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PSICOLOGIA DEL LAVORO


RIASSUNTONE

-Pensiero Umano-

Pensiero Dicotomico: formulazione di categorie/elementi opposti (bianco/nero, su/gi). Le


categorie dicotomiche sono assolute, semplificanti e incomplete;
Pensiero Lineare: formulazione di teorie causa effetto (pupille, luce/buio);

Pensiero Complesso: formulazione di categorie/elementi di differenziazione


(bianco/grigio/nero).
Pensiero Circolare: studio di un dato evento e formulazione di teorie sulle meccaniche che
ne scatenano la continua attivazione;

Determinazione dei fenomeni:


Mono-determinazione: attribuzione di un fenomeno ad una singola causa;
Pluri-determinazione: attribuzione di un fenomeno ad una somma di cause;

-Capitolo 1 - Il Lavoro-

Lavoro: qualsiasi esplicazione di energia volta ad un fine determinato.


Il lavoro e l'applicazione delle potenzialit psicofisiche dell'uomo diretta alla produzione di un
bene o di un servizio o, comunque, ad acquisire un risultato tangibile di utilit individuale o
collettiva.

Concezioni del Lavoro

Etimologia della parola Lavoro:


Labour (inglese), dal latino labor fatica, pena, sforzo riducibile al verbo labare,
vacillare sotto un peso.
Labeur (francese) per designare attivit agricole.
Trabayo (spagnolo), dal latino tripalium strumento di tortura composto di tre pali.
Esiste, dunque, un significato arcaico e primitivo del lavoro che sottolinea il lavoro come
fatica e sofferenza.

Il Lavoro inteso come: Il Lavoro e:


fatica, disagio, peso, sofferenza, movimento che si conclude in un
dovere, pena; prodotto o un servizio;
espressione delle potenzialit mezzo di espressione delle risorse
individuali; fisiche, intellettuali ed emotive;

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fonte di soddisfazione personale; intervento di cambiamento es.


falegname o politico;
sequenza produttiva es.
produzione, stoccaggio o
classificazione;
territorio nel quale si attivano rapporti
e stili di relazione e di convivenza;

Lavoro e Contesto

Lavoro = Relazione
Il lavoro implica il rapporto del soggetto con altri soggetti e con gli oggetti del mondo esterno;
interazioni con l'ambiente fisico e sociale;
rapporto con il ruolo che si ricopre e con gli altri ruoli con i quali si interagisce; messa in atto
di strumenti comunicativi e comportamenti
sinergici per raggiungere degli obbiettivi;

L'esperienza lavorativa si costituisce a partire da una relazione o da una rete di


relazioni che il soggetto lavoratore intrattiene con:
1. Struttura organizzativa nella quale si 5. Contenuto del Lavoro e le richieste
e inseriti; di prestazione.
2. Processi organizzativi che attivano, 6. Ruolo che si e chiamati a giocare nelle
orientano e sostengono le pratiche relazioni con gli altri ruoli.
organizzative. 7. Spazio fisico in cui il lavoro si svolge.
3. Tecnologia che si impiega per lo 8. Tempo che si dedica al lavoro.
svolgimento del lavoro. 9. Norme e retribuzione che
4. Cultura dell'organizzazione, i valori e disciplinano il rapporto di lavoro.
le norme dominanti sul luogo di 10. Progetto di Vita personale.
lavoro.

Lavoro come studio dell'Uomo

Societ e Cultura

Organizzazioni
Organizzazioni
Altre Gruppo Ambiente
Societ/Culture Gruppo Fisico

Individuo

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-Capitolo 2 La popolazione Lavorativa-

Popolazione e gli occupati nel mondo

Popolazione Attiva persone che sono: Popolazione Non Attiva persone che sono:
Occupate: et non inferiore ad 15 Et inferiore ai 15 anni;
anni; Chi non svolge un lavoro da 15 anni;
Disoccupate: che hanno perso il Infermi e ricoverati a tempo
lavoro e sono in cerca di occupazione; indeterminato;
Impossibilitte momentaneamente Condannati a pene di oltre 5 anni;
a svolgere attivit lavorativa: anni Mendicanti e coloro che vivono di
lunghi di cura e/o condanna; pubblica beneficenza;
Alla ricerca della occupazione: non Casalinghe che svolgono lavori
avendo svolto alcun lavoro; domestici presso le proprie famiglie;

L'indicatore pi appropriato dell'attivit economica di un paese e il Prodotto Interno Lordo


(PIL) e il valore complessivo, al lordo degli ammortamenti, dei beni e dei servizi, prodotti in un
paese in un certo periodo di tempo (di solito, 1 anno), indipendentemente dalla nazionalit dei
produttori e destinati ad usi finali.

Ammortamento: e un procedimento economico-contabile avente per oggetto i beni a fecondit


ripetuta, ossia quei beni strumentali che cedono la loro utilit economica in pi esercizi.
Attraverso l'ammortamento, quindi, il costo pluriennale di tali beni viene ripartito in pi
esercizi in funzione della loro durata economica.

I Lavoratori in Italia

Ripartizione delle Attivit Economiche


Settore Primario: agricoltura;
Settore Secondario: industria e aziende produttrici di beni;
Settore Terziario: liberi professionisti, aziende assicuratrici;

Le professioni del settore terziario si dividono in Grandi Gruppi.

Classificazione delle professioni

Nomenclatura e classificazione delle attivit professionali i Grandi Gruppi: [P60]


Grande gruppo 1 legislatori, dirigenti ed imprenditori;
Grande gruppo 2 professioni intellettuali, specifiche e di elevata specializzazione;
Grande gruppo 3 professioni tecniche, di supporto tecnico-applicativo;
Grande gruppo 4 Impiegati;
Grande gruppo 5 professioni qualificate nelle attivit commerciali e nei servizi;
Grande gruppo 6 & 7 Artigiani, operai specializzati e agricoltori;
Grande gruppo 8 conduttori di impianti e operai semi qualificati;

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Grande gruppo 9 professioni che richiedono un basso livello di conoscenze e


competenze;
Grande gruppo 10 professioni svolte nelle Forze Armate.

In psicologia si analizzano 3 tipi di elementi:


Le attivit lavorative indicano un insieme di azioni, di comportamenti, che sono propri di
un particolare tipo di lavoro;
Le competenze si riferiscono al percorso formativo e professionale necessario per
conseguire le conoscenze e le Capacit che sono richieste per lo svolgimento di
determinate attivit;
La relazione che si instaura tra lavoratore e lavoro rinvia ai significati personali e alla
mobilitazione cognitiva ed emotiva attivati da loro.

Attivit Operative:
Attivit: svolgimenti di operazioni, di carattere manuale o meccanico, di natura
semplice o complessa;
Competenza Professionale: acquisibile in un arco di tempo relativamente ristretto e da
consolidare con la concreta esperienza di lavoro;
Relazione Lavoro-Lavoratore: pu vivere il suo lavoro, come costrizione, come
ripartizione, come fatica, in taluni casi come alienazione. Tuttavia, e anche possibile che
prevalga la soddisfazione di fare qualcosa di utile e di immediatamente rilevabile e di
poter investire modeste risorse emotive nel lavoro.

Attivit Tecnico Specialistiche:


Attivit: riferimento ad uno specifico ambito scientifico-disciplinare o ad uno specifico
settore, vengono utilizzate metodologie precise convenzionalmente condivise.
Competenza professionale: acquisibile con lungo percorso di studi superiori o
universitari e dopo una pratica professionale maturata sul campo.
Relazione Lavoro-Lavoratore: entrano a far parte del mondo interno delle persone,
implicano la mobilitazione delle risorse cognitive ed emotive, consentono di assumere
un ruolo sociale riconosciuto

Attivit Gestionali:
Attivit: Capacit di un'organizzazione di:
Previsione: vedere in anticipo, prefigurare ci che deve ancora compiersi, anticipare
scenari possibili;
Pianificazione: darsi un piano, definire le linee di realizzazione di una certa attivit in
relazione agli obbiettivi definiti;
Programmazione: l'esigenza di programmare, di scrivere in anticipo come si
proceder;
Organizzazione: gli elementi di un corpo da soli sono inutili, quindi c'e la necessita di
combinarli tra di loro;
Coordinazione: trovare un ordine con, distribuire le attivit in modo che si combinino
tra di loro al massimo potenziale;

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Controllo: tenere sotto controllo, verificare che tutte le attivit si svolgano nella
maniera corretta e funzionale.

Ci che accomuna tutte le Capacit e la presenza di un obiettivo da raggiungere.

Il Ciclo Gestionale

Attivit Manageriali:
Attivit: individuazione degli obiettivi generali da raggiungere ed alla definizione delle
relative strategie.
(Obiettivi strategici, gestionali, operativi).
Competenza Professionale: richiede Capacit i lettura del contesto e costante
collegamento con l'ambiente esterno, economico, politico, culturale e sociale; elevate
Capacit di diagnosi, flessibilit e Capacit di convogliare le energie verso obiettivi
realistici e credibili.
Relazione Lavoro-Lavoratore: lucida individuazione e tenace perseguimento degli
obiettivi, la conquista o la difesa dei quali e determinante ai fini della sopravvivenza e
dello sviluppo dell'organizzazione.

Il Ruolo della Psicologia

Attivit Operative: contribuire alla progettazione delle attivit operative; allo studio delle
conseguenze che questo tipo di attivit generano, a livello psicofisico, nelle persone e nei
luoghi di lavoro.

Attivit Tecnico-Specialistiche: contribuire all'efficace inserimento e all'evoluzione di queste


figure professionali nelle organizzazioni, attraverso il ricorso ad adeguati metodi di selezione e
appositi programmi di valutazione delle prestazioni e delle competenze e di sviluppo
professionale.

Attivit Gestionali: migliorare le competenze di coloro che svolgono attivit gestionali


approntando piani di valutazione del potenziale, che consentano di individuare le persone che
per caratteristiche personali, per stili di relazione, per complessit cognitiva e per flessibilit
siano in grado di assumere il ruolo gestionale.

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Attivit Manageriali: contribuire prevedendo appositi interventi di analisi delle culture


organizzative, di padronanza dei processi di lettura della realt, di definizione delle strategie di
coping organizzativo, di pianificazione strategica della comunicazione e del marketing, di
individuazione di obiettivi di promozione e di benessere per le risorse umane.

- Capitolo 5 - La Prestazione Lavorativa -

Prestazione Lavorativa e processi di autoregolazione

La Prestazione Lavorativa pu essere intesa in 2 modi:


come processo attraverso il quale le persone provano a raggiungere un obiettivo
lavorativo loro assegnato.
come risultato del lavoro.
La prestazione lavorativa e un processo di trasformazione intenzionale dell'ambiente e della
realt per conseguire, in un tempo determinato, obiettivi specifici.

Prospettive della Prestazione Lavorativa

Regolazione dell'azione: i diversi compiti lavorativi sono cognitivamente compresi e rielaborati,


filtrati a livello emotivo, contestualizzati rispetto agli obiettivi da conseguire al fine di valutare
possibili alternative, di direzionare l'azione e di definire il relativo investimento energetico.

Regolazione dell'energia: entit dell'energia psichica necessaria ai processi mentali e la sua


distribuzione tra diverse attivit lavorative. La Capacit di processare, e limitata e non e
costante, ma varia durante la giornata lavorativa in funzione degli stimoli esterni,
dell'andamento della prestazione e delle emozioni.

Regolazione emotiva: pu essere causata da eventi e pensieri legati o meno all'esperienza


lavorativa; pu essere o meno di breve durata; e accompagnata da effetti positivi e negativi
sul piano della regolazione dell'azione.
Regolazione delle emozioni cosciente e intenzionale: la persona prende atto della
sua attivazione emozionale, riflette su di essa individuandone genesi e connessioni e
direziona l'azione, definendo il relativo investimento energetico.
Regolazione delle emozioni automatica, spesso inconsapevole: fa ricorso a
meccanismi di carattere difensivo.

Regolazione della vitalit: per svolgere la prestazione lavorativa, una persona deve sentirsi
bene, disporre di energia vitale. Mancanza di energia (es. burnout).

Regolazione dell'immagine di se: immagine di se ideale e reale.


Il successo o il fallimento del processo di regolazione dell'immagine di se produce rilevanti
conseguenze sulla futura prestazione lavorativa. Questo confronto pu attivare un processo di
autoregolazione, che agisce attraverso diverse possibili soluzioni:
incrementando l'impegno;
riformulando i dati del contesto e di se nel contesto;

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abbassando il livello di aspirazione;

Multi-dimensionalit della prestazione di lavoro

Determinanti della prestazione lavorativa


Conoscenza fondativa (declarative knowledge): Sono le conoscenze sui fatti, principi,
obiettivi e su di se.
Conoscenza procedurale (procedural knowledge): Conoscenze, spesso sviluppate
attraverso la pratica e l'esperienza (Abilit, personalit, interessi, esperienza, ecc.).
Motivazione (motivation): E il processo di attivazione del comportamento.

Componenti della prestazione lavorativa


Competenze nei compiti specifici del lavoro.
Competenze in compiti non specifici del lavoro.
Competenze nei compiti di comunicazione verbale e scritta.
Dimostrazione dell'impegno.(persistenza e perseveranza)
Mantenimento della disciplina individuale.
Facilitazione della prestazione di colleghi e del gruppo.
Supervisione e leadership.
Gestione/amministrazione.

Fattori della prestazione lavorativa


Situazionali: le contingenze e i fatti che accadono nel momento presente e che
modificano il luogo di lavoro.
Organizzativi: sistema di distribuzione dei compiti all'interno di un ambiente di lavoro.

Job Analysis

Per effettuare un analisi del lavoro serve:


Una descrizione dei comportamenti lavorativi, di prodotti lavorativi e del contesto di
lavoro.
Un metodo per descrivere i lavori e gli attributi professionali richiesti per svolgerli.

Esistono 2 differenti tipi di job analysis:

Approccio orientato al lavoro & Approccio orientato alla persona.

Approccio Orientato al Lavoro focalizzato sui compiti (task) che devono essere svolti e
fornisce informazioni sulla natura dei compiti lavorativi:
Elemento (element): la parte pi piccola dell'attivit lavorativa in specifici gesti e
movimenti compiuti nello svolgimento di un compito. (es: stringere il bullone con la
mano destra);
Compito (task): unita di lavoro svolta da un individuo, caratterizzata da un inizio e da
una fine. I compiti sono descritti con una semplice frase, spesso usando un verbo che
descrive l'attivit. (es: immettere dati raccolti nel database);

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Mansione (duty): sequenza logica di compiti; principali attivit lavorative di una


persona. (es: effettuare la manutenzione dei macchinari);
Posizione (position): insieme di compiti, attivit e responsabilit che definiscono
l'unita elementare del lavoro in un'organizzazione. Questo insieme e di norma
assegnato ad una persona singola: il titolare della posizione (the position incumbent). E
possibile, ovviamente, effettuare la job analysis anche se la posizione non e coperta, in
un dato momento, da un dato titolare. (es: segretaria del direttore; programmatore
informatico);
Lavoro (job): sono famiglie di posizioni. Le posizioni raggruppate in un unico lavoro
non sono, ovviamente, del tutto identiche ma risultano intercambiabili rispetto alle
principali attivit lavorative. (es: informatico);
Famiglie di lavori (job family): sono gruppi di lavori connessi l'uni con l'altro sulla
base delle principali attivit lavorative. L'art. 2095 del codice civile italiano distingue i
prestatori di lavoro subordinato in dirigenti, quadri, impiegati, operai, raggruppando
cosi in sole quattro famiglie molti lavori diversi. (es: operai, personale amministrativo,
ecc.);
Professione (occupation): raggruppamento di lavori o di famiglie di lavori assimilabili
per il contenuto del lavoro e che richiedono Abilit, impegno e responsabilit simili,
anche se esplicate in contesti organizzativi diversi. (es: contabile, ingegnere, autista,
ecc.).

Approccio Orientato alla Persona focalizzato sulle caratteristiche personali necessarie in


un lavoro (acronimo KSAO):
Knowledge: l'area del sapere: le conoscenze necessarie per svolgere un particolare
lavoro.
Skill: l'area del saper fare: le Capacit di una persona utilizzabili sul lavoro.
Ability: l'area della potenzialit: le attitudini e le Abilit a svolgere i compiti
lavorativi o ad apprendere come svolgere tali compiuti.
Other Personal Caracteristics: altre caratteristiche rivelanti per il lavoro e non
comprese nelle precedenti.

Analisi del Lavoro e Pratiche Organizzative

Le informazioni raccolte dalla Job Analysis costituiscono la base informativa sulle quali si
fondano numerose pratiche organizzative:
Sviluppo delle Carriere (career development): molte organizzazioni prevedono
apposite procedure per l'avanzamento professionale. JA: fornisce le informazioni sulla
natura dei compiti e sulle caratteristiche che le persone devono avere per ricoprire
quella specifica posizione.
Selezione (selection): il processo con cui si individuano i soggetti che meglio possono
inserirsi nell'organizzazione. JA: fornisce la base per identificare conoscenze, Capacit,
Abilit e altre caratteristiche che definiscono i criteri per la valutazione selettiva.
Formazione (training): molte organizzazioni allestiscono piani di formazione e di
aggiornamento al fine di migliorare le competenze dei lavoratori. JA: costituisce una
base di riferimento per delineare percorsi formativi aderenti all'organizzazione.

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Valutazione della prestazione (performance appraisal): le principali componenti


del lavoro che sono assunte come le dimensioni sulle quali fondare la valutazione. JA:
l'Approccio orientato al lavoro fornisce una lista delle componenti assunte per la
valutazione.
Piani Retributivi (compensation): il valore delle diverse posizioni organizzative ed il
livello dei relativi compensi. JA: fornisce un buon supporto tecnico per definire i corretti
livelli retributivi.
Ricerca (research): studio delle caratteristiche, dei compiti e personali, richieste per
lo svolgimento del lavoro, al fine di individuare la relazione tra il contenuto del lavoro e
altri fenomeni quali motivazione, stress e salute. JA: consente di disporre di una base
informativa corretta e sistematica.
Pianificazione strategica (strategic planning): compiere accurate proiezioni sul
numero e sul tipo di lavoratori specializzati di cui un'organizzazione avr bisogno in
futuro. In alcuni casi questa operazione si traduce nell'allestimento di appositi progetti
formativi, partnership con le universit, ecc. JA: fornisce i dati da combinare con le
prefigurazioni delle esigenze future.
Riprogettazione del lavoro (job redesign): interventi sull'organizzazione del lavoro.
JA: fornisce dati attraverso le tecniche di rilevazione e descrizione dei compiti lavorativi
e delle caratteristiche personali richieste per svolgerli.
Progettazione del lavoro in sicurezza (design jobs for safety): miglioramento
dello stato si sicurezza sul lavoro. JA: analisi delle mansioni che sono soggette a rischi
ed infortuni sul lavoro.
Orientamento professionale (vocational counseling): attivit di orientamento dei
giovani al lavoro. JA: fornisce il sistema di raccolta dei dati sui requisiti personali
richiesti per lo svolgimento di determinati lavori, individuazione delle aree di
competenza da acquisire/potenziare.

- Capitolo 6 - Abilit, Complessit cognitiva e analisi della realt -

Le Abilit Personali

Abilit Personali: la Capacit e l'idoneit a svolgere una certa attivit in modo soddisfacente.
Le Abilit personali possono essere suddivise in quattro grandi categorie:
Abilit Fisiche: servono per assolvere un compito lavorativo utilizzando i movimenti del
corpo, la forza, il coordinamento, la velocit;
Abilit Sensoriali: funzioni fisiche dei 5 sensi e il cosiddetto feedback cinestesico (es:
rilevare i cambiamenti nella posizione del corpo);
Abilit Psicomotorie: funzioni fisiche del movimento, associate con il coordinamento,
con la destrezza e con il tempo di reazione;
Abilit Cognitive: Capacit che permettono una corretta interpretazione ed integrazione
della realt; Abilit verbale, Abilit quantittiva, Abilit percettiva, visualizzazione
spaziale, Abilit deduttiva, Abilit creativa, memoria.
L'Abilit cognitiva generale (intelligenza) riveste una particolare importanza
nell'apprendimento e nell'esecuzione del lavoro, quando all'individuo e richiesto di tener conto
e di confrontarsi con le nuove situazioni.

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La Complessit Cognitiva

Complessit cognitiva: sottolinea la molteplicit e l'interdipendenza delle variabili che


determinano eventi e processi.
Ci che risulta formato da pi parti o elementi connessi tra loro ed e da ricondursi alla pluralit
di relazioni che intercorrono tra gli elementi che compongono l'oggetto, tra l'oggetto e
l'ambiente, tra osservato e osservatore.

