La selezione del personale

Teorie e tecniche di selezione del personale

PSICOLOGIA DEL LAVORO

La selezione del personale

Fabrizio Porru Dipartimento di Psicologia di Cagliari Studio n. 5 Tel. 0706757509 e-mail: fabrizioporru@libero.it

Indice
CAPI TOLO 1 1 La selezione: dalla teoria alla pratica CAPI TOLO 2 8 8 17 23 24 3 31 31 37 40 42

Le fasi del processo di selezione Le fasi preliminari Il reclutamento La valutazione Linserimento CAPI TOLO

Aree oggetto di indagine nella valutazione La motivazione al lavoro Lintelligenza e le attitudini Le caratteristiche di personalit Le conoscenze e le competenze professionali CAPI TOLO 4

Gli strumenti del processo di selezione I test psicologici Lintervista e il colloquio LAssessment Center BI BLI OGRAFI A

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La selezione: dalla teoria alla pratica
Il termine selezione trova la propria origine in quello latino di selectio, vocabolo che, tradotto, significa scelta. Il processo di selezione si configura, quindi, come una serie di attivit che ha come obiettivo ultimo quello di effettuare una scelta. un processo allinterno del quale si muovono due attori principali individuabili nella figura del selector (colui che sceglie) ed in quella del selectus (colui che scelto). Scegliere, in ambito organizzativo, significa (o dovrebbe significare) assegnare, almeno idealmente, ogni individuo al lavoro pi adatto a lui e alla societ, poich ogni individuo deve poter utilizzare le proprie risorse nel modo migliore per lui e la societ deve fare il migliore uso possibile delle proprie risorse umane. Non sempre questo accade; perch? Spesso, una scarsa attenzione da parte delle aziende al tema dellinvestimento in risorse umane ha prodotto uno scarso interesse per lo sviluppo di procedure che potessero garantire, con un certo livello di probabilit, un discreto grado di validit predittiva delle tecniche utilizzate. Per un certo numero di anni, stata, inoltre, condivisa la convinzione che, in azienda, il focus dei gruppi dirigenti dovesse essere concentrato primariamente sulla qualit e sulla quantit della produzione, fosse essa di beni o di servizi. Oggi, si fa sempre pi strada lopinione che la vera ricchezza dellorganizzazione sia riconducibile alla risorsa umana che in essa si trova ad operare. In riferimento ai beni o ai servizi prodotti, infatti, esistono numerosissime realt aziendali che offrono, con pari livello di quantit e qualit, lo stesso bene materiale o lo stesso servizio. Che cosa, allora, le pu distinguere e rendere realmente competitive nel complesso mercato del lavoro odierno? Idealmente, lo sviluppo delle risorse umane, passa necessariamente in prima istanza

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attraverso il complesso di tecniche utilizzate per immettere le nuove risorse allinterno dellorganizzazione. Nella sua forma pi semplice, la selezione coincide con la scelta, fra un certo numero di candidati, della persona (o delle persone) da adibire ad uno specifico lavoro; in questo caso, il Dirigente (che spesso si occupa in prima persona della selezione del personale), ha in mente ci che la mansione comporta e ha unidea, seppur approssimativa, dei requisiti necessari per svolgere i compiti richiesti. In una situazione di questo tipo emergono, per, i primi problemi; innanzitutto, quali aspetti del lavoro devono essere considerati? sufficiente avere in mente un modello semplificato della mansione da ricoprire? La risposta , ovviamente, no. Il passo successivo consiste, quindi, nel chiedersi come deve essere analizzata e studiata la posizione professionale. I comportamenti lavorativi che derivano da tale studio costituiscono, a loro volta, un ulteriore livello di criticit: quale comportamento costituisce una prestazione soddisfacente? Quale il modo migliore per descrivere e misurare i comportamenti lavorativi? ovvio che, se siamo davvero interessati ad effettuare una scelta di qualit, non possiamo prescindere dal fatto che la descrizione della posizione professionale debba contenere un pi che accurato insieme di comportamenti lavorativi pertinenti e chiaramente definiti. Un successivo punto di criticit, che da questultimo deriva, ispira poi unaltra domanda: per svolgere al meglio unattivit lavorativa, sufficiente mettere in atto in maniera soddisfacente determinati comportamenti lavorativi? evidente a tutti che ogni lavoratore porta con s sul posto di lavoro non soltanto il proprio bagaglio di conoscenze, capacit e competenze tecniche ma anche e a volte soprattutto linsieme delle proprie caratteristiche personali le quali svolgono, in ambito lavorativo, un ruolo fondamentale. , altres, vero che le variabili proprie delle organizzazioni plasmano ed influenzano le prestazioni dei propri membri. Pensiamo allesempio di una stessa persona, altamente qualificata per svolgere una determinata professione, che si trova ad operare nella stessa posizione e nello stesso settore ma in due contesti organizzativi differenti; ci potremmo trovare di fronte a tre possibili esiti professionali: il soggetto ottiene i medesimi risultati con lo stesso livello di soddisfazione propria e dellazienda;

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il soggetto ottiene i medesimi risultati con differenti livelli di soddisfazione propri e dellazienda (buoni i primi e scarsi i secondi o viceversa);

il soggetto ottiene differenti risultati (buoni in un caso, scarsi nellaltro).

Come si possono spiegare gli ultimi due casi? Le possibili ragioni possono essere, ovviamente, molteplici, ma una cosa certa: le ottime competenze tecniche non sono bastate. Ha sicuramente giocato un ruolo importante un insieme di dimensioni, personali ed organizzative, che ha prodotto la discrepanza negli esiti dellattivit lavorativa. Il soggetto potrebbe, per esempio, aver manifestato lincapacit di leggere il contesto organizzativo di riferimento con conseguente impedimento a rivedere la propria prestazione in unottica differente. In aggiunta, potrebbe aver sperimentato qualche difficolt a gestire dal punto di vista relazionale i rapporti interpersonali e/o professionali che, ovviamente, assumono caratteristiche di peculiarit a seconda della cultura e/o del clima presenti nelle organizzazioni, e cos via. In definitiva, una scelta di qualit deve necessariamente passare attraverso un giusto equilibrio fra comportamenti lavorativi propriamente detti (competenze tecnico-professionali) e linsieme delle caratteristiche personali ed organizzative proprie dellindividuo e del contesto organizzativo di riferimento. Questo approccio, pertanto, richiede unulteriore riflessione rispetto a due questioni metodologiche: Quali metodi devono essere utilizzati per valutare le caratteristiche individuali necessarie per un determinato lavoro? Quali prove esprimono il giusto rapporto fra le caratteristiche individuali e i comportamenti nel lavoro? Le possibili soluzioni a queste problematiche passano, a nostro avviso, attraverso un cambiamento di impostazione negli approcci alla valutazione del personale. Questa attivit non si risolve nella semplice funzione di scelta della qualifica migliore ma in un processo dinamico che deve tener conto di una realt pi ampia e complessa; deve, cio, adottare criteri efficaci per valorizzare le risorse presenti nellorganizzazione e individuarne delle nuove, perch valutare significa dare valore, importanza alla risorsa umana; significa raggiungere (o almeno cercare di raggiungere) quellideale proposto allinizio del capitolo: assegnare ogni individuo al lavoro pi adatto a lui e alla societ, poich ogni individuo deve poter utilizzare le proprie risorse nel modo migliore per lui e la societ deve fare il migliore uso possibile delle

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proprie risorse umane; la valutazione deve costituire la base per lorientamento, la consapevolezza e lo sviluppo del lavoratore. In questottica, la Psicologia in generale, e la Psicologia del Lavoro in particolare, possono offrire importanti contributi. Esse, infatti, possono garantire lutilizzo di metodologie scientifiche che aumentano la probabilit di raggiungere decisioni attendibili e valide che, conseguentemente, riducono al minimo la probabilit di commettere errori, errori che entrambi gli attori coinvolti nel processo di selezione individuo ed organizzazione a lungo termine rischiano di pagare. La selezione intesa nella sua forma pi semplice, infatti, se da un lato porta con s una certa economicit a breve termine, dallaltro rischia di produrre altissimi costi individuali ed organizzativi a lungo termine. Scegliere fra un certo numero di candidati sulla base di criteri approssimativi non fortemente ancorati a presupposti teorici e soprattutto alle reali e pertinenti caratteristiche della mansione, pu produrre, infatti, danni ad un duplice livello: livello individuale: il soggetto si ritrova a svolgere unattivit professionale incongruente con le proprie capacit, caratteristiche, attitudini e motivazioni; livello organizzativo: lazienda si ritrova nel proprio organico professionisti demotivati, insoddisfatti e non allaltezza rispetto al ruolo ricoperto, con conseguente diminuzione della propria produttivit sia in termini di quantit sia di qualit. Questi due livelli, inoltre, si ritrovano allinterno di un circolo vizioso dove luno contemporaneamente causa ed effetto dellaltro. Lunica soluzione in grado di trasformare tale circolo vizioso in circolo virtuoso rappresentata dalladozione di una procedura di selezione che, fin dallorigine, tenga in considerazione un insieme complesso di dimensioni fra loro in interazione. Una tale procedura, sebbene inizialmente costosa (sia in termini materiali sia in termini di investimento di risorse) garantisce sicuramente, non tanto la certezza assoluta di non commettere errori ma quantomeno la probabilit di ridurne notevolmente lentit. Una siffatta procedura pu, pertanto, produrre effetti positivi sui due livelli precedentemente analizzati:

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livello individuale: il soggetto ha unalta probabilit di svolgere unattivit professionale congruente con le proprie capacit, caratteristiche, attitudini e motivazioni;

livello organizzativo: lazienda ha unalta probabilit di impiegare nel proprio organico professionisti motivati, soddisfatti e allaltezza rispetto al ruolo ricoperto, con conseguente aumento della propria produttivit sia in termini di quantit sia di qualit.

ovvio che, per configurare tale scenario, la procedura di selezione non costituisce un elemento sufficiente; numerose altre variabili possono intervenire a modificarlo. certo, per, che essa ne rappresenti la condizione necessaria. Il costante riferimento ai due livelli (individuale ed organizzativo) sin qui fatto individua una caratteristica fondamentale di un processo di selezione basato sullutilizzo di metodologie scientifiche. La selezione rappresenta, infatti, un momento importante in cui la realt organizzativa cerca di realizzare una analisi di congruenza fra le proprie esigenze e ci che offre il mercato del lavoro (lavoratori). Come evidenziato da Gandolfi (2003), le esigenze che spingono unazienda a ricercare nuove figure professionali o come vedremo in seguito a ricollocare risorse gi presenti, possono essere molteplici. Innanzitutto, potrebbero derivare dal cosiddetto turnover fisiologico, ossia pensionamenti, licenziamenti, abbandoni etc.; in questo caso, lorganizzazione si ritrova nella situazione contingente di rimpiazzare vecchie professionalit con nuove risorse per mansioni e posizioni ben definite. Una seconda situazione potrebbe essere quella rappresentata da un incremento delle dimensioni organizzative; questo il classico caso in cui lazienda sperimenta una crescita tale da richiedere un pi o meno consistente inserimento di risorse sia in riferimento a vecchie e sperimentate professionalit sia a nuove posizioni professionali necessarie per venire incontro al ridimensionamento organizzativo. Un terzo bisogno riferibile al caso della diversificazione dei servizi e/o dei prodotti; in questo caso lazienda, che fino a quel momento si era occupata di uno specifico settore e che, per una serie di motivi, decide di cambiare, necessita di un inserimento di nuove professionalit in grado di supportare tale cambiamento. Circostanze analoghe alle precedenti, si

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presentano nei casi in cui lazienda affronti una situazione di automatizzazione dei processi o di ammodernamento e rinnovamento. Un caso a parte rappresenta, invece, lorganizzazione che nella propria mission riserva un ruolo importante al cosiddetto investimento nelle risorse umane. Abbiamo gi detto che le caratteristiche del mercato del lavoro moderno richiedono a tutte le organizzazioni un impegno costante finalizzato ad aumentare la propria competitivit per offrire al meglio i propri prodotti e/o servizi. Questo impegno deve passare, a nostro avviso, anche e soprattutto attraverso una gestione efficace delle proprie risorse umane. Le tematiche della customer satisfaction intesa come il risultato del confronto da parte del cliente dei costi e dei benefici derivanti dallacquisto e dallutilizzo di un bene/servizio in relazione alle aspettative (Maeran, 2003) hanno assunto in questi ultimi anni unimportanza fondamentale. Oggi, ampiamente diffuso lapproccio che individua nel cliente non soltanto colui che acquista un prodotto o usufruisce di un servizio (cliente esterno) ma anche la funzione, il dipartimento, lufficio, il reparto che riceve un prodotto/servizio da un attore a monte della stessa azienda, ossia il cliente interno (Ishikawa, 1985). La scelta di investire nella customer satisfaction implica, di conseguenza, limpegno a rivedere e riprogettare la propria struttura organizzativa, i propri processi e le relazioni che intercorrono fra tutti gli attori coinvolti allinterno dellorganizzazione, ivi comprese le strategie aziendali inerenti sia limmissione di nuove risorse sia la valorizzazione di quelle gi presenti. Nei servizi orientati al cliente (interno ed esterno) la gestione delle risorse umane deve tener contemporaneamente conto sia delle dimensioni tecniche sia di quelle personali e comportamentali, attivit che influenza fortemente le strategie di selezione e le possibilit di formazione in unottica di coinvolgimento e di empowerment (Maeran, 2003). Schneider (1994) ha trovato una forte correlazione fra soddisfazione del personale e percezione della qualit del servizio da parte del cliente finale; la soddisfazione del personale non pu, per, prescindere da unattenta politica di sviluppo delle risorse umane, politica della quale la strategia di selezione costituisce un elemento chiave. Tale strategia si inserisce, a sua volta, nelleterno rapporto fra bisogni personali e bisogni dellorganizzazione che pu trovare un suo punto di equilibrio solo attraverso una maggiore attenzione verso le esigenze dellindividuo; la crescita e lo sviluppo dellindividuo (professionale e

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personale, di competenze e di carriera) rappresentano, infatti, variabili fondamentali per il raggiungimento di una buona soddisfazione. Lorganizzazione attenta allinvestimento nelle risorse umane pu essere solo una organizzazione empowering, ossia una organizzazione che promuove un processo finalizzato a incoraggiare in maniera armonica lo sviluppo di tutte le potenzialit insite nellindividuo e nellorganizzazione. Viene definita empowering lorganizzazione che ha nella propria cultura una serie di valori quali rispetto della persona, riconoscimento delle potenzialit, valorizzazione della creativit, libert di espressione etc. In definitiva, in unorganizzazione di questo tipo, il processo di selezione non soltanto un evento necessario a risolvere contingenti necessit di ricoprire delle posizioni vacanti, ma un vero e proprio processo di progettazione, pianificazione e realizzazione di una politica di sviluppo: i suoi obiettivi ultimi sono, non soltanto inserire nuove risorse, ma anche promuovere, spostare, orientare, indirizzare risorse gi presenti.

