RICERCA

Employer branding: come misurare la sua efficacia

Marino Bonaiuto*, Mauro Giacomantonio**, Erica Pugliese***

e Gabriele Lizzani****

Abstract: Employer branding: how to measure its efficacy

Attraction and retention of talented resources are crucial to the suc-

cess of the organizations. The purpose of this study is to develop a real
and ideal employer scale. For real employers we mean organizations
that are currently working in the market while the ideal ones are hy-
pothetical employers which reflect the candidate’s choice. More specifi-
cally, this study aims at assessing the core dimensions and the attrac-
tiveness factors referring to both real and ideal employers. A sample of
one thousand six hundred and five Italian students and new graduates
was collected. A principal component analysis was carried out in order
to identify the core dimensions of the real and ideal employer for each
construct. Results are discussed with reference to international scientific
literature on employer branding.

Keywords: Employer branding, scale construction, employer attrac-

tiveness, employer activities.

* Direttore del Dipartimento di Psicologia dei Processi di Sviluppo e Socializzazione, Sa-

pienza Università di Roma, E-mail: marino.bonaiuto@uniroma1.it.
** Dottorando di Ricerca in Psicologia Sociale presso il Dipartimento di Psicologia dei
Processi di Sviluppo e Socializzazione, Sapienza Università di Roma, E-mail: mauro.giacoman-
tonio@uniroma1.it.
*** Dottoranda di Ricerca in Psicologia Sociale presso il Dipartimento di Psicologia dei
Processi di Sviluppo e Socializzazione, Sapienza Università di Roma, E-mail: erica.pugliese@
uniroma1.it.
**** Professore a contratto per il modulo di Marketing Interno ed Employer Branding
presso la Facoltà di Psicologia 2 della Sapienza Università di Roma e partner di Contattola-
voro, E-mail: gabriele.lizzani@uniroma1.it.

MICRO & MACRO MARKETING / a. XIX, n. 1, aprile 2010 7

Introduzione

Nell’odierno scenario economico il vero vantaggio competitivo è

sempre più rappresentato dalla capacità dell’organizzazione di attrarre
e fidelizzare persone di talento. In tal senso, il successo di un’azienda
dipende dalla sua abilità nel riconoscere il ruolo strategico svolto dalle
persone ad alto potenziale con le quali dovrà successivamente avviare
un’efficace relazione comunicativa. L’esigenza di reperire e mantenere i
migliori talenti presenti sul mercato si traduce nell’abilità dell’organizza-
zione di implementare azioni mirate di comunicazione e di marketing,
comunemente dette di Employer Branding (Eb), rivolte a dipendenti at-
tuali e potenziali.
Il termine Employer Brand è stato coniato da Ambler e Barrow
(1996), i quali lo definiscono come «l’insieme dei benefici funzio-
nali, economici e psicologici garantiti dall’impiego e identificati con
l’azienda» (187). I benefici funzionali sono le opportunità di sviluppo
e le attività di lavoro utili offerte dall’organizzazione in quanto datore
di lavoro (employer); i benefici economici si riferiscono al sistema re-
tributivo e premiante sviluppato dall’organizzazione; i benefici psicolo-
gici, infine, sono espressione del senso di appartenenza, orientamento e
scopo percepiti dal target di riferimento in relazione all’employer. Inol-
tre, secondo gli autori, il brand, raffrontato a un prodotto come lo si
intende nella sua accezione tradizionale, ha sia una sua personalità che
un suo posizionamento, ed è perciò soggetto alle leve di marketing che
vengono impiegate per il successo sul mercato. Successivamente Amen-
dola (2007), ha definito l’Eb come una «strategia finalizzata a creare
un’immagine aziendale coerente con l’identità dell’impresa come em-
ployer (luogo di lavoro), in sintonia con il target di riferimento e ben di-
stinta da quella dei competitor, attraverso la quale attrarre e fidelizzare
le persone di talento» (52).
Secondo Sullivan (1999), le organizzazioni che intendono realizzare
efficaci strategie di attrazione (attraction) e fidelizzazione o manteni-
mento (retention) nei confronti dei migliori talenti dovrebbero focaliz-
zare l’attenzione principalmente su aspetti soft del rapporto con la po-
polazione di riferimento. Sarebbe quindi opportuno, secondo l’autore,
valutare il modo in cui gli impiegati percepiscono il lavoro in azienda,
individuare i fattori che contribuiscono a una migliore identificazione
organizzativa e determinare quelle caratteristiche aziendali che in mag-
gior misura motivano i candidati a lavorare presso quella determinata
organizzazione e non in altre. Per esempio, vi è una crescente evidenza
che la responsabilità sociale d’impresa (Corporate Social Responsibility,
Csr) rappresenti una modalità importante, convincente e legittima di at-

8
trarre e fidelizzare le persone ad «alto potenziale». In generale, le inizia-
tive di Csr rivelano il valore di un’organizzazione, non più vista come
meramente interessata alla crescita di se stessa bensì come un’entità che
contribuisce più in generale al benessere della comunità e della società
(Bhattacharya, Sen e Korschun 2008). Non sorprende dunque che oggi
molte organizzazioni intraprendano diverse iniziative di Csr dato anche
il ruolo che queste ricoprono nell’attrarre i migliori talenti, nel soddi-
sfare i molteplici bisogni degli impiegati e nell’incoraggiare l’identifica-
zione organizzativa; quest’ultima infatti, come emerge da ricerche con-
dotte in ambito organizzativo, promuove a sua volta il successo dell’or-
ganizzazione stessa (Ashforth e Mael 1989).
Dall’analisi della letteratura nazionale e internazionale nel campo
della Psicologia del Marketing e del Lavoro emergono pochi studi
scientifici che hanno approfondito il tema dell’Eb (Bonaiuto, Giaco-
mantonio e Pugliese 2008). Con riferimento al contesto italiano, in par-
ticolare, mancano lavori volti alla creazione di strumenti standardizzati,
attendibili e validi in grado di misurare i costrutti rilevanti nel campo
dell’Eb. La creazione di tali strumenti è un prerequisito per poter con-
durre confronti fra differenti momenti storici, realtà organizzative, target
di riferimento eccetera (si pensi solo, ad esempio, al problematico nodo
della definizione di «talento»). Il presente contributo ha l’obiettivo di
colmare la lacuna di strumenti attendibili e validi che misurino costrutti
rilevanti per l’Eb. A tale proposito, di seguito verranno descritti i prin-
cipali modelli e contributi importanti per la ricerca su Eb tratti dalla
letteratura internazionale, evidenziando per ciascuno quei costrutti che
hanno una generale validità e rilevanza per la messa a punto strumenti
di misura italiani.
Il primo modello descritto, di matrice anglosassone, pone l’accento
sui processi di attrazione (attraction) e mantenimento (retention) operati
dalle organizzazioni verso il personale e filtrati dalle dimensioni sogget-
tive dei candidati: secondo la teoria dell’Attraction-Selection-Attrition
(Asa, Schneider 1987), infatti, le persone sono attratte da, ed entrano a
far parte di, organizzazioni con le quali condividono atteggiamenti, opi-
nioni e valori (Attraction). A loro volta, le organizzazioni scelgono quei
candidati che presentano caratteristiche a loro simili (Selection). Infine,
quando le persone non si adattano all’ambiente di lavoro (Attrition),
tendono ad abbandonarlo, lasciando un gruppo ancora più omogeneo
di quello che inizialmente li aveva attratti. Ciò può ovviamente avere
importanti implicazioni rispetto al tema di crescente interesse della di-
versità organizzativa (van Knippenberg e Schippers 2007). Di conse-
guenza è possibile affermare che la conoscenza delle caratteristiche del
target di riferimento (interno e/o esterno), ad esempio delle relative im-