Pensiero Complesso: una variabile di personalit capace di influenzare gli individui nella
percezione e nella valutazione della realt, del proprio e dell'altrui comportamento; convive
con l'incertezza, comporta la consapevolezza che ogni azione intrapresa entra in un gioco di
azioni e retroazioni e si manifesta pronto a modificarsi in seguito a nuove informazioni.

Caratteristiche del Pensiero Complesso:


Consapevolezza dei propri assunti;
Capacit di riflettere sulle proprie procedure;
Capacit di riconoscere i fattori che determinano preconcetti e autoinganno.

I dati raccolti consentono di affermare che il pensiero complesso e un costrutto


multidimensionale riferibile alle seguenti sette dimensioni:

1. Differenziazione, integrazione e apertura verso la conoscenza.


2. Persistenza e concentrazione.
3. Sintesi e astrazione.
Pensiero 4. Tolleranza e gestione di un sovraccarico di informazioni, anche ambigue.
Complesso 5. Meta - cognizione.
6. Valorizzazione dei processi di influenza sociale.
7. Nessi di interdipendenza.
[p161]

La Conoscenza

Conoscenza: insieme strutturato di fatti e di informazioni, riferiti ad uno specifico dominio,


che si acquisisce sia attraverso specifici itinerari di istruzione e di formazione sua attraverso
l'esperienza.
Conoscenza tacita: conoscenza orientata all'azione, acquisita senza un aiuto diretto
da parte degli altri, che permette agli individui di perseguire gli obiettivi che si
prefiggono. E soggettiva, deriva dall'esperienza, sorge dal qui e ora in un contesto
specifico, e difficilmente formalizzabile e comunicabile.
Conoscenza esplicita: soggettiva, razionale, ha a che vedere con eventi e oggetti
passati, con la dimensione del la e allora, e la conoscenza codificata, trasmissibile
attraverso un linguaggio formale e sistematico.

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Conoscenza Tacita Conoscenza Esplicita

Conoscenza Tacita Socializzazione Combinazione

Conoscenza Esplicita Esteriorizzazione Interiorizzazione

La conoscenza, nelle organizzazioni si sviluppa a partire dall'interazione tra conoscenza tacita e


conoscenza esplicita, in una tabella a 4 entrate che da come risultato:
Socializzazione: da CT a CT.
Processo di condivisione di esperienze e di creazione di nuove forme di conoscenza
tacita quali modelli mentali, Abilit tecniche condivise.
Esteriorizzazione: da CT a CE.
Processo di espressione della conoscenza tacita attraverso concetti espliciti.
Combinazione: da CE a CE.
Processo di sistematizzazione dei singoli concetti in un sistema coerente di conoscenze.
Interiorizzazione: da CE a CT.
Processo di interiorizzazione delle conoscenze e delle esperienze maturate attraverso
l'esperienza (know how).

Gli Interessi

Interessi professionali: (Landy, Conte, 2004) espressione di


preferenze relative a particolari ambienti e attivit
professionali come, ad esempio, la preferenza per un lavoro
tecnico o per un lavoro che si svolge all'aperto o per un
lavoro a favore di altri.

Il modello pi noto, conosciuto con l'acronimo RIASEC


prevede la suddivisione in un modello esagonale di sei tipi
di interessi.

Tipi di personalit: alcuni autori hanno elaborato una


tipologia di sei tipi di personalit, associando a ciascun tipo
alcuni comportamenti [p166].

L'Esperienza

Esperienza: conoscenza diretta di un certo ambito che si acquisisce nel tempo attraverso
l'osservazione del contesto e del lavoro degli altri, attraverso l'esercizio e la messa alla prova
delle proprie Capacit, attraverso la ripetizione e il consolidamento dei propri comportamenti.
L'esperienza si pu declinare per:
Livello di specificit - maturazione di 3 tipi di esperienza:
o in riferimento ad uno specifico compito;

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o rispetto ad un lavoro;
o rispetto all'organizzazione;
Criteri di misurazione:
o Ammontare: il numero di volte che una persona ha svolto un certo compito o
un insieme di attivit lavorative;
o Tempo: la durata temporale di svolgimento del compito o delle attivit;
o Tipo: gli aspetti qualitativi dell'esperienza relativi alla difficolt o alla complessit
del compito.
L'esperienza professionale consente di raggiungere livelli di eccellenza nello svolgimento di un
certo lavoro.
L'esperienza organizzativa si riferisce alla padronanza dei processi organizzativi, alla gestione
dei progetti e dei gruppi di lavoro, alla visione e ala conseguente gestione della rete di relazioni
intra ed inter organizzative.
L'esperienza, tuttavia, non deve diventare acritica. Senza la relativizzazione delle conoscenze
acquisite si rischia di assumerle come uniche possibili.

L'esperienza e stata studiata come componente rilevante nel determinare la prestazione


professionale esperta (Expertise).
Expertise: esistono diverse definizioni, anche se essa e sempre caratterizzata da Elevata,
eccellente ed eccezionale prestazione che e relativa ad uno specifico dominio professionale,
che e stabile nel tempo e che e connessa all'esperienza e alla pratica.
Due linee di ricerca:
1. Centrata sul concetto di esperienza, mette a confronto persone con lunga e breve
esperienza professionale.
2. Centrata sulla prestazione, mette a confronto persona con alto e medio/basso livello di
prestazione.
Le aree sulle quali nelle quali avviene il confronto sono:
Possesso e uso della conoscenza: Capacit di utilizzare le competenze possedute per la
soluzione dei problemi;
Comprensione dei problemi: fase di analisi e rappresentazione del problema;
Pianificazione e obiettivi: contestualizzare le procedure di pianificazione e di azione per
il raggiungimento degli obiettivi;
Processi di feedback: confronto tra la prestazione effettuata e la valutazione sul
processo di raggiungimento dell'obiettivo;
Comunicazione e cooperazione: disponibilit di comunicare sistematicamente con gli
altri, a fornire richieste e supporto;

- Capitolo 7 Personalit, Autoefficacia e Coping -

Dimensioni della Personalit

Personalit: Insieme dei sistemi psicologici che contribuiscono all'unita e alla continuit della
condotta e dell'esperienza individuali.

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Le principali dimensioni della personalit sono:


1. Tratti Sociali: pattern di comportamento manifestato in forma tipica nell'interazione con
gli altri nei diversi contesti sociali.
2. Motivi: rispecchiano i bisogni, i valori, le forze dominanti di un individuo.
3. Concezioni Personali: credenze, opinioni ed atteggiamenti di un individuo sul suo
ambiente fisico e sociale.
4. Adattamento emotivo: e una classe di variabili della personalit relative al grado ed agli
stili di adattamento o disadattamento all'ambiente (Tipo A Tipo B).
5. Dinamiche della personalit: gruppo pi complesso di caratteristiche della personalit
che si riferiscono ai principi in base ai quali le precedenti quattro classi sono integrate
ed organizzate.

Il modello dei Cinque Fattori (BFQ)


Si propone di misurare la personalit normale, non di evidenziare elementi di psicopatologia,
ed e considerato applicabile a livello cross culturale.

Dimensioni Descrizione della dimensione Sottodimensioni


Fiducia ed entusiasmo nei
confronti della vita e degli
Energia altri. Dinamismo
(estroversione) Capacit di affermare il Dominanza
proprio punto di vista.
Propensione ad essere
attivamente impegnati.
Altruismo, prendersi cura,
dare supporto emotivo e, al
Amicalit polo opposto, ostilit, Cordialit/Amichevolezza
(gradevolezza) antagonismo, insensibilit e Cooperativit/Empatia
indifferenza verso gli altri,
egoismo.
Aspetti del tipo inibitivo:
affidabilit, responsabilit,
puntualit, scrupolosit.
Coscienziosit Aspetti tipo proattivo: Scrupolosit
(autoregolazione inibitoria e perseveranza, tenacia, Perseveranza
proattiva) capacit di mobilitare e
direzionare le proprie energie
verso gli obiettivi.
Caratteristiche legate
Stabilit Emotiva all'ansiet e a problemi di tipo Controllo dell'emozione
(affetto negativo) emotivo (depressione, ansia, Controllo degli impulsi
(nevroticismo) instabilit di umore e
irritabilit).
Chi presenta un'elevata
stabilit emotiva tende a

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descriversi come poco


ansioso, vulnerabile, emotivo,
impulsivo, impaziente e
irritabile.
Inclinazioni e preferenze
intellettuali, creative ed
Apertura Mentale artistiche. Apertura all'esperienza
(cultura, intelletto, apertura Originalit e apertura a nuove Apertura alla cultura
all'esperienza) idee, ai valori degli altri, ai
propri sentimenti.

Autoefficacia personale percepita

Autoefficacia: corrisponde alle convinzioni che le persone hanno circa le proprie Capacit di
organizzare ed eseguire le sequenze di azioni necessarie per produrre determinati risultati.

L'azione umana opera in modo generativo e proattivo piuttosto che unicamente reattivo. In
questa azione un ruolo centrare e giocato dalle Capacit personali:
Simbolizzazione: le esperienze sono trasformate in simboli, in modelli che guidano il
giudizio e l'azione dado significato al rapporto che la persona intrattiene con la realt;
Anticipazione: il riferimento e alle Capacit di pensare obiettivi praticabili e di definire i
motivi che sorreggono l'azione;
Apprendere per Imitazione: l'osservazione del comportamento degli altri e delle relative
conseguenze allarga l'esperienza individuale consentendo un controllo migliore sulla
realt.
Autoregolazione: osservazione, valutazione, definizione degli obiettivi e
rappresentazione di diversi percorsi.
Autoriflessiva: analisi del conteso e delle proprie esperienze che genera nuove Capacit
di pensiero e di azione.
L'individuo e l'Agent dei pensieri, dello sforzo e delle azioni che intende intraprendere per poter
ottenere il risultato desiderato.
Autoinfluenza: le persone contribuiscono al raggiungimento di futuri desiderati con l'aiuto di
guide cognitive e autoincentivi, attraverso la costruzione e selezione di contesti che rispecchino
i propri propositi.

Efficacia Personale: Ci che una persona crede di riuscire a fare in diverse situazioni con le
Capacit possedute.

Le convinzioni di efficacia personale sono costruite su quattro fonti di informazioni:


Esperienza di padroneggiamento attraverso l'azione diretta
La possibilit per una persona di cambiare le convinzioni sulla sua efficacia personale
dipende da: idee preesistenti sulle Capacit, percezione della difficolt del compito,
quantit di impegno, circostanze in cui avviene l'azione, modo in cui le esperienze di
successo/insuccesso sono organizzate cognitivamente e ricostruite nella memoria.

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Esperienza vicaria
Modeling, ossia modellare le proprie Capacit a seguito dell'apprendimento che deriva
dall'esperienza, ad esempio osservando il comportamento degli altri. Maggiore e la
percezione di similarit con l'elemento di paragone, maggiore risulta il grado di
influenza.
Persuasione Verbale
Feedback valutativo, informazioni di valutazione del nostro operato. Migliore sar il
feedback, maggiore sar la spinta positiva verso l'azione.
Stati Fisiologici e affettivi
Le persone utilizzano e si basano sulle informazioni somatiche ed emozionali per gestire
pi efficacemente se stessi durante la prestazione.

Le credenze di efficacia mediano il funzionamento degli individui attraverso quattro processi:


1. Processi cognitivi: analisi della realt e rielaborazione delle esperienze, Capacit di
prevedere diversi corsi di azione anticipando possibili scenari futuri.
2. Processi motivazionali: gli scenari futuri e l'anticipazione degli eventi viene trasformata
in obiettivi perseguibili e ai relativi piani di azione.
3. Processi affettivi ed emozionali: la credenza di essere capaci di controllare gli eventi
potenzialmente minacciosi ha un ruolo rilevante nell'attivazione emozionale.
4. Processi di scelta: se una persona ritiene di non avere le Capacit per affrontare una
situazione, i primi tre processi non entrano neppure in azione.

Nel rapporto tra autoefficacia personale e performance lavorativa, numerosi studi attestano
che le percezioni di autoefficacia si sono di mostrate efficaci anche nel predire la performance e
il successo professionale. L'autoefficacia e dunque un importante predittore della performance
a tutti i livelli di complessit del compito.

Efficacia collettiva: sistema di credenze condivise circa la Capacit di realizzare obiettivi


comuni. Si traduce nella effettiva Capacit del gruppo di impiegare al meglio le proprie risorse
in armonia con le opportunit offerte dall'ambiente e le mete da perseguire.

Possiamo affermare che la percezione dell'autoefficacia influenza le decisioni sulle attivit da


intraprendere: le persone che si impegnano in compiti nei quali si percepiscono efficaci ed
evitano le attivit che ritengono di non poter compiere.
Per familiarizzare con la lettura degli strumenti vengono proposte 3 scale di autoefficacia
predisposte ed impiegate con finalit di ricerca:
Scala di autoefficacia percepita nel lavoro: [p190]
misura le dimensioni riguardanti la disponibilit relazionale e l'impegno.
Scala di autoefficacia percepita nella ricerca del lavoro: [p191]
indaga le condizioni di efficacia sulle attivit che si possono intraprendere per cercare
un lavoro, secondo le seguenti dimensioni:
o Tensione propositiva: cosa sono in grado di fare con le mie Capacit?
o Esplorazione intraprendente: come ricerco e seleziono il lavoro?
o Integrazione relazionare: quanto sono bravo ad inserirmi in un nuovo contesto?
o Tolleranza della frustrazione: quanto sono paziente nella mia ricerca del lavoro?

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Scala di autoefficacia nella gestione dei problemi complessi: [p193]


indaga le convinzioni dei soggetti riguardo la gestione dei problemi che presentano
alcuni livelli di complessit; misura 4 dimensioni:
o Analisi del contesto: riferimento alle convinzioni che le persone hanno sulle
proprie Capacit di leggere il contesto;
o Focalizzazione dell'azione: riferimento alle convinzioni che le persone hanno sulle
proprie Capacit di porsi obiettivi e di graduarne la priorit;
o Fluidit relazionale: riferimento alle convinzioni che le persone hanno sulle
proprie Capacit di socializzazione e interazione;
o Maturit emotiva: riferimento alle convinzioni che le persone hanno sulle proprie
Capacit di gestire le situazioni stressanti e di avere un buon autocontrollo.

Coping

Coping: processo collegato allo stress; studio delle reazioni a situazioni esterne.
Tre sono gli approcci principali allo studio del coping:
Stili di coping: incentrato sul modo in cui gli individui elaborano e gestiscono le
informazioni, le emozioni nell'affrontare situazioni generatrici di stress e su quanto tali
modalit siano persistenti nel tempo.
Psicoanalitico: incentrato sui meccanismi inconsci che consentono di controllare e
gestire l'ansia.
Strategie e processi di coping: il coping e il risultato dell'interazione tra una specifica
richiesta dell'ambiente e fattori individuali. Sono flessibili, ripetibili e riadattabili, e si
classificano in cinque strategie generali:
o Centrate sul problema: strategie sono orientate a gestire e cambiare la risposta
emozionale evocata dalla situazione problematica;
o Strategie centrate sulle emozioni: includono comportamenti orientati a risolvere
il problema;
o ricerca del supporto sociale: cercare aiuti concreti e di tipo affettivo negli altri;
o Coping religioso: contiene elementi di supporto sociale, strategie centrate sul
problema e sulle emozioni, orientato al tentativo di conservare o trasformare il
significato dell'avversit;
o Ricerca del significato: collegato ad un meccanismo di ristrutturazione cognitiva,
nel tentativo di rilevare nuovi aspetti della situazione problematica.

Le strategie di coping possono essere reattive o proattive.


Coping proattivo: minimizza l'ammontare complessivo di stress e aumenta il numero di
opzioni possibili per affrontare una situazione; si articola in 4 punti:
Individuazione: vedere un evento potenzialmente stressante in arrivo;
Appraisal iniziale: definire il problema con tentativi preventivi di gestire l'attivazione
emozionale;
Sforzi iniziali di coping: attivit cognitive e comportamentali;
Richiesta e uso del feedback: ottenere il feedback sullo sviluppo dell'evento stressante.

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Influenza dell'autoefficacia sul Coping:


Persone con bassa autoefficacia tendono ad usare strategie di coping focalizzate sulle
emozioni.
Persone con alta autoefficacia sono pi propense ad utilizzare strategie focalizzate sul
problema, che forniscono risposte allo stress pi adattative.

- Capitolo 8 Le Emozioni -

Le Emozioni nei contesti organizzativi

Emozioni Primarie:
Rabbia e Intenzioni Ostili: irritazione profonda, talora violenta, prodotta dal senso della
propria impotenza o da un'improvvisa delusione o contrariet, che esplode in azioni e in
parole incontrollate.
Tristezza: stato d'animo dell'essere triste in genere di fronte a fatti che affliggono, che
ispirano sentimenti dolorosi.
Disgusto: repulsione, fastidio, senso di stanchezza o di ripugnanza.
Sorpresa: sentimento di meraviglia e stupore.
Paura: senso di insicurezza, di smarrimento di fronte ad un pericolo reale o immaginario
o dinnanzi a cosa o a fatto, che sia o si creda dannoso. Pu assumere il carattere di un
turbamento forte e improvviso, che si manifesta anche con reazioni fisiche. In senso
attenuato pu significare una condizione costante, di timore e di apprensione.
Ansia: stato di agitazione, di forte apprensione, dovuto a timore, incertezza, attesa. Pu
riguardare specifici oggetti o eventi oppure non avere un oggetto riconoscibile, e pu
essere accompagnato da disturbi vasomotori e sensazioni viscerali.
Felicit: stato e sentimenti di chi e felice, in genere per la qualit di Ci che e riuscito in
modo eccellente.
Gioia: intensa e piacevole emozione che si prova quando un fine e raggiunto o un
desiderio e appagato. Si manifesta di solito nell'aspetto esteriore della persona, talvolta
con atti e comportamenti spontanei e liberatori.
Amore: sentimento di viva affezione verso una persona, che si manifesta come un
desiderio di procurare il suo bene e di ricavarne compagnia.
Imbarazzo: stato di perplessit in cui viene a trovarsi una persona che non sappia
risolversi tra contrastanti soluzioni, o che non veda via d'uscita da una situazione
difficile, o che non sappia come rispondere a quanto le e stato chiesto.
Orgoglio: stima eccessiva di se, esagerato sentimenti dei propri meriti, della propria
posizione o condizione sociale,per cui ci si considera superiori agli altri. Da tener distinto
dal sentimento apprezzabile della propria dignit, di giustificata fierezza.
Vergogna: sentimento di turbamento e di disagio suscitato dalla coscienza o dal timore
della riprovazione e della condanna (morale o sociale) di altri. Da tener distinto dal
sentimento di ritegno, di discrezione o di timidezza.
Colpa: coscienza che un individuo ha della propria colpevolezza o responsabilit di un
male commesso, o che crede, anche ingiustificatamente, di aver causato, e che talvolta
si manifesta con un patologico bisogno di punizione.

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Livelli all'interno dei quali si manifestano le conseguenze delle emozioni nelle


organizzazioni:
1. Dinamica intrapersonale: processi cognitivi delle esperienze emotiva legate all'ambiente
di lavoro.
2. Differenze individuali: influenza che le differenze esercitano sulla frequenza, l'intensit e
la durata delle esperienze emotive.
Intelligenza emotiva: disposizione individuale che modera la Capacit di un
individuo di percepire, comprendere e gestire le proprie e le altrui emozioni nei
contesti organizzativi.
3. Relazioni interpersonali: influenza che le emozioni possono avere nella dinamica delle
relazioni interpersonali tra capi e dipendenti, colleghi, operatori e clienti.
Lavoro emotivo: alle persone che svolgono lavori di relazione con il cliente e
richiesto di non esprimere in modo autentico le emozioni che provano, ma di
seguire regole dettate dagli interessi organizzativi (es. cameriere).
4. Dinamica di gruppo: il setting del gruppo e pi complesso da analizzare e pu essere
considerato un incubatore emotivo, dove gli stati emozionali dei singoli si combinano
fino a produrre un clima emozionale che influenza tutti i membri del gruppo.
5. Dinamica dell'intera organizzazione: cultura organizzativa, ossia l'insieme di norme,
valori e assunti di base relativamente stabiliti. Ogni cultura ha il suo fondamento
emozionale che regola le emozioni e associando gli assunti di base con i sentimenti
avvertiti e rendendo possibile determinati processi e stili di convivenza. Le
organizzazioni sono arene emotive nelle quali gli individui si cimentano per costruire
l'organizzazione, per definire cosa si pu produrre e quali obiettivi perseguire, ponendo
in essere strategie, azioni, negoziazioni che sono sorrette proprio dalle forze emotive da
cui essi sono animati.