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Le fasi del processo di selezione
Proprio perch la selezione non intesa come un evento ma come un processo, essa necessita di una attenta e precisa pianificazione, la quale passa inizialmente attraverso un accorto lavoro di analisi finalizzato ad individuare e progettare differenti fasi strettamente interrelate che dipendono le une dalle altre in maniera forte e precisa. Le scelte che si decider di effettuare e gli obiettivi che si fisseranno in una di queste fasi individueranno premesse e produrranno conseguenze vincolanti per tutte quelle che seguiranno. Le fasi del processo di selezione vero e proprio sono tre: il reclutamento, la valutazione e linserimento. A monte di queste tre, vi per una serie di attivit preliminari di fondamentale importanza in quanto plasmeranno, dando forma e contenuto, le tre fasi operative.

Le fasi preliminari
Prima di realizzare la parte operativa del processo di selezione, necessario ed indispensabile, se si vuole realmente parlare di una metodologia scientifica, predisporre una serie di azioni preliminare che definiscono in maniera chiara e precisa come ma soprattutto che cosa si analizzer successivamente. Sia nel caso in cui il selezionatore e i suoi collaboratori facciano parte dellorganizzazione sia nel caso in cui lazienda si avvalga di professionisti esterni, questo lavoro preliminare deve essere il risultato di una stretta e chiara collaborazione con il commitment, ossia con il responsabile del personale ed i vertici aziendali. Le fasi preliminari al processo di selezione sono essenzialmente 4:

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verifica di uno stato di necessit studio del lavoro (job analysis) disegno del profilo professionale progettazione e pianificazione dellintervento

Per quel che concerne il primo punto, si gi discusso su quali possano essere le possibili esigenze che spingono unazienda a predisporre e realizzare un intervento selettivo. In ogni caso, necessario tener conto delle motivazioni che animano lazienda, perch differenti bisogni organizzativi relativi allimmissione o allo spostamento di risorse umane producono differenti effetti significativi sulla scelta delle procedure selettive da utilizzare. Questo discorso vale ancora di pi nel caso in cui, ad occuparsi della procedura, sia un professionista esterno allazienda, il quale, non conoscendo in prima persona la realt organizzativa del committente, necessita di una preliminare analisi del contesto di riferimento. Si tratta, in sostanza, di realizzare con obiettivi differenti ci che avviene quando si intende attuare un intervento formativo: una analisi della domanda e una analisi dei bisogni, non formativi bens di selezione. Il responsabile della selezione interno o esterno deve capire quali siano le reali esigenze e intenzioni del committente. Questo perch, come vedremo anche pi avanti, diversi obiettivi intermedi e finali implicano diverse decisioni in merito a procedure, metodi e strumenti. Tale discorso assume, poi, maggiore rilevanza per quel che concerne il secondo punto, ossia la job analysis. Affinch tutto il processo di selezione del personale possa garantire livelli alti di efficacia, assolutamente necessario che, in fase di progettazione dellintervento, siano chiaramente ed univocamente definite le dimensioni che costituiranno loggetto della valutazione vera e propria. Se si vuole raggiungere la massima congruenza fra le richieste dellazienda e ci che il mercato del lavoro offre in termini di risorse umane, bisogna innanzitutto avere ben in mente ci che si sta cercando. Di metodi di cui, nelle imprese, ci si pu avvalere per valorizzare il proprio capitale umano, per rivitalizzare o modificare la propria cultura, per sfruttare pienamente tutte le opportunit che

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le nuove dimensioni organizzative offrono, ne sono stati elaborati tanti, ma forse il filo conduttore che ha caratterizzato queste produzioni pu rintracciarsi nella riconosciuta necessit di una gestione delle risorse umane integrata e basata su una chiara definizione della competenza necessaria per il successo dei ruoli. I modelli di gestione delle risorse umane basati sulle competenze permettono di esplicitare il legame tra le competenze distintive aziendali e le competenze individuali delle persone che compongono lorganizzazione e forniscono unintegrazione fondamentale alla strumentazione e alle prassi gi adoperate presso le Direzioni del Personale. In pratica lutilizzo della logica delle competenze costituisce, rispetto agli schemi tradizionali, un riconosciuto e vantaggioso mezzo per favorire linnovazione e lo sviluppo di nuove soluzioni metodologiche per lideazione e limplementazione di un sistema di gestione delle risorse umane che sia veramente integrato, che produca vantaggi in termini di efficacia, efficienza ed economicit. In effetti, i modelli di competenza sono oramai al centro del complesso sistema di pianificazione delle risorse umane mediante il quale le imprese perseguono lallineamento tra organizzazione, persone e strategie di business, agendo contemporaneamente su variabili cosiddette hard (quelle cio che riguardano le mansioni e le carriere) e su variabili soft (quelle relative propriamente alle persone). Uno dei compiti principali del sistema di pianificazione delle risorse umane in generale e nello specifico delle metodologie di selezione del personale , dunque, quello che riguarda lanalisi dei ruoli. La metodologia che meglio permette di cogliere gli aspetti salienti legati ai ruoli lavorativi allinterno delle organizzazioni, la cosiddetta job analysis o, in italiano, analisi del lavoro. Tale termine porta con s unaccezione decisamente ampia che, in prima istanza, si riferisce ad uno studio accurato delle particolarit e caratteristiche di un determinato tipo di lavoro. Lapproccio attualmente pi accreditato descrive la job analysis come studio analitico di un lavoro allo scopo di determinare le operazioni e i compiti che intervengono durante lesecuzione di quel lavoro e le capacit e le conoscenze per eseguire soddisfacentemente quei compiti (Actis Grosso, Fertoniani, 1981). In sostanza, lanalisi si propone di analizzare e descrivere 4 aree principali:

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come e che cosa fa il lavoratore (Description): esame generale degli scopi, delle responsabilit e dei compiti che costituiscono un particolare lavoro;

perch lo fa (Analysis): individuazione degli obiettivi prefissati e delle modalit alternative per raggiungere gli stessi risultati; quali sono i requisiti umani richiesti per svolgere quel lavoro (Specification): individuazione in termini specifici e formali delle attitudini, delle abilit e del know-how, che costituiscono i requisiti standard che il lavoratore deve possedere per svolgere un determinato lavoro;

quanto vale ci che fa (Evaluation): assegnazione di un livello di importanza di ogni mansione rispetto alle altre.

La job analysis un momento fondamentale per la psicologia del lavoro, nella quale occupa una posizione di priorit: le informazioni che essa raccoglie ed elabora in modo oggettivo e sistematico, pongono le basi per svolgere tutta una serie di attivit, quella selettiva in primis. Come si pu, infatti, pensare di scegliere le persone pi idonee a ricoprire un certo ruolo professionale, se non si ha una precisa e analitica descrizione di ci che il ruolo comporta? Purtroppo, nella prassi, molto spesso la job analysis a causa dei costi e dei tempi lunghi che richiede tralasciata o, nel migliore dei casi, si riduce ad unattivit superficiale e approssimativa, con conseguenti effetti sulle fasi del processo di selezione che seguono. La soluzione pi efficace, sebbene parziale, centrarsi su rilevazioni oggettive e sugli obiettivi essenziali. In pratica ci si dovrebbe orientare iniziando dagli obiettivi che in quella posizione devono essere raggiunti, valutando le performance superiori possibili in quella posizione e compiendo delle selezioni basate sulle competenze professionali e sociali corrispondenti. Per garantire un certo livello di oggettivit della descrizione diviene indispensabile utilizzare metodi il pi possibile validi e standardizzati. Le fasi da seguire per realizzare una buona job analysis sono (U.S.E.S., 1946): Identificazione: obiettivo principale conoscere la struttura formale della mansione (o job). Devono essere identificati i campi di

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applicazione e la posizione nellorganigramma dellazienda e dare un nome alla mansione. Descrizione: si determinano le operazioni che costituiscono una certa mansione; se ne costruisce lelenco che contiene anche gli obiettivi ad esse connessi. Specificazione: obiettivo la quantificazione delle caratteristiche psicologiche dellindividuo necessarie per svolgere un determinato lavoro. Valutazione: si assegna un valore a ciascuna attivit della mansione rispetto alle altre. Attraverso le fasi 2 e 3 si pu giungere, pertanto, alle cosiddette job description e job specification, le quali rappresentano il campo di maggior interesse per lo psicologo del lavoro, poich sono prese contemporaneamente in considerazione quelle caratteristiche del lavoro che prima abbiamo chiamato hard e soft. Le tecniche maggiormente utilizzate in ambito organizzativo per realizzare una buona job analysis sono: osservazione diretta: focalizza lattenzione sui comportamenti esterni e risulta, pertanto, particolarmente adatta per lavori di tipo esecutivo e manuale, meno per le attivit che implicano compiti di tipo cognitivo o intellettuale, i quali sono difficilmente osservabili dallesterno. Presenta il vantaggio di essere immediata e diretta, ma lo svantaggio relativo alla poca oggettivit delle rilevazioni; auto-osservazione: consiste nella ripetizione, da parte dellanalista, delle attivit previste dal ruolo che si intende studiare. Ovviamente, applicabile solamente nei casi in cui i compiti siano abbastanza semplici; intervista: un colloquio non standardizzato che avviene fra lanalista e le persone che svolgono quella particolare attivit lavorativa e/o i loro superiori. un metodo molto diffuso in quanto estremamente flessibile anche se, daltro canto, richiede livelli di preparazione da parte dellintervistatore piuttosto elevati;

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questionario: costituito da un elenco standardizzato di domande a cui devono rispondere sia gli addetti alla mansione sia i loro responsabili. Il vantaggio principale consiste nella sua economicit e nella sua oggettivit (tutti gli intervistati rispondono alle stesse domande e con la medesima sequenza); lo svantaggio principale , invece, rintracciabile nella sua relativa rigidit;

diari di lavoro: consistono in una registrazione scritta e puntuale da parte degli addetti alla mansione delle attivit che quotidianamente svolgono;

sperimentazione: si tratta di ricreare sperimentalmente (come in laboratorio) la situazione lavorativa e studiarla attraverso il metodo scientifico. Lo svantaggio principale di questo metodo si ritrova nei suoi altissimi costi economici e di tempo, ma soprattutto nella sua artificiosit dovuta allinnaturalezza della situazione ricreata;

tecnica dellincidente critico: si basa sullindividuazione e analisi di situazioni eccezionali e significative sia in senso positivo sia negativo (quindi critiche) che caratterizzano la mansione da studiare e che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi ad essa collegati; le situazioni devono essere osservabili e critiche. Lo svantaggio di questa tecnica sta nel fatto che, per descrivere dettagliatamente una mansione, devono essere piuttosto numerosi. Il vantaggio, daltro canto, consiste nella sua capacit di evidenziare gli obiettivi salienti del job, punto di partenza importante per realizzare lanalisi stessa;

check-list: un elenco ordinato delle differenti attivit riconducibili alla mansione, analizzate in termini di frequenza, intensit e consequenzialit. Lo svantaggio principale sta nel livello di accuratezza, mentre il vantaggio nella sua analiticit.

Una volta terminata la job analysis, il passo successivo rappresentato dalla stesura del disegno del profilo professionale. Si caratterizza attraverso un insieme organico, sintetico ma completo di caratteristiche psicoattitudinali, strutturali e professionali che individuano i requisiti fondamentali per svolgere al meglio una determinata mansione o job. In sostanza un elenco dettagliato e

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condiviso di conoscenze, capacit, competenze e dimensioni organizzative e personali connesse al ruolo analizzato. Per meglio capire i risultati della job analysis e description ed il conseguente disegno del profilo professionale presentiamo di seguito un esempio concreto relativo ad una figura professionale specifica tratta dal repertorio delle professioni predisposto dallISFOL.

ESPERTO

IN

SELEZIONE

VALUTAZIONE

DEL

PERSONALE
(fonte: ISFOL - www.isfol.it/orientaonline)
Identificazione

Definizione: una figura professionale che svolge attivit connesse allacquisizione del fattore umano contribuendo a costituire lo stock di risorse umane di cui necessita unorganizzazione. Compiti e principali attivit: raccoglie indicazioni inerenti la quantit e la qualit delle risorse umane da acquisire, analizzando le posizioni/ruoli da ricoprire, individuandone le principali caratteristiche (attivit, autonomia e responsabilit, ambiente di lavoro, orario, ecc.), descrivendone i relativi profili (scopo della posizione/ruolo, compiti, relazioni, risultati attesi, risorse gestite, ecc.) e competenze necessarie applicando opportune tecniche distingue le competenze in competenze di soglia e competenze distintive (quelle che si ipotizza siano correlate a performance superiori) elabora i profili del personale da assumere, precisando i requisiti da ricercare elabora ed attua piani/interventi di ricerca del personale, adottando appropriati strumenti di comunicazione a seconda del mercato del lavoro a cui si rivolge, del tipo di posizione/ruolo da ricoprire, dei requisiti richiesti, eventualmente attingendo a banche-dati relative all'offerta di lavoro che contribuisce a implementare

Descrizione

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si occupa della selezione del personale, svolgendo attivit di preselezione, interviste preliminari, colloqui di selezione, somministrazione di prove attitudinali e test psicologici

sviluppa interventi di valutazione del potenziale che possono riguardare sia personale da assumere che personale gi occupato, utilizzando appropriati metodi e opportune tecniche (ad esempio: interviste, assessment center); tali valutazioni possono essere orientate a cogliere le competenze dei soggetti da valutate sia in riferimento a talune posizioni/ruoli che in un'ottica di sviluppo generale

si occupa delle analisi di congruenza tra le competenze identificate attraverso la valutazione del potenziale e quelle richieste dalle posizioni/ruoli da ricoprire sia nell'immediato che in futuro (progressione di carriera)

stila la lista dei candidati che appaiono pi adatti a ricoprire le posizioni/ruoli anche in un'ottica di sviluppo e la presenta ai responsabili delle unit organizzative in cui previsto l'inserimento del personale e li affianca durante la conduzione dei colloqui tecnico/specialistici

contribuisce a elaborare e sviluppare, collaborando con la line, piani di inserimento/accoglimento del personale

Competenze:
Specificazione e Valutazione

Deve possedere una buona conoscenza generale inerente il funzionamento delle organizzazioni, le problematiche relative all'incontro domanda-offerta di lavoro, la psicologia. Le conoscenze e competenze specifiche comprendono teorie, metodi, tecniche e strumenti connessi al processo di selezione e valutazione del potenziale. Competenze di comunicazione efficace, ascolto attivo, empatia, assertivit, problem-setting e solving sono molto importanti per questa figura. La conoscenza e capacit duso a livello utente delle moderne tecnologie informatiche e telematiche e la conoscenza di almeno una lingua straniera completano il profilo della figura.