9
magini aziendali percepite, potrebbe essere necessaria al fine di promuo-
vere delle efficaci strategie di Eb, le quali saranno rivolte non più a un
pubblico indifferenziato, bensì proprio a quelle persone con «alto po-
tenziale» e maggiormente in sintonia con il clima, la cultura e le carat-
teristiche dell’organizzazione, tali dunque da procrastinare la fase finale
del processo di socializzazione organizzativa, l’uscita, e da minimizzare i
rischi della fase immediatamente precedente, quella di marginalizzazione
(Levine e Moreland 1991). Da questo approccio discende l’importanza
di considerare non solo aspetti tangibili, hard, che caratterizzano un’of-
ferta lavorativa ma anche aspetti dell’Eb riferiti a dimensioni immate-
riali, soft. Inoltre, l’idea di processi psicologici comparativi che vengano
coinvolti nella transazione tra persona e organizzazione per determinare
l’entrata e la permanenza nella stessa, nonché la possibilità che gli esiti
di tale transazione siano diversi, porta a dare importanza: a) alle aspet-
tative che la persona ha dell’employer reale come pure a quelle che la
stessa persona ha verso un employer ipotetico e ideale; b) alle differenze
in tali aspettative che possono caratterizzare target di riferimento diffe-
renti, in primis la categoria delle persone considerate maggiormente ta-
lentuose rispetto al resto della popolazione e dunque considerabili, da
una specifica organizzazione, come soggetti principali da attrarre.
I contributi di Lievens (2007; cfr. anche Lievens, Van Hoye e An-
seel 2005) – condotti sull’attrattività dell’esercito belga – permettono,
invece, di comprendere quali sono le strategie di recruitment maggior-
mente influenti, in quanto individuano i fattori che determinano l’at-
trattività verso l’organizzazione. Nello studio del 2005, gli Autori fanno
riferimento al modello della conoscenza dell’employer (Employer Knowl-
edge) di Cable e Turban (2001), secondo il quale la conoscenza che i
candidati hanno di un’organizzazione – in termini di familiarità (em-
ployer familiarity), immagine (employer image) e reputazione (employer
reputation) – influenza l’attrazione dei candidati verso l’organizzazione
stessa percepita come employer. I risultati di Lievens et al. (2005) cor-
roborano queste ipotesi e sottolineano in particolare l’importanza della
reputazione nel predire l’attrattività; dimostrano, inoltre, che la reputa-
zione e l’immagine hanno un impatto maggiore sull’attrattività quanto
più la familiarità è elevata. In un lavoro successivo, Lievens (2007) ha
evidenziato che l’attrattività verso un employer è influenzata da attributi
strumentali e in misura maggiore da quelli simbolici: i primi sono gli
aspetti che descrivono il lavoro o l’employer in maniera oggettiva, con-
creta e tangibile (ad esempio, retribuzione, localizzazione, struttura or-
ganizzativa); i secondi sono gli aspetti soggettivi, astratti e intangibili che
discendono dalle valutazioni e dalle inferenze dei soggetti, i quali spesso
usano tratti umani per descrivere la «personalità» di una organizzazione

10
o di una marca (cfr. anche Levy 1985; Plummer 1985; Aaker 1997; Ca-
prara e Barbaranelli 1996, 2000; Fida e Barbaranelli 2008). In partico-
lare, i risultati di tale studio mostrano come le credenze di impiegati e
candidati (attuali e potenziali) siano importanti ai fini della scelta della
migliore strategia di recruitment. Gli attributi strumentali contribuireb-
bero infatti ad aumentare l’attrattività solo dei candidati attuali, men-
tre quelli simbolici sarebbero significativamente correlati a tutti e tre i
gruppi presi in considerazione (impiegati, candidati attuali, candidati
potenziali). Per le organizzazioni che desiderano attrarre nuovi talenti
e fidelizzare i dipendenti attuali è dunque divenuto indispensabile com-
prendere i fattori che determinano l’attrattività verso l’employer. A tale
proposito Berthon, Ewing e Lian Hah (2005) hanno costruito e validato
nel contesto australiano una scala di misura dell’attrattività dell’employer
(Employer Attractiveness Scale, EmpAt Scale) definita dagli Autori come
l’insieme de «i benefici invisibili che un impiegato potenziale intravede
nel lavorare presso una specifica organizzazione» (Berthon et al. 2005,
156). La scala può essere applicata a contesti e a situazioni differenti
oltre ad avere il vantaggio di poter essere somministrata a popolazioni
differenziate (studenti, laureati e professionisti). Gli autori hanno così
individuato cinque principali dimensioni del costrutto che sono essen-
zialmente un’estensione delle summenzionate tre dimensioni proposte
da Ambler e Barrow (1996): l’interest value, valuta quanto un individuo
è attratto da un employer che realizza un ambiente di lavoro che stimoli
la creatività degli impiegati con l’obiettivo di ottenere un prodotto di
alta qualità; il social value, misura il grado col quale un individuo è at-
tratto da un employer che crea un ambiente divertente e positivo e che
promuova relazioni tra colleghi e superiori; l’economic value, valuta il
modo in cui ad attrarre un potenziale candidato partecipano elementi
come la retribuzione, la sicurezza sul lavoro e le eventuali promozioni; il
development value, intende determinare quanto la possibilità di sviluppo
personale e di carriera contribuiscano all’attrattività verso un determi-
nato employer; l’application value, misura il grado col quale un indivi-
duo è attratto da un’organizzazione che offre l’opportunità di applicare
le proprie conoscenze e di trasmetterle agli altri. Facendo riferimento
alla tipologia tripartita proposta da Ambler e Barrow (1996), l’interest
value e il social value coincidono con i benefit psicologici; il develop-
ment value e l’application value con quelli funzionali; mentre l’economic
value coincide con i benefit di natura economica.
Da questo approccio si desume sia l’importanza di misurare il grado
di attrattività complessivo di un employer sia la multidimensionalità che
caratterizza l’Eb e che deve quindi caratterizzare qualunque misura di
esso. Tra i fattori che sostanziano tale multidimensionalità e che influen-