La presenza psicologica al lavoro

Consiste nell'essere attenti, focalizzati, nell'essere all'interno piuttosto che al di fuori dei confini
di un dato ruolo, nel provare un senso di completezza piuttosto che di frammentazione.

Le Dimensioni Fondamentali:
Attenzione: indica l'apertura piuttosto che la chiusura verso gli altri.
Connessione: comporta la connessione al lavoro e alle persone, agli aspetti della propria
situazione.
Integrazione: tenere insieme differenti aspetti di se e cio essere simultaneamente
integrati a livello fisico, intellettuale ed emotivo.
Dimensione Temporale: significa che la persona non e travolta dai ricordi del passato,
ne fantastica il futuro, ma riesce ad utilizzare entrambi come guida al presente.

Le organizzazioni tracciano le linee guida dei comportamenti desiderati attraverso norme che
rinforzano lo stato di presenza/assenza dei loro membri, a seconda della struttura
organizzativa utilizzata. Per la singola persona il contesto lavorativo si trasforma, quindi, in un
territorio sperimentale, in cui e richiesto di lottare per trovare un proprio equilibro, modo di
esistere e modalit matura di dialogo con il proprio mondo interno.

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Le patologie organizzative:
Alessitimia: nella vita lavorativa e una scarsa empatia che preclude la possibilit di
stabilire rapporti caldi con gli altri. Distacco e indifferenza, profonda estraneit non
disturbata da fastidio o irritazione, caratterizzano questo tipo di relazioni interpersonali.
Workhaolisti: i dipendenti dal lavoro. Essi presentano come caratteristica principale il
coinvolgimento di un'attivit incessante, l'incapacit di fermarsi, di godere del tempo
libero, di assaporare momenti d'ozio.

La noia al lavoro

Noia: E uno stato emozionale spiacevole in cui ci si sente pervasi da una mancanza di
interesse e difficolt di concentrazione nell'attivit lavorativa.
Noia Sensibile: esperienza cosciente e passeggera di mancanza di significato
intellettuale ed emotivo.
Noia Cronica: esperienza durevole di assenza di significato nel lavoro, analoga
all'alienazione. L'individuo e incapace di vivere pienamente, direttamente e
intensamente le emozioni lavorative.

I fattori della noia:


compiti ripetitivi e poco stimolanti;
compiti semplici, ripetitivi, poco stimolanti intellettualmente;
procedure di controllo elevate all'interno dell'organizzazione.
(+ controllo = - autonomia = + noia)

Esiste una tendenza comune, dettata dalla cultura, a non comunicare la noia.
Questa tendenza e spesso appresa in et precoce: i bambini imparano che e socialmente
inaccettabile esprimere apertamente la loro noia e la mancanza di significato di un'attivit
imposta e spesso noiosa.
Queste esperienze non sono patologiche o difensive, ma sono parte della realt umana e
devono essere vissute pienamente piuttosto che negate e trattate come sintomi di malattia.

Le strategie difensive

La vita organizzativa e pervasa da ansiet. Questo fatto non e nuovo, ma nuove sono le
dimensioni del fenomeno:
seguendo la classificazione delle attivit, e possibile individuare le principali fonti delle ansie
che attraversano le organizzazioni:
Le attivit tecnico-specialistiche e le attivit operative: numerose ansie relative
all'inquietudine sull'essere all'altezza della situazione, sul possesso delle competenze
richieste dal computo, sulla Capacit di convogliare le energie e ottenere il consenso
degli compiti da eseguire.
Le attivit manageriali: ansie nei titolari dei ruoli per la precariet e la provvisoriet
degli elementi di contesto e per le conseguente a volte determinanti per il destino
dell'organizzazione in caso di errore.

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Le attivit gestionali: le maggiori fonti di ansia derivano da questo tipo di azioni


organizzative.
o Problemi di previsione, pianificazione, programmazione che non sono sempre di
facile soluzione.
o Relazione con altri ruoli e di collaborazione forzata.
o Gestione di ambivalente, contraddizioni, dissenso, ostilit, intervento sui conflitti
e sui processi di disimpegno.
Il tutto sempre mantenendo una forte vigilanza sui propri meccanismi interni.

I meccanismi di difesa: indicano l'insieme dei mezzi impiegati dall'Io per dominare,
controllare, incanalare i pericoli interni od esterni.

Strategie difensive:
Analisi dei dati
Intensificazione dello sforzo
Cambiamento di obiettivo
Quando queste strategie falliscono si fa ricorso a degli strumenti emotivi:
Autoinganno: falsificazione della realt;
Rimozione: impedire l'affioramento alla coscienza di uno stato d'animo provato;
Razionalizzazione: trovare motivazioni razionali per non entrare in contatto con
un'emozione.

I 9 sistemi di difesa secondo Anna Freud: [p214]

Profilo degli stili di difesa: [p215]

- Capitolo 9 Le Competenze Professionali

La competenza relazionale

La Competenza: e la caratteristica propria di colui che dimostra di saper svolgere in modo


adeguato una certa attivit, un certo compito.
Competenza linguistica: apprendere e consolidare un insieme di regole grazie alle quali
possiamo formare e comprendere anche frasi del tutto nuove.

La Competenza Relazionale: processo grazie al quale le persone costruiscono gradualmente


la conoscenza di se e del mondo, attraverso la rete di relazioni che esse intrattengono con i
rispettivi contesti affettivi, organizzativi, sociali e storico culturali, nei quali si apprende a
interpretare l'esperienza, a comunicare e a negoziare significati.

Il modello di competenze professionali

Secondo Boyatzis le competenze sono declinabili in 2 dimensioni:


1. descrive i tipi di competenze che sono associate a diversi aspetti del comportamento
lavorativo e a diverse capacit delle persone;

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2. descrive i livelli di ciascuna competenza riconducibili a cinque costrutti;

1a Dimensione: Tipi di Competenze


Autovalutazione Spontaneit
Positivit Orientamento all'efficienza
Concettualizzazione Adattabilit ed energia
Pro-attivit Pensiero logico
Interesse per le relazioni Gestione del gruppo
Interesse per gli affetti Capacit di comunicare
Conoscenza del se Capacit di socializzare il potere
Autocontrollo Capacit di utilizzare il potere
Sviluppo degli altri, conoscenze Memoria
specialistiche Percezione degli obbiettivi
Capacit diagnostica

2a Dimensione: Livelli delle Competenze


Motivi: attivazione, persistenza e direzione del comportamento verso gli obiettivi.
Tratti: modo caratteristico di una persona di rispondere ad un insieme di stimoli equivalenti o
di relazionarsi ad una specifica categoria di eventi
Immagine di se: percezione e valutazione della persona di se stessa.
Ruoli sociali: ruolo professionale ricoperto in relazione alle aspettative degli altri.
Capacit: Abilit in una sequenza di azioni o in particolari situazioni, in riferimento agli
obiettivi da perseguire.

Modello per una prestazione efficace di Boyatzis:

Competenze centrali e di superficie (Spencer&Spencer)

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Le caratteristiche delle competenze sono di 5 tipi:


Motivi: Ci che una persona vuole o che determina l'azione;
Tratti: caratteristiche fisiche e tendenza a reagire nello stesso modo di fronte a diverse
situazioni o informazioni;
Concezione del se: atteggiamenti, valori e immagine di se di una persona;
Conoscenze: informazioni che una persona possiede in un certo ambito disciplinare;
Capacit: Abilit della persona di compiere un compito fisico o mentale;

L'insieme della descrizione delle competenze generiche e delle scale della differenza
osservabile, costituisce il cosiddetto Dizionario delle Competenze Manageriali, classificate in 6
cluster: [p225]
1. Competenze di realizzazione e operative: predisposizione ad agire.
o Orientamento al risultato: interesse a lavorare bene e a misurarsi con standard di
eccellenza;
o Attenzione all'ordine, alla qualita e all'accuratezza: tensione a ridurre l'incertezza
nella realt circostante;
o Spirito di Iniziativa: predisposizione ad agire e fare pi di quanto sia richiesto,
trovando e creando nuove opportunit;
o Ricerca delle Informazioni: spiccata curiosit, desiderio di sapere di pi, sforzo per
ottenere informazioni e rifiuto delle interpretazioni scontate;
2. Competenza di assistenza e servizio: desiderio e Capacit di aiutare.
o Sensibilit Interpersonale: desiderio di capire gli altri, Capacit di ascoltare e di
rispondere ai sentimenti e alle preoccupazioni degli altri;
o Orientamento al cliente: desiderio di aiutare o servire gli altri, concentrare i propri
sforzi sulla ricerca e la soddisfazione dei bisogni del cliente.
3. Competenze di Influenza: interesse personale, desiderio di potere e influenza sugli
altri.
o Persuasivit ed influenza: desiderio di avere un'influenza o un effetto specifico sugli
altri;
o Consapevolezza organizzativa: Capacit di comprendere e utilizzare le diverse
culture organizzative; di identificare i responsabili delle decisioni e le persone che
possono influenzarli;
o Costruzione di relazioni: Capacit di instaurare e mantenere rapporti cordiali con le
persone che sono o possono essere utili per raggiungere gli obiettivi di lavoro.
4. Competenze Manageriali: l'intenzione di avere specifici effetti.
o Sviluppo degli altri: facilitare lo sviluppo di una o pi persone;
o Attitudine al comando: assertivit e uso del potere formale;
o Lavoro di gruppo e cooperazione: lavorare in collaborazione con gli altri, essere
parte di un gruppo;
o Leadership del gruppo: implica il desiderio di guidare e trascinare gli altri.
5. Competenze Cognitive: versione intellettiva delle competenze operative, in
particolare lo spirito di iniziativa.
o Pensiero analitico: Capacit di comprendere le situazioni scomponendole e
valutandone le conseguenze in una catena di causa-effetto;

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oPensiero concettuale: Capacit di riconoscere modelli astratti o rapporti tra


situazioni complesse e i loro elementi principali/sottostanti;
o Capacit tecniche/professionali/manageriali: implicano la padronanza di un corpo di
conoscenze e la capacit di utilizzarle e di trasferire quelle pi appropriate alle
diverse situazioni di lavoro;
6. Competenze di Efficacia personale:
o Autocontrollo: e la Capacit di conservare il controllo delle proprie emozioni e di
evitare comportamenti negativi in risposta all'ostilit degli altri o allo stress;
o Fiducia in se: convinzione di poter assolvere un compito, di assumere decisioni o di
reagire;
o Flessibilit: Capacit e volont di adattarsi e di lavorare efficacemente in un'ampia
gamma di situazioni;
o Impegno verso l'organizzazione: Capacit e volont di allineare propri
comportamenti alle necessita, alle priorit e agli obiettivi della propria situazione

Le applicazioni dei modelli delle competenze

Nell'ambito della selezione, l'obiettivo e raggiungere la migliore corrispondenza tra richieste


della prestazione e competenze del lavoratore. I principali metodi di valutazione per misurare
le competenze si sintetizzano in:
Intervista sugli eventi comportamentali: si chiede alla persona cosa ha fatto
effettivamente in una situazione di lavoro o di vita;
Test psicologici: di Capacit cognitiva e questionari sulla personalit;
Notizie biografiche: che dimostrino l'effettiva messa in atto delle competenze
riscontrate;
Valutazione di altri: valutazione delle competenze da parte di persona che conoscono o
hanno visto lavorare il soggetto da valutare;
Assessment center: procedura nella quale si chiede a una persona di reagire, anche in
concorso con altri, ad una situazione simulata.

- Capitolo 10 Valori, Bisogni e Contratto psicologico -

Valori personali e Valori lavorativi

Valore: convinzioni circa i modi ideali della condotta e rappresentano Ci che spinge a
concepire qualcosa come socialmente o personalmente desiderabile. I valori dettano le priorit
da seguire e le mete da raggiungere.

Valori personali in ambito lavorativo: insieme a elevata stabilit temporale di costrutti


ipotetici:
Finalismo: delinea cosa idealmente dovrebbe essere il lavoro rispetto agli obiettivi che e
possibile perseguire attraverso;
Etica del lavoro: cosa dovrebbe essere giusto fare;
Valenza Motivazionale: cosa attiva, direziona e sostiene l'azione, ovvero la inibisce,
definendo priorit e scelte.

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I valori lavorativi hanno un influenza sui processi decisionali e le scelte organizzative


contribuendo a definire opzioni e priorit; sulla soddisfazione lavorativa; sulla performance e
sul clima dei gruppi di lavoro.

Strumenti di indagine sui valori lavorativi

I due strumenti che rappresentano un punto di riferimento in quest'area sono:

WIS Work Importance Study & PVQ Portrait Values Questionarie

WIS Work Importance Study: frutto di una ricerca internazionale, tesa ad indagare il
significato del lavoro, e stato uno strumento di rilevazione che rende possibile la costruzione di
un profilo individuale dei valori attribuiti al lavoro. I dati consentono di individuare cinque
orientamenti valoriali:
Orientamento materialistico: fondato su una concezione utilitaristica del lavoro e
caratterizzato da valori quali: guadagno economico, prestigio e carriera;
Orientamento al se: fondato su una concezione del lavoro come mezzo di espressione
della persona e caratterizzato da valori quali: utilizzo delle proprie Abilit, creativit,
estetica;
Orientamento agli altri: fondato su una concezione del lavoro come strumento della vita
relazionale e caratterizzato da valori quali: interazione sociale, relazioni sociali,
altruismo;
Orientamento all'indipendenza: fondato su una concezione del lavoro come espressione
dell'autonomia e dell'indipendenza individuale e caratterizzato da valori quali:
autonomia, creativit, sviluppo personale;
Orientamento alla sfida: fondato su una concezione del lavoro come spazio per
l'antagonismo e la competizione e caratterizzato da valori quali: rischio, variet,
autorit;

PVQ Portrait Values Questionnaire: strumento per la rilevazione dell'importanza


attribuita ad alcune tipologie valoriali, considerate domini motivazionali universalmente
riconosciuti. Il questionario si articola lungo 10 dimensioni:
Potere: conferimento di importanza al proprio status sociale e conseguimento di una
posizione prestigiosa o autorevole;
Successo: interesse per il raggiungimento del successo personale attraverso
l'accrescimento e la dimostrazione della propria competenza;
Piacevolezza: importanza agli aspetti di gratificazione, soddisfazione, divertimento che e
possibile sperimentare nella vita lavorativa e nella separazione dalla vita privata;
Stimolazione: importanza agli aspetti di sfida, novit, curiosit, esplorazione della
propria vita lavorativa, rendendola eccitante e generando nuove fonti di interesse;
Autonomia: importanza alla possibilit per gli individui di esprimere liberamente il
proprio pensiero e le proprie scelte in ambito lavorativo;
Universalismo: rilevanza attribuita all'assunzione di una posizione tollerante, di
comprensione, di impegno nel preservare l'equit, di interesse per il benessere del
contesto psicofisico;

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Benevolenza: importanza all'impegno attivo nel favorire il benessere di tutti coloro con
cui si entra in contatto nel corso delle proprie attivit professionali;
Tradizione: rispetto delle abitudini del contesto, adesione ai modi di pensare e fare
consolidati;
Conformismo: adesione a quelle che sono le regole, le aspettative o le pressione sociali,
mostrando autodisciplina e restringendo il proprio ambito di azione o condizionando le
proprie scelte;
Sicurezza: importanza al preservare ordine, stabilit, armonia nell'ambiente fisico e
nelle relazioni lavorative.

L'analisi fattoriale di questo test ha consentito di ricondurre le dieci dimensioni valoriali in


sei fattori:
1. Accrescimento del se: raggruppa gli item che si riferiscono al potere e al successo.
Fa riferimento ala centralit dell'affermazione del se in ambito lavorativo, in senso
relazionale o con riferimento a parametri interni di successo e riconoscimento
professionale;
2. Trascendenza del se: raggruppa gli item che compongono le dimensioni di benevolenza
e universalismo.
Fa riferimento ad un'attenzione verso il mondo esterno, inteso come relazioni vicine e
principi generali che regolano le relazioni.
3. Conservatorismo: raggruppa gli item che compongono le tipologie dell'autonomia e
della stimolazione.
Fa riferimento all'orientamento al cambiamento, alla disponibilit di mettersi in gioco in
situazioni lavorative nuove e di sviluppo, tollerando gli imprevisti.
4. Apertura al cambiamento: raggruppa gli item che racchiudono i valori della tradizione e
del conformismo.
Fa riferimento alla stabilit, all'adempienza, al rispetto di ci che e dato.
5. Piacevolezza: raggruppa gli item che fanno riferimento all'edonismo.
6. Sicurezza: raggruppa gli item relativi alla sicurezza in ambito lavorativo.

I valori fondano e orientano non soltanto il comportamento individuale. Essi costituiscono


anche il fondamento della cultura di un'organizzazione.

Bisogni e Significati del lavoro

Un'importante leva motivazionale nella definizione di scopi e modelli di comportamento e


rappresentata dai bisogni.
Il lavoro e legato da un duplice rapporto con i bisogni, costituendo la via e lo strumento
per la loro soddisfazione e, al contempo, potendo rappresentare esso stesso un bisogno
primario; non solo come azione finalizzata a trasformare e produrre, ma come crescita di se
stessi e delle relazioni con gli altri.

Utilizzando in parte i dati di una ricerca, possiamo affermare che le persone definiscono il
lavoro come:
1. Attivit finalizzata a percepire un compenso;

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2. Attivit che fa scaturire un sentimento di auto-realizzazione;


3. Aggiunge valore a qualcosa;
4. Fa parte dei propri doveri;
5. E un contributo per la societ;

I bisogni che si vuole soddisfare attraverso l'attivit lavorativa possono essere ricondotti in 4
aree principali:
1. Bisogni di potere e successo: il proprio lavoro deve soddisfare un bisogno relativo allo
sviluppo di se in termini di affermazione, di raggiungimento di risultati ostensibili e
socialmente riconosciuti.
La centralit del lavoro discende dalla funzione di manipolazione e controllo che l'attivit
lavorativa consente di esercitare sulla realt circostante, materiale e relazionale.
2. Bisogni di relazione e di affiliazione: il proprio lavoro deve soddisfare un bisogno relativo
al soddisfacimento dello sviluppo relazionale, sentendosi parte di un contesto sociale
oltre che professionale.
Il lavoro viene percepito come un impiego all'interno del sistema sociale ed economico
che e percepito come l'occupazione principale, per la quale si e riconosciuti dagli altri e
da cui deriva il proprio ruolo nella societ.
3. Bisogni di auto-realizzazione: il proprio lavoro deve soddisfare i bisogni di risultati
soddisfacenti, di sentirsi gratificati, di investire sui contenuti specifici del lavoro.
La centralit del lavoro e nel piacere che si ricava dal lavoro in quanto attivit di
esplorazione, comprensione e trasformazione della realt esterna.
4. Bisogni di protezione e sicurezza: il proprio lavoro deve soddisfare i bisogni di garanzie
di tipo formale e relazionale, riducendo i margini di incertezza e che sia stabile nel
tempo.
Questi bisogni sono in linea con la funzione base del lavoro di garantire sussistenza
psicologica e materiale, quale possibilit di pensarsi in un futuro tranquillo.

Il contratto psicologico

Contratto psicologico: un'entit cognitiva, un insieme di credenze individuali, modellate


dall'organizzazione, che si riferiscono ai termini e alle condizioni dell'accordo ci scambio e alle
reciproche obbligazioni tra individuo e organizzazione. Si pu riassumere e concettualizzare in
sei punti:
Il contratto psicologico e un'entit percettivo/cognitiva: le credenze consistono
fondamentalmente nelle promesse esplicite ed implicite;
Il contratto psicologico si riferisce ad una relazione: tra la persona e
l'organizzazione, il che implica uno scambio continuo di veni tangibili e intangibili;
Il contratto psicologico e modellato dall'organizzazione: le credenze relative al
contratto si fondano sui comportamenti messi in atto e sperimentati nella specifica
organizzazione nella quale si opera.
Il contratto psicologico produce effetti sul comportamento lavorativo: si e tenuti a
precisi comportamenti e prestazioni come promessa di futuri benefici;

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Il contratto psicologico pu avere contenuti diversi: il contenuto non riguarda ci che


avviene nella realt in termini concreti, ma la percezione soggettiva del lavoratore delle
promesse fatte all'organizzazione;
o Contratti psicologici transizionali: definiti come promesse di scambio che
prevedono termini specifici ed espliciti, che si riferiscono ad un arco di tempo
predefinito. (Ti do quello che mi chiedi e basta);
o Contratti psicologici relazionali: definiti come promesse di scambio che
prevedono termini soggettivi ed impliciti, che prevedono un arco temporale
indefinito. (Ti do quello che posso, mi sento membro dell'organizzazione);
La violazione del contratto psicologico: si ha un infrazione quando una delle parti
della relazione percepisce l'altra come inadempiente rispetto agli impegni promessi.
o La violazione pu riferirsi: al tempo, alla forma, alla dimensione, all'equit, alla
reciprocit.
o La violazione pu avere conseguenze molteplici: emozioni negative, diminuzione
della soddisfazione, abbassamento del livello di fiducia, decremento nel livello di
prestazione, abbandono dell'organizzazione.

