervista fatta al dott.
Pellacani e al dott. Mongera (si può parlare di “testimonianze o storie orali”), le slides di quest’ultimo e il
materiale “speditoci” dalla dott.ssa Bressan.
Mentre in un colloquio l’intervistato può rispondere in maniera non sincera e fornire le risposte che il
ricercatore “vorrebbe sentirsi dire” o quelle socialmente positive, analizzando dei documenti “asettici”, il
ricercatore può anche corroborare proprie ipotesi iniziali o smentirle; i documenti aziendali e amministrativi,
pur dando una visione particolare della realtà sociale, sono una fonte preziosissima per studiare più in
profondità le politiche aziendali. Questo materiale è generalmente disponibile anche on-line ma ha il difetto
di non poter essere integrato ulteriormente, costituendo un dato a se stante che stimolerà in maniera
differente il ricercatore.

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5. PRESENTAZIONE DATI5

Il primo videoclip che abbiamo preso in considerazione, per il nostro obiettivo di ricerca, è quello che
riguarda l'intervista al dott. Andrea Mongera e al dott. Alex Pellacani, inerente al tema dell’implementazione
del sistema informativo SAP nell'Ateneo di Trento. In riferimento a ciò, il dott. Pellacani ha sostenuto che:

“...l’ateneo ha fatto un percorso che, […] si può ritenere in qualche modo sufficientemente strutturato
[…]. Mi riferisco in particolare al modulo HR delle risorse umane dove, per via dei frequenti
aggiornamenti normativi che stanno dietro a questo modulo, c’è stata più una logica di outsourcing e di
supporto esterno con il limite che si è poi subordinato alla tempestività e all’efficacia dell’intervento
esterno [..] Persone che prima lavoravano a tempo pieno nel progetto, ora hanno assunto ruoli di
responsabilità nell’organizzazione e hanno fatto carriera...”.

Successivamente, l’incontro con la dott.ssa Monica Pavan e la dott.ssa Chiara Campestrin, riguardanti l’og-
getto di ricerca, appunto il sistema SAP. Chiara Campestrin ha sostenuto che:

“[…]sono pochi in questo momento gli atenei che hanno adottato SAP come strumento […] per le risorse
umane. […]”.

Il giorno 5 maggio abbiamo avuto la possibilità di rimanere in aula con il dott. Mongera, affrontando il fun-
zionamento e le caratteristiche del modulo HR. Il responsabile della direzione dei sistemi informativi e servi-
zi e tecnologie informatiche dell’ateneo ha dichiarato che questo modulo:

“… è stato introdotto più tardi nell’ambiente SAP . Nel 2004 si è considerata la gestione delle risorse
umane e si è guardato all'interno del modello SAP che già offriva un pacchetto adeguato. Il problema è
stato lo sviluppo del modulo HR. In ambito provinciale esiste un azienda che si occupa dell'automazione
degli enti pubblici: Informatica Trentina. Ci si è avvalsi di essa per l’implementazione del modulo HR.
HR è stato un modulo naturale. La gestione delle risorse umane nelle università è “un caos”, poiché con-
sidera sia il corpo docenti che l’intero staff amministrativo. L'introduzione di HR è stato molto onerosa
anche per le frequenti variazioni normative. Stiamo introducendo moduli di valutazione per le risorse
umane di tipo privato-aziendalistico. HR ha introdotto dei forti cambiamenti nei processi aziendali e nel-
la organizzazione (anche a livello psicologico). SAP ha fatto si che la filiera giuridica degli uffici proce-
desse in modo diretto ovvero che si avesse una corrispondenza immediata tra parte economica e quella
giuridica (si tende a distribuire la responsabilità). Abbiamo chiesto supporto esterno anche se stiamo cer-
cando di trovare una strategia in-housing per recuperare una sorta di autonomia interna...”.

Il giorno 19 maggio abbiamo intervistato il dott. De Paoli, responsabile della direzione risorse uma-
ne e organizzazione dell’Ateneo di Trento, al fine di approfondire ancora più dettagliatamente la no-
stra tematica di ricerca.
Queste le nostre domande:

1. Quale evoluzione ha avuto l’Università di Trento dopo l’implementazione del sistema informativo
SAP?
“…prima dell’introduzione del software SAP, avutasi nel 2000, si parlava d’amministrazione del persona-
le e non si teneva conto dell’ efficienza all’interno della pubblica amministrazione. In seguito all’introdu-
zione di questo sistema informativo di tipo privatistico-aziendalistico la situazione è mutata ponendo l’ac-
cento sull’efficacia e l’efficienza della pubblica amministrazione e, si è incominciato a parlare di gestione
delle risorse umane …”.

2. Come si sta orientando l’ateneo, in quanto pubblica amministrazione, verso questo sistema
informativo privatistico?
“… si è passati così a un direzione del personale con caratteristiche simili a quella presente nel contesto
privato …”.

5
Per approfondimenti vedi appendice in fondo al testo.

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3. Quali sono le principali difficoltà nel gestire tutti gli aspetti tipici della pubblica amministrazione
utilizzando SAP?
“ … che si necessità di una forte customizzazione del modulo gestione risorse umane …”

4. Come hanno reagito i dipendenti, già presenti da tempo nell’ufficio, dopo l’implementazione di SAP
che ha comportato ad un modo di lavorare e di valutazione simile a quello privato?
“… è stato faticoso l’integrazione di questi nuovi principi legati ad un sistema di valutazione, soprattutto
per quanto concerne i dipendenti da più lungo periodo inseriti nell’organico dell’università. Infatti, per
quanto concerne il cambiamento psicologico, umano/sociale ci sono state delle forti resistenze ad accet-
tare il fatto che il settore pubblico sta cambiando e, si sta avvicinando ad un modus operandis di tipo pri-
vatistico. Questo cambiamento culturale ha portato a delle tensioni all’interno della gestione delle risor-
se umane …”.