11
zano la capacità di un’impresa di attrarre nuovi dipendenti occupa un
ruolo rilevante la reputazione organizzativa. Una gestione costante e
attenta della reputazione risulta infatti capitale per mantenere o raffor-
zare il consenso dei diversi interlocutori sociali quali nuovi clienti, di-
pendenti, azionisti, fornitori e partner industriali e commerciali (Ravasi
e Gabbioneta 2004). Fombrun definisce la reputazione d’impresa «una
rappresentazione percettiva delle sue azioni passate e delle sue prospet-
tive future che ne descrive l’attrattività complessiva delle componenti,
confrontate con quelle dei suoi principali concorrenti» (72). Secondo
Ravasi e Gabbioneta (2004) tra i sistemi impiegati per la misurazione
della reputazione d’impresa, il reputation quotient (Rq) sembra essere
quello che meglio di tutti riesce a cogliere la multidimensionalità del co-
strutto e a riflettere i giudizi dei diversi stakeholder attuali e potenziali
(principalmente consumatori, azionisti, impiegati). Tale indice è stato
realizzato in diversi paesi a partire da una combinazione lineare di 20
item, selezionati attraverso una serie di studi pilota, espressivi di diversi
aspetti dell’attività dell’impresa, dalle sue performance reddituali alle ca-
ratteristiche dell’ambiente di lavoro (Fombrun, Gardberg e Sever 2000).
Gli attributi sono stati raggruppati in sei fattori principali: richiamo
emotivo (misura quanto l’organizzazione piace, è ammirata e rispettata);
prodotti/servizi (percezione della qualità, dell’innovazione, del valore e
dell’affidabilità dei prodotti/servizi); performance finanziaria (percezione
dei profitti, delle prospettive e dei rischi dell’organizzazione); vision e
leadership (percezione di quanto l’organizzazione dimostra di posse-
dere una vision chiara e una forte leadership); contesto lavorativo (va-
lutazione di come l’organizzazione è gestita, della qualità del lavoro e
dei suoi impiegati); responsabilità sociale (valutazione dell’organizza-
zione come «cittadino», nella relazione con la comunità, i lavoratori e
l’ambiente circostante). Creare e mantenere una buona e forte reputa-
zione implica il vantaggio di poter conseguire obiettivi progressivi, che
garantiscano visibilità, distintività, autenticità, trasparenza dell’impresa
coerentemente con quanto sostenuto nelle definizioni di Eb. L’indice di
reputazione Rq nel 2006 è stato sostituito dal RepTrak, impiegato anche
per stilare classifiche tra le imprese a livello nazionale e internazionale
(e.g., van Riel, Fombrun 2006). Il RepTrak, a differenza della sua prima
versione, misura anche la dimensione «Innovazione» (relativa alla capa-
cità dell’organizzazione di adattarsi al mercato proponendosi in modo
innovativo) e «Governance» (relativa alla gestione aperta e trasparente e
alla messa in atto di comportamenti etici e onesti) per un totale di sette
dimensioni. Il «richiamo emotivo» misurato dall’Rq, con il nuovo stru-
mento diviene il nucleo stesso del RepTrak denominato Pulse. Quest’ul-
timo sintetizza la misura della reputazione organizzativa mediante il ri-

12
ferimento a quattro principali sentimenti provati verso l’organizzazione
(piacere, ammirazione, rispetto, fiducia). I contributi della letteratura
convergono e si sovrappongono, o talvolta si completano, nell’indicare
la multidimensionalità nella valutazione di un employer. Tuttavia, manca
in letteratura uno strumento operativo per la misurazione integrata di
tutte le dimensioni indicate in letteratura come potenzialmente rilevanti
a tale fine.
Alla luce dei contributi appena esposti emergono dunque chiare li-
nee guida per lo sviluppo di una strumentazione adeguata che permetta,
nel contesto italiano, di individuare le caratteristiche e le possibili de-
terminanti dell’attrattività di un employer, che sia reale (riferito quindi
alle organizzazioni che attualmente operano nel mercato) oppure ideale
(inteso come luogo di lavoro ipotetico che rispecchi in generale le pre-
ferenze dei candidati), onde avere informazioni e conoscenze sulla base
delle quali poter pianificare strategie di Eb sempre più efficaci. Quindi
l’obiettivo è di rilevare i costrutti ritenuti cruciali per l’Eb, tramite le
opinioni di un campione italiano di neo-laureati e studenti universitari
prossimi alla laurea in merito al datore di lavoro ideale (inteso come
luogo di lavoro ipotetico che riprodurrebbe le preferenze dei candidati)
e a quello reale (riferito quindi a un’organizzazione prescelta tra quelle
che attualmente operano nel mercato). L’interesse per l’employer sia re-
ale sia ideale è legato anche alla possibilità di intercettare aspettative
ideali che possano indicare margini di miglioramento per employer reali
non solo rispetto ai competitor. In particolare l’obiettivo operativo è co-
struire, verificandone solo eplorativamente la struttura e l’attendibilità,
scale di misura per: a) le dimensioni dell’Eb reale e ideale (cfr. Berthon
et al. 2005; Fombrun et al. 2000); b) l’attrattività dell’employer (Lievens
et al. 2005; Lievens 2007). Ci si limita a un’analisi esplorativa poiché
non ci sono ipotesi forti sul numero di fattori attesi da una scala creata
sulla convergenza di diversi strumenti esistenti, tali da giustificare l’ado-
zione di una analisi confermativa.