- Capitolo 11 Scelta del lavoro e Socializzazione Organizzativa -

Scelta del lavoro e ricerca del lavoro

Scelta del lavoro: un tempo si seguiva il destino lavorativo dei genitori. Adesso la scelta del
lavoro e influenzata da diversi fattori, grazie anche alla diversificazione dei ruoli lavorativi:
dai bisogni individuali che la persona cerca di soddisfare attraverso il lavoro;
dalla ricerca del miglior equilibrio nel rapporto persona-ambiente;
dalle convinzioni di autoefficacia personale;
dalla costruzione soggettiva dell'ambiente sociale e di se nell'ambiente;

Ricerca del lavoro: possiamo ricomprendere, in questa attivit, tutta una serie di attivit
secondarie come:
pianificazione e utilizzo di strategie di ricerca vera e propria del lavoro;
messa a punto di un curriculum o di un'auto-presentazione efficace;
osservazione di persone di elevata autoefficacia ed imitazione dei comportamenti
adottati che hanno avuto successo;
intervento di persone pi esperte nella ricerca del lavoro che interpretino correttamente
eventuali fallimenti;
controllo degli stati emotivi, come la corretta interpretazione dell'ansia dovuta
all'incertezza del lavoro flessibile;

Ci che conta in queste attivit e la Capacit di prefigurare scenari futuri verso i quali
indirizzare l'azione e gli sforzi, in modo da muoversi pro-attivamente in un contesto fluido.

Prospettiva Temporale Futura


Per comprendere la prospettiva temporale futura dobbiamo partire con una distinzione tra:

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Credenze sul futuro: ancorate alla realt poich ipotizzano il futuro in base ad
occorrenze del passato;
Immagini fantasiose: ancorate al desiderio che un dato evento si verifichi, e sonno
assimilabili ai sogni diurni, con cui condividono la natura strumentale legata alla
produzione di pensieri che portano al soddisfacimento di un proprio desiderio.

La Prospettiva Temporale Futura, definita come lo spazio temporale a venire che influenza il
comportamento presente, si articola in due dimensioni:

Centratura sulle Opportunit & Centratura sui limiti


Giovent Vecchiaia

Lo strumento predisposto per indagare la prefigurazione del futuro e composto da affermazioni


che propongono una serie di situazioni che rappresentano le condizioni future in cui si potrebbe
trovare una persona. Tali affermazioni sono riconducibili a 4 principali dimensioni:
Realizzazione professionale: realizzazione delle proprie potenzialit, espressione della
propria identit, acquisizione di nuove competenze;
Condizioni di lavoro: autonomia economica, stabilit, ecc;
Rapporti sul lavoro: buon rapporto con i capi ed i colleghi sul lavoro;
Vita privata: realizzazione dei propri progetti di vita, avere una famiglia ed una casa;

Ingresso nel lavoro e Socializzazione organizzativa

Diventare lavoratore e considerato un momento importante per affermare la propria


autonomia, uno strumento per meglio definire la propria identit, un occasione per verificare le
conoscenze e le competenze acquisite nel periodo precedente, una base per costruire un
progetto professionale e di vita.

Socializzazione organizzativa: processo grazie al quale gli individui diventano parte dell'insieme
delle attivit di un'organizzazione.

Processi individuali nell'ingresso lavorativo: l'ingresso nel lavoro costituisce una


locomozione sociale o una transizione psicosociale, che comporta la gestione di numerosi
processi e la definizione o ridefinizione delle sue strategie relazionali.
1. Acquisizione della conoscenza delle caratteristiche del contesto organizzativo.
Ogni organizzazione possiede una sua identit culturale con le sue norme esplicite ed
implicite, con i suoi valori e i suoi modelli di comportamento.
2. Acquisizione e sviluppo delle competenze per rispondere, attraverso la prestazione
lavorativa, alle richieste dell'organizzazione.
Il problema riguarda il bagaglio di competenze necessario per svolgere qualsiasi lavoro
e la sua traduzione operativa. Tradurre la conoscenza in azione implica acquisire
familiarit con il contesto organizzativo, ridefinendo gli obiettivi, imparando sistemi di
comunicazione e di gestione del tempo. Questo richiede spesso una ristrutturazione

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cognitiva, con la necessita di adottare nuove categorie di pensieri da tradurre in nuove


strategie di azione.
3. Assunzione e presa in carico di un ruolo lavorativo.
I ruoli lavorativi sono anche formali, caratterizzati da confini e da vincoli, contrassegnati
da relazioni gerarchiche e funzionali e fondati sulla dinamica del potere e del
riconoscimento.
4. Inserimento e partecipazione efficace ad un gruppo di lavoro.
Il gruppo, nel contesto organizzativo, comporta la condivisione di uno stesso spazio
fisico, dello steso tempo di vita, di elementi d'intimit in una situazione che non e
intima, elementi di solidariet e contemporaneamente elementi di competizione.
5. Gestione delle emozioni.
In alcuni casi l'esperienza emotiva e direttamente connessa ai compiti da svolgere (es.
infermiere), mentre in altri appartiene all'insieme delle relazioni che la persona attiva e
alimenta nel corso dell'attivit lavorativa. Le emozioni costituiscono una potente fonte
informativa sulle questioni che si vivono come rilevanti e sulle reazioni individuali, e
possono essere di aiuto o di ostacolo all'interazione sociale nei gruppi di lavoro e nel
contesto organizzativo.
6. Proattivit ed auto-regolazione.
L'individuo e un attore vivo, non passivo, che intende lasciare un segno di se
nell'ambiente, nelle relazioni con gli altri e nell'esito del lavoro che egli stesso
contribuisce a determinare.

Proattivit: e stata operazionalizzata includendo le seguenti tattiche comportamentali:


Ricerca delle informazioni: indica un insieme di comportamenti di esplorazione del
contesto, dei contenuti latenti che si concretizzano nel rivolgere domande dirette o
indirette;
Ricerca del feedback: raccolta di informazioni sull'andamento, sull'esito della
prestazione lavorativa e sull'appropriatezza dei comportamenti di ruolo e di relazione;
Costruzione delle relazioni: l'insieme dei comportamenti per costruire un rapporto di
collaborazione, fiducia e stima con il proprio capo e i propri colleghi;
Socializzazione generale: indica i comportamenti di condivisione della vita sociale
dell'organizzazione come la partecipazione ad eventi sociali, ludici o sportivi promossi
dall'organizzazione;
Costruzione di una rete: socializzazione e costruzione di relazioni al di fuori del gruppo e
dell'unit di lavoro;
Negoziazione di cambiamenti nel lavoro: indica i comportamenti che tentano di
modificare la struttura dei compiti o gli strumenti di lavoro, o le procedure
amministrative e gestionali sia per rendere il lavoro adatto alla persona sia per
suggerire modalit di lavoro che si ritengono congrue per raggiungere gli obiettivi;
Autoregolazione: processi che consentono ad un individuo di guidare nel tempo le attivit
dirette al conseguimento di obiettivi, modificando le situazioni, modulando il pensiero, le
emozioni e il comportamento.
Cinque tattiche di gestione del se:
Autodeterminazione degli obiettivi: la persona definisce i suoi obiettivi per dare una
direzione all'azione e per stabilire degli standard di comportamento;

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Autosservazione: osservazione e riflessione sui comportamenti messi in atto e sulle loro


possibili cause;
Autoapprezzamento: valutazione positiva dei comportamenti messi in atto e dei risultati
raggiunti;
Autopunizione: valutazione negativa dei comportamenti messi in atto al fine di
comprenderne le cause;
Prova: tentativi, al fine di sperimentare, come praticare il comportamento desiderato;

Tattiche di socializzazione organizzativa

Tattiche di socializzazione: una serie di azioni che sono finalizzate a realizzare la migliore
integrazione e il pi efficace inserimento dei nuovi assunti. Le tattiche di socializzazione
organizzativa sono sei:
Tattiche collettive: rivolte al o ai gruppi di nuovi assunto, allestendo situazioni di
comune conoscenza e apprendimento;
Tattiche formali: prevedono una separazione dei nuovi assunti dalle altre persone, ade
esempio attraverso l'allestimento di un'attivit formativa dedicata;
Tattiche sequenziali: prevedono una precisa sequenza delle esperienze di
apprendimento e di adattamento al contesto organizzativo;
Tattiche prefissate: prevedono una scansione temporale delle diverse esperienze di
apprendimento, ad es. uno stage, un corso di formazione, un'esperienza di contatto
diretto con i clienti;
Tattiche seriali: prevedono l'apprendimento del novo lavoro da un modello di ruolo
quale pu essere un mentore;
Tattiche di investitura: si basano sul riconoscimento esplicito dell'identit e delle
competenze del nuovo inserito;

- Capitolo 12 Relazioni interpersonali e ruoli

Interazione e relazione

Interazione: rappresentazione di un fatto, un evento concreto.


Relazione: processo simbolico che si avvale delle rappresentazioni costruite nel tempo.
La comunicazione interpersonale e strettamente connessa alla relazione: nello scambio
comunicativo e relazionale e possibile che si verifichino incontri, confronti e scontri di
significati. Esistono diversi motivi che fondano la vita di relazione nei contesti organizzativi:
attraverso le relazioni e possibile raggiungere obiettivi che possono essere perseguiti
con maggiore efficacia solo attraverso uno sforzo e un lavoro comune;
la particolare attrazione per certe attivit professionali hanno per i singoli soggetti
costituisce un potente fattore di aggregazione e mantenimento delle relazioni;
l'uomo lavora per esigenze di sopravvivenza e soddisfazione di una pluralit di bisogni.

Le interazioni sul lavoro tendono ad essere pi frequenti, intense e di lunga durata che in altri
tipi di interdipendenza:

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Bisogno di sicurezza: e il sentimento della propria esistenza, identit e autonomia, della


fiducia nelle proprie possibilit e della Capacit di interagire con i contesti di vita;
Bisogno di affiliazione: e l'esigenza di stabilire, mantenere e promuovere relazioni
affettive con altre persone, risponde all'esigenza di non sentirsi soli, di sentirsi parte
di, di partecipare ad uno scambio interpersonale;
Bisogno di potere: e l'esigenza di contare, di lasciare una traccia significativa di se
nell'ambiente, di influenzare gli altri fino a divenire, in taluni casi, esigenza di
controllare e manipolare;
Bisogno di equit: e l'esigenza che induce a ricercare, negli scambi relazionali con
l'ambiente, una condizione di equit; uno stato di equit si determina quando la sua
percezione del rapporto tra Ci che egli porta nello scambio e Ci che egli riceve dallo
scambio coincide con la percezione dell'analogo rapporto in un'altra persona assunta
come oggetto di confronto;
Bisogno di riconoscimento: e la necessita dell'individuo di sentirsi vivo e presente nelle
situazioni, di essere oggetto di attenzione e considerazione da parte degli altri, di
essere apprezzati, valutati ma non ignorati.

Il Ruolo

Ruolo: ogni persona indossa pi maschere, che hanno un canovaccio culturalmente e


socialmente prescritto, e una parte, affidata alla discrezione, all'intraprendenza e alla
soggettivit, che risente a sua volta delle esperienze che la persona ha maturato nel corso
della sua esistenza L'insieme delle aspettative che la persona e gli altri hanno nei confronti di
chi occupa una specifica posizione organizzativa.

Ruolo lavorativo: sono le maschere che le organizzazioni mettono a disposizione dei singoli,
consentendo loro di manifestare, al meglio, potenzialit e competenze, ma anche di
nascondere fragilit e inadeguatezze.

Caratteristiche del Ruolo

Ai Ruoli lavorativi, ossia l'insieme dei comportamenti tipici che caratterizzano la posizione di
una persona nei contesti di lavoro, sono applicabili molte conoscenze elaborate sui ruoli
sociali:
Il ruolo esiste solo in relazione ad altri ruoli
Il concetto rinvia alla relazione tra due o piu persone che occupano differenti posizioni
lavorative nell'organizzazione e alla rete delle relative aspettative;
Ogni ruolo e delimitato da confini
Il rapporto tra i ruoli non e statico, ma e soggetto a continue trasformazioni che
incidono sulla mappa territoriale complessiva dell'organizzazione;
Ogni ruolo e contraddistinto da vincoli
I vincoli possono essere sia di origine esterna all'individuo, sia di origine interna;
Ogni ruolo ingloba una dimensione prescritta ed una dimensione soggettiva
La prima dimensione e data dagli elementi prescritti del compito, dai vincoli normativi e
procedurali, dalle prassi gestionali e dai nuclei culturali dominanti. La seconda

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dimensione riguarda il modo personale di assumere e gestire i compiti, lo stile di


relazione, l'inventiva e lo spirito di iniziativa;
Ogni ruolo si gioca intorno a tre poli: potere, risorse e vincoli
Entro i propri vincoli, ogni ruolo e in grado di influenzare la condotta di altri soggetti
utilizzando sia risorse esterne sia interne, delle quali ogni uomo e portatore;
Ogni ruolo soggiace ad un duplice sistema di valutazione
Il comportamento e costantemente valutato dagli altri soggetti e dallo stesso
interessato, che si auto-percepisce ed esprime continuamente giudizi sul modo in cui
ritiene di averlo assolto;
Ogni ruolo si muove tra la dimensione della prescrittivita e quella della direzionalita.
Le organizzazioni sono il luogo dell'ordine e della regola, ma hanno anche bisogno di
mutamento e innovazione. Ogni persona si trova a dover definire il suo equilibrio tra le
richieste, i vincoli esistenti e il livello di iniziativa e intraprendenza che si intende
portare nell'esercizio di ruolo;

Esistono alcune specificit dei ruoli lavorativi che sono riconducibili a tre dimensioni:
1. Dimensione funzionale del ruolo: i rulli svolti in ciascuna funzione dell'organizzazione
sono molteplici, perch i relativi titolari sono responsabili di aspetti e problematiche
diverse nelle quali si articola la mission dell'organizzazione;
2. Dimensione gerarchica del ruolo: si riferisce al grado che ogni singolo ruolo occupa nella
scala gerarchica;
3. Dimensione della centralit/perifericit del ruolo: indica il grado in cui un soggetto che
lavora in un'organizzazione si trova al centro o alla periferia delle cose.

Il ruolo di una persona in un organizzazione: l'insieme delle aspettative che la persona


stessa e gli altri soggetti che interagiscono nell'ambiente, hanno nei confronti di chi occupa una
specifica posizione organizzativa.

Role set: gruppo di individui che hanno un interesse e delle aspettative sul modo in cui il
titolare di un ruolo svolge il suo lavoro.
Norme: credenze forti sul modo in cui il ruolo deve essere svolto.

I titolari di ruolo possono trovarsi in un conflitto ruolo-persona quando le proprie idee su come
il ruolo dovrebbe essere svolto sono in contrasto con le richieste e i messaggi
dell'organizzazione. Di fronte a questo continuo invio di messaggi, i singoli titolari possono
adottare diverse strategie di risposta:
Adeguarsi in maniera conformista.
Identificarsi con il mittente del messaggio.
Interiorizzare consapevolmente il messaggio perch lo si condivide.

Potere: l'Abilit ad influenzare la condotta degli altri e resistere alle influenze indesiderate
esse in atto nei propri confronti. Si possono individuare le seguenti fonti e tipi di potere:
Potere di Posizione: potere interpersonale che deriva dall'occupare una posizione
formale di autorit. Si fonda su norme, valori e credenze.

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Potere di Competenza : potere interpersonale basato sul possesso di conoscenze,


esperienza e talento.
Potere del Carisma: potere interpersonale fondato sul possesso di particolari
caratteristiche personali.
Potere di Riconoscimento: potere interpersonale fondato sull'Abilit a controllare come
gli esiti desiderati sono distribuiti.
Potere di Disconoscimento: potere interpersonale fondato sull'Abilit di controllare la
distribuzione degli effetti indesiderati.

Evento critico: particolari attivit, eventi, oggetti richiesti dall'organizzazione ai suoi


componenti in quanto indispensabili per conseguire gli obiettivi e per la sopravvivenza
dell'organizzazione stessa.
Gli individui pi abili a gestire questi problemi e l'incertezza circa la continua disponibilit delle
contingenze critiche acquistano potere. I modi ai quali questi soggetti ricorrono si sostanziano
nel:
Controllo delle risorse: acquisire e mantenere l'accesso a quelle risorse delle quali
sarebbe altrimenti difficile disporre;
Controllo dell'informazione: acquisire informazioni circa gli eventi critici, da utilizzare
per predire o prevenire ostacoli alle normali operazioni organizzative;
Controllo sulle decisioni strategiche: decisioni sul quale tipo di risorse potrebbero
diventare contingenze critiche;

Maggiori sono gli eventi critici che l'organizzazione pu incontrare, maggiori sono le situazioni
in cui e possibile acquisire potere. Numerose sono le tattiche impiegate, ad esempio:
Promuovere coalizioni o aggregazioni per perseguire interessi comuni;
Fare favori agli altri, inducendo sentimenti di riconoscenza e debito;
Integrare e neutralizzare gli avversari;
Usare la seduzione e la cura dell'immagine;

Le transizioni di ruolo

Le transizioni di ruolo sono molteplici. Ora esamineremo tre diverse situazioni:

Assunzione del ruolo Cambiamento di ruolo Perdita di ruolo

Assunzione del ruolo


Pur nella diversit dei contesti e delle situazioni in cui si deve assumere un ruolo, si possono
segnalare come particolarmente rilevanti, i seguenti processi:
Analisi del contesto: della storia e della cultura, delle prassi consolidate, della mappa
del potere formale e reale;
Analisi degli stili relazionali dominanti: sia a livello verticale, sia a livello orizzontale e
individuazione delle modalit caratteristiche di comunicazione e relazione;
Analisi delle aspettative: dell'organizzazione, dei capi, dei colleghi in termini di risultati,
di modalit relazionali e comunicative;
Analisi delle emozioni personali: attivate dall'assunzione del ruolo;

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Predisposizione di un programma di lavoro: auto-organizzazione delle attivit, piano di


lavoro da sottoporre ai responsabili;
Costruzione di una rete di relazioni: interna ed esterna all'organizzazione, con lo scopo
di farsi conoscere e di fondare rapporti professionali per il futuro;
Individuazione di indicatori di feedback: per valutare l'andamento delle attivit svolte e
apportare in tempo reale i necessari aggiustamenti;

Cambiamento di ruolo
I cambiamenti di ruolo all'interno della stessa organizzazione possono essere orizzontali o
verticali.

Cambiamenti orizzontali: consentono alla persona di acquisire esperienza in contesti differenti,


di misurarsi con i problemi di diversa natura e complessit, e consentono alle organizzazioni di
mantenere una buona flessibilit nell'impiego delle persone e di evitare una iper-
specializzazione in un singolo ruolo.

Cambiamenti verticali: nel linguaggio comune e la promozione. Essa comporta vantaggi sul
piano economico e contrattuale che, in un sistema gerarchico, si ritengono connessi anche ad
una maggiore responsabilit. Il nuovo ruolo e fondamentalmente diverso dal precedente e la
persona che lo assume si deve rigenerare.

Carriera: sequenza delle esperienze lavorative di una persona nel corso del tempo. La carriera
pu essere vista come l'accumulo delle conoscenze e delle esperienze, come transiti da un
ruolo ad un altro, come progressivo avanzamento delle gerarchie organizzative, o pu essere
vista come progetto che l'individuo fa su di se, come progresso grazie al quale gli individui
promuovono il loro sviluppo, come significato soggettivo, come attribuzione di senso che la
persona assegna alle diverse scelte legare al lavoro.

Perdita di ruolo
Il fatto di ricoprire un ruolo per la quale e prevista una scadenza determina molte
conseguenze: alcune persone accettano tranquillamente questa condizione di transitoriet,
mentre altre persone sono ossessionate dall'idea di dover lasciare il ruolo ricoperto. Le persone
spendono molte energie per mantenere il ruolo faticosamente acquisito e ne vivono l'uscita
come una diminuzione, come una perdita.