5. Come è mutato il sistema di valutazione del personale dopo l’introduzione di SAP e che rapporti si
sono instaurati con le parti sociali?
“… la gestione delle risorse umane si occupa del personale tecnico-amministrattivo e il suo principale obiettivo e
quello di diffondere all’interno dell’Università di Trento una cultura di tipo meritocratica […] nella gestione delle
risorse umane si è adottato un sistema di valutazione che si è concentrato su due principali punti:1)i risultati; 2) la
posizione. Questo “nuovo” sistema di valutazione è stato contrattato con il sindacato e, non dimentichiamo che nel
pubblico impiego si e fortemente vincolati alla norma giuridica e questo ha comportato ad una continua
customizzazione del sistema risorse umane. All’interno di questo modulo, in particolare, si sono creati percorsi
individuali di formazione, al fine di coprire in modo adeguato la posizione assegnata a ciascun dipendente e, con
esso si vuole mirare ad una incentivazione dei propri dipendenti, ma ciò risulta particolarmente di difficile
attuazione in quanto si hanno “poche risorse …”.

6. Come è avvenuta l’introduzione del sistema informativo SAP?


“… il nostro modo di operare e stato un processo graduale e diluito nel tempo, al fine di favorire l’accet-
tazione del sistema. Infatti, ho timore dell’eccessiva accelerazione che oggi si sta prospettando nella pub-
blica amministrazione. A tale riguardo ritengo che si stiano adottando dei sistemi troppo aggressivi di va-
lutazione all’interno della pubblica amministrazione e, che sia di difficile applicazione il dare a ciascun
lavoratore il proprio e preciso obiettivo. Nonostante ciò in questo momento stiamo assistendo ad un im-
portante passaggio delle pubbliche amministrazioni”.

7. Nell’implementazione di SAP vi siete avvalsi di consulenti esterni? Se si quali sono stati i


vostri consulenti?
“… per quanto concerne i consulenti ci affidiamo ad Informatica Trentina con la quale abbiamo dato vita
ad un consorzio. Quando è stato implementato il modulo delle risorse umane, nel 2004 si era deciso di
puntare all’esternalizzazione con lo scopo di ottenere risparmio ed un aumentata efficienza …”.

8. Pensate di continuare di avvalervi dell’esternalizzazione o di formare personale competente


all’interno dell’ufficio?
“… oggi l’ateneo sarebbe in grado di gestire autonomamente il modulo e, si sta pensando a questa even-
tualità, soprattutto per dimezzare i tempi di lavoro. In particolare la gestione delle risorse umane si è
consolidata nell’elaborazione degli stipendi. E non dimentichiamo che attualmente il nostro modulo di
gestione di risorse umane all’interno di una pubblica amministrazione, come quella dell’Ateneo di Trento,
è l’unico. Inoltre, grazie all’implementazione di SAP all’interno delle risorse umane si è approdati ad un
forte sviluppo organizzativo”.

9. E’ possibile considerare gli studenti all’interno delle politiche di risorse umane?


“… per quanto riguarda gli studenti, essi rappresentano gli utenti finali del sistema. Ad essi diamo, infatti,
una particolare rilevanza”.

10. E’ stato utile il modulo “Human Resource” per supportare la gestione delle risorse umane?
“… il modulo della gestione delle risorse umane è in continua evoluzione, è un sistema dinamico e, ha sup-
portato bene la gestione delle risorse umane. Il tutto grazie a SIRIUM, ovvero il Sistema Informativo RIsorse
UMane”.

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Organigramma della Direzione delle Risorse Umane e Organizzazione

La gestione Giuridico Amministrativa


Anagrafica Personale

BANC
Orari di lavoro A

Famiglia Coordinate
Bancarie

Persona
Certific.
nascita

Indirizzi /
Allocazione
Dati personali
$ Paga Base Organizzativa

Abbiamo inserito l’organigramma della Direzione Risorse Umane e Organizzazione per dare un’idea della
sua ripartizione interna. Il cerchio rosso indica il nostro principale oggetto di analisi.
Lo schema spiega invece la gestione giuridico-amministrativa nell’ambito delle risorse umane: il sistema in-
formativo deve essere in grado per ogni dipendente dell’ateneo di registrare le informazioni su riportate (fa-

13
miglia, orario di lavoro, ..) perché sono le principali componenti che vanno a formare la busta paga e permet-
tono di identificare univocamente ogni dipendente.
qui di seguito riportiamo alcune stampe del modulo HRr di SAP, gentilmente concesseci dalla dott.ssa Sara
Bressan. Come si può vedere il layout è molto semplice e chiaro e permette di archiviare nel database sap in
modo univoco senza ripetizioni tantissime informazioni utili.
Nel database SIRIUM6 il dato è unico e per produrre gli effetti economici quali gli stipendi, segue il seguente
flusso:

Registrazione Interfaccia CSA di


dati in SIRIUM - CINECA
SIRIUM CSA

Ufficio PTA – PDR Lancio del


e contrattisti
Ufficio Stipendi
programma

L’interfaccia SIRIUM-CSA consente di trasmettere automaticamente gli eventi registrati in SIRIUM al siste-
ma di pagamento degli stipendi, CSA di CINECA.
Da questa procedura sono esclusi gli eventi riguardanti il personale docente a contratto. In futuro, si pensa ad
un’integrazione con il modulo CO di SAP preposto al pagamento dei contrattisti. Una volta trasmessi i dati a
CSA, l’ufficio stipendi procede con l’elaborazione dei cedolini.
Qui riportiamo anche i passaggi nell’esempio dell’assunzione di un nuovo docente effettuati con il modulo
HR di SAP:

Sono già impostate nel sistema tutte le possibili solu-


zioni (frutto delle continue implementazioni) che per-
mettono di avere sempre un database aggiornato con
la normativa vigente. Poiché SAP è un sistema infor-
mativo integrato, una volta inseriti i dati, questi sa-
ranno unici e si eviteranno così inutili e dannosi du-
plicati di informazioni.

6
SIRIUM è lo strumento individuato e scelto dall’Università degli Studi di Trento quale strumento atto a gestire, dal
punto di vista organizzativo, giuridico-amministrativo e retributivo, le carriere del personale tecnico-amministrativo e
docente e, più in generale, l’intera struttura organizzativa formata da unità, posizioni e dalla job description.

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15
Una volta inserito un nuovo
contratto e aver completato
la procedura, le modifiche
appaiono in automatico nel
sito internet insieme alla
posizione e ai contatti.
Prima del SAP la procedura
era ancora manuale.

I dati raccolti durante il nostro lavoro sono stati ottenuti attraverso l’adozione di tecniche qualitative quali
l’intervista semi-strutturata e l’analisi dei documenti e, proprio per questo motivo, è più difficile elaborarli ri-
spetto a dei dati di tipo statistico-quantitativo.
Tuttavia, per il nostro lavoro, la soggettività era la parte principale da valorizzare in quanto in grado di rive-
lare la presenza di elementi che sfuggono a determinazioni di tipo oggettivistico, quali i pensieri e le pratiche
dei lavoratori a contatto con il SAP.
La letteratura da noi consultata è risultata molto adeguata in merito agli obiettivi che ci eravamo prefissati
durante il nostro percorso di ricerca. In particolare dal brano di Pollock e William è emersa l’unicità della
organizzazione universitaria, elemento che è risultato rilevante anche nell’intervista fatta direttamente al dott.
Mario De Paoli.
Nelle interviste in aula, utile ai nostri fini di ricerca è stato il fatto che l’Ateneo di Trento sia stato il primo in
Italia che abbia adottato il SAP all’interno della gestione delle risorse umane, segno evidente “che ci si punta
molto”.
Per quanto concerne le altre interviste, è possibile vedere come l’Ateneo di Trento, con l’introduzione di
SAP, abbia fatto un percorso sufficientemente strutturato e, in particolare, nel modulo delle risorse umane
dove c’è stata una logica di esternalizzazione e di supporto esterno maggiore rispetto ad altri moduli del
sistema.
Sempre a proposito di Mongera, nel suo intervento fatto in aula, emerge che il modulo HR è molto
complesso in quanto sottoposto a continui aggiornamenti normativi che devono essere attuati in tempi brevi.
Tale modulo è stato introdotto nel 2004 anche se SAP era già nel 2001.
L’implementazione di questo modulo è avvenuta grazie ad Informatica Trentina: un’azienda privata
consorziata con il settore pubblico della Provincia di Trento per fornirle soluzioni globali nel campo
dell’informatica e delle telecomunicazioni.
La questione delle risorse umane è molto complessa perché si deve gioco-forza districare tra la componente
dei docenti (per loro si può parlare di semplice amministrazione in quanto le loro carriere sono vincolate
esclusivamente a norme giuridiche e non esiste ancora un modo per valutare le loro competenze) e la
componente tecnico-amministrativa, ben più complessa alla quale è possibile applicare le logiche di gestione
delle risorse umane.
Nei dati emerge il fatto che si è giunti a nuovi sistemi di valutazione di tipo privatistico al fine di premiare il
merito e l’operato dei dipendenti, non solo nella retribuzione “personalizzata” ma anche per quanto concerne
la formazione. Viene pure evidenziato il fatto che il modulo HR ha introdotto dei forti cambiamenti sia

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nell’organizzazione aziendale sia a livello socio-psicologico: in particolare in chi era da più tempo impiegato
nell’ufficio.
Il brano di Pollock e Cornford mette bene in evidenza questa tematica, ossia il fatto che l’introduzione di
sistemi informativi implichi dei forti cambiamenti nel personale della università poichè c’è chi lo accetta
senza particolari difficoltà (soprattutto coloro che si sono appena inseriti nell’organizzazione), ed altri che gli
preferiscono il vecchio sistema con il quale erano abituati a lavorare.
Rilevante per il nostro lavoro è stata soprattutto l’intervista fatta al dott. Mario De Paoli.
Intervista semi-strutturata da noi interamente gestita; da questa emerge l’esigenza della riorganizzazione
(avviatasi il 24 ottobre 2004), a seguito anche del passaggio da una contabilità di tipo pubblico ad una di tipo
contabile-patrimoniale e di un confronto sempre più serrato con gli altri atenei per ottenere fondi destinati
alla ricerca e allo sviluppo. L’Ateneo ha individuato il dominio applicativo del personale come area ad alta
priorità di intervento, sia in termini strategici che in termini operativi al fine di realizzare il Sistema
Informativo di Ateneo (definito da De Paoli come “Piano dei Sistemi).
La decisione di adottare SAP a supporto del programma di riorganizzazione del sistema universitario, è stata
la conseguenza logica della capacità di questo modulo di soddisfare gli obiettivi prefissati dall’Università
che sono i seguenti:

 Obiettivi strategici;
 Obiettivi gestionali;
 Obiettivi operativi;
 Obiettivi di servizio per l’utenza.
Nell’intervista viene poi messa in rilievo l’importanza di SIRIUM, ovvero lo strumento ideato
dall’Università degli Studi di Trento, per gestire globalmente le carriere del personale dipendente
dell’università stessa (personale Tecnico-amministrativo , docenti e ricercatori - professori di I° e II° fascia,
ricercatori confermati e non, ricercatori a progetto, ricercatori a tempo determinato (L. Moratti, c.14),
professore ordinario a tempo determinato (L. Moratti, c.12) – e la nuova figura del docente a contratto).
Altro elemento di rilievo nell’intervista è il fatto che il modulo HR necessiti di una continua
customizzazione per adattarsi al meglio alle particolari esigenze dell’organizzative e, soprattuto, a quelle
normative.
Questi continui cambiamenti hanno condotto a dei “pesanti” mutamenti a livello psicologico e sociale.
Il settore pubblico si sta progressivamente avvicinando al modo di operare del settore privato dove la
valutazione assume un ruolo fondamentale così come la retribuzione personalizzata; questo fatto influisce di
conseguenza sulle pratiche lavorative e sulla cultura epistemica.
Si introduce il concetto di meritocrazia nelle PA nonostante ancora ci siano tutti i vincoli tipici del pubblico
(assunzione solo a seguito di concorso, difficoltà e spesso anche impossibilità di fornire “premi
produzione”,…), c’è un rapporto sempre più prossimo ai consulenti privati per integrare e sviluppare efficaci
politiche gestionali e ridurre gli sprechi di risorse.
L’università di Trento si appoggia alla società Informatica Trentina, avendo adottato negli anni scorsi una
logica di esternalizzazione.
A tale riguardo, anche perché ormai c’è la possibilità di sfruttare le risorse conoscitive interne
all’organizzazione, De Paoli auspica un ritorno in-housing alla gestione del modulo al fine di ridurre i tempi
di lavoro e i costi che comunque sono ingenti.
Dall’intervista emerge la preoccupazione dell’eccessiva accelerazione del processo di innovazione,
nonosante la strada intrapresa sembra essere la più vincente ora attuabile.
Il cambiamento deve esserci ed è vitale che ci sia, così come una certa flessibilità nelle decisioni sul medio-
lungo periodo; la sfida è quella di imparare a ragionare per progetti, ad ottimizzare le scarse risorse a
disposizione, a sfruttare appieno le nuove tecnologie e soprattutto investire sulla formazione continua di ogni
dipendente, dai neo-assunti a quelli più anziani.

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Per concludere questa tesina ripercorriamo in breve quanto scritto finora per fornire un’idea generale
sull’elaborato.
Abbiamo iniziato questo lavoro ponendoci principalmente due diverse domande di ricerca; la prima inerente
al cambiamento a seguito dell’introduzione del sistema informativo SAP nell’organizzazione e nelle pratiche
di lavoro e la seconda riguardante il ruolo delle risorse umane in un’organizzazione “unica” come
l’università, un’amministrazione pubblica sempre più vicina ad una gestione di tipo privatistico.
Fino al 2000 si ragionava esclusivamente in termini amministrativi: gli impiegati si limitavano ad inserire nei
sistemi informativi i dati relativi agli stipendi e non era raro avere dati doppi o inseriti erroneamente visti i
passaggi di documentazione da ufficio ad ufficio.
Con il passaggio alla contabilità economico-patrimoniale, la totale riorganizzazione strutturale dell’ateneo e
delle varie pratiche lavorative e con l’introduzione di SAP è stato possibile introdurre progressivamente
alcune modalità di valutazione dei risultati e delle prestazioni, a partire dai dirigenti fino agli impiegati.
Quello che si è cercato di introdurre nelle politiche gestionali, è una cultura meritocratica dove la valutazione
e formazione assumono un ruolo chiave, anche se non centrale o con le stesse modalità del privato e la quale
rilevazione appare ancora problematica. Intanto per l’università vanno comunque ben distinte tre categorie di
riferimento:

 il personale tecnico-amministrativo;
 il personale docente;
 gli studenti (rappresentano gli utenti del sistema).