Metodo

Campione

Il campione è stato raccolto con tecnica a valanga, concentrandosi

su contatti che rispecchiassero sia geograficamente sia accademicamente
i principali target aziendali. Nello specifico, il campione è composto da
1.605 studenti e neolaureati bilanciati riguardo al genere (51% uomini).
L’età media dei partecipanti è di 22,5 anni (Ds = 3,3) ed è compresa

13
tra 19 e 24 anni per la maggioranza (62%); il 24% dei partecipanti ha
un’età compresa tra i 25 e i 27 anni; il 9% tra i 28 e i 30; infine, il
5% ha un’età superiore a 30 anni. Riguardo la provenienza geografica,
sia il centro che il nord-ovest dell’Italia sono rappresentati ciascuno con
una percentuale pari al 34% dei partecipanti; il 25% proviene dal sud
e dalle isole e infine il 7% proviene dal nord-est. Le facoltà più rap-
presentate nel campione sono quelle di Ingegneria (36%) ed Economia
(37%); il 27% è iscritto a facoltà generalmente di orientamento umani-
stico e il 5% del campione è iscritto ad altre facoltà.

Procedura

Al campione è stato somministrato un questionario, realizzato in ver-

sione cartacea (N = 1059; 66%) e on-line (N = 546; 34%). La versione
cartacea è stata somministrata in aula a studenti delle principali uni-
versità pubbliche di Milano (Politecnico di Milano e Milano Bicocca)
e Roma (Sapienza). Il link di collegamento alla pagina è stato invece in-
viato ai forum e alle comunità virtuali frequentati dagli studenti univer-
sitari, nonché ad alcuni docenti e strutture universitarie, chiedendo loro
di inoltrarlo agli studenti del loro archivio1.

Strumento

Il questionario nello specifico è suddiviso in due aree tematiche, una

per ciascuno dei costrutti principali (dimensioni dell’Eb e attrattività) e
si chiude con una sezione sociodemografica. Per la sua costruzione si
è fatto riferimento alla letteratura nazionale e internazionale e in par-
ticolare ai modelli di riferimento e relativi costrutti citati nell’introdu-
zione (cfr. Berthon et al. 2005; Lievens et al. 2005; Fombrun 2002). Di
seguito verrà descritta nel dettaglio la struttura di ciascuno strumento
costruito per la misura di un costrutto. In generale, gli item della scala
di Eb ideale ed Eb reale sono identici tranne che per il tempo verbale:
tale differenza ha il fine di migliorare la formulazione grammaticale per

1
Le strutture fattoriali presentate di seguito sono state dapprima svolte considerando
il metodo con cui è stato somministrato il questionario. Analisi preliminari hanno permesso
di notare che non sono emerse differenze significative, sia per quanto riguarda la scala di
Employer Branding Ideale sia per quanto riguarda la scala di Employer Branding Reale. La
struttura a nove fattori viene cioè replicata nei due gruppi per le due scale e le saturazioni
degli item sono perfettamente comparabili.

14
la comprensione da parte del soggetto (tempo infinito per Eb ideale e
tempo presente per Eb reale). Tali item sono il frutto di un lavoro di
integrazione tra i diversi strumenti presenti nella letteratura internazio-
nale e presentati nell’introduzione.

a. Dimensioni dell’Eb reale e ideale

Al fine di individuare le principali dimensioni caratterizzanti l’emplo-
yer, ideale prima e reale poi, è stato chiesto ai rispondenti di valutare su
una scala tipo Likert a cinque passi (da 1 = per nulla importante a 5 = as-
solutamente importante), quanto importanti fossero alcuni aspetti orga-
nizzativi sia tangibili come garantire una posizione permanente o essere
finanziariamente solida che intangibili come ad esempio avere un buon
clima organizzativo o avere dei capi nei quali i dipendenti possano avere
fiducia. In totale sono stati considerati quaranta attributi.
L’istruzione iniziale Affinché un’organizzazione sia il tuo datore di
lavoro ideale, quanto è importante ciascuno dei seguenti aspetti?, rife-
rita all’employer ideale, è stata ripresa dall’EmpAt Scale di Berthon et
al. (2005). Per quanto concerne l’employer reale, invece, i soggetti sono
stati invitati preliminarmente a elencare in ordine di preferenza le prime
dieci organizzazioni nelle quali avrebbero voluto lavorare mediante la
seguente istruzione iniziale: Elenca in ordine di preferenza le prime 10
organizzazioni nelle quali vorresti lavorare. Diversamente da altre inda-
gini analoghe, i rispondenti hanno avuto l’opportunità di indicare li-
beramente i nomi delle organizzazioni attraverso dieci campi aperti in
ordine di rango. Successivamente, i soggetti sono stati invitati a rispon-
dere alla seguente domanda: Considerando ora l’organizzazione che hai
indicato al primo posto, secondo te quanto ciascuna delle seguenti affer-
mazioni la descrive?.
Gli item, per l’employer sia ideale sia reale, riportano il medesimo
contenuto ma la forma è leggermente modificata per adattarla ai due
employer. Esempi di item per l’employer ideale sono: «essere tecnica-
mente competente» e «valorizzare le diversità»; gli stessi item per l’em-
ployer reale sono stati posti al presente, per esempio «è tecnicamente
competente» e «valorizza le diversità».
Dall’EmpAt scale (Berthon et al. 2005) sono stati ripresi anche al-
cuni item, ad esempio: Essere attenta alla qualità dei prodotti e dei ser-
vizi, Avere un buon clima organizzativo, Valorizzare pienamente le capa-
cità e le conoscenze dei dipendenti. Altri item sono stati acquisiti dalla
scala utilizzata da Lievens et al. (2005) nello studio dei fattori di at-
trattività dell’esercito belga come ad esempio Prevedere la cooperazione
tra gruppi, Avere una struttura organizzativa stabile e ben definita, Of-
frire impieghi nei quali è richiesto viaggiare. Altri item ancora sono stati