La perdita del ruolo per scadenza del termine ha il suo principale esempio con il
pensionamento.
Le persone si prefiggono di recuperare alcune dimensioni dell'esistenza, trascurate durante il
lungo percorso lavorativo, mentre altre persone si identificano talmente nel ruolo che si
tendono perse al momento in cui lo perdono.

Infine la perdita del lavoro pu essere determinata dal licenziamento, non riconducibile a
responsabilit del lavoratore, ma dovuto a ristrutturazioni.

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La perdita del lavoro costituisce dunque una transizione forte, stressante e dolorosa
nel corso della vita: l'impatto di questa perdita sar differente per ogni individuo, in quanto
dipende dal tipo e dalla quantit delle risorse personali e sociali, ma anche dal modo in cui
queste risorse sono mobilitate per far fronte alla perdita.

- Capitolo 13 Il gruppo di lavoro -

Tipologia dei gruppi di lavoro

Gruppo di Lavoro:
insieme interdipendente di individui che lavorano in connessione tra loro per
conseguire obiettivi comuni;
condividono la responsabilit di specifici risultati verso la loro organizzazione;
riconosciuto come tale da coloro che operano all'interno e all'esterno del gruppo
stesso.

Caratteristiche possedute dal gruppo di lavoro:


Il gruppo non e un mero aggregato di individui indipendenti;
Interazione: assume a forma dell'interdipendenza dei membri;
necessario che i membri si percepiscano e si sentano uniti;
(Commitment: legame che si forma con il gruppo, si parla di gruppo quando le
persone usano il termine noi);
I gruppi di lavoro sono tipici gruppi secondari;
L'interazione e l'interdipendenza tra i membri tende a strutturarsi;

Le Pluri-Appartenenze: Ciascuno di noi appartiene o appartenuto nel corso del tempo a


pi gruppi differenti. L'appartenenza a questi gruppi ci porta ad interiorizzare le norme, i
valori e i modelli di ruolo sperimentati e a trasferire i modelli adottati in questi gruppi
invisibili nei nuovi gruppi a cui ci uniamo.

Tipologie di Gruppo

Gruppi di Produzione:
Costante produzione di beni o servizi;
Operano seguendo procedure tecniche o protocolli predefiniti;
Non godono in genere di particolare autonomia, rispondono ad un supervisore, che
assume le decisioni che riguardano le attivit del gruppo;
Gruppi autonomi: sono dotati di una discreta autonomia che riguarda l'individuazione
delle priorit, pianificazione, svolgimento di una gamma ampia di compiti e scelta di
eventuali nuove persone da inserire;

Gruppi di Progetto:

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Sono creati per risolvere uno specifico problema o una specifica categoria di problemi;
Sono diversamente nominati: task force, commissione, comitati ad hoc, gruppi
interfunzionali;
Rispondono ad un committente;
Hanno una scadenza temporale e ritmi di incontro predefiniti;
Godono di ampi spazi di autonomia;
Si sciolgono al momento della soluzione del problema o del completamento del
progetto;

Gruppi Virtuali:
I membri che lavorano insieme per raggiungere un obiettivo comune sono
geograficamente distanti;
Comunicazione virtuale: dare ricezione dei messaggi nel tempo concordato;
Socializzazione virtuale: sollecitare feedback sui processi che si stanno seguendo;
Collaborazione virtuale: scambiare idee evitando critiche e polemiche;

Un esempio di gruppi a legame debole: Le comunit di Pratica


Le comunit di pratica sono gruppi di individui che condividono interessi-problemi-questioni e
che, grazie all'interazione sistematica, si trasferiscono le loro conoscenze e Capacit (learning
together).
Comunit di interesse: persone che Comunit Professionale: persone
condividono un interesse od una appartenenti ad un medesimo campo
passione. disciplinare o esperti di un settore che
condividono conoscenze, esperienze e know
how.
Comunit di Circostanza: persone che si Comunit di Intenti: persone che seguono
trovano a vivere esperienze di vita condivise, un obiettivo comune, in cui la partecipazione
partecipazione a esperienze comuni. alla comunit facilita il raggiungimento del
fine.

Contesto Organizzativo e Gruppi

Determinante per l'efficacia dei gruppi di lavoro: qualit delle relazioni.

Dimensioni del Contesto Organizzativo

Sistema Informativo:
Dovrebbe fornire dati in tempo reale;
Consentire di effettuare analisi e proiezioni sui dati disponibili;

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Sostenere le attivit del gruppo di lavoro con i software necessari;


Assicurare assistenza metodologica e tecnica per la soluzione dei problemi;

Riconoscimento dei meriti: dovrebbe assicurare l'individuazione e la valorizzazione, anche in


termini di incentivi corrisposti ai gruppi. Esistono tre ostacoli che rendono poco frequenti
questa soluzione:
1. nella maggior parte delle organizzazioni prevale una cultura di tipo individualistico;
2. scarsit delle risorse finanziarie destinate al riconoscimento dei meriti della collettivit;
3. equit di incentivi verso i membri gestita in maniera impropria;

Sistema Formativo:
Aggiornamento costante delle conoscenze;
Mantenimento e sviluppo delle competenze;
Acquisizione delle nuove competenze che sono necessarie al gruppo di lavoro;

I gruppi di lavoro dovrebbero essere attentamente pensati e disegnati in termini di:


Compiti: dovrebbero essere congrui con gli obiettivi da perseguire;
Dimensione: dovrebbe essere, in relazione al lavoro da svolgere, la pi ristretta
possibile;
Stabilit: pi tempo un gruppo lavora insieme, meglio lavora quel gruppo e maggiore e
la fiducia interna dei membri;
Norme di base: relative ai processi lavorativi e alle norme implicite che appartengono
alla cultura dell'organizzazione e del gruppo stesso;
Direzione del gruppo: dovrebbe essere chiara, coinvolgente e sfidante.

Le emozioni nei gruppi

Coesione: l'attrazione di un gruppo ai suoi membri, mette in risalto il legame affettivo tra gli
individui, influenzando la formazione, il mantenimento e l'efficienza dei gruppi stessi.
Conflitto: possono generare sfiducia e ostilit al punto che il conflitto diventa il centro
dell'interesse del gruppo, oppure pu generare identit collettiva e innovazione.
Contagio Emotivo: tendenza a mimare un'esperienza o un'espressione emotiva di un'altra
persona fino ad arrivare a provare o a esprimere la stessa emozione.
Gioco e umorismo: le attivit ludiche forniscono un senso di condivisione del lavoro e di
identit sociale, facilitano l'efficacia del compito, alleviando la tensione e rinforzando la
coesione.

Difficolt di lavorare in gruppo e difese di gruppo

Perch non cambiare?

Il cambiamento ha un costo intrinseco, a


prescindere dalla bont del risultato i
sistemi tendono all'omeostasi.

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Il cambiamento implica una rottura degli


equilibri preesistenti alterazione ed Resistenze
esercizio di potere, inteso come Capacit di e attivazione di difese tendenti alla
provocare-impedire cambiamenti. cristallizzazione.

Il cambiamento comporta un mutamento-


perdita della propria identit percezione di
discontinuit, ansia e sentimento di colpa.

Le difese pi conosciute si possono enunciare come segue:


Depersonalizzazione: per evitare un azione indesiderata, un individuo o un gruppo
professionale possono evitare richieste non desiderate trattando il richiedente come
oggetto o numero piuttosto che come persone;
Giocare sul sicuro: evitare situazioni che possano riflettersi sfavorevolmente sull'attore
sociale. Allontanarsi da decisioni rischiose e intraprendere solo azioni ad alta probabilit
di successo;
Capro espiatorio: all'assegnazione della responsabilit per un esito negativo ad un
fattore parzialmente imputabile;
L'esaurimento emotivo: e la base del burnout, si riferisce all'esaurimento delle risorse
emotive al punto che una persona si sente svuotata;

Routines difensive: se si abusa delle difese queste nel tempo tendono a diventare disfunzionali,
perch non portano mai un miglioramento, un assimilazione di una nuova esperienza e
tendono a ripetersi con sempre maggiore forza nel tempo.

Livelli mentali di funzionamento: Il gruppo pu funzionare su due livelli mentali (Bion,


1961):

Gruppo di Lavoro Gruppo di Base


Dimensione logica e razionale da cui dipende Dimensione latente, inconscia, difensiva del
il raggiungimento del risultato. Si riferisce al funzionamento mentale del gruppo. Si oppone
compito specifico e dichiarato. allo sviluppo e cambiamento, fa tendere il
Implica: gruppo verso stagnazione, immobilismo,
attenzione e esame di realt conservazione.
cooperazione ed impegno
tolleranza della frustrazione
controllo delle emozioni

Il livello gruppo di base si materializza concretamente in alcune fantasie condivise


raggruppate in 3 assunti:
Attacco e Fuga: la fantasia e quella che il gruppo e riunito per combattere qualcosa o
qualcuno o per sfuggire da qualcosa o qualcuno. In queste situazioni e importante

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distinguere il dato reale da quello fantasmatico, la presenza di questo nemico permetta


al gruppo di evitare qualsiasi forma di riflessione autocritica;
Dipendenza: la fantasia e relativa all'esistenza di un oggetto che ha la funzione di dare
sicurezza: il gruppo si riunisce allo scopo di essere sorretto da un capo dal quale
dipendere per ricevere nutrimento. Il capo viene idealizzato, viene vissuto come
onnisciente e onnipotente. In caso di fallimento la figura del leader viene sminuita e non
si e in grado di fare autocritica e autosservazione degli errori compiuti.
Accoppiamento: la fantasia del gruppo e che qualcosa accadr, o qualcuno arriver in
futuro e sara capace di liberare il gruppo dalle sue difficolt, dalle sue ansie e dai suoi
timori. Questo comporta una mancanza di analisi realistiche, idealismo eccessivo, rifiuto
della realt e il rapido passaggio da un progetto incompleto all'altro.
I temi affrontati sottolineano la necessita che un leader sappia ascoltare e osservare le
dinamiche e le emozioni presenti, non per dare interpretazioni, ma per non essere in balia
dei moti affettivi del gruppo stesso e per aiutare le persone a funzionare come un gruppo di
lavoro.

- Capitolo 14 La convivenza Organizzativa -

Le difficolt del vivere insieme

La convivenza nelle societ e tra le comunit non riesce pi a fare affidamento sulle regole e
su appartenenze consolidate, ma richiede un opera costante di impegno, di esplorazione, di
integrazione e di rispetto delle differenze.
Il fondamento dei legami affettivi, organizzativi e sociali sta profondamente mutando,
generando incertezza e smarrimento, favorendo chiusure nell'individualismo, inibendo progetti
di maturazione e di sviluppo.

Il costrutto di convivenza

Convivenza: processo che consente agli individui, alle organizzazioni e alle comunit di
gestire relazioni significative e stabili, collocate in uno spazio fisico e simbolico, con altre
persone gruppi e sistemi sociali. Questo concetto si pu declinare in funzione di tre diversi
livelli di relazione sociale:
Livello affettivo: le relazioni di convivenza riguardano i rapporti nell'ambito della
famiglia, negli affetti in genere e nelle relazioni di coppia, dove i membri della coppia
condividono un progetto comune e immaginano un futuro insieme;
Livello sociale: le relazioni di convivenza riguardano l'ambito della societ civile.
Concerne anche le relazioni con chi e portatore di diversit sociali;
Livello organizzativo: le relazioni di convivenza riguardano i rapporti all'interno del
luogo di lavoro. Il contesto organizzativo e il luogo in cui molte persone trascorrono
un'ampia parte della loro vita, costruiscono relazioni e impostano modalit condivise di
stare insieme, investono energie, emozioni e speranze;

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I comportamenti di cittadinanza compiuti nei luoghi di lavoro migliorano la convivenza


organizzativa perch ne lubrificano il macchinario sociale. Non implicano il sistema
premiante formale e sono relativi a dimensioni quali altruismo, cortesia coscienziosit e virt
civica.
La decisione di agire come cittadino dell'organizzazione pu essere funzione della
valutazione della giustizia percepita, con la quale si e pi o meno trattati dai capi o
dall'organizzazione stessa.
Percezioni di trattamento ingiusto dei Quando il comportamento di cittadinanza
lavoratori da parte dei capi spiegano le organizzativa e espresso mettendo da parte le
risposte che i primi danno a forme di proprie priorit lavorative per aiutare gli altri,
supervisione offensiva. In questi casi la tra i dipendenti matura facilmente la
convivenza diventa frustrante, anche perch percezione che l'organizzazione e un luogo in
la diffidenza e il sospetto diminuiscono la cui gli individui sono trattati con
propensione al sostegno e alla solidariet. considerazione.

Comportamento d'aiuto: forma di aiuto volontario o di prevenzione di eventi di lavoro correlati


a problemi lavorativi.

La dimensione della convivenza

Le dimensioni che caratterizzano il processo del vivere insieme sono le medesime per i
tre livelli di competenza (affettivo, sociale, organizzativo) anche se con alcune specificit e
prevalenze proprie di ciascun livello analizzato:
a livello affettivo, a fondamento del processo di convivenza ci sono le emozioni di base
e la tolleranza, mentre la criticit discendono dalla mancanza di tolleranza, di fiducia, di
comunicazione e di piacevolezza della relazione;
a livello sociale, la tolleranza e la solidariet rappresentano gli elementi alla base del
processo di convivenza cosi come alla base della sua eventuale rottura (mancanza di
tolleranza, egoismo);
a livello organizzativo, il processo di convivenza si fonda sulla Capacit di essere
tolleranti e sulla condivisione degli obiettivi, mentre il principale fattore di rischio e
rappresentato dall'esercizio di un potere prevaricante nei confronti degli altri membri
dell'organizzazione;

Esistono dieci dimensioni comuni che definiscono il processo di convivenza: [p325]

1. Rispetto delle norme e delle regole 6. solidariet e supporto dell'altro


implicite ed esplicite 7. fiducia, speranza e affidamento
2. riconoscimento dell'altro e rispetto e la 8. attenzione per l'altro e comunicazione
tolleranza della diversit 9. potere nella relazione nel rispetto
3. sicurezza e stabilit dell'equilibrio tra i ruoli
4. presenza di obiettivi comuni e 10. piacevolezza nella relazione e
sentimento di efficacia collettiva investimento di energie
5. equit nell'accesso alle risorse e nella
gestione delle relazioni interpersonali

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La convivenza nei contesti di lavoro

Le relazioni gerarchiche mal si adattano a contesti instabili e innovativi, ma da un'altro lato


le vistose differenze creano delle comunit di lavoro sconosciute che richiedono una nuova
attenzione alla gestione delle relazioni intra e inter-organizzative e una loro canalizzazione
verso obiettivi di sopravvivenza e di sviluppo.

stato possibile individuare tre cluster relativi a tre diverse rappresentazioni della convivenza
organizzativa:
1. Tolleranza: Capacit di ciascuno di rispettare gli altri e considerarsi reciprocamente
risorsa in un equilibrio dinamico. La convivenza rappresenta un modo con cui i sta
insieme, ma anche un fine in se, dove il convivere pu esser fonte di gratificazione e
soddisfazione;
2. Alleanze: l'organizzazione e rappresentata come una rete di alleanze e coalizioni, dove
la possibilit di convivere sembra vincolata alla Capacit di tessere buone relazioni, di
entrare a far parte di un gruppo.
3. Professionalit: interpretare con professionalit il proprio ruolo ed investire energie nello
svolgimento del proprio lavoro, offrendo un contributo di qualit agli altri membri
dell'organizzazione;

Elementi di criticit della convivenza organizzativa. Sono stati individuati tre cluster
relativi a tre diverse rappresentazioni dei fattori di criticit per la convivenza nei luoghi di
lavoro:
1. Il potere contro: l'organizzazione e intesa come un luogo (un'arena) in cui i singoli
perseguono interessi personali e concepiscono gli altri in modo antagonista, come
ostacolo da superare e/o rimuovere;
2. La mancanza di rispetto: la buona convivenza e garantita alla Capacit di ciascuno di
rispettare gli altri senza prevaricazioni, all'interno di un sistema regolamentato che
definisce il contributo e le modalit di partecipazione;
3. Le differenze: la difficolt dei membri dell'organizzazione ad operare in modo sinergico
per il perseguimento di una finalit collettiva per varie ragioni legate ad esempio alla
mancanza di professionalit, di obiettivi comuni o per la presenza di differenze che si ha
difficolt a tenere insieme;

- Capitolo 15 L'organizzazione -

Il concetto di Organizzazione

Organizzazione: insieme di persone e di gruppi che svolgono attivit interdipendenti per il


raggiungimento di obiettivi e che sviluppano e mantengono modelli di comportamento
relativamente stabili e prevedibili, anche se gli individui nell'organizzazione possono cambiare.

La dicotomia:
organizzazione come insieme di mezzi finalizzati ad obiettivi;

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organizzazione come insieme di significati e di simboli;

Condizioni per l'esistenza di un organizzazione:


1. Differenziazione e Specializzazione: questo processo riguarda chi fa cosa.
La definizione dei progetti di azione e la divisione dei compiti e delle responsabilit si
traduce in un sistema di ruoli, in differenziazioni interne e in relazioni funzionali e
gerarchiche.
2. Integrazione: processo grazie al quale si riporta a sintesi, ad unita, Ci che si e diviso.
L'integrazione implica il coordinamento, il tenere insieme le parti, la canalizzazione
dell'energia verso gli obbiettivi definiti. Si realizzano attraverso una chiara ed esplicita
individuazione degli obiettivi, attraverso le procedure organizzative e attraverso l'azione
di controllo costante.
3. Sistema di Regole: l'organizzazione inizia ad esistere grazie ad un sistema di regole.
Alcune di queste regole definiscono la natura giuridica, mentre altre sono di carattere
convenzionale.
Rispecchiano la volont dei fondatori dell'organizzazione e definiscono i fondamenti
della convivenza organizzativa.
4. Centralit della dimensione relazionale: l'esistenza di un sistema di regole esplicite ed
implicite che implicano una rete di relazioni tra individui, tra individui e gruppi, tra
gruppi, tra unita organizzative, tra organizzazione e il pi ampio ambiente esterno.
L'organizzazione non e data, ma costruita dalle decisioni, dalle azioni, dalle speranze, di
coloro che in essa operano.

La relazione dell'organizzazione con l'ambiente esterno

Ambiente esterno: combinazione complessa di fattori quali:

evoluzione delle tecnologie mercato del lavoro


disponibilit e costo delle materie andamento e accessibilit alle risorse
prime finanziarie
politiche governative e norme di legge evoluzione culturale
mercato dei prodotti e dei servizi

Organizzazione e Ambiente:
Accomodamento: un mero adeguamento alla pressione ambientale.
Assimilazione: l'attiva trasformazione e un'intraprendente intervento nell'ambiente e
sull'ambiente.

Strategie di adattamento dell'organizzazione all'ambiente:


1. Organizzazioni che adottano una strategia di difesa: operano in ambito ristretto.
Tendono ad adottare una struttura organizzativa di tipo funzionale e ad utilizzare
un'altro livello di gerarchizzazione del potere;
2. Organizzazioni che adottano una strategia di ricerca: operano in uno stato di perenne
ricerca dello sviluppo.

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Tendono ad adottare una struttura organizzativa di tipo divisionale, decentrando le


decisioni e favorendo la circolazione di informazioni e il confronto;
3. Organizzazioni che adottano una strategia di analisi: operano in un doppio ambito di
prodotto e mercato: uno relativamente stabile, l'altro in evoluzione. Tendono ad
adottare una struttura organizzativa di tipo dinamico, mantenendo stabilit e flessibilit
in equilibrio, quasi sempre precario;
4. Organizzazioni che adottano una strategia di reazione: percepiscono cambiamenti e
incertezze, ma non sono capaci di rispondere a tali cambiamenti in modo efficace.
Tendono ad adottare modalit di inerzia a causa di carenze nel menagment finche non
sono forzate ad adottare una nuova modalit.

Per cercare di comprendere i cambiamenti nel rapporto tra ambiente esterno ed interno si fa
ricorso a diverse dimensioni del continuum:
Forze di connessione: creano nuove alleanze, frontiere e possibilit di scambio;
Forze di separazione: tendono ad isolare sistemi e comunit, creando confini e ostacoli.
&
Decompattamento: aziende che si scorporano dando vita a nuovi organismi autonomi.
Compattamento: parti di varie organizzazioni si ricongiungono o si fondono creando
gruppi pi chiusi.