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Identificazione

Situazione di lavoro: Rapporto di lavoro: normalmente di tipo dipendente a tempo indeterminato mentre all'inizio della carriera pu essere un contratto atipico del tipo formazione e lavoro. L'inquadramento ed il trattamento dipendono dal tipo di Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro applicato al rapporto di lavoro. In generale l'Esperto pu essere inquadrato come impiegato/quadro. Il rapporto di lavoro dell'Esperto operante presso societ di ricerca, selezione e fornitura di personale pu essere sia di tipo dipendente che autonomo. Tecnologie in uso: utilizza nello svolgimento del suo lavoro le moderne tecnologie informatiche (personal computer, programmi di videoscrittura, database, fogli elettronici, fax, posta elettronica, internet). Oltre a queste tecnologie pu utilizzare anche specifici sistemi informativi per la gestione delle risorse umane e per l'elaborazione dei risultati degli strumenti utilizzati nell'attivit di selezione (ad esempio test). Relazioni e posizioni organizzative: lEsperto operante come dipendente presso aziende risponde generalmente ad un Responsabile di sub-funzione del personale. LEsperto che svolge la sua funzione in societ di ricerca, selezione e fornitura di personale pu riportare anch'esso ad un Responsabile di area o di cliente o di progetto/commessa. In generale l'Esperto intrattiene relazioni con molte altre figure professionali (altre figure professionali operanti nell'area professionale della gestione delle risorse umane, dipendenti o personale da selezionare/valutare, responsabili di line, ecc.). Mobilit orizzontale e verticale: operando in realt organizzative complesse lEsperto pu sviluppare la sua professionalit orizzontalmente, acquisendo anche competenze attinenti processi limitrofi (ad esempio formazione del personale, organizzazione e valutazione, ecc.). La mobilit verticale comporta generalmente il passaggio al ruolo di Responsabile di sub-funzione o, nel caso di coloro che operano presso societ di servizi, al ruolo di Responsabile di area o di progetto/commessa.

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Specificazione e Valutazione

Percorsi formativi: Per svolgere adeguatamente le attivit indicate lEsperto dovrebbe possedere un livello di istruzione equivalente alla laurea eventualmente corredato da un corso di specializzazione post universitario. La laurea in psicologia uno dei titoli di studio pi consoni alla professione anche perch consente di utilizzare i vari tipi di reattivi. Per esercitare la professione al livello prefigurato incidono notevolmente l'esperienza e l'apprendimento on the job. Una volta definito in maniera chiara, univoca e dettagliata il job, le fasi preliminari al processo di selezione vero e proprio terminano con una progettazione di massima che riguarda sostanzialmente lorganizzazione dei tempi e dei metodi delle fasi successive, la prima delle quali rappresentata dalle scelte relative al reclutamento.

Il reclutamento
Con il termine reclutamento o recruitment si intende quellinsieme di procedure e metodi attraverso i quali lazienda cerca di reperire i possibili candidati al ruolo o ai ruoli proposti. Il termine recruitment deriva dal francese recrue e significa ricrescita. Rappresenta, sostanzialmente, la ricerca di persone potenzialmente in grado di soddisfare le esigenze definite dallorganizzazione. la premessa logica e funzionale alla fase di selezione, realizzata attraverso attivazione di strumenti di selezione e che mira a verificare la predisposizione delle candidature e il campo di selezione. Il reclutamento pu essere rappresentato da due fonti principali: quelle interne e quelle esterne. Nel primo caso, le fonti sono rappresentate dalla medesima azienda e si riferisce, in sostanza, alla cosiddetta valutazione del potenziale, la quale chiama in causa il patrimonio di competenze individuali nellazienda. Attraverso tale valutazione, lorganizzazione ricerca, analizza e valuta quali risorse siano presenti al proprio interno, come sono distribuite e se possibile pensare una ridistribuzione o ristrutturazione al fine di valorizzarne alcune in maniera differente, ossia pi efficace. Essenzialmente, le fonti interne riguardano i cosiddetti piani di

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carriera e hanno a che fare con i concetti di mobilit verticale ed orizzontale. Si parla di mobilit verticale quando lo spostamento della risorsa umana prevede un cambiamento di ruolo e di livello: il lavoratore accede ad un gradino superiore rispetto al precedente ruolo lavorativo, con conseguente aumento di livello di responsabilit e di retribuzione. Si realizza la mobilit orizzontale, invece, quando il cambiamento non riguarda il ruolo e il livello, quanto semmai una differente mansione o posizione professionale, allinterno dello stesso reparto o in reparti differenti, il che non comporta un cambiamento di livello di inquadramento contrattuale. I metodi principalmente utilizzati in caso di reclutamento interno, sono essenzialmente 3: ricerca informale: ci si riferisce fondamentalmente ai contatti interpersonali che intercorrono fra le risorse presenti e la direzione del personale; avvisi in bacheca: sono principalmente rivolti a figure quali quelle di operai ed impiegati e rendono note le esigenze organizzative di ricoprire determinate posizioni scoperte; job posting: una tecnica simile agli avvisi ma decisamente formalizzata; lannuncio, riferito ad una specifica figura professionale, contiene informazioni precise e dettagliate riferibili a: figura ricercata, requisiti richiesti, condizioni offerte. Ben pi ricche e variegate sono le fonti esterne, le quali si riferiscono in maniera pi diretta al concetto di selezione come comunemente intesa. Le fonti sono rappresentate, infatti, dal vario contesto socio-economico in cui lazienda opera; sono, quindi, riconducibili a: mercato del lavoro: costituito da giovani in cerca di prima occupazione, disoccupati, soggetti in career change, potenzialmente tutti i soggetti in grado di lavorare. I vantaggi principali di questa fonte sono riconducibili al fatto che i soggetti disoccupati o in career change permettono un inserimento operativo immediato in quanto si presentano con certi livelli di esperienza e competenza, mentre i giovani in cerca di prima occupazione (neodiplomati,

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neolaureati) implicano costi ridotti a breve termine. Lo svantaggio, invece, consiste nel fatto che reclutare soggetti con precedente esperienza che intendono cambiare azienda pu essere spesso abbastanza dispendioso (chi lavora da parecchi anni solitamente richiede trattamenti economici ben diversi da chi in cerca di prima occupazione), cos come diventa dispendioso a lungo termine assumere neodiplomati e neolaureati che richiedono sovente interventi formativi e di addestramento; Centri per lImpiego (ex uffici di collocamento): a livello nazionale il Decreto legislativo 10 aprile 2001, n 180, prevede il decentramento amministrativo in materia di mercato del lavoro e di servizi per limpiego attraverso il trasferimento delle funzioni e del personale degli Uffici periferici del Ministero del Lavoro alle Regioni e alle Province. Nascono cos, sulle ceneri delle SCICA (Sezioni Circoscrizionali per lImpiego e il Collocamento in Agricoltura), i nuovi Centri per lImpiego. Nel dicembre 2002 con il Dlgs 297 - stata, poi, riformata la funzione pubblica dei servizi all'impiego. Sono finiti il libretto di lavoro e le vecchie procedure burocratiche di autorizzazione per fare posto all'anagrafe del lavoratore. I Centri per l'impiego opereranno, quindi, a livello provinciale secondo gli indirizzi dettati dalle Regioni. Hanno l'obiettivo di migliorare le possibilit di accesso dei disoccupati al mondo del lavoro e di assistere le imprese, favorendo l'incontro tra la domanda e l'offerta di lavoro. I Centri per l'impiego offrono una serie di servizi destinati ai lavoratori e alle imprese: - accoglienza - orientamento - incontro tra domanda e offerta di lavoro - preselezione - consulenza alle imprese
-

assistenza a persone disabili o svantaggiate

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Con la riforma Biagi - a determinate condizioni - viene consentito, inoltre, agli operatori privati, nella nuova denominazione di agenzie per il lavoro, di erogare tutti i servizi (collocamento, ricerca e selezione, orientamento e formazione, somministrazione di lavoro, ecc.). I servizi privati saranno gratuiti per i lavoratori e onerosi solo per le imprese. Attualmente, nel momento di passaggio, i Centri per lImpiego, se da un lato presentano alcuni indiscutibili vantaggi (si pu contare su liste di nominativi piuttosto estese e possiedono unottima conoscenza delle realt produttive del territorio), dallaltro mostrano punti deboli ancora importanti: mancano reali indicazioni sulle concrete competenze dei soggetti con conseguente difficolt ad avere un pre-screening attendibile e strutturato; Aziende concorrenti: un canale di reclutamento decisamente poco utilizzato se non in riferimento a profili medio-alti. Presenta il principale vantaggio di consentire un inserimento immediato dei lavoratori, anche se pu rivelarsi decisamente dispendioso in termini economici (un individuo che lascia la propria organizzazione per unaltra, solitamente richiede un trattamento economico pi vantaggioso); Scuole e Universit: presentano i medesimi vantaggi e svantaggi dei Centri per lImpiego, anche se, almeno nelle intenzioni, la riforma universitaria avrebbe dovuto consentire alle Universit il rilascio di attestati di competenze; di fatto, questo non avviene, per cui difficilmente le aziende si rivolgono alle scuole se non per pubblicizzare eventuali stage orientativi e formativi; Contatti diretti: si tratta del classico passaparola attraverso il quale soggetti esterni allazienda vengono introdotti allinterno da persone che gi vi lavorano. Se vero che si tratta di un canale decisamente economico (sia economicamente sia in termini di tempo), altrettanto vero che presenta lo svantaggio riferibile alla mancanza di informazioni circa le reali competenze dei soggetti;

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Societ di Consulenza: sempre pi frequente il ricorso, da parte di alcune aziende, alle societ esterne che si occupano specificamente di ricerca e selezione. Comprendono una serie piuttosto eterogenea di servizi: si va dalle agenzie di lavoro interinale alle societ formate da professionisti del settore in grado di realizzare sia unattenta ricerca sia una prima fase di valutazione vera e propria di possibili candidati. Queste ultime, presentano indubbiamente molti vantaggi - fra cui spicca proprio il ricorso a professionalit specifiche - ma hanno lo svantaggio di essere decisamente dispendiose in termini economici e quindi utilizzabili soprattutto per profili medio-alti;

Archivio: si tratta di un database gi presente in azienda che raccoglie una serie di nominativi e relative informazioni, derivanti da curricula conservati o risultati di precedenti sessioni di valutazione. Va detto, per, che una sua efficace gestione richiede alti costi dovuti alla necessit continua di aggiornamento (le persone, solitamente, cambiano col tempo);

Inserzioni sui giornali: senza dubbio il canale di reclutamento pi diffuso nel nostro Paese, poich consente di raggiungere un elevatissimo numero di possibili candidati in poco tempo. Anche questo canale, comunque, presenta elevati costi di gestione se lo si utilizza in maniera efficace; le inserzioni si possono distinguere in dirette, promosse cio direttamente dallazienda che cerca personale e indirette, fatte da agenzie o societ specializzate che cercano personale per conto delle aziende. Inoltre possono essere anonime, quando non viene data nessuna indicazione sul nome dellazienda che offre lavoro, o identificate quando viene esplicitato il nome dellimpresa richiedente. Generalmente si compongono di quattro parti: Dati informativi sullimpresa: Denominazione, settore di attivit, dimensioni, posizione sul mercato. Posizione professionale richiesta: Funzioni, obiettivi, responsabilit, grado di autonomia.

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Requisiti richiesti: Genere, et, titolo di studio, esperienza maturata, conoscenza delle lingue, utilizzo computer(il disegno del profilo professionale realizzato in sede di job analysis). Offerta: Livello di inquadramento, retribuzione, tipo di rapporto contrattuale, sede di lavoro. Recruiting online (a cura di Lorella Salis): le-recruiting nasce in Italia nel 1995 con una societ interamente italiana, Bancalavoro.com; lingresso di succursali appartenenti a multinazionali straniere risale invece al 1999 con Jobpilot e Stepstone, mentre nel 2001 la multinazionale americana leader del settore, Monster ha acquisito la nazionale Jobline. Attualmente quello del reclutamento on-line si presenta come un mercato molto competitivo e connotato da continui mutamenti, che si caratterizza per la presenza di alcuni operatori forti, la maggior parte dei quali appartenenti a societ straniere. Lattivit di recruiting on-line quindi un fenomeno recente, fino ad oggi ancora poco studiato e monitorato. I primi siti di reclutamento online nascono con lintento di proporre alle aziende e ai potenziali candidati uno strumento nuovo per lincontro tra domanda e offerta di lavoro, riproducendo sulla rete la pubblicazione degli annunci di lavoro. I vantaggi del recruiting on-line consistono essenzialmente nella velocit delle risposte, nella riduzione dei costi di inserzione per quanto riguarda lazienda e di risposta per quanto riguarda invece il candidato, nella continuit dellannuncio che resta visibile sul web per un tempo pi lungo rispetto allinserzione su quotidiano, nellestensione territoriale della fascia dei potenziali candidati. Ciononostante, la novit dello strumento e la diffusione disomogenea della rete sul territorio lo rendono un canale cui le aziende ricorrono perlopi come integrazione agli annunci sui quotidiani. Lo scambio di informazioni tra azienda e lavoratore pu essere diretto o mediato. Nel primo caso lazienda dispone, sul proprio sito, di una sezione dedicata alla domanda di lavoro, con il vantaggio di poter gestire direttamente e in tempo reale laggiornamento, la modifica e leliminazione delle posizioni aperte; nel secondo caso la diffusione dellannuncio sulla

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rete avviene attraverso la gestione di intermediari, che possono essere di vario tipo. Attualmente il mercato dellincontro domanda-offerta attraverso la rete vede la compresenza di operatori privati e pubblici che gestiscono bacheche virtuali, portali, motori di ricerca e che operano a livelli territoriali diversi. In definitiva, le-recruiting sicuramente una possibilit interessante anche se ancora in via di forte sviluppo; sono ancora lontani i tempi in cui si potr parlare realmente di web assessment.

La valutazione
Una volta individuati i possibili candidati attraverso il reclutamento, si passa alla fase successiva, fase nella quale gli assessor (o valutatori) cercano d individuare, nei candidati, quelle caratteristiche ritenute importanti per ricoprire la figura (o le figure) professionale che si sta ricercando. Una prima valutazione riguarda nello specifico lanalisi dei curricula che sono pervenuti in seguito alla ricerca dei candidati. Questa prima fase di scrematura ha sostanzialmente un duplice obiettivo: eliminare quei candidati che non possiedono i requisiti minimi richiesti; comporre una rosa di possibili aspiranti per i quali predisporre procedure atte ad evidenziare le caratteristiche richieste dal profilo. Un buon curriculum vitae, che facilita la valutazione dei requisiti da parte del selezionatore, dovrebbe essere breve, conciso ma completo. Dovrebbe contenere le seguenti parti: dati anagrafici: nome, cognome, data di nascita, indirizzo, numero di telefono (con orario di reperibilit), eventuale posizione militare; formazione, contenente tutte le esperienze scolastiche e formative (comprese le partecipazioni a convegni non in qualit di relatore);

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esperienze professionali, indicanti periodo, ruolo ricoperto e mansioni corrispondenti:

attivit extraprofessionali, qualora fossero pertinenti rispetto al ruolo per il quale ci si candida;

conoscenze informatiche; conoscenze linguistiche; eventuali comunicazioni in convegni e pubblicazioni; altre informazioni (pertinenti e non trattate precedentemente).

Il curriculum si conclude poi con lautorizzazione al trattamento dei dati personali. Una volta individuato il gruppo di candidati da convocare, si passa alla fase della valutazione vera e propria; ne parleremo approfonditamente nel prossimo capitolo.