15
realizzati facendo riferimento al Corporate Reputation Quotient (Rq) di
Fombrun (2002). Alcuni esempi sono Avere utili in crescita, Preoccuparsi
del benessere del dipendente, Essere eticamente responsabile.

b. Attrattività dell’Eb reale e ideale

Per quanto concerne l’attrattività dell’employer è stato misurato il
grado di attrattività complessiva esercitata sul soggetto dall’organizza-
zione in riferimento all’employer sia reale che ideale.
Anche in questo caso gli item, per l’employer sia ideale che reale,
riportano il medesimo contenuto ma la forma è leggermente modificata
e quindi adattata ai due employer. Ai rispondenti è chiesto di indicare
su una scala tipo Likert a cinque passi (1 = per nulla importante; 5 = as-
solutamente importante) quanto fosse importante ciascuno dei seguenti
quattro item tratti dall’EmpAt Scale (Berthon et al. 2005): Che sia un
buon posto di lavoro, Che mi attragga come impiego, Che sia un posto
piacevole dove lavorare e Che offra un lavoro che mi soddisfi.

c. Caratteristiche socio-demografiche
Il questionario si conclude con una sezione utile a rilevare le se-
guenti caratteristiche sociodemografiche: nazionalità, genere, età, im-
piego della madre e del padre, luogo e provincia di nascita, stato lavo-
rativo attuale, facoltà e università di appartenenza.

Analisi dei dati

Per ciascuna scala di misura, le dimensioni sono state individuate

applicando l’analisi delle componenti principali con rotazione Promax
sugli item ed esaminando lo scree-test e gli autovalori. Tra i vari metodi
di rotazione obliqua è stata scelta la Promax per i suoi chiari vantaggi
in termini di generale robustezza della soluzione (Loehlin 1998). Infine,
è stata calcolata la coerenza interna (alfa di Cronbach) di ciascuna di-
mensione emersa.

Risultati

a. Dimensioni dell’Eb reale e ideale

Per quanto riguarda l’Eb reale, lo scree-test ha evidenziato come
maggiormente plausibile una struttura a nove fattori, poiché gli autova-
lori compresi tra il 10o e il 40o decrescono secondo un trend lineare.
Si è deciso quindi di interpretare la soluzione a nove fattori che spiega

16
complessivamente il 61,1% della varianza (cfr. tab. 1). I fattori hanno
correlazioni comprese tra –0,03 e 0,56 e tutte le saturazioni primarie
sono maggiori di 0,30. Dopo la rotazione la prima componente spiega
il 29,5% della varianza. L’alfa di Cronbach è uguale a 0,86. Su di essa
saturano item che fanno riferimento a integrazione e valorizzazione del
dipendente (ad esempio, persegue obiettivi nei quali i dipendenti cre-
dono). La seconda componente (7,4% della varianza spiegata dopo la
rotazione, a = 0,76) viene saturata da item che fanno riferimento a re-
putazione e prestigio dell’azienda (ad esempio possiede una buona repu-
tazione). Gli item che saturano sulla terza componente (6,0% della va-
rianza spiegata dopo la rotazione, a = 0,67) fanno riferimento a diversità
e creatività (ad esempio, dà spazio e valorizza la creatività). La quarta
componente è composta (4,5% della varianza spiegata dopo la rota-
zione, a = 0,76) da item relativi a varietà e internazionalità (ad esempio,
offre impieghi nei quali è richiesto viaggiare). Gli item che compongono
la quinta componente (3,76% della varianza spiegata dopo la rotazione,
a = 0,74) rimandano alle dimensioni del merito e della performance (ad
esempio, basa le ricompense sulla performance). La sesta componente
(2,92% della varianza spiegata dopo la rotazione, a = 0,76) viene sa-
turata da item che si riferiscono sia alla capacità di innovare che alla
presenza di una struttura aziendale stabile (ad esempio, è capace di in-
novare, ha una struttura stabile e ben definita); per questo motivo la
dimensione è stata etichettata innovazione strutturata. La settima com-
ponente (2,45% della varianza spiegata dopo la rotazione, a = 0,67) si
riferisce chiaramente alla tematica dell’equità in azienda (ad esempio,
ha un sistema di ricompense equo e chiaro a tutti). Item che rimandano
alla sicurezza compongono l’ottava componente (2,28% della varianza
spiegata dopo la rotazione, a = 0,63) della scala (ad esempio, garantisce
una posizione permanente). Infine, la nona componente (2,27% della va-
rianza spiegata dopo la rotazione, a = 0,68) è strettamente connessa alla
tematica della responsabilità sociale (ad esempio, è tesa al miglioramento
della vita del consumatore).
Anche per quanto riguarda l’Eb ideale l’ispezione dello scree-plot
mostra un appiattimento della curva a partire dal decimo autovalore,
consentendo di estrarre anche in questo caso nove componenti princi-
pali. Tali dimensioni spiegano complessivamente il 54,9% della varianza
(cfr. tab. 2). I fattori hanno correlazioni comprese tra -0,11 e 0,44 e
tutte le saturazioni primarie sono maggiori di 0,32. Dopo la rotazione,
la prima componente spiega il 22,5% della varianza. L’alfa di Cronbach
è uguale a 0,83. Su di essa, similmente alla scala di Eb reale, saturano
item che fanno riferimento a integrazione e valorizzazione del dipendente
(ad esempio, ascoltare e valorizzare i consigli dei dipendenti). La seconda

17
TAB. 1. Struttura Fattoriale della Scala di Eb Reale (Acp, rotazione Promax)
Componenti I II III IV V VI VII VIII IX
Employer Branding Reale Integrare Reputazione e Diversità Varietà Merito Innovazione Equità Sicurezza Responsabilità
Valorizzare Prestigio e e e Strutturata Sociale
Dipendente Creatività Internazionalità Performance