Gli obiettivi dell'organizzazione

Obiettivi Strategici: (stabiliti dai ruoli manageriali)


1. Obiettivo di Marketing: strategie di conoscenza, di contatto e di interlocuzione con gli
stakeholder ("portatore di interesse", ossia soggetti influenti nei confronti di
un'iniziativa economica).
2. Obiettivo di innovazione: e il futuro, la progettualit di un'organizzazione.
3. Obiettivi di produttivita: verifica delle Capacit complessive e delle sinergie dei diversi
attori organizzativi.
Efficacia: la Capacit di raggiungere gli effetti desiderati;
Efficienza: la produzione dei risultati attesi contenendo il dispendio di risorse;
4. Responsabilit sociale: preoccupazioni sociali ed ambientali, delle imprese nelle loro
operazioni commerciali e i rapporti con le parti interessate.

La struttura dell'organizzazione

Componenti della struttura organizzativa:


Complessit: grado di divisione o di differenziazione delle attivit all'interno
dell'organizzazione (organigramma).
Formalizzazione: livello di standardizzazione del lavoro e delle procedure.
Centralizzazione: luogo in cui risiede l'autorit per la presa di decisione.

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Le Strutture Organizzative:

Struttura Funzionale - Sono raggruppate ed accorpate le attivit che rientrano in campi di


specializzazione e di affinit omogenee. (Produzione, manutenzione, contabilit, risorse
umane, marketing, ecc...)
Vantaggi:
o Specializzazione per funzioni e possibilit di contenere i costi.
o Coordinamento attraverso una rigida struttura gerarchica.
Limiti:
o Difficolt di attuare un coordinato processo di pianificazione e controllo della
gestione.

Struttura Divisionale - L'articolazione della struttura organizzativa avviene per linea di


attivit o di prodotto.
All'interno di ogni divisione si ritrovano le diverse funzioni: produzione, manutenzione,
commercializzazione, marketing, ecc...
Vantaggi:
o Accentrare la responsabilit di tutte le attivit relative a quello specifico
prodotto;
o Maggiore rapidit decisionale e operativa rispetto alle richieste del mercato;
Limiti:
o Dover duplicare, all'interno di ciascuna divisione, posizioni di lavoro ed attivit.

Struttura Matrice - Specialisti della stessa area sono raggruppati in un'unica unita
organizzativa da cui dipendono gerarchicamente, ma prestano la loro attivit all'interno delle
diverse divisioni o per gruppi di progetto. La responsabilit e affidata ad un altro soggetto
organizzativo. (doppia appartenenza)

Sistemi Normativi e Distributivi


Contratto: documento di valore legale in cui le parti si accordano.
Contratto collettivo: viene stipulato dalla rappresentanza dei datori di lavoro e dei lavoratori.
Guida la stipula dei singoli contratti, dando le condizioni minime di lavoro.
Tipologie di contratto:
Tempo determinato: scade dopo un dato periodo di tempo o in caso di gravi mancanze.
Tempo indeterminato: non scade e che permette una sicurezza maggiore a livello
finanziario.
Co.co.co. (collaborazione coordinata continuativa): contratto a tempo determinato che
non prevede la dipendenza dal datore di lavoro.+
A progetto: contratto a tempo determinato che prevede il completamento di un
progetto o il raggiungimento di un obiettivo come termine del lavoro.
Prestazione Occasionale: pagamento solo in caso di prestazione lavorativa.
Part-time: orario di lavoro ridistribuito, 20 ore invece che 40 ore, oppure solo in alcuni
giorni.
Agenzia interinale: agenzia con dei dipendenti che vengono assegnati di volta in volta secondo
le richieste delle aziende esterne. (tu vuoi un cuoco, io te lo presto).

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Il Processo Organizzativo

Processo Organizzativo: insieme di attivit strutturate e misurabili per produrre uno specifico
risultato per un particolare cliente o utente o per un particolare mercato o contesto.
Il processo enfatizza non cosa e stato fatto ma come il lavoro e svolto.
In base a questa definizione:
la prospettiva delle organizzazioni centrata sul prodotto e sostituita dai una prospettiva
centrata sul processo;
i processi si concretizzano in una serie di attivit strutturate e ordinate al fine di
conseguire uno specifico risultato;
l'esito del processo aggiunge valore al bene o al servizio fornito al cliente o utente
un processo non esiste in se stesso ma deve essere incluso nelle diverse attivit
previste all'interno della struttura organizzativa;

I processi posso essere classificati in base a criteri diversi.


Se si assume come riferimento la tipologia delle attivit che si svolgono nelle organizzazioni:
Processi operativi: rappresentano il nucleo centrale che crea il flusso di valore primario
nell'organizzazione (acquistare, vendere, produrre);
Processi gestionali: rappresentano un apporto determinante nella produzione di valore e
nel determinare efficacia e efficienza (prevedere, pianificare, programmare, ecc.);
Processi manageriali: rappresentano la sintesi che determina il governo di un sistema
definendo obiettivi e strategie (governo e gestione strategica).

Se si assume come riferimento il destinatario del processo:


Processi primari: si traducono in qualcosa che e recepito da un soggetto esterno
all'organizzazione (produzione di un bene o servizio);
Processi di supporto: non percepibili dai soggetti esterni ma risultano essenziali per
l'efficienza e l'efficacia dell'azione organizzativa (contabilit, reclutamento, ecc.).

L'analisi di un processo richiede la valutazione di:


Sistemi Operativi: le azioni, le attivit direttamente connesse al processo di produzione
e di prestazione.
Sistemi Informativi: come le informazioni si muovono all'interno dell'organizzazione.
Sistemi di Controllo di gestione: le attivit di controllo, la pianificazione e
l'organizzazione.

- Capitolo 16 - La Cultura dell'organizzazione -

Definizioni di cultura organizzativa

Cultura dell'organizzazione: l'insieme di assunti di base, inventati, scoperti o sviluppati


dai membri di un'organizzazione per affrontare problemi di adattamento esterno o di
integrazione interna che si e dimostrato cosi funzionale, da essere considerato valido e,

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conseguentemente, da essere indicato ai nuovi membri come il modo corretto di percepire,


pensare e reagire in relazione a quei problemi

[Per le altre definizioni vedi Tavola 1 p374]

Funzioni e livelli della cultura organizzativa

Le funzioni della cultura: [p377]


risoluzione dei problemi di integrazione interna;
risoluzione dei problemi connessi all'adattamento esterno e alla sopravvivenza;
contenimento dell'ansia;

Nell'analisi della cultura o delle culture si possono distinguere tre livelli (Schein, 1980):
1. Artefatti: l'ambiente fisico e sociale, la tecnologia impiegata, il linguaggio scritto e
parlato, i comportamenti manifesti.
2. Valori: le convinzioni e le opzioni fondamentali su Ci che e preferibile e auspicabile
nella realt e nella vita di un'organizzazione.
3. Assunti di base: gli assunti impliciti che orientano il comportamento e danno indicazioni
su come intervenire sulla realt.

Gli assunti di base costituiscono la vera essenza della cultura di un'organizzazione:


Rapporti del genere umano con la natura: il ruolo dell'organizzazione rispetto
all'ambiente fisico e socioculturale;
Natura della realt e della verita: i criteri e i processi di costruzione del reale e di
determinazione di ci che si considera vero e fondato;
Concezioni sulla natura dell'uomo: assunzioni meta-scientifiche su cosa significa essere
umani, quali attributi sono impliciti e determinanti;
Valore e significato dell'attivit lavorativa: considerazione e valutazione dell'apporto
umano al contesto di lavoro, investimento personale;
Concezione degli stili di convivenza interumana e dei rapporti personali: cooperazione e
competizione, individualismo e integrazione, distribuzione del potere e dell'amore,
valorizzazione del carisma, delle norme, della competenza, del consenso, dell'autorit;

Nascita e sviluppo delle culture organizzative

Le Variabili Organizzative: categorie di eventi attraverso i quali si consolida e si trasmette la


cultura di un'organizzazione.
Cerimonie: sono eventi speciali, nei quali i membri di un'organizzazione celebrano i miti,
i simboli della loro cultura
Riti: attivit cerimoniali finalizzate ad inviare particolari messaggi o ad assolvere
specifici obiettivi.
Rituali organizzativi: quando un rito si ripete con regolarit (es. convention annuali).
Storie: sono resoconti di eventi passati che sono riprodotti ed enfatizzati per renderli
comuni e familiari ai membri dell'organizzazione quali dati esemplificativi dei valori
culturali.

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Simboli: oggetti, azioni o eventi ai quali i membri di un'organizzazione hanno attribuito


speciali significati.
Linguaggio: e un sistema di simboli che i membri di un'organizzazione usano per
comunicare idee e significati culturali.

Cultura, sottoculture e culture multiple

Uno modo per definire ed individuare diverse sottoculture all'interno di un'organizzazione e


quello di distinguerle in base alle caratteristiche comuni che possono avere alcuni
membri al suo interno. I principali elementi di omogeneit individuati sono:
Cultura d'elite: aggrega professionisti sulla base di un target di utenza selezionato;
Cultura dipartimentale: riferimento ad una segmentazione orizzontale
dell'organizzazione;
Cultura divisionale: riferimento ad una segmentazione verticale dell'organizzazione;
Cultura territoriale: si sviluppa all'interno di un medesimo contesto geografico;
Cultura tematica: aggrega tutti i professionisti che si occupano di una medesima
questione all'interno dell'organizzazione;
Cultura professionale: fonda le affinit sulla base di un comune background formativo e
di esperienza lavorativa;

Principali processi sociali che portano alla costruzione di sottoculture:


Similarit assunta: le somiglianze effettive o percepite tra alcune categorie di individui
costituiscono un elemento di attrazione reciproca;
Interazione: l'intensit e la costanza delle interazioni tra gli individui porta con
maggiore probabilit alla costruzione di gruppi di lavoro e di dinamiche di coesione;

Cambiamenti strutturali e processi organizzativi che possono generare delle sottoculture


organizzative:
Segmentazione: avviene tramite processi di razionalizzazione organizzativa. Durante
questi cambiamenti si possono verificare diversificazione e scissioni all'interno di una
cultura che inducono la formazione di diverse sottoculture;
Importazione: in seguito a processi espansivi come acquisizioni e fusioni o anche
attraverso l'inclusione di gruppi con culture professionali specifiche. Durante tali
processi vengono inclusi nelle strutture preesistenti nuovi gruppi occupazionali che, se
non si integrano, costituiranno una sottocultura a parte;
Innovazione tecnologica: i processi di innovazione influenzano lo sviluppo di
competenze e il grado di specializzazione delle varie categorie, determinando la
scomparsa o la nuova comparsa di sottoculture;
Differenziazione ideologica: pu determinare la nascita di ideologie concorrenti tra di
loro. Si verifica quando i membri di un gruppo assumono una nuova posizione rispetto
agli altri;
Movimenti controculturali: composti da membri di varie sottoculture che si uniscono in
base a sentimenti di privazione o stigmatizzazione. Entrare a far parte di un movimento
controculturale significa essere etichettato come non conformista, visto dall'esterno
come un deviante;

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Filtri di carriera: i processi di selezione e di allocazione del personale, le promozioni e le


valutazioni, filtrano progressivamente i lavoratori, favorendo l'adozione di
comportamenti gi prevalenti nei colleghi e spingendo i dipendenti al conformismo.

Un altro modo di definire le sottoculture parte dal modo in cui esse si definiscono rispetto
alla cultura dominante:
Sottocultura rafforzativa: fervida adesione ai valori della cultura dominante;
Sottocultura ortogonale: si accettano in parte i valori centrali della cultura dominate;
Controcultura: sottocultura i cui valori centrali costituiscono una sfida diretta ai valori
centrali della cultura dominante.
o Estensione: riguarda il grado in cui i confini della sottocultura sono circoscritti
all'interno dell'organizzazione;
o Centralit: riferimento a quelle sottoculture che assumono una posizione
rilevante e potente, in quanto centro del flusso operativo dell'organizzazione;

Modelli di lettura delle culture organizzative

I prototipi culturali: le Tipologie & il Modello psicosociale.

Tipologia delle Culture Organizzative: (tipologia diverso da tipo, teoricamente infiniti)


1. Cultura autoritaria: caratterizzata dalla presenza di un capo carismatico. I criteri sui
quali si fondano la valutazione dell'operato e l'avanzamento di carriera sono:
l'identificazione con l'autorit, l'ammirazione incondizionata del capo, la subordinazione
totale nei suoi confronti.
2. Cultura burocratica: il valore fondamentale e l'osservanza della norma che regolamenta
la definizione dei ruoli, delle responsabilit, la progressione di carriera. Il capo e il
garante dell'osservanza delle norme, i rapporti tra le persone e tra i capi tendono ad
essere formali e anonimi.
3. Cultura Paternalistico-clientelare: il valore fondamentale e l'appartenenza ad un gruppo.
L'organizzazione assume un volto bifronte: da un lato la struttura formale e dall'altro
l'organizzazione informale. L'appartenenza al gruppo e premiata e protetta, la defezione
o il tradimento comportano sanzioni drastiche ed esemplari.
4. Cultura Tecnocratica: bandisce l'obbedienza all'autorit o l'osservanza delle norme;
l'autorit assume la funzione dinamica di ottimizzare la prestazione dei singoli e di
gruppi incoraggiando l'iniziativa, la Capacit di rinnovarsi. Il valore fondamentale e la
competenza professionale.
5. Cultura Cooperativa: il valore fondamentale e la partecipazione e il consenso. La
comunicazione e fluida e informale e i membri dell'organizzazione sono abituati a
lavorare stabilmente in gruppo. La pluralit fiduciaria e pero complessa da raggiungere
e risulta difficile elaborare previsioni nel tempo.

Modello Psicosociale: delinea 4 tipi di culture organizzative, delineati lungo una doppia asse:
Differenza: dimensione dello sviluppo, valorizzazione delle Capacit, equit connessa ai
risultati;
Uguaglianza: appartenenza, simbiosi, divisioni eguali, protezione rassicurante;

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Isolamento: tende a prevalere una cultura di coppia piuttosto che una cultura di
gruppo, scarsa emotivit e affettivit;
Partecipazione: l'area delle relazioni e dell'espressione e coltivata al massimo;

Cultura Differenza Cultura


Normativo-burocratica Tecnocratica-paterna

Isolamento Partecipazione

Cultura Cultura
Permissivo-individualista Uguaglianza Familiaristico-materna

Le mappe culturali: la cultura nazionale e la cultura organizzativa & Modello dei valori in
competizione.

Cultura nazionale e cultura organizzativa: studio delle problematiche che si verificano


all'interno della societ e nelle organizzazioni: ineguaglianza sociale, gestione dell'ambiguit,
relazione individuo-gruppo, concetti di mascolinit e femminilit. Le 4 dimensioni da cui
nascono queste problematiche sono:
Distanza di potere: devono essere sempre presenti figure con peso di potere differente
all'interno dell'organizzazione. La leadership esiste in complemento ad una
subordinateship;
Tolleranza dell'incertezza: le teorie sull'incertezza si differenziano in:
o Incertezze razionali: tendono ad essere normative ed indicano il modo in cui
l'organizzazione dovrebbe gestire l'incertezza;
o Incertezze irrazionali: tendono ad essere descrittive e mantengono un ambiente
sicuro attraverso l'assorbimento dell'incertezza;
Individualismo: si riferisce alla relazione tra l'individuo e la collettivit; la convivenza e
regolata con norme, principi, valori;
Mascolinit: le differenze biologiche tra i sessi hanno delle rilevanze?; anche gli
obiettivi dell'organizzazione distribuiscono il lavoro per genere.

La distanza di potere e la tolleranza all'incertezza sono quelle che pi modificano le


culture organizzative [Tav7 p402]

Modello dei valori in competizione: analisi delle culture organizzative individuando gli
orientamenti valoriali prevalenti. Si formano a partire da 2 dimensioni bipolari, che
combinandosi insieme danno vita a 4 orientamenti.

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Orientamento al Flessibilit Orientamento


Supporto: all'Innovazione:
comunicazione, contatti ricerca di informazioni,
informali. sperimentazione.

Interno Esterno

Orientamento alle Orientamento agli


Regole: Obiettivi:
rispetto dell'autorit, delle razionalit, prestazione,
procedure e del lavoro. Controllo responsabilit.

Le Teorie guida per l'intervento: il Modello integrato per il cambiamento culturale & le
Culture locali.

Modello integrato per il cambiamento culturale: se le organizzazioni sono culture, per


promuovere cambiamenti necessario agire sulla cultura dell'organizzazione.
Il processo di analisi e diagnosi e particolarmente lungo, e si affronta con 3 approcci
conoscitivi:
Approccio politico: analizza le relazioni di potere e coalizione;
Approccio etnografico: analizza la storia e l'identit nell'organizzazione;
Approccio clinico: analizza la domanda del sistema-cliente;

Culture locali: il contesto fornisce le coordinate che definiscono il modo in cui i membri di
un'organizzazione simbolizzano loro stessi in rapporto all'obiettivo produttivo perseguito e al
sistema di relazioni che si genera.
Processi collusivi: fantasie agite all'interno della relazione, di chi gli attori hanno scarsa
consapevolezza e che esprimono alcuni elementi del loro mondo inconscio.

Il cambiamento delle culture organizzative

Le organizzazioni devono misurarsi con complessi problemi di trasformazione ed e


possibile soffermarsi su alcuni aspetti che possono fornire indicazioni utili sulla
valutazione di queste:
La forza di una cultura: dipende dalla quantit dei processi di omogeneit e stabilit
della costituzione dei membri del gruppo, e dalla durata e l'intensit delle esperienze
condivise;
L'efficacia della cultura dominante: se si vuole introdurre un cambiamento in una
cultura presente, si deve sapere se una cultura: debole, stabile o dinamica;
L'influenza del contesto ambientale: la valutazione della funzionalit di una cultura
dipende dalla coerenza dei suoi valori rispetto a quelli del contesto ambientale;
La relazione tra strategia organizzativa e valori esistenti:

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o Cambiamento apparente: l'organizzazione muta ma solo entro i confini


dell'attuale identit;
o Cambiamento rivoluzionario: nascita di una nuova organizzazione;
o Incrementalismo culturale: la nuova strategia propone valori differenti ma
compatibili con quelli preesistenti;
Grado di omogeneit e differenziazione: stabilire se l'organizzazione deve applicare una
diversificazione o rafforzare la propria cultura presidiandone la coerenza interna e
l'unitariet.

Scongelamento e Ricongelamento:
1. Spinta della motivazione a cambiare;
2. fase di cambiamento;
3. ricongelamento della nuova cultura;

- Capitolo 18 Comunicare -

Comunicazione interpersonale

Tutto ci che concerne l'ambito organizzativo e lavorativo e una fusione dei sistemi
comunicativi messi in atto dai membri di quella organizzazione.

Sono state messi in rilievo 3 modelli teorici sulla comunicazione:


Prospettiva meccanicistica: comunicazione come trasmissione di contenuti;
Prospettiva psicosociale: comunicazione come gestione di contenuti e
processi;
Prospettiva costruttivista: comunicazione come scambio di significati;

1 Modello Prospettiva meccanicistica: Comunicare Mettere in collegamento /


trasmettere informazioni.

Un messaggio viaggia attraverso un canale da un emittente ad un ricevente. Quattro sono


gli assunti base di questo orientamento:
Causalit: la comunicazione e una successione di nessi causa-effetto tra un soggetto ed
un altro;
Transitivit: propriet transitiva applicata alla comunicazione. Se una fonte influenza il
messaggio influenza la chiarezza influenza la ricezione;

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Reificazione: il messaggio diventa un fatto concreto con propriet fisiche e spaziali,


perdendo la valenza simbolica;
Riduzionismo: la complessit del processo comunicativo e ridotta a singole componenti;

Introducendo la nozione di contesto, il processo comunicativo si pu articolare in questo


modo:
L'emittente (funzione emotiva) invia il messaggio (funzione poetica) al destinatario (funzione
conativa). Tale messaggio rimanda ad un contesto verbale (funzione referenziale) che richiede
un contatto (funzione fatica) e un codice comune (funzione metalinguistica).

Gli ostacoli pi frequenti nella trasmissione delle informazioni tra due o pi persone:

Presupposto non formulato: non Incapacit di attendere il proprio


vengono dette le basi sulle quali si turno: impedire la conclusione di un
formulato il pensiero. concetto di un'altra persona.
Centratura sul proprio sistema di Interruzione dell'altro: impedire
codifica: presupporre che il proprio all'altro di esprimere un concetto in
sistema di codifica sia l'unico possibile. quanto sbagliato!.
Molta emissione, poche domande. Scarso riepilogo: assenza di
riordinamento dei concetti esposti.