Linserimento
La questione dellinserimento dei candidati ritenuti idonei in fase di valutazione riveste unimportanza particolare. Nellottica proposta fin dallinizio di questo lavoro, ossia la selezione intesa anche in senso orientativo e la valorizzazione delle risorse umane, questa fase troppo spesso trascurata o considerata una semplice fase conclusiva del processo assume una particolare rilevanza. Molto spesso i casi di mortalit (soggetti selezionati che abbandonano il posto di lavoro conquistato) nei primi mesi successivi alla selezione, rappresentano un serio danno per lorganizzazione che tanto ha investito sulle procedure di selezione e generano un senso di fallimento e inadeguatezza negli individui che abbandonano, i quali, scelti precedentemente, si vedono poi rifiutati (o come coloro che rifiutano). Linserimento deve essere, pertanto, una parte essenziale del processo di approvvigionamento e valutazione delle risorse; diviene, cio, parte integrante dei processi connessi alla programmazione e lo sviluppo del

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personale occupato, in quanto strettamente correlato ad una serie di riflessioni che lorganizzazione deve sviluppare ogni volta che una nuova risorsa (o una vecchia risorsa che cambia attivit o ruolo) inserita al proprio interno: chi la persona che entra allinterno dellorganizzazione? cosa intende (e si intende) ricavare dalla sua attivit? quali modalit di interazione sociale vuole privilegiare? come si predispone ad affrontare i compiti organizzativi? di quali mezzi dispone (abilit, conoscenze, competenze) per conseguire i propri obiettivi personali e professionali? che direzione vuole (e si vuole) dare alla sua carriera professionale? quali equilibri intende mantenere tra vita lavorativa e extralavorativa?

Attraverso un inserimento efficace delle risorse selezionate si realizza il primo passo di un processo complesso e fondamentale per le organizzazioni lavorative denominato socializzazione al lavoro. Esso si configura come un processo di acquisizione di conoscenze, atteggiamenti, capacit, valori e motivazioni necessarie per divenire membro a pieno titolo di una organizzazione lavorativa (Sarchielli, 1978). ovvio che tale processo va inteso in maniera biunivoca e circolare: non solo lorganizzazione esercita uninfluenza sullindividuo che ne entra a far parte, ma anche lindividuo costruisce il processo di socializzazione in interazione con lambiente, fronteggiando le diverse situazioni sociali ed esercitando su di esse un controllo attivo ed efficace. La socializzazione un processo sia di apprendimento sia di cambiamento, perci lattenzione va focalizzata su che cosa pu essere appreso e/o su quali cambiamenti possono essere attuati. Questo processo sintetizzabile in quattro principali macro-compiti primari: la chiarezza del ruolo, che ha a che fare con le norme del gruppo di lavoro

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lacculturazione, dellorganizzazione

riferibile

valori,

obiettivi

cultura

lintegrazione sociale, relativa allo sviluppo personale in termini di identit, autoimmagine e motivazione la padronanza del compito, ossia la conoscenza e i compiti necessari per una effettiva performance.

La fase di ingresso al lavoro, preceduta o meno da incontri parziali e di breve durata con attivit lavorative, rappresenta il momento in cui il soggetto si rende conto delle richieste avanzate da una precisa organizzazione e si pone il problema di divenire MEMBRO ATTIVO delle medesima. I processi che caratterizzano questo momento sono il confronto, il conflitto ed il cambiamento di appartenenza. Nel primo lindividuo si trova in una condizione di valutazione e esposto ad eventuali sanzioni che in un momento di transizione possono essere lesive dellidentit, dellautostima e dellautoefficacia. Nel secondo, invece, pu percepire una divergenza di obiettivi: da un lato lorganizzazione, spesso interessata esclusivamente alla prestazione, dallaltro lindividuo stesso con i suoi bisogni alla ricerca di un equilibrio fra tali obiettivi. Nel terzo processo, lindividuo impegnato in una ristrutturazione cognitiva tale da consentire di affrontare difficolt ed effettuare scelte. Tutti e tre questi processi concorrono a delineare una situazione di possibile disagio e insicurezza che pu produrre differenti situazioni: accettazione passiva, per uscire dalla situazione di difficolt, di norme e valori dellorganizzazione rifiuto e controdipendenza che possono esporre lindividuo a sanzioni e ad azioni di mobbing rifiuto e rinuncia che possono portare lindividuo ad abbandonare lorganizzazione. Lindividuo, dunque, dovrebbe:

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avere un ruolo attivo allinterno del processo di socializzazione comprendere a fondo come muoversi nel nuovo ambiente prendere posizione di fronte a richieste, regole e procedure spesso complesse e ambigue assumere come riferimento la cultura organizzativa vigente.

Senza appropriarsi cognitivamente ed emotivamente di questi elementi appare difficile interpretare correttamente la nuova situazione ed eventualmente apportare modifiche e contributi personali. Dal canto suo, invece, lorganizzazione dovrebbe farsi promotrice di una serie di interventi finalizzati ad agevolare i processi di inserimento. Molte organizzazioni, infatti, tendono da qualche anno a sviluppare programmi di inserimento e socializzazione al lavoro, tesi a facilitare il compito di acquisizione di significati dellesperienza lavorativa, identificazione con la nuova situazione e progressiva acculturazione. Questi programmi possono essere riconducibili a: sessioni di orientamento allinterno dellorganizzazione periodi di training residenziale fuori dallorganizzazione affidamento temporaneo a uno o pi operatori esperti in reparti diversi dellorganizzazione (tutorship) verifiche sulla collocazione lavorativa, sui mezzi di lavoro, sui compiti assegnati e supervisione sistematica delle attivit svolte rafforzamento delle relazioni dentro e fuori dal contesto lavorativo (riunioni, viaggi, etc.) progettazione della carriera coaching.

La progettazione della carriera diviene un compito significativo sia per la persona che pu investire con maggiore probabilit di successo in una certa traiettoria professionale, sia per lorganizzazione, che pu conoscere meglio e valorizzare il proprio patrimonio di risorse umane. Essa si pu realizzare attraverso differenti procedure:

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colloqui e discussioni tra lavoratore e capo sulle prestazioni e sugli scopi futuri orientati a suggerire percorsi individuali di sviluppo indicazioni di possibili sequenze di lavori e di periodi di tempo da dedicare ad essi secondo una prospettiva esplicita di crescita personale e professionale

sviluppo programmato di attivit di formazione orientate al potenziamento di abilit, utilizzabili in differenti posizioni professionali assegnazione di una persona esperta di riferimento che possa costituire da stimolo e modello per una acquisizione pi rapida delle competenze necessarie a svolgere un ruolo pi complesso

predisposizione di programmi di counseling per rispondere ad esigenze particolari (cambiamento tecnologico e organizzativo).

Una trattazione a parte merita, invece, il coaching. In generale pu essere definito come una nuova formula di consulenza personalizzata che utilizza il criterio one to one e che si basa essenzialmente sul colloquio come processo di comunicazione interpersonale. Nelle organizzazioni utilizzata come principale attivit di sostegno e consulto che un supervisore compie a favore di un collaboratore, nel quadro dei suoi doveri manageriali. Consente di raggiungere un duplice obiettivo: da un lato agevola lorientamento degli individui allefficacia del loro lavoro e al raggiungimento dei risultati; dallaltro, contribuisce a creare un miglior clima aziendale complessivo. A livello generale si possono distinguere due tipi principali di coaching: rassicurante e impegnativo. Nel primo caso siamo di fronte ad un supporto di consulenza individuale in una condizione up/down: da una parte vi il coach (colui che fornisce sostegno e supporto, solitamente un superiore o un pari grado con maggiore esperienza) che agisce nellesercizio del proprio ruolo e dallaltra il coachee (colui che, con laiuto dellesperto chiarisce, impara, scopre, interpreta, decide e realizza qualcosa) che riceve il supporto. Nel secondo caso, invece, si tratta di un confronto in una condizione up/up; la diversit dei due protagonisti non pi data dal fatto che uno sappia ci che laltro ignora, ma dalla diversa centratura e esperienza che i due hanno sui problemi; esistono, cio, competenze complementari allo svolgimento dello stesso lavoro. In realt la relazione tra

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coach e coachee pu essere spiegato lungo un continuum a seconda del rapporto gerarchico che si instaura. LIVELLO 1 Ti spiego cosa pi efficace fare e perch, ti aiuto nel decidere e affrontare problemi e ti sostengo in parte nel primo operare. In questo caso ci che conta nel coach : - essere in grado di trasmettere al coachee il proprio sapere, renderglielo comprensibile - essere in grado di verificare lefficacia del comportamento del coachee - essere in grado di dare feed-back positivi e negativi contestuali e costruttivi - essere disposto a supportare e aiutare il coachee nel processo di problem solving - essere in grado di sostenere psicologicamente il coachee nel processo di apprendimento sia in caso di successo che in caso di insuccesso. LIVELLO 2 Ti aiuto a capire dove e cosa sbagli o, meglio, quali punti di forza e di debolezza ti caratterizzano e ti supporto nel valorizzare gli uni e nel limitare gli altri. In questo caso ci che conta nel coach, oltre alle competenze del livello 1, : - conoscenza del ruolo del coachee - disponibilit a reinterpretare tale ruolo anche in forme e modalit diverse - la disponibilit ad accettare e validare sperimentazioni in riferimento al ruolo insieme con il coachee - prestare attenzione sia ai comportamenti di ruolo che alle caratteristiche di personalit del coachee LIVELLO 3 Esploriamo insieme cosa limita ladeguatezza del nostro agire e insieme troviamo soluzioni In questo caso ci che conta nel coach : - capacit di ascolto attivo

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- capacit di vedere i problemi da diversi punti di vista - empatia, cio la capacit di calarsi nei panni degli altri - capacit di contenimento e gestione dellansia e delle resistenze - una buona conoscenza dellorganizzazione in cui si opera, delle sue strategie e dinamiche di potere. Come si visto, le possibilit di agevolare e favorire linserimento delle nuove risorse nellorganizzazione sono molteplici; va da s, che non esiste una metodologia in assoluto migliore, ma tutte possiedono una validit situazionale, ossia saranno tanto pi efficaci quanto pi saranno sentite e fatte proprie dallazienda e contemporaneamente dallindividuo che ne entra a far parte. Limportante che questo delicato momento sia affrontato con lattenzione che merita e non resti soltanto unautomatica procedura burocraticoamministrativa come, invece, spesso accade.

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Capitolo

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Aree oggetto di indagine nella valutazione
Si gi accennato nel capitolo precedente al fatto che, dopo aver composto una rosa di possibili candidati attraverso lanalisi dei curricula, il selezionatore predispone una serie di azioni e strumenti per individuare ed evidenziare quelle caratteristiche richieste dal profilo precedentemente identificato grazie alla job analysis. In questa fase si cerca di ricostruire il profilo individuale di ciascun candidato per poterlo poi confrontare con il profilo ideale richiesto ed effettuare, dunque, una scelta. Questa ricostruzione riguarda, sostanzialmente, quattro aree principali riferite alla figura professionale ricercata:

- area della motivazione - area dellintelligenza e delle attitudini - area delle caratteristiche di personalit e dei comportamenti - area delle conoscenze e delle competenze professionali

La motivazione al lavoro
Il tema della motivazione senza dubbio uno dei pi trattati e classici della psicologia del lavoro; una prima generale definizione di motivazione la identifica con: una delle determinanti fondamentali del comportamento umano in quanto riguarda le cause, lintensit, la durata e la direzione del comportamento della personaprocesso mediante il quale si produce il

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comportamentomaancheriflette quello che per una persona attraente (Pedon, Maeran, 2002, pag. 120). Ci che si evince da questa prima definizione che da una parte vi sono dinamiche e processi individuali e dallaltra un comportamento. Il lavoro pu essere considerato come un comportamento complesso che consente di raggiungere, in modo diretto o indiretto, la soddisfazione di una serie di bisogni e desideri. I modi attraverso i quali questi processi e dinamiche si interconnettono al comportamento, hanno dato vita ad una produzione teorica sul tema della motivazione decisamente ampia. Riprendiamo in questa sede la categorizzazione delle teorie sulla motivazione proposto da Thierry (in Pedon, Maeran, 2002) il quale individua due principali dimensioni: contenuto vs. processo e teorie del rinforzo vs. teorie cognitive. Le teorie di contenuto tentano di individuare i bisogni fondamentali degli individui che stimolano il comportamento, mentre le teorie di processo focalizzano la propria attenzione sui processi psicologici implicati nella motivazione. Il modello proposto da Thierry rappresentato graficamente come segue.
Contenuto Herzberg Maslow McLelland Hull Teorie del rinforzo Bandura Adams Vroom Skinner Locke, Latham Processo Fonte: Pedon, Maeran, 2002, pag. 124 Rotter Teorie cognitive Weiner Raynor Alderfer Deci

Vediamo ora nel dettaglio, seppur brevemente, i contributi delle principali teorie sopraesposte, tralasciando quelle che hanno avuto un impatto poco

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determinante per la psicologia del lavoro; per approfondimenti sulle teorie motivazionali, si rimanda ai testi di Pedon e Maeran (2002) e Maeran (2003). Bandura (teoria dellapprendimento sociale): questa impostazione tenta di integrare la teoria del rinforzo con quella cognitiva introducendo il concetto di regolazione (al posto di rinforzo) e autoregolazione, ossia la capacit individuale di controllare la pressione esercitata dallambiente circostante. Tale approccio, vede lazione individuale come la risultante di una dinamica interazionale fra fattori cognitivi, comportamentali, organici e ambientali. Lautoregolazione sarebbe a sua volta dipendente da quattro componenti:

- auto-osservazione, cio lattenzione selettiva da parte del soggetto rispetto ad aspetti del proprio comportamento; - autovalutazione, ossia il confronto fra i propri obiettivi e leffettiva performance raggiunta; - reazioni del s, cio le risposte derivanti dallautovalutazione in termini di distacco fra obiettivi e performance; - self-efficacy (autoefficacia), ossia il grado con cui gli individui percepiscono le proprie abilit e capacit in ordine a specifici compiti. La motivazione sarebbe, quindi, spiegabile attraverso un modello in cui le aspettative individuali agiscono direttamente sullefficacia delle proprie azioni tenendo contemporaneamente conto delle reazioni (emotive e cognitive) derivanti dalla discrepanza fra obiettivi raggiunti e obiettivi desiderati. Maslow (teoria della gerarchia dei bisogni): la teoria motivazionale, riconducibile alle teorie di contenuto, forse pi conosciuta. In questo approccio, la motivazione legata al soddisfacimento di cinque categorie gerarchiche di bisogni. La percezione di un bisogno, secondo Maslow, ci spinge ad agire per soddisfare lo stesso ed innesca un processo motivazionale che pu tradursi in voglia di fare; Il bisogno di livello pi basso determina la motivazione; non appena tale bisogno sar soddisfatto, sar sostituito da un

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bisogno di ordine superiore. La motivazione , quindi, una spinta ad agire dovuta a stimoli interni ed esterni. La gerarchia dei bisogni la seguente:

BISOGNI FISIOLOGICI (cibo, riparo, cure)

BISOGNI DI SICUREZZA (protezione, stabilit, dipendenza)

BISOGNI DI AFFETTO (amore, approvazione, scambio)

BISOGNI DI STIMA (successo, adeguatezza, rispetto, apprezzamento)

BISOGNI DI AUTOREALIZZAZIONE (divenire ci che si vuole essere)

Herzberg (teoria dei due fattori): una teoria di contenuto e di natura cognitiva. Aggiunge, al modello di Maslow, il concetto di contenuto che soddisfa il bisogno ed pi centrato sul rapporto individuo-organizzazione. Secondo lautore, la ricerca di soddisfazione di ogni tipo di bisogno condizione necessaria ma non sempre sufficiente per la motivazione al lavoro ed i fattori legati alla motivazione sul lavoro sono di due tipi: di contesto e di contenuto. I fattori di contesto sono rappresentati da ci che qualifica il rapporto individuo-organizzazione, come ad esempio retribuzione, condizioni, sicurezza, rapporti etc. I fattori di contenuto, invece, da ci che riguarda la qualit del rapporto individuo-organizzazione, come ad esempio responsabilit dei risultati e dei riconoscimenti, professionalit, opportunit. I fattori di contesto sono anche detti igienici e demotivano se assenti, ma non motivano se presenti. I fattori di contenuto o motivanti, invece, se presenti, forniscono tensione attiva al lavoro. I bisogni possono, quindi, essere suddivisi in due categorie: di base (fisiologici, sicurezza, appartenenza, fattori igienici) e di realizzazione (successo, autorealizzazione, sviluppo, fattori motivanti).