Obiettivi
in cui i dipendenti credono 0,83
Lavoro in gruppo 0,81 0,29
Stimola motivazione 0,81
Buon clima 0,76
Cooperazione tra i gruppi 0,61 0,43
Ascolta i consigli 0,51 0,32
Valorizza conoscenze
e capacità 0,49
Libertà opinione 0,44 0,37 0,30
Buona reputazione 0,80 0,35
Prestigiosa 0,72
Finanziariamente solida 0,66 0,26
Tecnicamente competente 0,34 0,45
Valorizza diversità 0,74
Valorizza la creatività 0,73
Flessibilità orari 0,65 0,25
Impieghi viaggiare –0,26 0,85
Incarichi estero 0,72 0,28 –0,30
Carriere diverse 0,51 0,38
Diversi lavori 0,34 0,38 0,45
Aree diverse 0,33 0,45
Ricompense e performance 0,76
Utili crescita 0,67
Stipendio sopra la media 0,59 0,37
Opportunità carriera 0,36 0,43
Qualità servizi prodotti 0,81
 Segue Fattoriale della Scala di Eb Reale (Acp, rotazione Promax)
TAB. 1. Struttura
Componenti I II III IV V VI VII VIII IX
Employer Branding Reale Integrare Reputazione e Diversità Varietà Merito Innovazione Equità Sicurezza Responsabilità
Valorizzare Prestigio e e e Strutturata Sociale
Dipendente Creatività Internazionalità Performance

Innovazione 0,27 0,68

Struttura organizzativa stabile –0,25 0,65
Sviluppo e apprendimento 0,31 0,39
Comunica informazioni 0,31 0,27
Rispetto regole 0,72
Stipendio equo 0,64
Ricompense eque e chiare 0,58
Vicinanza 0,77
Posizione permanente 0,30 0,57
Benessere dipendente 0,51
Supporto ai dipendenti 0,26 0,27 0,37
Miglioramento consumatore 0,90
Eticamente responsabile –0,28 0,27 0,60
Ambiente sicuro 0,28 0,53
Dipendenti fiducia 0,41
Varianza spiegata: 29,50 7,41 6,02 4,54 3,76 2,92 2,45 2,28 2,23
Attendibilità
(Alfa di Cronbach) 0,86 0,76 0,66 0,76 0,74 0,76 0,70 0,62 0,67
Correlazioni componenti: r12 =0,32; rB =0,51; rM =0,38; r15 =0,30; rtó =0,55; rn =0,42; =0,31; rw =0,56; r23 = –0,03; r24 =0,39; r25 =0,32; r26 =0,28; r27 =0,27;
r28 =0,18; r29 =0,35; r34 =0,20; r35 =0,23; r36 =0,36; r37 =0,21; r38 =0,21; r39=,36; =0,26; =0,15; ^ =0,17; =0,12; =0,20; =0,31; =0,32; =0,27; =0,17; =0,46; =0,25; =0,34; =0,4
1; =0,33; =0,32.
TAB. 2. Struttura Fattoriale della Scala di Eb Ideale (Acp, rotazione Promax)
Componenti I II
Attrattività dell’Employer Reale Ideale

Mi attrae come impiego 0,80

È un posto piacevole dove lavorare 0,78
Offre un lavoro che mi soddisfa 0,77
È un buon posto di lavoro 0,66
Che mi attragga come impiego 0,78
Che offra un lavoro che mi soddisfi 0,76
Che sia un posto piacevole dove lavorare 0,74
Che sia un buon posto di lavoro 0,61
Varianza spiegata: 35,84 19,85
Attendibilità (Alfa di Cronbach) 0,67 0,75
Correlazione Componenti r = 0,36

componente (7,2% della varianza spiegata dopo la rotazione, a = 0,78),

analogamente a quella di Eb reale, viene saturata da item che fanno ri-
ferimento alla reputazione e prestigio dell’azienda (ad esempio, possedere
una buona reputazione). La terza dimensione latente (6,3% della va-
rianza spiegata dopo la rotazione, a = 0,74) viene saturata da item che
fanno riferimento alla responsabilità sociale (ad esempio, essere etica-
mente responsabile). Tale componente corrisponde al nono fattore della
scala di Eb ideale. La quarta componente (4,1% della varianza spiegata
dopo la rotazione, a = 0,66), come l’ottava dell’Eb reale è composta da
item relativi alla sicurezza della posizione lavorativa (ad esempio, garan-
tire una posizione permanente). La quinta dimensione latente (3,64%
della varianza spiegata dopo la rotazione, a = 0,56) è composta da item
che si riferiscono alla qualità (ad esempio, essere attenti alla qualità dei
servizi e dei prodotti). La sesta componente (3,14% della varianza spie-
gata dopo la rotazione, a = 0,77) viene saturata da item che si riferiscono
al teamwork (ad esempio, offrire l’opportunità di lavorare in gruppo) in
parte similmente alla quinta dell’Eb reale. Sulla settima componente
(2,85% della varianza spiegata dopo la rotazione, a = 0,60) saturano item
che si riferiscono alle dimensioni di varietà e merito (ad esempio, offrire
la possibilità di svolgere lavori diversi). L’ottava componente (2,69%
della varianza spiegata dopo la rotazione, a = 0,75) si compone di item
facenti riferimento all’internazionalità (ad esempio, offrire impieghi nei
quali è richiesto viaggiare) in parte similmente alla quarta dell’Eb reale.
L’ultima componente (2,58% della varianza spiegata dopo la rotazione,
a = 0,49) è composta da item relativi all’equità (ad esempio, offrire uno
stipendio equo), come la settima dell’Eb reale2.

2
Tutte le analisi fattoriali riportate sopra sono state ripetute eliminando gli item con
saturazioni fattoriali su più di un fattore: eliminando gli item con saturazioni maggiori di .40
su fattori diversi da quello a cui sono stati assegnati non altera sostanzialmente la struttura

20
TAB. 3. Struttura Fattoriale della Scala di Attrattività dell’Employer (Acp, rotazione Promax)
Componenti I II III IV V
Strategia di presentazione Comunicazione Didattica Sponsorship Joint Venture Contatto Diretto

