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Strategia e risorse umane

Approcci strategia gestione RU

Approccio lineare
Prima viene la strategia (scelta del cosa produrre) di conseguenza si progetta la struttura (scelta del come produrre) Ambienti stabili Concentrazione del potere al vertice

Strategia

Struttura

Gestione delle risorse umane

Approcci strategia gestione RU

Approccio interdipendente
Strategia, struttura e gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente nel tempo Adattamento allambiente circostante Ambienti complessi e variabili Diffusione del potere a diversi livelli decisionali
Ambiente Strategia Struttura Gestione delle risorse umane

Ambiente

Approcci strategia gestione RU

Approccio evolutivo
Organizzazione come sistema che apprende Pluralit di soggetti (interni ed esterni) con diverse strategie e potere di influenza Lambiente influenza ed influenzato
Strategie degli attori Strutture di governo delle transazioni

Strategia

Struttura

Gestione delle risorse umane

Ambiente

Direzione delle Risorse Umane come Amministrazione del personale

Concezione contabile-amministrativa del rapporto di lavoro; Scarsi rapporti con il vertice e con la line; Professionalit generica degli addetti al personale in relazione agli aspetti gestionali; Professionalit specifica degli addetti al personale in relazione agli aspetti amministrativi;

Direzione delle Risorse Umane come Amministrazione del personale

Direzione Generale Produzione Marketing e Commerciale Contabilit Amministrazione Controllo di gestione Amministrazione del Personale

Direzione delle Risorse Umane come Gestione del personale


Concezione non solo contabile - amministrativa, ma anche di gestione e direzionale; Interessanti rapporti con il vertice e con la line: Chi si occupa della gestione del personale fornisce un supporto tecnicospecialistico al vertice e alla line Addetti con professionalit generica sugli aspetti aziendali ma specialistica su aspetti tecnici della gestione delle risorse umane

Direzione delle Risorse Umane come Gestione del personale


Direzione Generale Direzione del personale

Staff

Produzione

Marketing e commerciale

Ricerca e sviluppo

Amministrazione

Direzione Risorse Umane come Direzione e sviluppo delle RU


Supporto alla strategia dimpresa; Partecipazione al processo di programmazione aziendale Addetti con professionalit specialistica su aspetti aziendali e tecnici della funzione ma senza eccessive formalizzazioni

Direzione Risorse Umane come Direzione e sviluppo delle RU


Direzione Generale Direzione del personale

Staff

Produzione

Marketing e commerciale

Ricerca e sviluppo

Amministrazione

Il ciclo del valore delle risorse umane


,

Il ciclo del valore delle risorse umane

Le persone

Il capitale umano e le sue competenze: Competenze di soglia Competenze distintive

ma le competenze sono solo un potenziale

Le relazioni
Il contratto giuridico, psicologico e sociale Particolare rilevanza assumono: I termini del contratto di lavoro Le reciproche aspettative Linserimento organizzativo

La prestazione
Il valore generato dallapporto delle persone Derivante da alcuni fattori, tra cui: Qualit e intensit dello sforzo Il grado di collaborazione e cooperazione Gli strumenti di controllo della prestazione Lorganizzazione del lavoro Il sistema delle aspettative reciproche

La valorizzazione

Dal lato dellimpresa: Incontro con il mercato Dal lato del lavoratore: Riscossione del premio inteso sia in termini di ricompense, che di esperienza e sviluppo professionale

Dalle motivazioni alle competenze


.

GLI STUDI SULLA MOTIVAZIONE


Contenuti della motivazione (ragioni che spingono un individuo ad adottare un determinato comportamento) Criteri di analisi Processo Motivazionale (dinamica attraverso la quale si passa da un insieme di bisogni e da una particolare situazione ambientale ad un determinato comportamento)

MOTIVAZIONE

PROCESSO DINAMICO CHE FINALIZZA LATTIVITA DI UNA PERSONA VERSO UN OBIETTIVO RICHIAMA I MOTIVI CHE POSSONO SPIEGARE I PROCESSI DECISIONALI RELATIVI AL LAVORO SI COLLEGA AGLI ATTORI ORGANIZZATIVI INDIVIDUALI RICHIAMA LIDEA DI CONTRIBUTI-INCENTIVI

PRINCIPALI TEORIE RELATIVE AI CONTENUTI DELLA MOTIVAZIONE

Maslow : la scala dei bisogni; Aldefer: Modello E R G; McClelland: potere, affiliazione, successo; Bisogno di competenza; Herzberg: fattori igienici e motivanti;