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McLelland: secondo questo approccio di stampo cognitivo e di contenuto, la motivazione nei contesti lavorativi si strutturerebbe su tre dimensioni distinte ma sovrapponibili: motivazione al potere, al successo e allaffiliazione.

- Potere: ci che motiva maggiormente in ambito lavorativo la possibilit di esercitare uninfluenza sugli altri, mettendo in atto strategie (affettive, cognitive, relazionali) finalizzate ad esercitare controllo sui pensieri e/o sulle azioni altrui; - Successo: ci che motiva in ambito lavorativo il raggiungimento di un alto grado di qualit: vincere, emergere sugli altri e raggiungere posizioni di successo, per il perseguimento dei quali si cerca di risolvere compiti specifici direttamente collegati ad essi; - Affiliazione: ci che motiva in ambito lavorativo stabilire e mantenere rapporti affettivi con le altre persone. Prevale il desiderio di piacere, di essere accettati dagli altri e di curare maggiormente la qualit delle relazioni interpersonali, essendo meno concentrati sugli obiettivi di natura tecnica. Questi tre bisogni si combinano fra loro in maniera differente da individuo ad individuo anche se si verifica una tendenziale prevalenza di uno di essi. Locke e Latham (modello del goal setting): espressione delle teorie di processo, si fonda sul presupposto che gli obiettivi siano i principali precursori dellazione. Secondo tale modello, gli individui costruirebbero unanalisi/diagnosi intenzionale e razionale della realt finalizzata alla predisposizione (setting) degli obiettivi (goal) nei contesti lavorativi, obiettivi o risultati attesi che dirigerebbero e sosterrebbero fortemente le azioni individuali. Adams (teoria dellequit): una teoria di processo di natura cognitiva che enfatizza il concetto di confronto con gli altri come motore dellazione. Secondo tale approccio, infatti, la motivazione una funzione del modo in cui

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un individuo si percepisce in relazione agli altri in termini di impegno lavorativo. Come sostengono Pedon e Maeran: la forza principale che motiva allazione data dalla percezione di un adeguato rapporto tra i risultati conseguiti e il contributo individuale, insieme alla percezione di un trattamento simile per le altre persone presenti nel medesimo contesto lavorativo (Pedon, Maeran, 2002, pag. 137). Quando il soggetto percepisce una situazione di non equit (disparit di trattamento) la motivazione tende a calare. Vroom: teoria cognitiva (in quanto presuppone che lindividuo sia un decisore razionale) e di processo, costituisce unevoluzione delle teorie dellaspettativa. Secondo lautore, la motivazione nei contesti organizzativi la risultante dellinterazione (intesa in forma moltiplicativa, per cui se una manca la motivazione zero) di tre variabili: la valenza, la strumentalit e laspettativa. Per valenza si intende il grado di preferenza del soggetto rispetto ai risultati che si prefigge; per strumentalit la relazione fra quantit e qualit della performance e delle ricompense ricevute; per aspettativa la probabilit che limpegno si traduca in risultato e/o ricompensa. La motivazione pu, pertanto, essere espressa attraverso la seguente funzione: M = V x S x A. In conclusione, la motivazione rappresenta nel contesto organizzativo un elemento attivatore che permette di trasformare un insieme di capacit, esperienze e conoscenze in competenze applicate; non solo un processo di reazione, ma un processo attivo che presiede il collegamento fra lambiente e lindividuo. In ambito organizzativo, quindi, le motivazioni sono determinate dallinterdipendenza fra bisogni e desideri personali, risorse disponibili e contesto, in termini di situazioni, campo dazione, vincoli e opportunit e devono essere attentamente analizzate e valutate nel processo di selezione attraverso opportuni strumenti, tra i quali il colloquio o intervista rappresenta probabilmente uno dei pi efficaci.

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Lintelligenza e le attitudini
Il dibattito sul tema dellintelligenza stato e continua ad essere piuttosto controverso in psicologia. Ancora adesso non esiste una visione condivisa sulla definizione dellintelligenza. A livello generale, si distinguono due orientamenti teorici che individuano due tipologie di intelligenza: da un lato la cosiddetta intelligenza psicometrica e dallaltro lintelligenza sociale. Se la prima riguarda sostanzialmente una facolt, una condizione o un complesso di condizioni in ordine a determinate attivit di natura cognitiva (e quindi legate al ragionamento), la seconda concerne, in definitiva, la capacit di superare difficolt in situazioni nuove e si configura, pertanto, come il prodotto di sintesi in cui convergono le caratteristiche di personalit, le funzioni cognitive, le emozioni e la loro gestione efficace, lautoefficacia e cos via. Questa visione richiama, inoltre, i concetti di problem solving e pensiero creativo o laterale. Guilford ha distinto il pensiero convergente dal pensiero divergente o laterale. Il pensiero convergente - che tende ad identificarsi con il pensiero logico e sequenziale - attivato nelle situazioni che permettono ununica risposta pertinente. Esso, quindi, rimane circoscritto entro i confini del problema e segue le linee interne al problema stesso, aspettando o utilizzando regole gi definite e codificate. Esso, caratterizzato dalla ripetizione del gi appreso nelle vecchie risposte a situazioni nuove in moto pi o meno meccanico. Il pensiero divergente - il quale comprende in s le componenti cognitive e della creativit , invece, attivato nelle situazioni che permettono pi vie di uscita o di sviluppo. Esso va al di l di ci che contenuto nella situazione di partenza, supera la chiusura dei dati del problema, esplora varie direzioni e produce qualcosa di nuovo e di diverso. Secondo Guilford, i principali aspetti che contraddistinguono il pensiero creativo sono fluidit, flessibilit, originalit, elaborazione, valutazione. Per fluidit si intende la capacit di produrre tante idee, senza riferimento alla loro qualit o adeguatezza ai fini della soluzione del problema o del miglioramento della situazione. Tale capacit risiede nella ricchezza e variet del flusso di pensiero che viene suscitato da una situazione problematica. Quanto pi abbondante il numero di ipotesi, ricordi o fantasie

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che viene prodotto, tanto maggiore la possibilit che uno di questi elementi cognitivi possa risultare utile per risolvere il problema. La flessibilit indica invece la capacit, nel corso del flusso di pensiero, di cambiare strategia ideativa, cio di passare da una successione o catena di idee a unaltra, da unimpostazione o schema ad un altro, da una categoria di elementi a unaltra, ossia la capacit di risolvere vari compiti ognuno dei quali richiede una diversa strategia di soluzione. Loriginalit consiste nella capacit di trovare risposte insolite o uniche, cio risposte cui in genere le altre persone non pervengono o risposte che in un campione di soggetti sono fornite da un solo individuo. Occorre tener presente che loriginalit di una data risposta muta a seconda del contesto culturale in cui ci si trova. La capacit di problem solving, in conclusione, consente alle persone di adattarsi in modo creativo e intuitivo alle situazioni nuove in termini di soluzione dei problemi. Possedere questa capacit significa sia riuscire a formulare i problemi con chiarezza e concretezza ipotizzando per ciascuno soluzioni alternative, sia riuscire a valutare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna soluzione al fine di individuare quella ritenuta in quel momento e in quel contesto migliore e di mettere in atto una strategia per concretizzarla. Lintelligenza psicometrica, daltro canto, che pu essere definita come una visione multidimensionale in ordine a specifici compiti cognitivi, si sviluppa sulla base degli studi dellintelligenza in senso classico. Il primo contributo formalizzato si deve allo psicologo matematico Spearman, il quale attraverso la tecnica statistica dellanalisi fattoriale, ridusse una serie di variabili riferibile allintelligenza troppo ampia, ad un numero circoscritto di fattori, nello specifico tre (Gandolfi, 2003). In breve (per approfondimenti si rimanda al testo di Ercolani e Perugini del 2003) lanalisi fattoriale utilizzata per identificare un numero di fattori latenti (dimensioni, tratti, componenti) che spieghino le correlazioni tra le variabili osservate (indicatori, item) in modo parsimonioso. I fattori, infatti, sono sempre in numero molto minore rispetto agli item analizzati. I tre fattori individuati da Spearman sono:

- Un fattore generale (g) presente in tutte le prove di intelligenza;

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- Alcuni fattori di gruppo, presenti in maniera diversificata in differenti prove; - Alcuni fattori specifici, ognuno dei quali presente in una prova. Lo stesso Spearman e i suoi seguaci hanno, dunque, concettualizzato lintelligenza come una gerarchia in cui il fattore g occupa il posto principale, identificandosi, in sostanza, con essa (Gandolfi, 2003). Diversi autori (Thursthone in primis), invece, considerano il fattore g come esso stesso un fattore di gruppo e hanno sviluppato una teoria multidimensionale dellintelligenza. Essi sostengono che lintelligenza pu essere disgiunta in una serie di abilit fra loro differenti; nello specifico, Thursthone individua ben sette fattori principali e distinti:

- Comprensione verbale: test di vocabolario, analogie verbali; - Fluidit verbale: anagrammi, composizione di rime; - Abilit numerica: velocit e precisione del calcolo; - Spaziale: percezione di relazioni spaziali, capacit di visualizzazione (trasposizioni, mutamenti di posizione); - Memoria associativa: es. memoria meccanica per coppie associate di stimoli; - Velocit percettiva: rapida e precisa comprensione dei particolari visivi, di somiglianze e differenze; - Induzione (ragionamento generale): ricavare regole (es.

completamento di serie numeriche). Questo approccio, pertanto, porta gli studiosi attuali a parlare pi di attitudini piuttosto che di intelligenza globale. A fini selettivi, inoltre, questo approccio appare sicuramente pi utile, in quanto, come sostiene De Carlo: in ambito lavorativo tale modo di pensare [una misura unica di intelligenza, ndr] oggi ampiamente superato. acquisito infatti che lintelligenza del soggetto assume contenuti molto diversi: ad esempio, un addetto alla contabilit deve possedere buone capacit di ragionamento numerico, a un giornalista competono abilit

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linguistiche, mentre per un architetto importante la capacit di rappresentare gli oggetti nello spazio (De Carlo, 2002, pag. 80). Unattitudine , come sostiene Barbaranelli, una condizione o serie di caratteristiche considerate sintomatiche della capacit di un individuo ad acquisire, tramite laddestramento, conoscenze, abilit o schemi di reazione: costituisce, dunque, una capacit o serie di capacit potenziale. Questa definizione porta con s una serie di vantaggi per una valutazione efficace delle risorse umane:

- non presuppone lereditariet delle attitudini; - lattitudine il risultato di unazione reciproca dei fattori ereditari e di quelli ambientali; - lattitudine abbraccia qualsiasi caratteristica che predisponga

allapprendimento (capacit ad imparare). utile ed efficace in quanto consente di considerare non pi una misura unica, ma un profilo nel quale possibile comprendere ed evidenziare contemporaneamente punti di forza e aree di miglioramento degli individui. Torneremo sul tema delle attitudini nel prossimo capitolo quando parleremo degli strumenti utilizzati in selezione per valutare le caratteristiche dei candidati.

Le caratteristiche di personalit
Cos come accade per lintelligenza, anche per quanto riguarda la personalit il dibattito in psicologia ancora ampio ed aperto. Non esiste pieno accordo e consenso fra gli studiosi su quale sia e come si configuri la struttura di personalit. Esistono, sostanzialmente, due posizioni generali ed opposte: da un lato le cosiddette teorie idiografiche e dallaltro quelle nomotetiche (Gandolfi, 2003). Le prime sostengono che i tratti di personalit (si parla di tratti in riferimento alla personalit e di capacit in riferimento alle caratteristiche della sfera cognitiva) siano concreti ed unici per un particolare individuo; ne consegue che il medesimo tratto pu assumere configurazioni e significati

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diversi da individuo ad individuo. Il maggior rappresentante di questo approccio, Allport, ha sostenuto che poich non esistono due individui identici, studiare la personalit significa fare riferimento alle differenti combinazioni di tratti cos come si manifesta in ogni singolo individuo. La conseguenza principale di tale convinzione, pertanto, porta a constatare limpossibilit di stabilire leggi generali successivamente applicabili ai singoli individui. Di pensiero opposto sono, invece, gli autori che fanno capo alle teorie nomotetiche. Essi sostengono che i tratti siano riferibili a tutti gli individui e che ogni persona occupi differenti posizioni relativamente a ciascun tratto. Studiare la personalit, quindi, significa ricercare leggi generali (ossia dimensioni generali di personalit) applicabili poi ai singoli individui. Ci che accomuna tutti gli autori di questo approccio, detto anche fattorialista poich si sviluppato attraverso lapplicazione della tecnica dellanalisi fattoriale, sintetizzabile in quattro punti:

- convinzione dellesistenza di caratteristiche individuali stabili che permettono di prevedere il comportamento nelle diverse situazioni; - luso dellanalisi fattoriale per identificare le dimensioni fondamentali della personalit; - approccio gerarchico: personalit come insieme di fattori ordinati gerarchicamente, dai pi specifici e particolari, ai pi complessi e generali; - utilizzo del questionario come metodo principale di indagine della personalit. Seguendo questo approccio, Eysenk per esempio, presenta uno schema gerarchico con al vertice tre fattori generali: estroversione, nevroticismo, psicoticismo; al livello immediatamente inferiore si trovano i tratti che individuano ciascuno dei fattori, seguiti, nellordine, dalle risposte abituali (cio quelle che ricorrono in situazioni simili) e dalle risposte specifiche (messe in atto in contesti specifici) (Gandolfi, 2003). Cattel, che tra laltro ha predisposto

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un test per la valutazione delle caratteristiche di personalit molto utilizzato nella selezione del personale (il 16-PF), ha individuato 16 fattori che dovrebbero consentire di prevedere il futuro comportamento individuale. Alcuni di questi fattori sono detti di primo ordine e sono fra loro correlati. A livello superiore vi sono poi i cosiddetti fattori di secondo ordine (ansia, durezza, indipendenza, estroversione, autocontrollo), fattori aggregati derivanti dalle combinazioni lineari (correlazioni) dei fattori di primo ordine (Gandolfi, 2003). Concettualmente simile a questultimo lapproccio dei big five o dei cinque grandi fattori, il quale individua 5 dimensioni generali della personalit fra loro indipendenti (energia, amicalit, coscienziosit, stabilit emotiva, apertura mentale) che risultano dalle combinazioni di due sottodimensioni ciascuno, sottodimensioni a loro volta originate da specifiche caratteristiche. Secondo alcuni autori, il profilo derivante da queste 5 dimensioni, rappresenterebbe il livello di intelligenza emotiva dellindividuo (Gandolfi, 2003). Riprenderemo il discorso dei big five nel prossimo capitolo quando affronteremo il tema degli strumenti in selezione, in quanto lapproccio fattorialista o nomotetico costituisce quello maggiormente utilizzato nella selezione del personale proprio perch postula lesistenza di tratti pi o meno stabili in tutti gli individui e quindi facilmente misurabili attraverso il ricorso a test psicologici.