Fare pubblicità nelle riviste dedicate agli studenti 0,89

Creare brochure per il reclutamento 0,84
Realizzare video, dvd e prodotti di comunicazione multimediali 0,77
Presentazioni aziendali agli studenti 0,43 0,29 0,35
Organizzare seminari 0,91
Partecipare a corsi didattici 0,85
Proporre dei Case Study/Offrire borse di studio 0,59 0,81
Offrire premi alle tesi di laurea 0,75
Supportare tesi di laurea 0,71
Collaborazione con docenti 0,85
Sponsorizzazioni dell’Università o Facoltà 0,74
Testimonianze 0,63
Job meeting/Career day 0,85
Offrire stage 0,84
Varianza spiegata: 31,76 11,77 8,85 7,21 7,01
Attendibilità (Alfa di Cronbach) 0,80 0,73 0,68 0,71 0,63
Medie dei fattori 3,24 3,73 4,03 3,55 4,21
Correlazioni Componenti ri2 = 0,37; ri3 = 0,09; rM = 0,42; ri5 = 0,40; = 0,21; = 0,36; = 0,43; = 0,23; = 0,18; = 0,31
 b. Attrattività dell’Eb reale e ideale
Dall’analisi fattoriale è emersa la presenza di due autovalori maggiori
di 1 (2,87, 1,56). L’ispezione dello scree-plot mostra la presenza di due
fattori principali. Nel complesso la varianza spiegata dopo la rotazione
è uguale al 55,29% (cfr. tab. 3). La correlazione tra i fattori è uguale
a 0,29. La prima componente (attrattività dell’employer reale) spiega,
a seguito della rotazione, il 35,84% della varianza totale (a = 0,69).
Su di essa saturano tutti gli item che fanno riferimento all’attrattività
dell’azienda reale (ad esempio, Mi attrae come impiego). La seconda
componente (attrattività dell’employer ideale) spiega il 19,85% della va-
rianza totale dopo la rotazione (a = 0,75). Su di essa saturano tutti gli
item relativi all’attrattività dell’azienda ideale (ad esempio, Che sia un
buon posto dove lavorare). Non emergono saturazioni secondarie e tutte
le saturazioni primarie sono maggiori di 0,61.

Discussione

a. Dimensioni dell’Eb reale e ideale

Secondo Lievens (2007) l’Eb è il tentativo di un’organizzazione di
comunicare gli attributi simbolici e strumentali che attraggono e tratten-
gono risorse «altamente qualificate», le quali, nel moderno scenario eco-
nomico-produttivo, vengono a occupare una posizione di grande rilievo
per il successo e l’efficienza delle organizzazioni. Uno degli obiettivi
del presente contributo è stato quello di individuare le caratteristiche
rispetto alle quali giovani neodipendenti potenziali valutano l’appeal di
un’organizzazione sia reale che ideale. Le scale di misura proposte per i
costrutti di Eb reale e ideale sono nel complesso risultate dotate di una
struttura chiara e attendibile in termini di coerenza interna. Dalle ana-
lisi condotte, emergono alcune caratteristiche principali che descrivono
le dimensioni che orientano le preferenze lavorative della popolazione
di riferimento. Sono state, infatti, individuate nove dimensioni principali
che descrivono la valutazione dell’employer reale, nonché nove dimen-
sioni principali che descrivono la valutazione dell’employer ideale.
Per quanto concerne l’employer reale, le componenti dell’organiz-
zazione nella quale i rispondenti sarebbero pronti ad andare a lavorare
sono nell’ordine: «integrazione e valorizzazione del dipendente», «repu-
tazione e prestigio», «diversità e creatività», «varietà e internazionalità»,

fattoriale, sia nella scala di Employer Branding Reale sia in quella di Employer Branding
Ideale. Anche l’utilizzo di un criterio più severo (eliminazione di item con saturazione mag-
giore di 0,35) non ha alterato la struttura fattoriale delle scale.

22
«merito e perfomance», «innovazione strutturata», «equità», «sicurezza»
e in ultimo «Csr». Per quanto riguarda l’employer ideale, i fattori che
spiegano più varianza sono nell’ordine: «integrazione e valorizzazione
del dipendente» e «reputazione e prestigio» (come per l’employer reale)
e «Csr», confermando l’importanza di quest’ultima nel determinare l’at-
trattività dei dipendenti verso un’organizzazione, almeno idealmente,
come sostenuto da Bhattacharya et al. (2008). Inoltre da tale dimensione
di Csr dell’employer ideale sono particolarmente attratti i potenziali la-
voratori con curriculum accademico più eccellente rispetto al resto del
campione (cfr. Bonaiuto et al. 2008). I fattori che spiegano meno va-
rianza, sono invece «sicurezza», «qualità», «teamwork», «varietà e me-
rito», «internazionalità» ed «equità». Nel complesso tali risultati sulle
dimensioni dell’Eb possono essere raffrontati con il lavoro condotto da
Lievens et al. (2005) su differenti popolazioni: i fattori individuati per
l’employer sia reale che ideale sono infatti coerenti con le dimensioni in-
dividuate dagli autori in termini di attributi strumentali (retribuzione,
localizzazione e diversità dei compiti) e simbolici (immagine percepita,
ad esempio). Sono inoltre riscontrabili delle analogie con le compo-
nenti dell’employer attractiveness del modello di Berthon et al. (2005):
secondo gli autori, l’appeal di un’organizzazione dipende da cinque va-
lori principali: social value, development value, application value, interest
value ed economic value. Tali dimensioni, si ricorda, rientrano nelle tre
componenti principali dell’employer brand inviduate da Ambler e Bar-
row (1996), ovvero benefit psicologici, funzionali ed economici. Rispetto
alle conclusioni di Berthon et al. (2005), i fattori «integra e valorizza il
dipendente» e «varietà e internazionalità» e «teamwork» sono ricondu-
cibili al social value di tale modello dell’attrattività, in quanto legati al
contesto di lavoro e al rapporto con i colleghi e i superiori. Altri fat-
tori, quali «sicurezza», «equità» e «merito e perfomance», invece risul-
tano riconducibili all’economic value, nella misura in cui essi si riferi-
scono alla stabilità del lavoro e ai sistemi di ricompense e retribuzioni
previsti. «Qualità» è riconducile all’interest value, in quanto riferita alla
qualità dei prodotti/servizi offerti dall’azienda nel determinare l’attrat-
tività dell’employer. «Innovazione strutturata» si pone invece a cavallo
tra l’interest e l’economic value, in quanto si riferisce sia alla capacità
dell’azienda di innovare che alla presenza di una struttura aziendale sta-
bile. Benché siano riscontrabili tali corrispondenze, occorre tuttavia evi-
denziare alcune discordanze rilevate tra i fattori estratti e le componenti
dell’employer attractiveness. Rispetto al modello di Berthon et al. (2005),
emergono altri fattori determinanti l’attrattività verso un’organizzazione
in quanto luogo e datore di lavoro: gli autori non contemplano infatti
il ruolo svolto dal prestigio e dalla reputazione del brand dell’organiz-