MASLOW: la scala dei bisogni

Carenza di un oggetto desiderato, talch la persona orienta il suo com portamento per raggiungerlo o per soddisfare il relativo bisogno

AUTO REALIZZAZIONE STIMA

APPARTENENZA

SICUREZZA

FISIOLOGICI

Un bisogno soddisfatto cessa di essere motivante Un bisogno non diviene motivante finch non sono soddisfatti, anche se non completamente, i bisogni di ordine inferiore

Aldefer: Il modello E R C (Esistenza Relazioni Crescita) (Evoluzione della scala dei bisogni di Maslow)
Autorealizzazione Crescita

Stima
Appartenenza Sicurezza Esistenza Fisiologici Relazionali

McClelland: La centralit del successo


Motivazione al successo: spinta a raggiungere le mete desiderate, realizzare pienamente le proprie capacit e migliorare continuamente le proprie prestazioni; Motivazione al potere: spinta ad influenzare le persone e a modificare le situazioni; Motivazione allaffiliazione: spinta ad evitare lisolamento e a creare dei legami sociali con le altre persone; Motivazione alla competenza: spinta a sviluppare continuamente le proprie abilit e a svolgere i compiti mantenendo standard di qualit elevati.

HERZBERG: Motivazione e soddisfazione

Punto di partenza: Ricerca del significato del lavoro per lindividuo.

Lavoro inteso come luogo allinterno del quale possibile individuare e rendere operanti i fattori motivazionali degli individui.

HERZBERG: fattori igienici e motivanti

Percezione

Percezione

insoddisfazione

assenza insoddisfazione

assenza soddisfazione

soddisfazione

attengono al contesto o allambiente nel quale il lavoratore opera FATTORI IGIENICI

attengono a quello che il lavoratore fa

FATTORI MOTIVANTI

HERZBERG: i fattori presenti nelle situazioni di lavoro

FATTORI IGIENICI

FATTORI MOTIVANTI

politiche eeprocedure dimpresa politiche procedure dimpresa

modalit di supervisione tecnica modalit di supervisione tecnica relazioni interpersonali relazioni interpersonali condizioni di lavoro condizioni di lavoro livelli retributivi livelli retributivi status status condizioni fisiche di lavoro condizioni fisiche di lavoro sicurezza del posto di lavoro sicurezza del posto di lavoro

consapevolezza del consapevolezza del


raggiungimento di un obiettivo raggiungimento di un obiettivo riconoscimento dei risultati riconoscimento dei risultati lavoro in s lavoro in s assunzione di responsabilit assunzione di responsabilit possibilit di avanzamento di possibilit di avanzamento di carriera carriera

HERZBERG: interpretazione 1. I Ifattori che portano alla soddisfazione sono diversi dai fattori 1. fattori che portano alla soddisfazione sono diversi dai fattori che portano alla insoddisfazione che portano alla insoddisfazione 2. Soddisfazione e insoddisfazione non sono sentimenti opposti 2. Soddisfazione e insoddisfazione non sono sentimenti opposti 3. Esistono due tipi di bisogni: 3. Esistono due tipi di bisogni: --bisogni di evitare pene, minacce e privazioni bisogni di evitare pene, minacce e privazioni --bisogni di crescita psicologica bisogni di crescita psicologica
(ampliamento delle conoscenze, di maggiori relazioni fra conoscenze, (ampliamento delle conoscenze, di maggiori relazioni fra conoscenze, creativit, efficacia in condizioni di ambiguit ed incertezza, creativit, efficacia in condizioni di ambiguit ed incertezza, arricchimento interiore, crescita dellindividuo in prima persona, etc.) arricchimento interiore, crescita dellindividuo in prima persona, etc.)

PRINCIPALI TEORIE RELATIVE AL PROCESSO MOTIVAZIONALE

Vroom: la teoria delle aspettative; Porter e Lawler: la teoria delle aspettative; Adams: la teoria dellequit.

Vroom: la teoria delle aspettative


La forza della motivazione a compiere una certa attivit data dal prodotto di tre fattori: - La valenza (La misura di quanto intensamente si desidera
conseguire una certa ricompensa);

- Le aspettative (La probabilit, soggettivamente valutata, che la


prestazione consenta il raggiungimento degli obiettivi);

- La strumentalit (La stima del legame tra raggiungimento degli


obiettivi e ottenimento della ricompensa).