Le conoscenze e le competenze professionali

Lultima area di indagine nella valutazione rappresentata dalle conoscenze teoriche e dalle competenze tecniche (contrapposte a quelle trasversali finora analizzate, ossia attitudini e tratti di personalit) richieste per svolgere al meglio una determinata professione. sicuramente larea meno psicologica in senso stretto ed riferibile alla distinzione fra conoscenze, capacit e competenze. Per conoscenza si intende il sapere ossia quellinsieme di nozioni di natura teorica che rappresenta ci che lindividuo ha acquisito grazie al percorso scolastico e allo svolgimento di altre attivit sia lavorative sia legate al tempo libero. Le capacit o il saper fare, invece, rappresentano la possibilit e lidoneit

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di un soggetto a svolgere unattivit o ad eseguire un compito. Infine, le competenze rappresentano il complesso e linsieme di elementi (fra cui rientrano conoscenze, capacit, motivazioni, variabili di contesto) che consentono allindividuo di raggiungere una prestazione eccellente rispetto ad unattivit o compito. Un esempio pu chiarire le differenze: Attivit o compito: piantare un chiodo per appendere un quadro Conoscenze: tipo di chiodo in relazione al tipo di muro, al peso del quadro, lo stile di arredamento, scelta del martello, dimensioni e peso, inclinazione del chiodo Capacit: manuali, di coordinamento dei movimenti, decisionali Motivazione: reale interesse e/o necessit di piantare il chiodo per appendere correttamente il quadro Variabili di contesto: presenza delle risorse materiali richieste, tempo a disposizione, predisposizione fisica e psicologica Competenza: reale possibilit che il soggetto riesca a piantare il chiodo conseguendo buoni risultati Prestazione o performance: il chiodo stato piantato correttamente e il quadro rimane appeso in equilibrio.

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Capitolo

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Gli strumenti del processo di selezione
Una volta stabilito con chiarezza che cosa valutare, il selezionatore deve porsi il problema di come valutare tali caratteristiche. Il tema della misurazione in psicologia uno dei pi controversi e complessi e chiama in causa un dibattito ancora vivo sin dalla nascita della psicologia come scienza. Qualunque scienza, ivi compresa dunque la psicologia, ha come obiettivo ultimo quello di descrivere e spiegare gli oggetti di propria pertinenza; questo processo si esplica attraverso i tentativi di scoprire regolarit al fine di formulare leggi e teorie. Scoprire delle regolarit significa descrivere oggetti ed eventi ed evidenziare relazioni pi o meno costanti fra loro; formulare delle teorie, invece, significa definire operativamente dei costrutti al fine di poterli spiegare e controllare (Zappal, 2002). La misura della gran parte delle caratteristiche psicologiche cio quelle che abbiamo fin qui descritto di natura indiretta, ossia non direttamente osservabile e, quindi, misurabile. Il massimo consentito linferenza probabilistica di costrutti (o variabili psicologiche) a partire da dati comportamentali osservabili e osservati, assunti come indicatori di quel costrutto. Questo aspetto, seppur sostanziale e primario, lunico che distingue la psicologia dalle scienze fisiche, poich dal punto di vista formale, le procedure di misura sono identiche: le operazioni di misura altro non sono che lassegnazione di numeri a oggetti secondo determinate regole, regole dettate dal riferimento costante a teorie psicologiche (Ercolani, Areni, Leone,

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2001). Il processo di misurazione di una caratteristica psicologica segue il seguente schema:

PROPRIET

S TATI

DEFINIZIONE OPERATIVA OPERATIVIZZAZIONE

VARIABILE MODALIT

Una propriet una caratteristica che possibile attribuire a un determinato tipo di oggetto (unit), caratteristica che pu manifestarsi in diversi modi (stati). Quando lunit rappresentata da un individuo, alcune propriet potrebbero essere, ad esempio, una caratteristica di personalit o unattitudine, che si presentano nellindividuo stesso secondo alcuni stati (pi o meno presente secondo una scala di valutazione). Poich tali propriet non sono direttamente osservabili, necessario innanzitutto tradurle in concetti (ossia darne una definizione) che sia, al contrario, facilmente osservabile e misurabile (operativa). Attraverso loperativizzazione, poi si trasforma la propriet in variabile e gli stati in modalit; esemplificando:

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Livello culturale

Alto, medio, basso

Titolo di studio
Domande sul titolo di studio conseguito X

Basso=1; medio=2; alto=3

La propriet livello culturale che pu assumere gli stati alto, medio o basso, definita operativamente come titolo di studio e a sua volta operativizzata attraverso domande dirette sul titolo di studio conseguito, diventa la variabile X che pu assumere le modalit 1=basso, 2=medio e 3=alto (per una trattazione completa sulle tecniche di misurazione e scale di misura, si rimanda ai testi di Ercolani e Perugini, 2003 e Ercolani et al., 2001). Proprio perch i costrutti psicologici sono inferiti in maniera probabilistica da indicatori solitamente comportamentali, assume ancora maggiore importanza il ruolo dellattendibilit e della validit della misura (e quindi degli strumenti di misura). Anche qui, per approfondimenti rimandiamo ai testi sopraccitati; ci basti ricordare brevemente cosa si intende per attendibilit e cosa per validit. Lattendibilit si riferisce alla precisione dello strumento: ogni strumento tanto pi attendibile quanto pi preciso nel misurare la caratteristica delloggetto, ossia la propriet dellunit. Ogni tipo di misura, anche fisica, per sua natura imprecisa ed in psicologia limprecisione delle misure da un lato pi elevata, dallaltro pi delicata. La validit , invece, la capacit di uno strumento di misurare effettivamente la caratteristica che interessa. In psicologia, la validit degli strumenti sempre in dubbio e va quindi dimostrata per essere sicuri di aver misurato effettivamente

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quella caratteristica e non unaltra. Al contrario dellattendibilit, che pu essere stimata attraverso tecniche statistiche apposite, la validit deve essere dimostrata soddisfacendo alcune condizioni fondamentali:

- validit di contenuto: indica la capacit dello strumento di rappresentare accuratamente luniverso dei comportamenti legati al costrutto psicologico che si misura. Se si vuole misurare se un individuo ha acquisito delle abilit, le prove di accertamento debbono effettivamente rappresentare i comportamenti e processi legati a quella abilit; - validit di costrutto (convergente e discriminante): la validit convergente indica il grado di accordo fra diversi tentativi di misura dello stesso costrutto. Un nuovo test per la misura della creativit, ad esempio, mostra elevata validit convergente se tale misura risulta fortemente associata (correlata) ad una misura della creativit ottenuta tramite un metodo diverso. La validit discriminante, invece, indica il grado in cui i tentativi di misurare costrutti diversi sono effettivamente distinguibili luno dallaltro. Per esempio, prendiamo i costrutti di creativit e flessibilit; si parla di validit discriminante se lassociazione (correlazione) fra creativit e flessibilit non cos forte da confondere le specificit delle due caratteristiche. Se uno strumento possiede contemporaneamente validit convergente e discriminante, allora possiede validit di costrutto; - validit di criterio (concorrente e predittiva): indica il grado di associazione fra la misura di interesse ed un criterio rilevante, cio la misura di un concetto teoricamente connesso al costrutto in esame. Per fare un esempio, immaginiamo di voler validare un test che valuta lattitudine allo studio della matematica in ragazzi di prima media. La procedura di validazione richiede lindividuazione di un criterio esterno che confermi la previsione di successo o insuccesso nello studio della matematica fatta mediante il test. Se il test valido, cio, si deve avverare la previsione che i ragazzi che ottengono punteggi

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elevati al test attitudinale, ottengano anche voti alti in matematica, mentre i ragazzi che ottengono punteggi bassi al test attitudinale, otterranno voti bassi. In termini statistici si deve cio riscontrare una correlazione positiva tra i punteggi del test e le misure criterio, che in questo caso sono costituite dai voti in matematica conseguiti a scuola (si tratta di un criterio esterno al test). La validit di criterio pu essere distinta in predittiva e concorrente. Considerando lesempio precedente, possiamo somministrare il test attitudinale allinizio dellanno scolastico e calcolare la correlazione dei punteggi al test con i voti in matematica ottenuti dai ragazzi alla fine dellanno scolastico (validit predittiva) oppure valutare i due aspetti contemporaneamente (validit concorrente). Affinch uno strumento di misura sia effettivamente valido, dovrebbe soddisfare tutte le condizioni precedentemente descritte, anche se nella pratica quotidiana, alcuni aspetti della validit possono essere privilegiati a seconda degli obiettivi che ci si pone. La validit di contenuto, ad esempio, fondamentale nello sviluppo dei test di profitto mentre quella di costrutto assume un ruolo pi importante nei test diagnostici, cos come la validit predittiva pu essere privilegiata per quelle misure tese a identificare le o le condotte a rischio oppure, come avviene nel caso della selezione, il successo o linsuccesso futuro nel ruolo lavorativo. Presentiamo di seguito i principali strumenti di misurazione di cui si avvale lo psicologo del lavoro chiamato a svolgere attivit si selezione del personale, ricordando sempre che, affinch le decisioni prese siano affidabili e valide, assolutamente necessario utilizzarli in maniera integrata e flessibile: nessun professionista serio si affiderebbe ad un unico punteggio di un test per definire la personalit di un candidato e decidere se sia idoneo o meno a ricoprire un determinato ruolo professionale.

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I test psicologici
Si definisce test o reattivo psicologico una situazione standardizzata nella quale il comportamento di una persona viene campionato, osservato e descritto producendo una misura oggettiva e standardizzata di un campione di comportamento (Boncori, 1993, p. 4). Sono costituiti da ITEM (domande, affermazioni, problemi da risolvere, frasi da completare, stimoli da elaborare) e si suddividono in test cognitivi (di intelligenza, attitudine e profitto) e in test non cognitivi (reattivi di personalit e scale di atteggiamento) (Ercolani, Perugini, 2003). Per quel che concerne i test cognitivi che misurano le attitudini, si possono avere test con punteggio unico che evidenziano il livello di sviluppo o di efficienza mentale o test multidimensionali che invece forniscono pi punteggi riferiti a differenti abilit. Abbiamo gi discusso nel precedente capitolo i fondamenti teorici che hanno ispirato queste due diverse impostazioni. I test pi utilizzati in sede di selezione sono i DAT-5 (Differential Aptitude Test) e il GATB (General Aptitude Test Battery) e si riferiscono allapproccio multidimensionale, rilevano cio un profilo del candidato composto da una serie di punteggi che esprimono i punti di forza e le aree di miglioramento dellindividuo in ordine a differenti compiti di natura cognitiva e attitudinale, consentendo unanalisi del rendimento in rapporto ai diversi aspetti dellIntelligenza. I DAT-51 sono una batteria di test a punteggi multipli che permette di descrivere e quantificare le differenti attitudini di un soggetto, confrontate con quelle della popolazione di riferimento. Sono costruiti in modo da poter essere applicati indipendentemente e in fasi successive, in funzione di specifici profili professionali. Sono tutti test di efficienza, ad eccezione del test Velocit e Precisione che serve come strumento di misurazione diretta della velocit di esecuzione di alcuni compiti. Sono articolati in due livelli: il Livello 1 permette di valutare le differenti attitudini dei soggetti con scolarit pari ai primi due anni della scuola media superiore, il Livello 2 indirizzato ad un grado di scolarizzazione medio-alto,
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La descrizione dei test tratta da Barbaranelli.

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corrispondente agli ultimi due anni della scuola media superiore. Per ognuno dei due livelli sono previste le medesime tipologie di prove. Queste sono le singole scale che compongono questo test: VR = Ragionamento Verbale: Misura la capacit di comprendere concetti legati alla parola ed formato da analogie tra coppie di parole poste in relazione tra loro. Valutando la capacit del soggetto nellastrarre, generalizzare e pensare costruttivamente, permette di predire il successo in campi nei quali occorre la comprensione di relazioni verbali e di concetti complessi, come quelli nellarea commerciale, giuridica, educativa, giornalistica, scientifica. NR = Ragionamento Numerico: Misura labilit a svolgere compiti che prevedono il ragionamento matematico; abilit di ragionamento numerico risultano utili nella riuscita in settori per i quali fondamentale ragionare in termini matematici: fisica, chimica ed ingegneria. utilizzabile per la selezione e lorientamento in professioni tecnico-scientifiche, amministrative, di contabilit, ecc. AR = Ragionamento Astratto: E una misura non verbale della capacit di ragionamento e rileva se e in quale misura i soggetti sono in grado di ragionare con figure o disegni geometrici (fattore g). Si richiedono abilit a percepire relazioni fra figure astratte e a giungere ad una generalizzazione, comprendendo levoluzione di principi senza ricorrere al linguaggio. Si tratta dunque di una prova ad ampio spettro di utilizzo, necessaria per la valutazione e lorientamento verso qualsiasi professione. SR = Rapporti Spaziali: Misura labilit nel visualizzare un oggetto tridimensionale a partire dalla rotazione di un modello bidimensionale. La capacit di comprendere i rapporti spaziali tra gli oggetti utile in professioni e studi di tipo tecnico, dalla progettazione al design, allarchitettura, alla moda, ecc.

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MR = Ragionamento Meccanico: Misura la capacit di comprendere i principi fondamentali della fisica; utile nel predire labilit a riparare e usare dispositivi complessi, quindi per la selezione e lorientamento verso occupazioni connesse alla fabbricazione e riparazione (ad es. ingegneria, elettrotecnica, uso di macchinari, ecc.). CSA = Velocit e Precisione: Valuta la velocit di risposta in unattivit di percezione semplice; la capacit di lavorare con accuratezza e velocit importante in molte professioni dufficio, tra cui i lavori di segreteria, per i quali richiesta attenzione, rapidit e precisione. SP = Uso del linguaggio: Misura l'abilit nel rilevare errori di grammatica, punteggiatura e sintassi, la capacit di esprimersi nella lingua italiana. Una buona conoscenza della lingua italiana essenziale in molte professioni e per molti corsi di studio. Molto simile ai DAT-5 il GATB, costruito e sviluppato dallUS Department of Labor and Bureau of Employement Security. una batteria attitudinale multipla che consente di misurare abilit riconducibili a 9 dimensioni di base avvalendosi di 12 distinti test (De Carlo, 2002). Le scale che compongono il test sono2: G = Intelligenza: un fattore cognitivo generale che si ottiene dalla somma dei tre punteggi usati per misurare altri fattori (vocabolario, ragionamento aritmetico, spazio tridimensionale). V = Abilit verbale: un test di vocabolario che richiede di indicare quali due parole in ciascuna serie hanno il medesimo significato o significati opposti. N = Abilit aritmetica: comprende test di calcolo e ragionamento aritmetico.