Per i docenti l’unica fonte di riferimento è l’apparato normativo e gli scatti di carriera sono legati solamente
all’anzianità, senza un sistema realmente meritocratico mentre sono coloro che occupano posizioni tecniche
e amministrative che sono stati maggiormente coinvolti nel cambiamento in atto, che comunque ha coinvolto
tutta la Pubblica Amministrazione.
Il modulo delle risorse umane di SAP è stato introdotto solamente nel 2004 ed è quello che, tra i vari moduli
adottati dall’università di Trento, è stato customizzato e implementato maggiormente proprio per
fronteggiare i numerosi cambiamenti legislativi e le esigenze della Direzione. Sebbene ci si stia muovendo
verso il concetto di “gestione delle risorse umane” dove entrano in gioco la formazione e la valutazione delle
singole prestazioni con relativi problemi annessi, il modulo delle risorse umane è strutturato più che altro con
la concezione di “gestione del personale”, ovvero è connesso alla parte normativa e all’analisi dei singoli

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aspetti della prestazione di lavoro (congedi, monte ore, scatti di carriera, ferie, e così via).
Per i dirigenti, le principali difficoltà che si possono riscontrare sono quelle legate ai vincoli che, in quanto
pubbliche amministrazioni, le università hanno e che non possono per nessuna ragione non considerare
sebbene, almeno per il caso virtuoso di Trento, si sentano molto più vicine alle imprese.
In Italia l’ateneo trentino, anche a causa delle dimensioni abbastanza ridotte, è stato il primo ad adottare il
sistema SAP e ad implementare il modulo “Human Resource” per le risorse umane, segno evidente che c’è
una consapevolezza diffusa dei propri mezzi e lungimiranti strategie decisionali volte ad un servizio sempre
più efficiente e qualificato.
Sono ormai passati diversi anni dall’introduzione di SAP e, in generale, si è mostrata una scelta esatta e
comunque funzionale; la fase di implementazione e customizzazione ha raggiunto un livello che copre tutti i
settori base e strategici dell’università e per i prossimi anni non sono previsti, quindi, grandi interventi o altre
implementazioni significative. Inoltre, poiché lo scopo non è quello di fare profitto ma, al contrario, di
amministrare l’intero apparato universitario facendo fronte ai continui tagli imposti dal ministero, questa
scelta risulta essere quella vincente perché, al momento, SAP è il miglior pacchetto di software gestionali
presenti sul mercato.
Rispetto ai precedenti sistemi informativi, SAP ha il vantaggio di essere un sistema integrato ed è
compatibile con altri pacchetti di reporting, caratteristica che permette di avere con pochissimi margini di
errore e in tempi brevi tutte le informazioni utili e desiderate.
Questo modo di ragionare può portare (anzi, è auspicabile che sia così) alla diffusione di una “cultura
diversa” del lavoro nel settore pubblico e ad uno sviluppo più armonico delle competenze e abilità del
personale che si ritrova ad essere una risorsa preziosa e specializzata per il sistema e l’organizzazione, a sua
volta, ne trae beneficio in quanto è sempre più in grado di rispettare parametri di efficienza e fornire agli
studenti un servizio sempre più qualificato riuscendo a formare al suo interno una conoscenza epistemica e
sempre aggiornata che contribuisce a renderla sempre più un attore strategico e innovativo nel contesto
sociale.

IPOTESI DI SVILUPPO DEL LAVORO

Purtroppo per limiti di tempo, nel nostro lavoro non abbiamo potuto avvalerci dell’osservazione partecipante,
ossia di un’osservazione con un coinvolgimento diretto del ricercatore con l’oggetto studiato (“il ricercatore
osserva la vita e partecipa alla vita dei soggetti studiati”). Riteniamo che l’utilizzo di questa tecnica di
ricerca, una sorta di analisi etnografica (Malinowski, 1922, Argonauti del Pacifico Occidentale), possa
arricchire ed approfondire i dati raccolti nel nostro lavoro.
Suggeriamo così, per un ulteriore sviluppo del nostro lavoro di ricerca, di utilizzare questa metodologia, al
fine di avere un lavoro più completo di ricerca per dare “una visione dal di dentro” dell’oggetto in analisi.
La tecnica dell’osservazione partecipante è molto importante perché, come affermava Lindeman (1924),: “se
volete sapere cosa una persona fa realmente, statela ad osservare, non fatele [solo] domande”.
Suggeriamo a riguardo di tale metodo di costruire una griglia di osservazione strutturata atta a fornire una de-
scrizione della struttura, ad evidenziare il contesto organizzativo, il clima, il sistema documentale e informa-
tivo.
Inoltre, vista la notevole ricchezza di dati ottenuti dalle interviste semi-strutturate fatte, suggeriamo a chi
vorrà continuare il nostro lavoro, di costruire altre tracce di intervista da fare anche ai dipendenti della
Direzione Risorse Umane e Organizzazione al fine di analizzare nel dettaglio ulteriori esperienze oltre a
quelle dei dirigenti.
Altro suggerimento è quello di utilizzare il focus group, ovvero un metodo di intervista di gruppo che utilizza
la comunicazione tra ricercatore e intervistati al fine di ottenere più dati ed concretizzare in pratiche la cono-
scenza tacita dei soggetti e dell’organizzazione.
Attraverso questa tecnica il ricercatore non si limita a porre domande al gruppo ma incoraggia la comunica-
zione tra i vari membri del gruppo stesso.
Secondo noi questa metodologia è particolarmente utile per esplorare non solo gli atteggiamenti e le opinioni
delle persone ma per capire perché la pensano in quel modo e, visto che con l’introduzione del modulo HR ci
sono stati profondi cambiamenti, riteniamo che conoscere le loro opinioni sia estremamente importante.

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Trascrizione del videoclip relativo alle interviste al dott. Alex Pellacani (responsabile della Direzione Pianifi-
cazione, Amministrazione e Finanza) e al dott. Andrea Mongera (responsabile della Direzione Sistemi Infor-
mativi, Servizi e Tecnologie Informatiche), eseguite e filmate dal prof. Gianmarco Campagnolo.