Le competenze: definizione
- Diritto/dovere di conoscere una certa situazione e di occuparsene;

- Capacit di occuparsene in maniera professionalmente adeguata.

Competenze professionali e comportamentali


- Competenze professionali:
conoscenze, abilit, saperi (sapere e saper fare)atteggiamenti, qualit, esperienza;ovvero abilit tecniche contestualizzate.

- Competenze comportamentali:
conoscenze trasversali, suscettibili di essere trasportate da una situazione allaltra e di essere applicate a contesti professionali differenti.

Competenze professionali
Si acquisiscono attraverso un percorso formativo aziendale o scolastico; Comprendono:

Conoscenze (sapere che sapere come) si acquisiscono attraverso la formazione ;


Sapere empirico successione di azioni, trasmesse attraverso la pratica difficilmente trasmissibili; Meta conoscenze conoscenze sulle proprie conoscenze (consentono la crescita nella successione delle esperienze)

Competenze comportamentali

Non si acquisiscono attraverso un percorso formativo aziendale o scolastico, sono intrinseche di ogni individuo ;

Le competenze comportamentali possono essere:


di soglia caratteristiche minime essenziali per coprire un certo ruolo; distintive caratteristiche che differenziano la prestazione e la portano ad un livello superiore;

Modalit di manifestazione delle competenze comportamentali


- Motivazioni
spinte interiori che orientano e inducono il comportamento degli individui; caratteristiche fisiche e psichiche di un individuo e una generale disposizione a comportarsi in un determinato modo in certe situazioni; atteggiamenti, valori, rappresentazione che lindividuo fa di se stesso; informazioni, concetti su determinati argomenti necessari per realizzare una determinata attivit; capacit di mettere in atto determinati comportamenti coerenti con lobiettivo da raggiungere;

- Tratti

- Idea di s
Conoscenze

- Skill

Modalit di manifestazione delle competenze comportamentali

Skill Idea di s

Tratti Motivazioni Superficie Pi visibile, pi facile da sviluppare e modificare Atteggiamenti e valori Conoscenze

Intimo Meno visibile, pi difficile da modificare o sviluppare

Intelligenza emotiva:
capacit di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri, per motivare se stessi e per gestire bene le emozioni proprie e quelle che si sviluppano nelle relazioni con gli altri.

Si manifesta attraverso le: Competenze personali, intese come: consapevolezza di s; padronanza di s; motivazione. Competenze sociali: empatia; abilit sociali.

Il processo di assunzione
Le domande chiave
Chi inserire? Dove cercare la persona da inserire? Come scegliere la persona giusta? Come gestire linserimento?

Screening

Il processo

Definizione del profilo cercato

Selezione Reclutamento Proposte a line Assunzione

Inserimento

Gli strumenti

Colloqui Job description Profilo Mercato interno Mercato esterno Test Assessment center BEI Coaching Tutoring

La definizione del profilo

Job description - caratteristiche del ruolo da ricoprire Requisiti professionali Condizioni ambientali di lavoro Compiti da svolgere Profilo caratteristiche della persona che deve ricoprire il posto Qualit personali ed elementi caratteriali Esperienze in settori o posizioni specifiche Aspettative e bisogni

Il reclutamento
Dove cercare la persona da inserire? La scelta del bacino di reclutamento qCoerenza con la cultura organizzativa qCondizioni del MdL generale e di riferimento qCondizione del mercato interno del lavoro qVincoli di natura legislativa e sindacale Non unica strategia di reclutamento ma diverse, in funzione del segmento del MdL

Il reclutamento
Obiettivo generale Contattare nel pi breve tempo possibile un numero di candidati sufficienti per soddisfare le esigenze organizzative ad un costo sostenuto

Indicatore sintetico del raggiungimento di tale obiettivo


<1 skill shortage, inadeguatezza della DRU nel contatto con il mercato =1 contenimento costi, posizioni con standard di selezione non elevati >1 costi elevati, posizioni con standard di selezione elevati, difficili da coprire

n. candidati da esaminare n. posizioni da coprire

Il reclutamento Le fonti Il mercato interno del lavoro


Alcuni vantaggi
Riduzione dei costi di selezione e inserimento Mantenimento e rafforzamento della cultura e delle consuetudini Ottimizzazione degli investimenti in formazione

Alcuni svantaggi
Rischio di obsolescenza professionale Costi amministrativi di gestione della mobilit Costi per attivit di programmazione del personale

Il reclutamento Le fonti Il mercato interno del lavoro


Le modalit di reclutamento interno
v Ricerca informale (passaparola, contatti personali); v Job Posting.