2 Modello Prospettiva psicosociale: Comunicare Gestione dei contenuti e dei


processi.

Modello di interpretazione umana attraverso la finestra di Johari, in cui e possibile descrivere


i rapporti tra conoscenza e consapevolezza attraverso la bipolarizzazione tra Ci che e noto o
ignoto a se stessi e ci che noto o ignoto agli altri: [Tavola 2 p449]
1. Quadrante dell'area aperta noto a se & noto agli altri: il comportamento, i sentimenti
e le motivazioni costituiscono la base per l'interazione e la comunicazione, cosi come
sono comunemente intesi;
2. Quadrante dell'area cieca ignoto a se & noto agli altri: alcuni dei comportamenti e
delle motivazioni dell'uomo sono noti agli altri ma non a lui stesso;
3. Quadrante dell'area nascosta noto a se & ignoto agli altri: il magazzino di tutto Ci
che l'individuo sa di se stesso ma preferisce tenere per se
4. Quadrante dell'area ignota ignoto a se & ignoto agli altri: l'espressione della sfera
dell'inconscio, capace di influenzare il processo comunicativo;

Esempio: (il padre al figlio) Prendimi quella cosa!


Contenuto: quella cosa manca e ti sto chiedendo di prenderla.
Messaggio: ti sto ordinando di prendere quella cosa in quanto sono tuo padre e mi devi
ubbidire.
Contenuto Messaggio Il messaggio diventa strumento indicatore della relazione
Cosa Come L'esposizione del messaggio e la sua risposta sono significativi
Compito Relazione Il messaggio diventa strumento di indicazione della relazione
Esplicito Implicito Il messaggio nasconde i significati del rapporto che non si

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presentano nel contenuto

Le ingenuit pi frequenti nella relazione tra contenuto e relazioni


Presupposto non formulato;
Centratura, o solo sul compito o solo sulla relazione;
Reattivit emozionale;
Risposta limitata all'esplicito;
Assenza di segnalazione emotiva;
Attenzione solo alla comunicazione verbale;
Refrattariet alla dimensione simbolica.

3 Modello: Comunicare Incontro e scambio di significati

Comunicazione come scambio di significati:


Fatti e significati: un fatto, apparentemente oggettivo, assume significato nel momento
in cui l'altro ne attribuisce uno sulla base dei propri sistemi di codifica.
Contesto.
Parametri.

Le difficolt pi frequenti nello scambio di significati:


Attribuzione all'altro di un unico significato: alla presenza di un fatto si associa un unico
significato che implica un risparmio cognitivo ma anche una maggiore possibilit di
incomprensione.
Confusione tra verit e significati personali: insistenza sulla propria dimensione di
significati in quanto ritenuti unici possibili e veri.
Incapacit di metacognizione: assenza di ragionamento sui propri sistemi di
attribuzione.
Inconsapevolezza dell'influenza sull'altro.

- Capitolo 19 Motivare-

La motivazione come investimento energetico

Motivazione: complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il


comportamento nel corso del tempo.
Attivazione: fase che prevede l'inizio di un processo motivazionale o concreto su basi di
bisogni e paure. (voglio fare l'universit)
Direzione: movimento verso il proprio obiettivo specifico. (scelgo una facolt)
Persistenza: mantenimento dell'azione nel corso del tempo. (continuo a studiare
costantemente)
Intensit: quantit di energia che si intende spendere. (studio come un treno)

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Teorie sulla motivazione al lavoro

Dalla classificazione di Kanfer (1990) e possibile individuare tre diversi approcci:


Approccio bisogni emotivi-valori: le persone sono pi motivate al lavoro se riescono
a soddisfare i propri bisogni personali.
Approccio della scelta cognitiva: l'uomo e un essere razionale che fa un calcolo.
impegno investimento di energie ritorno utile.
Approccio dell'autoregolazione: l'uomo e il valutatore del proprio contesto,
regolandosi in un gioco di richieste e ritorni.

Approccio bisogni emotivi-valori

Teoria dello sviluppo sequenziale dei bisogni di Maslow


Propone cinque categorie di bisogni, in rapporto gerarchico:
1. bisogni fisiologici
2. bisogni di sicurezza
3. bisogni di appartenenza
4. bisogni di affetto e di stima
5. bisogni di auto-realizzazione
Per soddisfare i bisogni di livello superiore, devono essere soddisfatti quelli di livello inferiore.
(non posso soddisfare 2 se non ho soddisfatto 1, ecc...)
Dal punto di vista dell'organizzazione Ci pu significare:
cercare di identificare i tipi di bisogni dei lavoratori.
verificare la possibilit di creare le condizioni per soddisfarli.
stabilire una connessione tra condotte lavorative da privilegiare e i bisogni da
soddisfare.

Critiche - sono presenti alcuni aspetti impliciti:


si assume che i bisogni siano universalmente presenti in tutti i contesti culturali e che
non esistano variazioni individuali di rilievo.
che l'aspetto motivazionale sia un processo che nasce, si alimenta e si esaurisce
all'interno del singolo, dando una scansione riconducibile all'essere biologico.
L'uomo si attiva per la semplice circostanza che la deprivazione di un bisogno gli
suggerisca automaticamente cosa fare.

Teoria della motivazione al successo di McClelland (1953)


Bisogno di successo: e un bisogno acquisito, non innato, e il desiderio di fare le cose nel
modo migliore, di conseguire risultati sempre pi avanzati, di ricercare e misurarsi con
situazioni di complessit crescente, di competere secondo uno standard di eccellenza.
Bisogno di affiliazione: inteso come esigenza di stabilire, mantenere e promuovere
relazioni affettive positive con altre persone.
Bisogno di potere: inteso come esigenza di lasciare una traccia significativa di se nella
realt, di influenzare gli altri, di controllare gli altri.

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Orientamento centrato sulla giustizia e sull'equit - Teoria dell'equit di Adams


(1965)
La teoria postula che nei contesti organizzativi, chi lavora preferisce una condizione di equit
negli scambi relazionali con l'ambiente; e che l'ingiustizia genera tensione e che gli individui
che sperimentano situazioni di non equit (sia favorevoli che sfavorevoli) siano motivati a
ridurre la tensione attraverso una ristrutturazione cognitiva o una specifica strategia
comportamentale.

Lo stato di equit si determinerebbe quando la percezione dell'individuo sul rapporto tra


ci che egli porta nello scambio e ci che viene dallo scambio coincide con l'analogo rapporto
con l'altra persona assunta come oggetto di confronto.
Lo stato di non equit si determinerebbe quando tale rapporto di equilibrio non
coinciderebbe con un'altra persona assunta come oggetto di confronto.

Reazioni individuali allo stato di non equit:


modificazione degli input (variazione dell'impegno lavorativo).
modificazione degli outcome (ricerca di maggior riconoscimento).
abbandonando la situazione.
intervento sull'altro oggetto del confronto.
cambiamento dell'oggetto di confronto.

Approccio scelta cognitiva


Si passa dall'idea di uomo incentrato sui bisogni, all'idea di uomo come essere razionale che
esprime continuamente valutazioni.

1. Approccio classico cognitivo interazionale: la tendenza di un individuo ad affrontare un


compito e determinata da quattro elementi:
Bisogno di avere successo;
Bisogno di evitare il fallimento;
Probabilit percepita di successo;
Valore di incentivo del successo.

2. Approccio cognitivo-episodico: il concetto di valenza e degli effetti degli obiettivi futuri


sono centrali;
Teoria dell'aspettativa di Vroom
La motivazione a tenere un certo comportamento lavorativo dipende da - VIE
(Valence-Instrumentality-Expectancy):
o Risultati del lavoro: un aumento di retribuzione, una promozione, un
trasferimento, ecc.
o La valenza: il valore associato dal singolo a ciascuno dei possibili risultati del
lavoro. Abitualmente e definita in termini di attrattiva o di soddisfazione
anticipata.
o La Strumentalit: grado di relazione tra la prestazione lavorativa e il
conseguimento del risultato atteso. Probabilit percepita che quel certo atto
porti ad un determinato risultato lavorativo.

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o L'Aspettativa: credenza soggettiva che l'esercizio di un certo livello di impegno


porter alla riuscita della prestazione. Indica, pertanto, la relazione che viene
percepita tra impegno e prestazione.
o La Forza: ammontare dello sforzo, pressione all'interno dell'individuo, ad essere
motivato. Quanto pi e intensa la forza, tanto pi rilevante risulter l'ipotizzata
motivazione.
Forza = Strumentalita (0-10) X Aspettativa (0-10) X Valenza (-10x10)
Critiche Limiti dell'Approccio: Il modello di uomo razionale e sempre cosciente degli
obiettivi da raggiungere nei diversi possibili percorsi e per conseguirli costituisce
una premessa di carattere metascientifico.

Teoria dell'orientamento al futuro


La motivazione ad intraprendere una data attivit e determinata da come il
successo del compito influenzer la sua opportunit di raggiungere in futuro
ulteriori obiettivi.

Teoria dell'attribuzione
Valorizza la diversit e la rilevanza degli stati emotivi, incentrando l'attenzione sulla
spiegazione che le persone adducono relativamente agli eventi trascorsi. Le persone
spiegano il loro comportamento in termini di tre dimensioni: imputazione di
causalit, stabilit, controllabilit.

Approccio dell'autoregolazione

Il modello del goal setting (Locke, 1967)


Gli obiettivi sono: le pi forti determinanti cognitive del comportamento lavorativo che
influenzano direzionando l'attenzione, mobilitando la concentrazione e lo sforzo sul compito,
incoraggiando la persistenza e facilitando l'elaborazione e lo sviluppo di strategie.

Principali esiti della ricerca sul goal setting


Gli obiettivi ardui, impegnativi producono ad una prestazione lavorativa superiore a
quella connessa con obiettivi semplici ed elementari.
Gli obiettivi specifici sollecitano una migliore prestazione che non l'assenza di obiettivi o
obiettivi generici.
Perch la determinazione degli obiettivi eserciti un'influenza sulla prestazione sono
necessari frequenti feedback.
L'assegnazione degli obiettivi non e, in linea generale, influenzata dalla partecipazione
alla loro individuazione ma e influenzata da fattori quali l'aspettativa di successo
dell'obiettivo e dal valore di tale successo.

Teoria dell'apprendimento sociale


1. Capacit di autoregolazione: Capacit dell'individuo di sospendere l'influenza della
pressione ambientale, di anticipare le conseguenze delle proprie azioni e di impegnarsi
nella rappresentazione simbolica degli eventi.

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2. Esiste la possibilit che i comportamenti possono essere acquisiti e cambiati senza


un'esperienza diretta ma come conseguenza della mediazione cognitiva.
L'autoregolazione comprende tre principali componenti:
o Auto-osservazione o Auto-monitoraggio: attenzione selettiva prestata
dall'individuo a specifici aspetti del proprio comportamento;
o Autovalutazione: confronto del proprio standard di obiettivo desiderato con la
prestazione svolta;
o Reazioni del se: risposte interne che vengono poste in se come conseguenza
all'autovalutazione.

10 semplici regole per demotivare chi lavora nelle organizzazioni:


1. non fornire una visione che dia senso all'operato individuale e collettivo;
2. indicare obiettivi ripetitivi e privi di interesse e di sfida;
3. considerare chi lavora come un numero, disconoscere i bisogni di riconoscimento;
4. non valorizzare le differenze e scoraggiare gli apporti creativi;
5. decretare il trionfo del fare sul pensare.

- Capitolo 20 Influenzare e guidare -

Leadership

La leadership, nel gruppo di lavoro: uso di un'influenza, non coercitiva, per dirigere e
coordinare le attivit dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli
obiettivi del gruppo.
(Jago, 1982)

Le funzioni della leadership nel gruppo di Il leader e:


lavoro:
generare e mantenere il livello di Promotore;
impegno; Attivatore;
direzionare lo sforzo; portatore di valori;
gestire i compiti del gruppo; giudice nei conflitti di gruppo.
mantenere l'appartenenza al gruppo.

Teorie Universaliste

Lo studio dei tratti del leadership


I tratti maggiormente riscontrati nelle diverse ricerche e associati ad una leadership sono:
Intelligenza: i leader sono generalmente pi intelligenti degli altri componenti del
gruppo;
Personalit: Capacit di attenzione, originalit, fiducia in se stessi, indipendenza, questi
tratti sono associati ad una leadership efficiente;

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Abilit: ottenere cooperazione, cooperare, popolarit, prestigio, tatto, diplomazia,


Abilit nel dirigere;
Non tutti i tipi di leader presentano tutte le caratteristiche insieme o queste caratteristiche.

Lo studio dei comportamenti del leader: l'obbiettivo e trovare le prestazioni del leader
ottimale Nelle prime applicazioni l'analisi fattoriale evidenzio le seguenti 4 dimensioni:
Considerazione
Struttura d'iniziazione
Enfasi sulla produzione
Sensibilit

Le due tipologie di leadership (Bales 1953):


Leader orientato al compito
Leader orientato alle relazioni
I due ruoli si possono porre in conflitto e possono essere ricoperti da due persone.

Teorie della Contingenza

Un leader con una buona Capacit diagnostica non si pu esimere da prendere in


considerazione questi 5 fattori:
Caratteristiche personali;
Caratteristiche dei collaboratori;
Caratteristiche del compito;
Caratteristiche dell'organizzazione;
Caratteristiche dell'ambiente;

Il modello della contingenza di Fiedler


La leadership e un processo di'influenza il cui grado di favorevolezza della situazione e dato
dalla combinazione di tre fattori:
1. la posizione di potere del leadership:
2. la struttura del compito;
3. i rapporti interpersonali tra il leader e i componenti del gruppo;
L'efficienza del gruppo di lavoro e contingente dalla combinazione dello stile di leadership con
la situazione del gruppo in cui il leader si trova. La combinazione dei 3 fattori generano
situazioni favorevoli, sfavorevoli e intermedie per i leader:
Leader direttivi: agiscono in modo migliore in situazioni estremamente favorevoli o
sfavorevoli;
Leader permissivi: orientati alla relazione, maggiore successo nelle situazioni
intermedie.

La teoria sul raggiungimento degli obiettivi


Si basa su fattori situazionali, dipende da quanto un leader riesce a (Pat-Gol-Model):
Essere un modello;
Raggiungere gli obiettivi;

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Quattro stili di leadership (House, Mitchell, 1977)


Comportamento strumentale: pianificazione del lavoro, monitoraggio e controllo;
Comportamento supportativo: attenzione ai bisogni dei collaboratori e al loro
benessere;
Comportamento partecipativo: orientato alla condivisione delle informazioni, alla
volont di lavorare insieme;
Comportamento orientato ai risultati: sfida degli obiettivi, aspettative elevate nei
riguardi dei collaboratori.

Leadership Situazionale

Le tre forze della leadership:


caratteristiche del leader
caratteristiche degli altri membri del gruppo
situazione

Harsey e Blanchard (1970) presentano un modello matrice derivato dalla combinazione tra:

comportamento direttivo & comportamento supportivo

Combinazioni:
Telling: caratterizzato da molta guida e poco sostegno (+cd) (-cs)
Selling: caratterizzato da molta guida e molto sostegno (+cd) (+cs)
Partecipating: caratterizzato da poca guida e molto sostegno (-cd) (+cs)
Delegating: caratterizzato da poca guida e poco sostegno (-cd) (-cs)

Analisi del livello di Maturit: intesa come Capacit di stabilire obiettivi elevati ma
raggiungibili, volont di assumersi responsabilit e come competenza/esperienza di un
individuo o di un gruppo. Lo stile della leadership da adottare in funzione del livello di maturit
dei collaboratori.

Livelli di Maturit Stile di leadership livelli di maturit


M1, maturit bassa: il collaboratore ha Stile prescrittivo: fornisce supervisione,
poche capacit, e riluttante o insicuro; direttive chiare e specifiche;
M2, maturit medio-bassa: il collaboratore Stile mirato ad addestrare:
ha poche capacit, ma e disponibile; comportamento direttivo ma anche di
sostegno;
M3, maturit medio-alta: il collaboratore e Stile mirato a coinvolgere: alto
capace, ma la disponibilit e variabile; comportamento di relazione e un basso
comportamento direttivo;
M4, maturit alta: il collaboratore e Stile della delega: poco comportamento sia
capace/competente e disponibile/sicuro di se; direttivo sia di sostegno;

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Leadership Carismatica
(Boarl, Brynson, 1988)

Il leader carismatico tenta di costruire un nuovo o differente mondo che sia


fenomenologicamente valido per lui e per i suoi collaboratori.
Leader carismatici visionari: iniziano con teorie e si muovono verso l'azione;
Leader carismatici prodotti dalla crisi: iniziano con l'azione e si muovono verso
schemi interpretativi per giustificare l'azione;

Teorie transformazionali (Burns, 1978)


Leader trasformazionali: cambiano i corsi degli eventi, motivano collaboratori a lavorare
per obiettivi altissimi invece che per interessi immediati e per l'automotivazione
piuttosto che per la sicurezza.
Leader transazionali: migliorano le situazioni esistenti, aiutano i collaboratori a
riconoscere quelli che sono i ruoli e a chiarire le richieste dei compiti per raggiungere
l'obbiettivo desiderato (ricompensa contingente).

La leadership transazionale e caratterizzata da alti punteggi nei seguenti fattori:


ricompensa contingente: e la meta verso la quale il leader indirizza gli sforzi dei
collaboratori;
gestioni per eccezioni: il leader interviene solo quando gli standard non vengono
raggiunti;

La leadership transformazionale e caratterizzata da alti punteggi nei seguenti fattori:


Carisma: il leader ingenera orgoglio, fiducia e rispetto, ha il dono di vedere quello che e
realmente importante e ha una visione efficacemente articolata;
Considerazione individualizzata: il leader delega la pianificazione di progetti per
stimolare e creare esperienze di apprendimento nei collaboratori. Presta attenzione
personalmente ai bisogni dei singoli, specialmente quelli che sembrano isolati e tratta
ogni collaboratore con rispetto;
Stimolazione intellettuale: il leader fornisce le idee che portano ad un ripensamento
delle vecchie metodologie, permette ai collaboratori di guardare ai problemi da molte
angolature e risolve situazioni che sembrano arrivate ad un punto morto.

I leader carismatici e transformazionali cambiano i corsi dell'azione.

- Il Lavoro del Leader -

Leader analista del contesto: deve essere in grado di leggere tutti gli aspetti del contesto e
di attribuire ad essi la giusta importanza e la giusta azione.

Leader dispensatore di energia: deve essere in grado di trasmettere energia e motivazione


ai colleghi, che deve tornare sotto forma di soddisfazione.

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Leader gestore della complessit: deve essere in grado di cogliere la multi-determinazione


dei fenomeni che osserva.

Leader garante della giustizia: deve essere in grado di mantenere l'equit.

Leader costruttore dell'efficacia collettiva: deve essere in grado di guidare un gruppo,


mantenendolo unito e funzionale, verso un obiettivo prestabilito.

Leader gestore di simboli: deve essere in grado di utilizzare gli strumenti a sua disposizione
(es. linguaggio) per comunicare una rappresentazione tangibile della loro azione.

- Capitolo 22 Negoziare -

Natura e tipologia dei conflitti

Conflitto: situazione in cui forze contrapposte, di intensit pressoche uguale, vengono attivate
simultaneamente in uno o pi individui.
Esistono tre tipi principali di conflitto ed una variante:
Conflitto avvicinamento-avvicinamento: deriva dall'essere spinti verso due traguardi
ugualmente desiderabili ma reciprocamente incompatibili;
Conflitto avvicinamento-evitamento: risulta dall'essere sia attratti che respinti dallo
stesso traguardo;
o Conflitto da duplice avvicinamento-evitamento: variazione, nel quale due
traguardi hanno aspetti sia positivi che negativi;
Conflitto di evitamento-evitamento: risulta dall'essere riluttante verso due traguardi
ugualmente indesiderabili, in presenza di forti pressioni a scegliere l'uno o l'altro;

Potere a somma costante e a somma variabile

3 tipi di relazione sociale evolutisi nella storia:


Nell'antichit l'ordine di potere padrone-schiavo era assoluto e la situazione sociale
era di massima asimmetria.
Nel rinascimento si parla di sovrani-sudditi, l'asimmetria e meno forte ma comunque
presente. La differenza sta nella comprensione che il suddito e possessore di alcuni
diritti (es. avere una percentuale sulla produzione della terra). Come con gli schiavi i
sudditi hanno la possibilit di ribellarsi e insorgere contro il sovrano.
Post-rivoluzione francese si parla di governanti-cittadini, l'asimmetria diminuisce in
quanto anche i governanti sono soggetti alle leggi dello stato.
Nell'era moderna esistono ancora situazioni, all'interno delle organizzazioni, una
relazione asimmetrica similare.