Dott. Pellacani: “L’ateneo ha fatto un percorso che, a qualche anno di distanza dalla
sua introduzione, si può ritenere in qualche modo sufficientemente strutturato per alcune
aree con competenze di rilievo e continuative. Nello specifico, mi riferisco al modulo
HR delle risorse umane dove, invece, anche forse per i frequenti aggiornamenti normati-
vi che stanno dietro a questo modulo, c’è stata più una logica di outsourcing e di sup-
porto esterno con il limite che si è poi subordinato alla tempestività e all’efficacia del-
l’intervento esterno (con i pregi e difetti inclusi). C’è stata la possibilità di formare per-
sone, sia nella fase di progettazione che di sviluppo e personalizzazione aumentando
l’autonomia sia dei key-user che a livello di “customizzazione”. Persone che prima la-
voravano a tempo pieno nel progetto, ora hanno assunto ruoli di responsabilità nell’or-
ganizzazione e hanno fatto carriera”. Non esiste mai la possibilità di dedicare persone in
modo definito ad un determinato settore. Ci può essere una specializzazione, un’attitudi-
ne o un’affinità maggiore su precise tematiche, ma le attività di supporto vengono fatte
in modo parallelo! Questa è una cosa abbastanza standard nella nostra esperienza di svi-
luppo di sistemi informativi di una certa portata, che si fa una scelta di investire in pro-
spettiva e quindi le persone che entrano nel progetto sono quelle che poi devono germi-
nare nella struttura operativa più che nella struttura informatica vera e propria. Questo è
molto importante se è sempre curato”.

Dott. Mongera: “Nello specifico chiaramente questo è avvenuto in particolare nella


pianificazione di gestione. Mi sembra di vedere che, ad eccezione del modulo HR, tutto
sommato sia abbastanza assorbito nell’Ateneo lo strumento standard, ovvero il pacchet-
to standard di SAP. Tuttavia negli anni si son effettuate diverse modifiche rispetto all’as-
setto originario”.

Trascrizione dell’intervista alla dott.ssa Monica Pavan e alla dott.ssa Chiara Campestrin (28 aprile 2009).

Chiara Campestrin: “…se qualcuno ha un problema che non riesce a risolvere,


abbiamo un gruppo di questo tipo, diciamo, che serve per comunicare la risposta al

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utente per evitare anche di sentire chiamate, in quanto le chiamate di SAP costano,
quindi si cerca anche di evitare magari l’intervento di SAP Italia”.

Gianmarco Campagnolo: “Parlate mai [colpi di tosse], parlate con altri atenei di
questo tema?"

Chiara Campestrin: “Di questo tema è difficile parlare con altri atenei, perché
abbiamo parlato con l’università di Trieste (l’ateneo di Trieste), del nostro modello, di
come abbiamo adottata SAP, però è difficile perché negli atenei italiani siamo soltanto
tre/quattro che hanno adottato SAP nell’ambito della contabilità economico-
patrimoniale; quindi quando siamo andati a Trieste abbiamo avuto una certa difficoltà
a comunicare con loro, perché loro utilizzavano uno schema di contabilità finanziaria
che era completamente diversa rispetto alla nostra. Ci troviamo meglio a parlare con la
Bocconi che ha un sistema un po’ più simile al nostro. Eh … però sono pochi in
questo momento gli atenei che hanno adottato SAP come strumento contabile e per le
risorse umane. Gli atenei sono veramente pochi quelli che hanno SAP e probabilmente
saremo chiamati a dare loro consulenza. Non abbiamo contatti con gli altri atenei,
sono più facile i contatti con le aziende private, perché hanno un sistema simile al
nostro”.

Studente: “La ringrazio”.

Studentessa: “Allora, salve! Noi abbiamo, diciamo … l’oggetto della nostra ricerca è
SAP, nelle funzione di reporting, quindi nell’elaborazione di dati a supporto [..]. Una
prima domanda che volevamo porre alla signora Campestrin era (interruzione)”.

Chiara Campestrin: “Mi puoi dare del tu”.

Studentessa: “Ok, grazie. Quali sono le opportunità ed i problemi di SAP come


strumento e pianificazione del budget” ?

Chiara Campestrin: “Qui do la parola a Monica, perché come avrete capito (e


capirete pian piano) siamo, una contro SAP e l'altra pro SAP. Alla vostra destra con e
alla vostra sinistra pro. Io parlo dalla mia parte: pianificazione del budget. Con
l’intervento di SAP si ha l’implementazione del modulo del controlling del piano/della
pianificazione in SAP. Qui in SAP viene caricato il budget dell’anno e viene fatto tutto
all’interno del modulo del controlling che rispecchia in questo modo la struttura e
l’orientativa dell’Ateneo. Quindi all’interno di questo modulo noi abbiamo ricostruito
la struttura dell’ateneo e, questo è un altro esempio di quello che io dicevo prima:
quando abbiamo implementato SAP abbiamo dovuto adeguare un po’ la struttura
dell’ateneo al sistema informativo e, quindi l’implementazione di SAP è stata
immessa nella struttura organizzativa perché non potevamo fare altrimenti, perché non
c’era un modulo. Quindi nel modulo del controlling noi abbiamo suddiviso le strutture
ed i centri di responsabilità a cui fa capo il Preside di facoltà, il Direttore di
dipartimento e, ognuno all’interno del modulo ha il proprio budget che gestisce. I
problemi di pianificazione sono problemi esterni, SAP raccoglie il risultato
dell’inchiesta d’indagine e quantifica il budget. SAP è lo strumento per gestire il
budget. SAP valuta i risultati finali della spesa e ci aiuta a capire quanto abbiamo
destinato per un progetto”.