23
zazione e dalle politiche di responsabilità sociale promosse dall’orga-
nizzazione stessa, le quali, come affermano Bhattacharya et al. (2008),
possono ormai risultare determinanti nell’attrarre i migliori talenti, nel
soddisfare i molteplici bisogni degli impiegati e nel promuovere l’iden-
tificazione organizzativa. Nel complesso è comunque confermata la co-
pertura della tripartizione originaria dei benefit in funzionali, economici
e psicologici proposta da Ambler e Barrow (1996), alla base dell’emplo-
yer brand, sebbene essa sia passibile di una articolazione più dettagliata
come mostrano i risultati presentati (nove fattori in luogo di tre).

b. Attrattività dell’Eb reale e ideale

Per quanto concerne le dimensioni che definiscono l’attrattività verso
un’organizzazione reale o ideale, dai risultati sono emersi un fattore per
la scala di attrattività dell’employer ideale e un fattore per l’employer
reale. Ciascuno di essi misura rispettivamente il grado complessivo col
quale la persona si sente attratta verso l’employer reale che ha indicato,
ovvero verso un ipotetico employer considerato per lui/lei come ideale.
Tale risultato è in linea con quello corrispondente dello studio di Ber-
thon et al. (2005) e conferisce quindi una struttura coerente e buona
attendibilità allo strumento per il contesto italiano.

Conclusioni

In conclusione, l’articolazione delle dimensioni di valutazione dell’Eb

da parte di studenti e neolaureati lungo nove dimensioni, sia ideali che
reali (cinque equivalenti e quattro simili), consente di avere uno stru-
mento utile a differenziare anche finemente tra i diversi employer come
pure, a parità di employer, tra diversi periodi (per esempio per valutare
gli effetti prima e dopo una campagna di Eb) oppure tra diversi target
di riferimento quali i «talenti», comunque essi siano definiti per una data
organizzazione, e il resto della popolazione (cfr. ad esempio Bonaiuto
et al. 2008). La specificità delle dimensioni emerse consente insomma
di impiegare lo strumento in ottica applicativa in relazione a specifiche
operazioni di Eb. La misura complessiva di attrattività consente di avere
uno strumento sintetico per valutare quanto nel complesso un employer
risulta attraente per un target. La versione presentata dello strumento ha
tuttavia chiari margini di sviluppo tra cui: 1. la possibilità di un’analisi
fattoriale confermativa volta a ripulire meglio la struttura fattoriale; 2.
replicare su diversi campioni e valutare sistematicamente l’equivalenza
della struttura fattore tra Eb reale ed Eb ideale e 3. inoltre semplificare
e migliorare la composizione e le alfa di alcune dimensioni.

24
Sitografia

AMENDOLA, E. (2007). Speciale Employer Branding. I fattori di sviluppo dell’em-

ployer branding. http://risorseumane.monster.it/10157_it_p1.asp.
SULLIVAN, J. (1999). Building An Employement Brand. Electronic Recruiting Ex-
change.

Riferimenti bibliografici

AAKER J.L. (1997). Dimension of Brand Personality, Journal of Marketing Re-

search, vol. 34, n. 3, pp. 347-356.
AMBLER T., BARROW S. (1996). The employer brand, Journal of Brand Manage-
ment, vol. 4, n. 3, pp. 186-206.
ASHFORTH B.E., MAEL F.A. (1989). Social identity and the organization. Aca-
demy of Management Review, vol. 14, n. 1, pp. 20-39.
BERTHON P., EWING M., LIAN HAH L. (2005). Captivating company: Dimen-
sions of attractiveness in employer branding. International Journal of Ad-
vertising, vol. 24, n. 2, pp. 151-172.
BHATTACHARYA C.B., SANKAR S., DANIEL K. (2008). Using corporate social re-
sponsibility to win the war for talent, Mit Sloan management review, vol.
49, n. 2, pp. 37-44.
BONAIUTO M., GIACOMANTONIO M., PUGLIESE E. (2008). Azienda, azienda
delle mie brame: i giovani scelgono le organizzazioni. In Lizzani G., Mus-
sino G.M., Bonaiuto M. (a cura di), L’Employer Branding tra ricerca e appli-
cazione. Milano: Angeli, pp. 61-103.
CABLE D.M., TURBAN D.B. (2001). Establishing the dimension, sources and
value of job seekers’ employer knowledge during recruitment. In Ferris
G.R. (ed.), Research in personnel and human resources management. New
York: Elsevier Science.
CAPRARA G.V., BARBARANELLI, C. (2000). Capi di Governo, Telefonini, Bagni
Schiuma. Determinanti personali dei comportamenti di voto e di acquisto.
Milano: Cortina.
FOMBRUN C. (1996). Reputation: Realizing value from the corporate image. Bo-
ston, Ma: Harvard Business School Press.
FOMBRUN C.J., GARDBERG N., SEVER J. (2000). The reputation quotient: a
multi-stakeholder measure of corporate reputation. Journal of Brand Man-
agement, vol. 7, n. 4, pp. 241-255.
LEVINE, J.M., MORELAND R.L. (1991). Culture and socialization in work groups.
In Resnick L.B., Levine J.M., Teasley S.D. (eds.), Perspectives on socially
shared cognition. Washington, Dc: American Psychological Association.
LIEVENS, F. (2007). Employer Branding in the Belgian Army: the Importance
of Instrumental and Symbolic Beliefs for Potential Applicant, Actual Ap-
plicants and Military Employees. Human Resource Management, vol. 46,
n. 1, pp. 51-69.

25
 LIEVENS F., VAN HOYE G., ANSEEL F. (2005). Examining the relationship
between employer knowledge dimensions and organizational attractiveness:
An application in a military context. Journal of Occupational and Organiza-
tional Psychology, vol. 78, pp. 553-572.
LOEHLIN, J. (1998). Latent Variables Models. London: Lawrence Erlbaum.
RAVASI D., GABBIONETA C. (2004). Le componenti della reputazione aziendale.
Indicazioni della ricerca RQ Italy. Economia & Management, vol. 3.
SCHNEIDER B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, vol.
40, n. 3, pp. 473-453.
VAN KNIPPENBERG D., SCHIPPERS M.C. (2007). Work group diversity. Annual
Review of Psychology, vol. 58, pp. 515-541.
VAN RIEL C., FOMBRUN C.J., (2006). Essentials of corporate communication,
building and implementing corporate stories using reputation management,
Routledge.

26

View publication stats