La descrizione del test tratta da Anastasi, in De Carlo, 2002, pag. 83

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S = Abilit spaziale: un test spaziale tridimensionale che presuppone la capacit di comprendere la raffigurazione a 2 dimensioni di oggetti tridimensionali e di visualizzare gli effetti di movimento dello spazio a 3 dimensioni. P = Percezione di forme: misurato con due test che richiedono al soggetto di accoppiare identici disegni di attrezzi in un test e di forme geometriche nellaltro. Q = Percezione nei lavori dufficio: simile a P, ma richiede laccoppiamento di nomi. K = Coordinamento visivo motorio: un test carta e matita che richiede al soggetto di tracciare particolari segni con la matita in una serie di quadrati. F = Destrezza digitale: due test che richiedono il montaggio e lo smontaggio di rivetti e rondelle. M = Destrezza manuale: due test che richiedono di infilare in una tavola dei pioli e di rimuoverli. Per quanto concerne sempre i test cognitivi, abbiamo i test di profitto e/o conoscenza. Essi hanno lobiettivo di evidenziare specifiche conoscenze e capacit legate ad una determinata attivit professionale. Solitamente sono utilizzati per evidenziare conoscenze e capacit di tipo linguistico o informatico, anche se possono essere costruiti per rilevare competenze tecniche richieste per una professione in particolare. Possono essere (De Carlo, 2002):

- orali: simile ad una interrogazione volta a verificare la corrispondenza fra ci che stato dichiarato e la realt;

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- carta e matita: sono domande o problemi da svolgere per iscritto riguardo a materie particolari; - prove pratiche: consistono in vere e proprie esercitazioni finalizzate a valutare in vivo le capacit richieste per svolgere una determinata attivit professionale. Relativamente ai test non cognitivi, i reattivi di personalit sono molto utilizzati in selezione. I pi importanti ed impiegati sono il 16-PF di Cattel ed il BFQ (Big Five Questionnaire), ispirato questultimo allapproccio descritto nel capitolo precedente. Il 16-PF si compone di 185 item in pi forme suddivise per differenti livelli di scolarit. Sono, inoltre, presenti tre scale di controllo in grado di evidenziare possibili distorsioni dovute alla desiderabilit sociale, lacquiescenza (la tendenza ad essere sempre in accordo con il contenuto degli item) e gli stili di risposta casuali. Ogni item prevede una scala di risposta composta di tre possibili alternative. Sulla base sia dei 16 fattori bipolari sia dei 5 fattori generali possibile ottenere un profilo del candidato. Simile la struttura del BFQ, test italiano predisposto da Caprara, Barbaranelli e Borgogni. costituito da 132 affermazioni e ogni dimensione big five definita da due sottodimensioni. Il primo fattore denominato Energia contiene le sue sottodimensioni Dinamismo e Dominanza che evidenziano caratteristiche relative a: livello di attivit, facilit di parola, entusiasmo, socievolezza, capacit di imporsi, capacit di primeggiare, capacit di influenzare gli altri, assertivit. Il secondo fattore, chiamato Amicalit si compone delle due sottodimensioni Cordialit e Cooperativit che indicano caratteristiche quali: affabilit, gentilezza, cortesia, fiducia, saper capire e venire incontro alle necessit e ai bisogni altrui, saper cooperare efficacemente con gli altri. Il terzo fattore, Coscienziosit, comprende i due sottofattori Scrupolosit e Perseveranza, capaci di evidenziare caratteristiche come: affidabilit, cura dei particolari, amore dellordine, precisione, persistenza e tenacia nel portare a compimento i compiti e nel non venire meno agli impegni, volont, laboriosit. Il quarto fattore, denominato Stabilit emotiva si compone delle sottodimensioni Controllo delle

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emozioni e Controllo degli impulsi e rileva caratteristiche quali: stabilit di umore, assenza di depressione, controllo dellansia, assenza di impulsivit, controllo dellirritazione, assenza di eccitabilit. Il quinto ed ultimo fattore, Apertura mentale composto da le due sottodimensioni Apertura alla cultura e Apertura allesperienza che rilevano caratteristiche come: interesse a tenersi informati, interesse per la lettura, interesse ad acquisire conoscenze, disposizione favorevole verso le novit, originalit e creativit, disposizione favorevole verso valori, stili, modi di vita e culture diversi dai propri. Il profilo fornito relativo sia alle 10 sottodimensioni sia ai 5 grandi fattori. Inoltre, il BFQ contiene una scala di controllo, denominata L (Lie) la quale permette di identificare la tendenza ad alterare le risposte al fine di fornire una falsa impressione di s, in tutte quelle situazioni in cui si pu ritenere di ricavare vantaggio da ci. Le affermazioni che compongono tale scala offrono, infatti, la possibilit al soggetto di attribuirsi qualit socialmente desiderabili o indesiderabili, in misura non comune rispetto alla popolazione generale.

Lintervista e il colloquio
Lintervista e il colloquio sono strumenti che si aprono al fattore umano, agli aspetti meno oggettivi e misurabili, alle motivazioni e alle relazioni interpersonali. Ad un primo livello possiamo distinguere il colloquio dallintervista rispetto al criterio della motivazione dellintervistato: si dovrebbe parlare di intervista per indicare quegli incontri caratterizzati prevalentemente da motivazione estrinseca (lintervistato subisce perch gli viene richiesta) e di colloquio per indicare quelli con una forte motivazione intrinseca (il soggetto esaminato richiede spontaneamente un aiuto) (Castiello DAntonio, 1994). Una seconda distinzione, vede il colloquio: in ambito organizzativo, [come una] particolare situazione finalizzata a stabilire se il candidato possiede alcuni requisiti in termini di abilit, caratteristiche di personalit, conoscenze e interessi per svolgere la mansione prevista [e] l intervista [come una serie di] metodologie fra loro diverse, pi o meno strutturate, in riferimento ai diversi

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setting di applicazione (De Carlo, 2002, pag. 113). Quel che certo, che il colloquio/intervista di selezione un momento fondamentale del processo in cui emergono le aspettative e le esigenze di entrambe le parti coinvolte (candidato e organizzazione) finalizzato ad una scelta reciproca. Ci troviamo di fronte a differenti tipi di colloquio/intervista se variano alcuni parametri. Rispetto al numero di intervistatori, si ha unintervista:

- ad un solo intervistatore - a due intervistatori, detta anche tandem interview - a pi intervistatori, detta anche panel interview In base al momento in cui condotta si divide in:

- di screening: intervista preliminare finalizzata a raccogliere informazioni generali legate a requisiti minimi; - psicologica: intervista in profondit volta a valutare caratteristiche psicologiche complesse quali la personalit, gli interessi, le attitudini, le motivazioni - tecnico-professionale: finalizzata a determinare il possesso di determinate conoscenze e capacit legate alla posizione professionale - finale o di assunzione: volta a stabilire i dettagli ultimi dellassunzione, quali tipologia di contratto, retribuzione, compiti In base al grado di struttura si divide in:

- non strutturata o libera - semi-strutturata - strutturata Lintervista strutturata, consiste nel rivolgere in maniera standardizzata a tutti i candidati una serie prestabilita di domande con la medesima sequenza; oltre alle domande possibile predeterminare anche i giudizi mediante scale di

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punteggio. la situazione di massimo controllo possibile ed anche di maggiore validit ed attendibilit, anche se non permette di cogliere dettagli qualitativi e quindi informazioni preziose rispetto a situazioni meno standardizzate. Si divide in:

- Situational interview: la premessa che contraddistingue questo tipo di intervista relativa alla convinzione che le intenzioni comportamentali siamo i migliori predittori del comportamento lavorativo futuro, per cui si richiede una descrizione quanto pi accurata possibile di ci che il soggetto farebbe concretamente se si trovasse a operare in una data situazione; - Behaviour description interview: il presupposto di questa tipologia , invece, la credenza che i comportamenti passati siano i migliori predittori di quelli futuri, perci si predispongono domande finalizzate ad accertare quali siano stati i comportamenti del passato riferiti a specifiche situazioni lavorative - Structured interview: rappresenta il tentativo di coniugare le precedenti tipologie e comprende quattro categorie di domande: situazionali, relative alla conoscenza del lavoro, simulazioni di campioni di lavoro ed esigenze del lavoratore. Nellintervista semi-strutturata, si individuano le aree e i temi fondamentali su cui raccogliere le informazioni e successivamente si struttura una traccia allinterno della quale si formulano le domande che devono essere sicuramente poste allinterlocutore per gli scopi dellintervista. D allintervistato la possibilit di interagire attivamente, ponendo domande e chiarendo le proprie aspettative. Perde in validit e attendibilit rispetto a quella strutturata ma consente una maggiore ricchezza dellinformazione. Lintervista non strutturata (o libera o aperta) , invece, caratterizzata da una bassa pianificazione degli obiettivi e da un basso controllo esercitato dallintervistatore relativamente allinterazione: il candidato libero di parlare senza che lintervistato tracci una sequenza o predisponga dei contenuti precisi.

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indubbiamente la pi difficile da gestire e richiede un elevato grado di competenza dellintervistatore, anche se fonte di estrema ricchezza non solo di informazioni ma anche di processi legati allinterazione umana e alle abilit personali e relazionali del candidato. Lintervista di selezione, qualunque sia la sua struttura, prevede generalmente quattro fasi:

- accoglienza: il momento iniziale in cui lintervistatore si presenta, presenta lazienda e spiega brevemente come si svolger lintervista; un momento delicato in quanto dar unimpronta a tutto il resto; - parte centrale: la parte fondamentale in cui lintervistatore conduce e gestisce lintervista anche come processo comunicativo complesso e sono raccolte le informazioni pertinenti; - chiusura: indica che lintervista terminata, si chiede al candidato se ha qualcosa che reputi pertinente da aggiungere e si comunica non lesito del colloquio ma le modalit attraverso le quali tale esito sar riferito; - elaborazione dei dati raccolti: in questa fase, non in presenza del candidato, lintervistatore riassume e organizza in maniera pi o meno formale i dati emersi durante il colloquio, a volte stendendo un breve profilo relativo ai dati precedentemente determinati. Durante la fase centrale dellintervista possono essere numerose le aree allinterno delle quali lintervistatore ricerca le proprie informazioni; in linea di massima queste aree sono:

- Aspetto e comportamento - Curriculum formativo-scolastico - Curriculum professionale - Motivazioni - Interessi - Situazione familiare

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- Caratteristiche di personalit. Fin qui abbiamo affrontato il discorso dellintervista/colloquio da un punto di vista strutturale e procedurale, ma abbiamo gi accennato al fatto che essa costituisce anche e soprattutto una situazione relazionale e comunicativa. Il dialogo fra intervistatore e intervistato non pu essere concepito soltanto come una raccolta di dati, ma una situazione psicosociale, un processo interpersonale caratterizzato da eventi di interazione (Castiello DAntonio, 1994). Non conta solamente la tecnica della domanda o la registrazione delle risposte, ma soprattutto la capacit che lintervistatore possiede di gestire la relazione interpersonale e di controllare la comunicazione. Egli trae dallinterazione con lintervistato una serie continua di impressioni, registra attraverso i sensi percezioni elementari che, integrandosi, costituiscono insiemi complessi in interazione che si confermano a vicenda; le impressioni registrate non rappresentano tutto ci che il soggetto fa o dice, ma solo una selezione di parole e azioni. Le prime impressioni si rafforzano o si disconfermano, sono arricchite e elaborate, sono messe alla prova fino a diventare, durante la fase centrale e di chiusura, valutazioni globali. Ogni intervistatore, cos come ogni intervistato, giunge al colloquio con aspettative personali, ricordi, desideri, bisogni, quindi il colloquio si configura come un ampio e complesso confronto di reciproche attese. Lintervistatore dovrebbe condurre lincontro come una vera e propria ricerca, come un vero scienziato che mette alla prova le proprie ipotesi raccogliendo informazioni secondo la logica della falsificabilit giungendo in ultimo ad accettare o rifiutare le ipotesi di partenza. La gestione della relazione nel colloquio e rimane il problema centrale di questo strumento di valutazione. Esso non pu essere considerato come una semplice somma di fasi fra loro indipendenti, poich quello che avviene prima influenzer sicuramente ci che verr dopo. necessario seguire con attenzione e dibattere i fatti, ma anche saper ascoltare, seguire e capire ci che espresso poco e male; opportuno non fermarsi al manifesto, ma scavare in profondit. Chi si occupa di colloquio e di intervista in maniera professionale deve necessariamente verificare e monitorare le proprie capacit per porre

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rimedio alle incapacit. Da una serie di studi emerso, infatti, che le valutazioni finali al colloquio spesso correlano positivamente con le prime impressioni, anche quelle che si manifestano prima dellincontro stesso. Troppo spesso gli intervistatori pongono domande che hanno il segreto obiettivo di confermare le idee preconcette, sia in senso positivo sia negativo. Sono tali e tante le trappole cognitive ed emotive che entrano in gioco, che lintervistatore deve essere consapevole di tutti quei fattori che possono distorcere il rapporto (i meccanismi di difesa e/o di adattamento) e conseguentemente la raccolta delle informazioni, cos come assumono una grande importanza il setting in cui il colloquio si svolge ed il tempo che gli dedicato. Troppo spesso lintervista effettuata dove capita e senza poter disporre del tempo necessario a creare e gestire una dinamica interpersonale; troppo spesso lintervistato si ritrova ad occupare una posizione fisica down rispetto allintervistatore; troppo spesso lincontro disturbato da troppe interruzioni (Castiello DAntonio, 1994) . Per tutti questi motivi ripetiamo che un buon processo di selezione deve avvalersi di strumenti diversificati e approcci integrati per giungere a decisioni il pi possibile validi; di supporto al colloquio/intervista (spesso il solo utilizzato e anche male) possono, quindi, essere usati test, questionari, materiali biografici, esiti di prove e valutazioni differenti.

Lassessment center (AC)

Nasce come strumento di selezione in campo militare tra la I e la II guerra mondiale, per poter valutare la preparazione, laffidabilit e la naturale attitudine alla responsabilit dei capi. In seguito, durante gli anni cinquanta, dopo esser stato sviluppato, trova applicazione per la prima volta in ambito industriale in maniera del tutto sperimentale, in USA, dove lAmerican Telephon & Telegraph pur non utilizzandolo per la gestione del personale, dimostra la validit del metodo attraverso lo studio delle prove valutative degli esaminati.