Monica Pavan: “Infatti, la difficoltà, diciamo, all’interno degli atenei (io parlo in
particolare della facoltà di Trento, in mondi piuttosto liberi, della ricerca e della
didattica), è imbrigliare una pianificazione di budget all’interno di un sistema come
SAP che è molto rigido. Nel mondo dei dipartimenti noi lavoriamo molto per progetti
di ricerca, progetti per l’UE, progetti con il Ministero, progetti […] un sacco di
progetti. Progetti che hanno una durata annuale - prevalentemente pluriennale, e l’ente
finanziatore ci assegna i fondi. Il docente nello sviluppo di questa ricerca è libero di
spenderli nell’ambito di questo arco temporale come ritiene opportuno e soprattutto in
base alle fasi di lavoro all’interno del progetto. SAP chiede di imbrigliare, diciamo, di

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stabilire degli importi annuali nei quali il docente ed i suoi collaboratori svolgeranno
la ricerca. Molto spesso per noi questa è una difficoltà. Noi sappiamo, ad esempio, che
abbiamo dato al docente un assegnazione di centomila euro per un progetto, ma noi
non sappiamo se in quel triennio lui spenderà trentamila euro, ogni anno, o ne
spenderà cinquantamila all’inizio, oppure tutto alla fine. SAP invece per avere una
fotografia/per controllare l’andamento della spesa in più anni, ci chiede di fare una
stima di importi all’interno di questi progetti. In realtà, noi non stiamo controllando
molto le risorse così, perché queste sono assegnazioni che vengono chiamate a
destinazione vincolata, perché l’obiettivo di una pianificazione di risorse è quando
(come accade ultimamente le risorse sono molto limitate) noi dobbiamo decidere fino
dall’inizio quali obiettivi raggiungere con delle risorse limitate. Questo potrebbe
riguardare, ad esempio, il mondo della didattica, in quanto non ci sono dei progetti
ben precisi, ma i fondi sono destinati, ad esempio, per prendere x docenti di corsi
ufficiali (come il vostro docente qui), e quanti esercitatori vogliamo prendere (questo
dipende dal denaro che noi abbiamo). Quindi una pianificazione ci aiuta a sapere
come spendere e come investire. Quando invece noi lavoriamo per progetti di ricerca,
qui si tratta di assegnazioni di denaro che vengono da istituzioni per cui ci sono stati
bravi gruppi di lavoro all’interno dell’ateneo che hanno avuto questi finanziamenti.
Capite!!! Sono queste esigenze diverse. Quindi la difficoltà per noi è, sostanzialmente,
lavorare con excel, perché è questo il nostro strumento di lavoro nella quale
raccogliamo tutte le esigenze, sia quelle che vengono finanziate con fondi interni
dell’ateneo (come nel caso della didattica, per esempio, o come nel caso degli stipendi
dei professori, dei ricercatori, dei tecnici e degli amministrativi) e, sia per raccogliere
esigenze che ci legano a questi progetti di ricerca che vengono finanziati dall’esterno.
Teniamo presente che l’università di Trento svolge un’attività istituzionale che ci lega
al piano di ricerca nazionale, ma anche un’attività commerciale, ad esempio,
particolarmente sviluppata è quella ad ingegneria, dove noi vendiamo delle ricerche,
delle prove di laboratorio, e quindi, diciamo, utilizziamo SAP per la pianificazione
delle risorse e per la contabilità. Sono mondi un po’ diversi e raccogliamo tutti questi
dati che vengono inseriti nel sistema, dove si crea una gerarchia che individua i centri
di responsabilità (che ha citato prima Chiara), come le facoltà che hanno un proprio
budget. Diciamo, che l’ateneo di Trento si compone di un budget molto grande,
all’interno ci sono delle sezioni, ogni facoltà ha un centro di spesa, ogni dipartimento
ha un centro di spesa, ogni direzione centrale ha un centro di spesa e, SAP quindi è
uno strumento di controllo e di opportunità perché possiamo elaborare dati (a
proposito) per vedere quanto ci costa una facoltà, quanto ci costa una direzione,
quanto ci costa quel determinato progetto. Ma è SAP non è in grado di fornire e
valutare i risultati finali della spesa sostenuta. SAP mi dice attraverso le voci di
bilancio e contabili …”

Slides del dott. Andrea Mongera (5 maggio 2009):



SAP HR
L'Ateneo ha fatto un percorso che, ad oggi, possa ritenersi adeguatamente strutturato per alcune aree -e quin-
di con delle competenze di rilievo e continuative - e in altre (nello specifico mi riferisco al modulo HR delle
risorse umane, dove forse anche per scelta e per via dei frequenti aggiornamenti normativi che stanno dietro
a questo modulo) invece c’è stata più una logica di outsourcing, quindi diciamo di supporto esterno. Chiara-
mente col limite che naturalmente si è poi subordinati alla tempestività e all’efficacia dell’intervento esterno,
con i pregi e i limiti.