Nel corso della storia la relazione di potere a livello sociale si e evoluto in tre
caratterizzazioni:
Padrone Schiavo = ordine;

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Sovrano Suddito = editto;


Governante Cittadino = legge;
Le organizzazioni riproducono al loro interno le tre caratterizzazioni.

Somma costante: e una visione dicotomica, il potere e come una torta, se ti prendi una fetta
pi grande a me resta quella pi piccola. Il potere e concepito a somma costante: se uno ha
pi potere lo toglie ad altri.

Somma variabile: Le possibilit reali del conflitto di potere si evolvono in 4 situazioni:

io vinco tu vinci io vinco tu perdi io perdo tu vinci io perdo tu perdi

Nell'ottica dell'ampliamento del potere, in senso dicotomico, se io non riesco ad ottenere


vantaggi cerco di non farli avere anche agli altri.

Negoziazione

Negoziazione: usato in una duplice accezione:


1. Negoziazione per vincere: designa le situazione di contrattazione che hanno lo scopo di
distribuire, di ripartire, di suddividere delle risorse tra le parti in causa;
2. Negoziazione integrativa: processo decisorio nel quale due o pi parti interagiscono nel
tentativo di risolvere o di gestire i loro opposti interessi;

I soggetti implicati devono gestire sia il processo che il contesto nella negoziazione:

Fattori contestuali Fasi del processo


Attivare un ampio e libero flusso di 1. Identificare e definire il problema,
informazioni; 2. Comprendere il problema e far
Comprendere i reali bisogni e obiettivi emergere interessi ed esigenze di tutte
dell'altra parte; le parti;
Enfatizzare le convergenze e 3. Generare soluzioni alternative;
minimizzare le differenze; 4. Valutare le diverse soluzioni
Cercare soluzioni che riescano a alternative e scegliere;
contemperare le diverse esigenze e i
diversi obiettivi;

- Capitolo 23 Decidere -

Psicologia della decisione

Micro-decisioni: le decisioni di piccola rilevanza che si prendono ogni giorno;


Macro-decisioni: le decisioni di grande rilevanza per la vita e il lavoro di una persona;

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Decidere: e scegliere di intraprendere un'azione tra pi alternative o opzioni possibili, da


parte di un individuo o di un gruppo, per raggiungere un risultato desiderato.

Gli aspetti della decisione:


Pluralit di opzioni possibili: la fase di analisi del problema;
Rischio insito nel prendere una decisione: alla conclusione della fase di analisi deve
avvenire una scelta;
Consapevolezza e libera determinazione del soggetto decisore:

Le dimensioni della decisione:


Contenuto: si riferisce all'oggetto della decisione e alla sua rilevanza.
o Decisioni tecnico specialistiche: riguardano prevalentemente la dimensione
operativa e tecnica dell'organizzazione;
o Decisioni gestionali: riguardano diverse fasi di pianificazione, organizzazione,
coordinamento e controllo e l'integrazione interna tra le diverse attivit e unita
organizzative;
o Decisioni manageriali o strategici: riguardano le strategie e agli obiettivi di medio
e lungo termine.
Contesto: si riferisce al quadro delle condizioni esterne, politiche, economiche, di
mercato e all'insieme delle condizioni interne all'organizzazione.
Prospettiva temporale: si riferisce sia alla pressione temporale ad assumere una certa
decisione (il caso pi frequente e l'esistenza di una scadenza entro la quale la decisione
deve essere assunta) sia il periodo di tempo in cui si avvertiranno le sue conseguenze
(alcune decisioni producono effetti che si esauriscono in un arco temporale ristretto
mentre altre generano effetti di medio o di lungo periodo).

Modelli Decisionali nelle organizzazioni

Modello Razionale
1. L'uomo e un essere completamente razionale che, nell'assumere una decisione, segue e
deve seguire una serie di fasi;
2. le Capacit del decisore non sono influenzate dal contesto in cui opera;
3. le emozioni e i sentimenti del decisore possono essere tenuti completamente sotto
controllo senza influenzare pertanto le sue Capacit decisorie;

Modello della Razionalit limitata


Le persone, per ridurre lo sforzo cognitivo necessario per prendere una decisione, fanno ricorso
a strategie di semplificazione della decisione denominate euristiche. Possono essere
automatiche, frutto di meccanismi cognitivi dei quali i decisori sono completamente ignari o
consistere in processi di elaborazione dell'informazione sotto il controllo deliberato del
decisore.

Rappresentativit Disponibilit Ancoraggio

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Modello Burocratico: La decisione e guidata dalle norme, dalle regole e dalle procedure
organizzative all'interno di un ambiente stabile e prevedibile.

Modello Politico: Il processo decisionale consiste nella ricerca di alternative che possano
assicurare la contemporanea considerazione delle posizioni contrapposte e mantenere
l'equilibrio politico all'interno dell'organizzazione.

Modello incrementale/adattivo: Le decisioni si fondano sulle acquisizioni precedenti per


aggiornarle e migliorarle.

Modello culturale/interpretativo: La strategia e espressione delle metafore che consentono agli


individui di interpretare l'ambiente e di dare significati all'azione organizzativa.

Modello caotico: In una situazione di anarchia organizzativa, la decisione e l'incontro fortuito


di tre fattori: problemi, soluzioni e decisori; che danno origine ad un'opportunit di scelta per
l'organizzazione.

Decidere in gruppo

I processi decisionali in situazioni di gruppo si articolano in tre fasi:


1. Individuazione e definizione del problema: la definizione del problema facilita
l'individuazione dell'obiettivo da raggiungere e influenza le possibili alternative di
soluzione.
2. Acquisizione e condivisione delle informazioni: condividere certe informazioni significa
orientarsi in una precisa direzione, diversa da quella prospettata da coloro che non
condividono quelle informazioni.
3. Ricerca e valutazione delle alternative: nel valutare le alternative possibili e molto
frequente che si scontrino visioni diverse della realt. (negoziazione e trattativa,
influenza culturale)

Bias Decisionali: idee preconcette, giudizi tendenziosi o errori sistematici nell'elaborazione


delle informazioni che possono condurre ad adottare strategie di distorsione.
Il pensiero di gruppo: l'elevato grado di coesione nel gruppo, l'altro grado di
appartenenza e di identificazione con esso, la tensione a mantenere relazioni positive al
suo interno, sarebbero alla base del comportamento di autocensura dei membri
dissenzienti.
Falso consenso: tendenza a sovrastimare il grado di similarit tra se e gli altri. La
tendenza dei membri di un gruppo a far ritenere che le proprie convinzioni o le proprie
opinioni siano comuni anche a molte altre persone e siano piu diffuse di convinzioni e
opinioni diverse dalle proprie.
Coinvolgimento crescente: in una decisione, malgrado le informazioni sui risultati di
detta decisione siano del tutto negativi. (testardaggine)

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Decisione e Responsabilit

Responsabilit: qualcuno (persona, ruolo, organizzazione) e tenuto a rispondere di qualcosa


(azione, comunicazione, omissione, ecc...) a qualcun altro (colui o coloro che hanno
aspettative legittime di pretesa). E una regola che indica quando, come e con quali
conseguenze formali o informali si possono imputare ai soggetti le azioni sociali e i loro effetti.
La responsabilit e una funzione costruita culturalmente per connettere e finalizzare:
Aspetti psicologici: la responsabilit e una funzione e una competenza dell'io e delle sue
Capacit e potenzialit di autonomia rispetto alle pressioni esterne.
Aspetti interpersonali e normativi: produrre coerenza e continuit delle aspettative.
Aspetti sociali e istituzionali: orientare e finalizzare le prestazione e le aspettative
mantenendo sufficienti livelli di ordine e di prevedibilit.

- Capitolo 24 Apprendere -

Lo studio psicologico dell'apprendimento

Apprendere: venire a conoscenza, comprendere, acquisire con la mente attraverso


l'esperienza.
Serie di processi che permettono all'individuo attraverso l'acquisizione di nuove o conoscenze
e nuove modalit di comportamento o la modificazione di conoscenze e modalit pregresse di
raggiungere gradualmente una pi ampia conoscenza dei contesti di vita.

I contributi in psicologia, le 5 teorie dell'apprendimento:


Apprendimento sulla reazione stimolo risposta: apprendimento di risposte combinate
sulla rilevanza dei rinforzi positivi e negativi;
Apprendimento cognitivo o complesso: apprendere significa cogliere le relazioni
essenziali e il significato di situazione, e gestire il processo di acquisizione e di
elaborazione delle informazioni;
Apprendimento sociale: sottolinea la possibilit di apprendere attraverso l'osservazione
degli altri e il conseguente modellamento del proprio comportamento su quelli ritenuti
pi efficaci;
Apprendimento psicodinamico: le caratteristiche di personalit sono fattori che possono
agevolare od ostacolare l'apprendimento;
Apprendimento costruttivista:
o l'apprendimento significativo e una creazione attiva delle strutture della
conoscenza fondata sull'esperienza personale;
o l'essenza della conoscenza non pu mai essere completamente trasferita da una
persona ad un'altra, perch la conoscenza e il risultato di un'interpretazione.

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Apprendimento e Formazione

Formazione: intervenire nella dinamica che caratterizza il processo di apprendimento


dell'adulto nella societ e nei contesti organizzativi. Sono stati individuati una serie di
parametri dal cui insieme e possibile delineare precise concezioni della formazione:
Concezioni dell'uomo: nel rapporto con il lavoro e nel significato della sua presenza nei
contesti organizzativi;
Concezioni dell'organizzazione: delle sue possibilit e del suo ruolo verso l'ambiente
interno ed esterno;
Teoria dell'apprendimento: sostiene il lavoro formativo ed orienta scelte metodologiche
ed opzioni tecniche;
Ruolo del Formatore: in quanto interprete della cultura dell'organizzazione e di un modo
di fare formazione;
Ambiente della formazione: set formativo allestito;
Dinamica psicosociale attiva: situazione formativa e nel contesto organizzativo di
riferimento.

Le concezioni: Formazione Formazione Formazione Formazione


Imitativa Colmativa Integrativa Maturativa
Uomo Da guidare Da coltivare Da integrare Da
responsabilizzare
Organizzazione Apporti Tecnico Appartenenza- Pensiero critico e
standardizzati specialistico Integrazione creativo
Apprendimento Centratura sugli Centratura sulle Centratura sulle Centratura
stimoli conoscenze dinamiche del sull'individuo
gruppo che analizza ed
elabora
Formatore Modello Esperto di Animatore Analista della
contenuti osservatore complessit
Ambiente della Con il luogo di Con l'aula Lontano dal Luoghi che
formazione lavoro lavoro, in facilitano
localit e luoghi l'analisi ella
confortevoli, che domanda e la
facilitano la verifica del
comunicazione processo
attivato
dell'organizzazione
Valutazione Rispondenza al
Apprendimento Socializzazione e Capacit di analisi
modello di partecipazione al e di
contenuti gruppo diagnosi
[Per approfondimenti sui 4 tipi di formazione vedi p601]

Il Formatore: deve avere una buona competenza di analisi dell'organizzazione, e esperto dei
processi di apprendimento, sa condurre i gruppi di formazione. La sua attivit professionale si
snoda lungo tre momenti:

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1. Fase della diagnosi: raccolta di informazioni sul contesto organizzativo e sull'intervento


di formazione;
2. Fase dell'intervento: progettazione e realizzazione dell'intervento formativo;
3. Fase di valutazione o di verifica: osservazione sulle conseguenze dell'intervento
formativo e rielaborazione verbale del procedimento utilizzato;

Apprendimento Organizzativo

Siamo abituati a considerare l'apprendimento come un tipico processo della singola persona,
eppure l'esperienza comune ci fornisce numerosi esempli nei quali la comprensione, la
conoscenza, il know how sono diventati patrimonio di un gruppo o di un'intera
organizzazione
Apprendimento a circuito singolo: apprendimento strumentale che modifica le strategie
di azioni e le pratiche organizzative, ma non di valori e norme. Corregge errori che si
sono verificati per continuare a perseguire gli obbiettivi fissati mantenendo le
prestazioni all'interno delle regole esistenti.
Apprendimento a doppio circuito: apprendimento che da luogo ad un cambiamento non
solo nelle strategie di azione e delle pratiche organizzative ma anche dei valori e delle
norme organizzative.
Deutero apprendimento: apprendimento che modifica non solo singoli contenuti ma lo
stesso sistema di apprendimento che orienta e condiziona gli schemi di lettura della
realt. Segna la transizione tra sistemi di apprendimento di routine a sistemi aperti al
cambiamento.

Le fasi attraverso le quali si realizza l'apprendimento organizzativo includono:


Input informativo: fonte informativa grazie alla quale si prende contatto con il
problema;
Analisi ed elaborazione delle informazioni: processi di valutazione delle possibili cause e
conseguenze del problema e individuazione delle possibili alternative di azione;
Disseminazione di ci che e stato appreso: attraverso diversi strumenti avviene la
divulgazione delle informazioni acquisite;

- Capitolo 25 La soddisfazione lavorativa -

Soddisfazione Lavorativa: sentimento di piacevolezza che deriva dalla percezione che la


propria attivit sia in grado di soddisfare valori personali importanti. Un atteggiamento verso il
lavoro all'interno del quale possiamo distinguere una componente cognitiva, una componente
affettiva e una componente comportamentale.

Contenuto alla soddisfazione lavorativa

La soddisfazione lavorativa e stata indagata nel suo rapporto dinamico con quei fattori che
sembrano concorrere a determinarne natura, direzione e intensit:

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1. Retribuzione e soddisfazione lavorativa: la soddisfazione lavorativa e la risultante


dell'influsso di 3 variabili:
o la propria retribuzione;
o la percezione di questa comparata con altri soggetti che svolgono lavori simili;
o la percezione di quanto il soggetto stesso ritenga opportuno che debba ricevere;
L'equit costituisce una determinante piu rilevante dell'ammontare della
retribuzione percepita.

2. Caratteristiche del lavoro e soddisfazione lavorativa: la soddisfazione lavorativa e


identificabile in 5 caratteristiche:
o variet delle competenze;
o identit del lavoro;
o significato del compito;
o autonomia;
o feedback;
o relazioni tra colleghi e capi.

3. Soddisfazione nel lavoro e soddisfazione nella vita: esistono 3 ipotesi circa questa
relazione:
o Rovesciamento: un campo si rovescia nell'altro, insoddisfatto sul lavoro
insoddisfatto nella vita;
o Compensazione: un campo tenta di compensare l'altro, insoddisfatto sul lavoro >
insoddisfatto nella vita (e viceversa);
o Segmentazione: non c'e relazione tra la soddisfazione lavorativa e quella al di
fuori.

4. Soddisfazione nel lavoro e caratteristiche individuali: maggiore e il grado di


congruenza percepita tra reward e values, maggiore sar la soddisfazione sul lavoro.
Esistono 3 principali variabili personali rilevanti:
o Negative affectivity Locus of control Tipe A personality.
Molti studi indicano che esistono svariate differenze, sebbene non altamente
significative, tra uomini e donne.

Gli effetti della soddisfazione lavorativa

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Soddisfazione, benessere e salute

Indicatori di benessere Indicatori di malessere


Soddisfazione per l'organizzazione; Insofferenza nell'andare a lavoro;
Voglia di impegnarsi per Assenteismo;
l'organizzazione; Disinteresse per il lavoro;
Soddisfazione per il guadagno; Desiderio di cambiare lavoro;
Sensazione di far parte di un gruppo; Alto livello di pettegolezzo;
Voglia di andare al lavoro; Coltivare risentimento verso
Elevato coinvolgimento; l'organizzazione;
Voglia di confrontarsi con altre Sentimento di fatica e di spossatezza
organizzazioni e migliorare; Aggressivit inabituale, nervosismo;
Speranza di poter cambiare le Disturbi psicosomatici;
condizioni negative attuali; Sentimenti di inutilit, irrilevanza,
Percezione di successo disconoscimento;
dell'organizzazione. Lentezza nella performance;
Confusione organizzativa;
Venir meno alla propositivit a livello
cognitivo;
Aderenza formale alle regole e
anaffettivit lavorativa.

Questi indicatori fanno riferimento alla relazione che la persona intrattiene con il suo lavoro e
con l'organizzazione nella quale opera.

- Capitolo 27 Stress, rischi psicosociali e salute organizzativa -


Antecedenti, reazioni e conseguenze dello stress lavorativo

La salute organizzativa

Per definire il posto di lavoro in salute devono essere rispettati i seguenti 14 punti:
1. Il comfort dell'ambiente di lavoro: l'organizzazione in salute allestisce un ambiente
di lavoro salubre, confortevole e accogliente;
2. Chiarezza obiettivi organizzativi: pone obiettivi espliciti e chiari ed e coerente tra
enunciati e prassi operative;
3. Valorizzazione delle competenze: riconosce e valorizza le competenze e gli apporti
dei dipendenti nuove potenzialit;
4. Ascolto attivo: considera le richieste e le proposte dei dipendenti come elementi in
grado di contribuire al miglioramento dei processi organizzativi;
5. Disponibilit delle informazioni: mette a disposizione le informazioni al lavoro;
6. Relazioni interpersonali collaborative: stimola un ambiente relazionale franco,
comunicativo, collaborativo;

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7. Scorrevolezza operativa: assicura scorrevolezza operativa, rapidit di decisione,


supporta l'azione verso gli obiettivi;
8. Fattori di stress;
9. TollerAbilit dei compiti: pianifica compiti e attivit in modo da non produrre livelli
eccessivi di stress;
10. Equit organizzativa: assicura equit di trattamento a livello retributivo, di
assegnazione di responsabilit, di promozione del personale;
11. Sicurezza: adotta tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali;
12. Gestione della conflittualita: e in grado di governare l'espressione della conflittualit
mantenendo livelli tollerabili di convivenza;
13. Apertura all'innovazione: e aperta all'ambiente esterno e all'innovazione tecnologica
e culturale;
14. Senso di utilit sociale: stimola il senso di utilit sociale contribuendo a dar senso alla
giornata lavorativa dei singoli;

- Capitolo 28 - Intervento professionale -

Ricerca, intervento e prodotti

Produrre conoscenza: tutte le materie scientifiche hanno come fine quello di produrre
conoscenza. In psicologia l'obiettivo primario e quello di comprendere la relazione tra
l'elemento studiato e il contesto che lo circonda.

Ricerca intervento prodotti ricerca ecc.

Ricerca: l'obiettivo e quello di produrre conoscenze.


Intervento: l'obiettivo e quello di produrre conoscenze, applicando quelle gia possedute. Fare
in modo che si attivino dei meccanismi del soggetto interessato e che questo comprenda quali
sono i meccanismi alla base della sua attivit.
Prodotti: (es. test psicologici) sono dei contenitori nei quali e stata incapsulata della
conoscenza precedentemente prodotta. Possono essere usati come strumenti di partenza per
la produzione di nuova conoscenza.

Gli psicologi possono vendere prodotti o interventi, a seconda della richiesta esterna.
Modello consulenza di processo: l'intervento e fondato sulla produzione di
conoscenza e sulla scoperta, l'individuo diventa soggetto che collabora attivamente nel
ricercare soluzioni ai propri problemi;
Modello consulenza medico-paziente: l'intervento fornisce prodotti a partire dalla
richiesta, la conoscenza e quella del consulente che indica o prescrive la soluzione che
considera migliore.

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Obiettivi futuri della psicologia del lavoro e delle organizzazioni, e domanda della
societ civile

La psicologia, in tutti i suoi ambiti, si e evoluta passando da una concettualizzazione


dicotomica ad una complessa:
Dall'individuo al contesto: i livelli di analisi della realt per ogni tipo di fenomeno sono
3: individuo, gruppo e organizzazione, considerate nelle loro relazioni con i relativi
contesti;
Dalla monodeterminazione dei fenomeni alle analisi multidimensionali: la ricerca muove
dall'assunto che esista una forte interdipendenza tra soggetto e oggetto, tra
osservatore e realt osservata.

Il ruolo dello psicologo del lavoro si e trasformato:


Analista del lavoro: l'oggetto centrale della ricerca e il lavoro in se, assunto come dato
da studiare nelle sue caratteristiche.
Analista della complessit: cercare di comprendere in quale relazione e possibile stare
con i contesti con cui si entra a contatto, con i ruoli, ecc.

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