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Lattuale orientamento del mercato del lavoro e della produzione economica, basata sul concetto di qualit totale, ed il valore che assume in essa la proficua gestione delle risorse umane, ha contribuito alla diffusione dellassessment center in quanto strumento valutativo valido ed efficace. Secondo il principio della necessit di scoprire e di valorizzare le risorse dellindividuo in quanto patrimonio di unazienda, tramite opportuni strumenti e incentivi, soddisfacendo congiuntamente sia le strategie dellorganizzazione che le esigenze del singolo, lassessment center si rivela uno strumento di estrema utilit per individuare il candidato che internamente allorganizzazione o esternamente ad essa, possiede capacit e requisiti coerenti a ricoprire una posizione vacante. Attraverso losservazione dei comportamenti individuali e dellinterazione del soggetto con altri individui, utilizzando specifiche prove scelte a seconda delle dimensioni e delle caratteristiche salienti del ruolo da ricoprire, lAC intende indagare su abilit, tratti di personalit, capacit professionali, attitudini del candidato. Lassessment center o centro di valutazione del potenziale, pi specificamente, un metodo di valutazione che sfrutta in maniera sinergica, svariate tecniche di osservazione e selezione. pianificato ed eseguito in un ambiente controllato da pi valutatori (assessors) che non partecipano contemporaneamente alle prove. Il risultato finale, frutto del confronto e dellintegrazione delle loro differenti e indipendenti osservazioni fornisce non solamente una descrizione attuale del soggetto ma, con una certa approssimazione pu rivelare informazioni sul suo futuro successo lavorativo (valutazione del potenziale). Premesso che lAC fornisce un valido aiuto in qualsiasi fase della gestione del personale, a partire dallinserimento in azienda fino a quello di orientamento, in vista di piani di carriera o per facilitare progetti di riconversione professionali, possibile distinguere chiaramente gli ambiti di applicazione a cui destinato (Del Pianto, 2002): La selezione: il cui scopo quello di trovare il candidato con i requisiti richiesti, o almeno pi vicini al ruolo da ricoprire. Da qui la necessit di rilevare le dimensioni salienti indispensabili allo svolgimento delle mansioni richieste. LAC pu fornire informazioni sul candidato allazienda committente

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riguardanti anche le risorse da acquisire, risultando in tal modo utile non solo per la fase di inserimento immediato, ma anche per iniziative a lungo termine. Lorientamento: solitamente a tre anni di distanza dallinserimento, consente la progettazione di percorsi di formazione e di carriera conciliando le esigenze dellorganizzazione e le caratteristiche dei soggetti. Utile anche a ridurre il divario fornendo uno spunto di riflessione tra motivazione dellindividuo e motivazione dellazienda in funzione di iniziative future. Permette quindi di predisporre percorsi formativi ad hoc a seconda dei punti di forza o di debolezza e delle risorse rilevati, coadiuvando la crescita professionale e linserimento dei soggetti in ruoli pi congrui alle loro capacit. Permette inoltre non solo una verifica dellinvestimento fatto con lassunzione, ma attraverso elementi che emergono durante i colloqui individuali offre un quadro del clima aziendale, in tal modo lAC funge anche da efficace strumento di comunicazione tra soggetto e organizzazione. La valutazione del potenziale: in particolare per questa funzione per cui lAC risulta un valido strumento. Infatti, permette una diagnosi delle capacit, fino a quel momento non utilizzate dallindividuo, che potrebbero invece aiutarlo a ricoprire ruoli diversi o di maggiore responsabilit. Questa funzione dellAC quanto mai necessaria in organizzazioni che ricercano candidati per posizioni direttive o in generale di grande responsabilit. Attraverso lAC il rischio di effettuare una scelta sbagliata quanto mai ridotto, grazie alla collegialit e alluso congiunto di varie prove che consentono di ridurre distorsioni dovute al caso o alla soggettivit. La formazione: lAC promuove lesplorazione delle caratteristiche della persona e di conseguenza stimola allautoanalisi ed allautovalutazione per lindividuazione delle carenze da colmare tramite la progettazione di piani formativi.

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E opportuno sottolineare che sebbene lAC sia uno strumento il cui utilizzo risulti particolarmente vantaggioso, esistono dei casi in cui non auspicabile il suo utilizzo (Del Pianto, 2002), che sono:

- Non sussistono condizioni politiche ed organizzative per lutilizzo corretto degli esiti delle valutazioni; - Prevalenza di cultura organizzativa autoritaria e burocratica; - Mancanza di volont di sostenere lAC nelle fase di introduzione; - La fonte che propone o promuove liniziativa no sufficientemente credibile; - Non c interesse da parte del management ad informare e ad avere un rapporto pi trasparente tra azienda, capi e individui. LAC utilizzato in selezione si struttura attraverso tre macro-fasi e alcune sottofasi:

- Progettazione - Gestione - Osservazione e valutazione La progettazione di un AC, segue precise sotto-fasi (Del Pianto, 2002):

- Definizione e verifica degli obiettivi: La fase di individuazione degli obiettivi risulta fondamentale in quanto, se non definiti e dichiarati in modo trasparente, esiste il rischio che lAC sia invalidato. opportuno partire da unanalisi delle esigenze della committenza, della sua cultura, dei climi dellambiente esterno con cui si confronta, per conoscerla ed arrivare poi alle motivazioni di fondo che hanno portato lazienda ad una scelta del genere. Tutto ci risulta fondamentale per allontanare il rischio di eventuali intenzioni di utilizzo dei risultati per fini strategico-gestionali volutamente tenuti segreti e per poter concepire una progettazione pi idonea che sia

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caratterizzata da flessibilit metodologica di tempi e di strumenti e che sappia interpretare il significato che acquista in quello specifico contesto un dato ruolo professionale. - Job analysis: argomento gi ampiamente discusso; - Descrizione del profilo professionale - Scelta delle prove: la scelta delle prove avviene tra quelle gi esistenti e collaudate oppure progettandole ad hoc, e prendendo come punto di riferimento le situazioni che si considerano ricorrenti nel ruolo da ricoprire. Come gi accennato inoltre la scelta viene effettuata secondo la possibilit offerta dalle prove di testare le caratteristiche comportamentali attinenti con il ruolo. La scelta pu seguire tre criteri fondamentali: per attivit, ossia partendo dai contenuti della job description si tenta di ricreare situazioni di lavoro ricorrenti in quella data professione per costituire un test situazionale. Lunico rischio che si pone quello che gli osservatori si concentrino troppo sulla rilevazione di contenuti lavorativi tralasciando le dimensioni da osservare. Per dimensione, dove il fine principale lo studio delle dimensioni di interesse; il vantaggio quello del risparmio di tempo e quello dellindividuazione di caratteristiche potenziali quindi staccate dalla dimensione lavorative che si contrappone allo svantaggio dello scollamento tra la dimensione osservata e la realt lavorativa che di fatto viene ricreata con una situazione di fantasia. Per attivit e dimensione, dove la scelta e la strutturazione delle prove effettuata secondo i due criteri precedentemente descritti, tenendo in considerazione limportanza che stata attribuita ad ogni singola dimensione o attivit. Il vantaggio linterezza del punto di vista anche se richiede tempi pi lunghi e costi maggiori. Unaltra caratteristica distintiva dellAC, la presenza di pi prove fra loro differenti e diversificate che possono essere classificate in base a due modalit di svolgimento: individuali e collettive o di gruppo.

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Fra le prove individuali abbiamo:

- Test cognitivi: prove di abilit in grado di evidenziare le capacit logiche e di ragionamento del candidato; - Interview simulation: simulazione di un colloquio individuale in cui gli assessor assumono ruoli diversi prestabiliti. Consente di evidenziare nel candidato capacit quali la comunicazione, la tolleranza allo stress, lenergia, la persuasione, la flessibilit - In-basket: situazione simulata in cui il candidato deve analizzare una molteplicit di informazioni e organizzarle per giungere ad una decisione. Il soggetto assume un ruolo e deve decidere come organizzare il proprio lavoro, pianificare le azioni, spiegare le proprie decisioni - In-tray exercise: si presentano al candidato una serie di situazioni pi o meno problematiche che potrebbero capitargli se dovesse occupare la posizione per cui lo si sta selezionando; Fra le prove di gruppo, invece, si hanno:

- Leaderless group discussion: discussione in gruppo senza la presenza di un leader designato in cui i partecipanti dovranno lavorare, discutere, confrontarsi attorno a un tema o problema definito a priori. Pu essere a ruoli liberi (ognuno interpreta se stesso) oppure a ruoli assegnati (ogni partecipante recita un ruolo prestabilito). Solitamente la situazione simulata , per contenuti, lontana dallesperienza specifica del soggetto in termini lavorativi; - Business game: simile alla precedente ma con situazioni pi tecniche e specifiche; per esempio, tematiche di sviluppo e gestione aziendale attraverso analisi di statistiche, indici e informazioni tecniche di ogni genere; - Fact finding: ai candidati chiesto di reperire informazioni su un evento di cui conoscono solo pochi elementi. Possono interrogare un

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informatore e prendere una decisione sul da farsi e devono poi motivare le proprie scelte; - Advocacy case: casi di negoziazione in cui ciascun partecipante ricopre un ruolo assegnato e ha la responsabilit di raggiungere il proprio obiettivo negoziando con gli altri; - Obiettivi di gruppo: ogni candidato possiede solo una parte delle informazioni necessarie al raggiungimento dellobiettivo, ma ci non viene comunicato. La soluzione pu essere raggiunta solo con la condivisione delle informazioni e la collaborazione. Per quel che concerne la gestione dellAC, ci si riferisce alla scelta e formazione degli assessor e allindividuazione dei candidati. Molto spesso nellambito di unorganizzazione, le selezioni e quindi le valutazioni sono affidate ad addetti alla direzione del personale ed a manager, che hanno ricevuto una formazione in merito solamente attraverso brevi training. Tale situazione permette di poter contare su selezionatori interni che sicuramente possono offrire una preziosa conoscenza dellorganizzazione in termini di cultura , clima, orientamento, ma che non possono contare su una preparazione specifica sullargomento. per questo motivo che auspicabile che in ambito di AC siano presenti anche consulenti esterni in modo da integrare le conoscenze dei due gruppi di assessor ed ottimizzare in tal modo il processo valutativo, favorendo uno scambio reciproco di competenze professionali. Per quanto riguarda la numerosit dei candidati, gli esperti in materia sostengono che il gruppo debba essere abbastanza numeroso da permettere le prove di gruppo, ma non troppo numeroso da pregiudicare laccurata valutazione dei singoli. La numerosit ottimale dei partecipanti varia da sei a otto unit in un rapporto valutati/valutatori di minimo 2 a 1 fino ad massimo di 4 a 1. Nel corso di ogni sessione quindi ogni assessor osserver due partecipanti differenti; in questo modo ogni assessor avr occasione di osservare almeno due volte ciascun candidato. In questo modo si possono raggiungere criteri di maggior oggettivit e scientificit delle valutazioni (Del Pianto, 2002).

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La fase dellosservazione e valutazione, rappresenta la fase operativa vera e propria; Per stimolare una partecipazione pi motivata possibile, importante condurre le sessioni di valutazione con criteri di trasparenza e chiarezza, offrendo descrizioni accurate sui tipi di dati che verranno raccolti e a chi saranno trasmessi. Non vanno dimenticate le informazioni di tipo tecnico, riguardanti lo svolgimento vero e proprio delle esercitazioni (modalit e tempi di esecuzione), la descrizione dei compiti e dei ruoli di ognuno degli astanti che costituiscono la commissione degli assessor (valutatori, coordinatore, osservatori). Ottenuti i risultati in seguito alla somministrazione delle prove, la fase di discussione permette, attraverso un lavoro di confronto e ponderazione delle varie valutazioni, di poter effettuare la stesura del profilo di ogni candidato. Il fine di questa fase quello di confrontare e discutere sui risultati ottenuti dai vari osservatori e chiarire eventuali discordanze delle rilevazioni fatte dovute magari a percezioni sbagliate o ad informazioni registrate in modo scorretto. Terminato il confronto e lanalisi dei risultati, redatto un rapporto che descrive le prestazioni nelle varie prove mettendo in evidenza le caratteristiche positive e le aree di miglioramento. Un altro output del processo di AC oltre allelaborazione del profilo finale la produzione di un profilo descritto in termini numerici. Lassegnazione di punteggi ai candidati dovr riflettere la logica del peso delle dimensioni (griglia di ponderazione) in modo da utilizzarlo come fattore di moltiplicazione (ottenuto ad esempio su una scala a 5 punti) del punteggio stesso ottenuto dal candidato su ogni prova che indaga le caratteristiche psico-attitudinali. La necessit di un profilo numerico prima di tutto quella di fornire un dato comparabile a quello degli altri candidati, fornendo inoltre un semplice strumento che delinei brevemente la pregnanza di ciascuna prova (Del Pianto, 2002). Concludiamo il discorso sullAC, facendo riferimento ai livelli di validit dello strumento. LAC una procedura considerata valida se capace prima di tutto, di produrre le informazioni per le quali stata progettata e concepita. La validit predittiva dellAC, cio la misura in cui le informazioni rese disponibili dalla procedura permettono di formulare delle previsioni corrette, studiata attraverso uno studio longitudinale (nellarco temporale di 5-7 anni). Tali studi

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confermano che lAC ha una sua validit predittiva e ci spiegato secondo la teoria tradizionale, dallesistenza di un buon lavoro di misurazione e integrazione delle informazioni riferite ai tratti ed alle caratteristiche psicologiche delle persone, e grazie soprattutto al fatto che i soggetti sono osservati e valutati collegialmente da pi assessor attraverso differenti prove progettate per studiare dei comportamenti ai quali sottendono dimensioni di performance rilevanti per il ruolo in questione (Del Pianto, 2002). Dal punto di vista della validit di contenuto, definita come la misura in cui lo strumento in esame contiene un campione rappresentativo del comportamento che si ritiene rappresenti il concetto che si intende saggiare empiricamente, stata rilevata limportanza di includere nellAC delle prove che riflettano il ruolo da ricoprire tramite lo studio delle dimensioni ad esso inerenti. In questo presupposto trova giustificazione la presenza della fase della job analysis , che un valido strumento per giungere al contenuto dei ruoli in termini di dimensioni e attivit e progettare per esse esercizi atti ad esaminarli. Oltre alla progettazione, assume importanza rilevante per il concetto di validit anche il discorso relativo alla presentazione del materiale stimolo e alla valutazione dei risultati che ne conseguono. Dagli studi emerge infatti che le istruzioni per le esercitazioni che variano notevolmente da caso a caso, a seconda dellorganizzazione committente e della formazione dei valutatori, influiscono sullesplicitazione degli esiti di tutto il processo e nella rilevazione della dimensione oggetto di valutazione (Del Pianto, 2002). Un altro concetto di validit che ha iniziato a meritare crescente attenzione la validit di costrutto definibile come il grado in cui uno strumento misura ci che si proposto di misurare. A tal proposito, una delle procedure di analisi utilizzate per il calcolo della validit di costrutto della dimensione di prestazione, stata lanalisi fattoriale, che ha rivelato che la struttura fattoriale delle valutazioni rappresenta pi la prova che le dimensioni, ovvero che la varianza dei punteggi spiegata dalla forma della prova, mentre il contenuto non influisce affatto. Inoltre i diversi tratti nel contesto della stessa prova correlano pi che tra gli stessi tratti in prove differenti facendo emergere una chiara mancanza di validit convergente e discriminante nellAC; la spiegazione di tale carenza da imputare alla mancanza di trasparenza nelle dimensioni di

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valutazione ed al carente consenso espresso dai valutatori, in sede di discussione dei risultati di ogni esercitazione su ogni dimensione; tutto ci contribuisce a compromettere la validit convergente e divergente nellAC. Altre osservazioni, invece, rivelano che lAC sia carente a causa delle inevitabili problematiche legate al processo di valutazione ed alle abilit del valutatore; questultimo, soprattutto, sottoposto ad un bombardamento continuo di richieste cognitive (osservare, ricordare, schematizzare, coscienza dei propri atteggiamenti e di quelli del valutato.). La possibilit di ridurre questultima problematica ci offerta, per, dallutilizzo di una check-list comportamentale, utile a indirizzare lattenzione verso le dimensioni che si intende indagare (Del Pianto, 2002; Mariani, Majer, Arioli, 2000).

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