1.1 Ci può parlare della vicenda implementativa del modulo HR e perché si è deciso per questo di affidarsi a
consulenti esterni?
1.2 Quali sono a suo avviso le problematiche principali concernenti le risorse umane in un’università a cui si
deve riuscire a rispondere con l’introduzione il modulo HR?
1.3 Quali sono i cambiamenti che apporterà il modulo HR rispetto ai processi di gestione delle risorse uma-
ne?
1.4 Perché il modulo HR ha richiesto un supporto esterno ed invece non si è sentita questa necessità per i
moduli relativi alla contabilità?

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1.5. Anche in questo caso, la collaborazione di referenti esterni viene mantenuta tutt’oggi? Con quali caratte-
ristiche?

Risorse umane: HR è u modulo che abbiamo introdotto più tardi nell’ambiente SAP (2004). Nel 2004 si è
considerata la gestione delle risorse umane e si è guardato all'interno del modello SAP che già offriva un pac-
chetto adeguato. Il problema è stato lo sviluppo del modulo HR.
In ambito provinciale esiste un azienda che si occupa dell'automazione degli enti pubblici: Informatica Tren-
tina. Ci si è avvalsi di essa per l’implementazione del modulo HR.
HR è stato un modulo naturale.
La gestione delle risorse umane nelle università è “un caos”, poiché considera sia il corpo docenti che l’inte-
ro staff amministrativo. L'introduzione di HR è stato molto onerosa anche per le frequenti variazioni norma-
tive.
Stiamo introducendo moduli di valutazione per le risorse umane di tipo privato-aziendalistico.
HR ha introdotto dei forti cambiamenti nei processi aziendali e nella organizzazione (anche a livello psicolo-
gico). SAP ha fatto si che la filiera giuridica degli uffici procedesse in modo diretto ovvero che si avesse una
corrispondenza immediata tra parte economica e quella giuridica (si tende a distribuire la responsabilità).
Abbiamo chiesto supporto esterno anche se stiamo cercando di trovare una strategia in-housing per recupera-
re una sorta di’autonomia interna.

Dal sito internet di ateneo http://portale.unitn.it/ateneo/:

Direzione Risorse Umane e Organizzazione

La Direzione persegue i suoi obiettivi di gestione e sviluppo delle Risorse Umane e dell’Organizzazione at-
traverso le sue articolazioni interne che si occupano di:
 amministrare le carriere del personale di ruolo e a tempo determinato (docente, ricercatore e tecnico
amministrativo); garantire la regolare liquidazione delle retribuzioni, delle relative contribuzioni as-
sicurative e previdenziali nonché fornire ai dipendenti le necessarie indicazioni e chiarimenti in me-
rito alla gestione delle loro carriere; garantire un adeguato servizio di accoglienza ai neoassunti e di
orientamento ai servizi amministrativi;
 progettare e definire, in funzione dei bisogni di ogni struttura, un piano organico di sviluppo delle ri-
sorse umane, formulare una politica formativa coerente e un’adeguata politica di reclutamento e di
selezione del personale; presidiare, inoltre, gli aspetti organizzativi e di processo relativi all’attività
amministrativa al fine di cogliere le opportunità di cambiamento nell’ottica del miglioramento conti-
nuo dell’organizzazione;
 fornire adeguato supporto alla gestione delle relazioni sindacali;
 rilevare i principali processi gestiti dalla struttura amministrativa dell’Ateneo, avanzandone proposte
di miglioramento; gestire le attività volte all’ottenimento e al mantenimento della certificazione di
qualità per alcune strutture amministrative dell’Ateneo.

La Direzione Risorse Umane e Organizzazione è strutturata in:


 Divisione Gestione Rapporto di Lavoro PTA e Retribuzioni;
 Divisione Gestione Rapporto di Lavoro Personale Docente e Ricercatore;
 Divisione Sviluppo Risorse Umane e Organizzazione;
 Assistenza di Direzione per i Rapporti con il Personale;
 Ufficio Supporto Relazioni Sindacali.

Divisione Sviluppo Risorse Umane e Organizzazione


La Divisione si articola nei seguenti uffici responsabili delle attività sotto elencate.
Ufficio Formazione e Aggiornamento:
 analisi dei bisogni formativi e pianificazione delle attività di formazione in linea con gli obiettivi di
Ateneo;

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 realizzazione e gestione dei programmi formativi;
 monitoraggio e valutazione finale degli interventi realizzati.
Ufficio Valutazione RU e Organizzazione:
 gestione dei processi e delle tecniche di valutazione del personale tecnico amministrativo;
 aggiornamento, condivisione e sviluppo dei sistemi di valutazione;
 presidio organizzazione e impatti conseguenti ad eventuali modifiche all’interno della stessa;
 gestione organigrammi generali e settoriali, gestione pianta organica, funzioni ruoli e responsabilità
del personale tecnico amministrativo;
 gestione mobilità interna personale tecnico amministrativo;
 proposte di miglioramento continuo dei processi in essere e di eventuale reingegnerizzazione di quel-
li già obsoleti;
 modellazione e documentazione di tutti i processi presenti in Ateneo e pubblicazione on-line degli
stessi;
 aggiornamento del modello dei processi.

24
BIBLIOGRAFIA

 Bruni, A., “Lo studio etnografico delle organizzazioni”, Carooci, Roma, 2003.

 Corbetta, P., “Metodologia e tecniche della ricerca sociale”, Il Mulino, Bologna, 1999.

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