In entrambi i casi
Rischio di non coerenza tra le candidature interne ed il profilo professionale cercato ed incapacit, da parte del selezionatore di comunicarne le ragioni.

Il reclutamento Le fonti Il mercato esterno del lavoro


Alcuni vantaggi
Esternalizzazione dei costi di formazione Concorrenza tra lavoratori interni ed esterni Ibridazione cultura aziendale

Alcuni svantaggi
Costi di raccolta e diffusione delle informazioni Costi per il reclutamento e la selezione Costi di formazione e inserimento dei nuovi assunti

Il reclutamento Le fonti Il mercato esterno del lavoro Le modalit di reclutamento esterno


Autocandidature Passaparola Placement (scuole e universit) Associazioni professionali, imprenditoriali e sindacati Inserzioni su quotidiani e riviste Centri per limpiego Internet Societ di consulenza specializzate nella ricerca del personale.

La valutazione del reclutamento


Efficienza
Costo di reclutamento per candidato Tempo di copertura (momento che intercorre tra la richiesta e lassunzione) e Tempo di risposta (momento che intercorre la fase
di screening e lassunzione)

Efficacia

La selezione

Come scegliere la persona giusta?


Confronto tra le aspettative dellimpresa e del lavoratore
Asimmetria informativa

Prima di cominciare le attivit di selezione, si effettua una fase di screening dei CV


Fattori demografici Conoscenze Profilo esperienze Attitudini

La selezione Gli strumenti della selezione


Le tecniche di selezione
Colloquio di selezione, intervista Test psicologico (test di abilit e test di personalit) Assessment center Behavioral Event Interview (BEI)

Come valutare la bont di un test?


Validit Attendibilit e fedelt Sensibilit Predittivit Economicit

La valutazione della selezione


Efficienza
Costo di selezione per assunto (intervistato) Falso positivo (assunzione di una persona non adatta) Falso negativo (mancata assunzione di una persona adatta)

Efficacia
(capacit di scegliere il candidato adatto alla strategia aziendale)

Linserimento
Come gestire linserimento nel ruolo organizzativo?
Strumenti contrattuali e legislativi Strumenti organizzativi
Mentoring (affiancamento del nuovo entrato da parte di un collega pi
anziano)

Coaching (affiancamento del nuovo entrato da parte di un


professionista che ha la funzione di stimolare consapevolezza e responsabilit nel nuovo entrato).

La selezione in uscita
E se linserimento fallisce? Pu derivare da una scelta del lavoratore o da una scelta dellimpresa Outplacement servizio a carico dellazienda, che stipula un contratto con una societ specializzata per favorire il re-inserimento professionale dei collaboratori con cui vuole risolvere il rapporto di lavoro

Le

fasi delloutplacement Supporto psicologico Formazione Attivazione individuale

Sviluppare il capitale umano


.

Gli obiettivi della formazione


Gli impatti della formazione sul capitale umano
Trasformazione debole (specifica)
le caratteristiche professionali acquisite sono strettamente legate al contesto organizzativo nel trasferimento ad unaltra impresa perdono valore addestramento

Trasformazione forte (generale)


le caratteristiche professionali acquisite non sono legate al contesto in cui si sono create sono trasferibili sul mercato senza deprezzarsi formazione

I rischi della formazione


Addestramento e formazione sono un investimento
che pu diventare obsoleto prima che i costi siano recuperati che materializzato in un sapere che non nella disponibilit assoluta dellimpresa che richiede un comportamento attivo da parte del lavoratore per generare valore i cui rendimenti sono appropriabili sia dallimpresa che dal lavoratore

Quando conveniente fare questo investimento?

Il processo di formazione
Analisi dei fabbisogni formativi Obiettivi e pianificazione del percorso formativo

va
Monitoraggio e valutazione

taz lu

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n xa

te

valutazione in itinere

Somministrazione del programma di formazione

Obiettivi e pianificazione del percorso formativo Obiettivi formativi e didattici


Definizione di:
Obiettivi formativi con doppia valenza: Per chi progetta -> definizione delle attivit didattiche Per i partecipanti -> consapevolezza della meta Obiettivi didattici da valutare in itinere

Obiettivi e pianificazione del percorso formativo Obiettivi formativi e didattici

Tipologie di apprendimento
Conoscenze (sapere) Skill (saper fare) Comportamenti (saper essere)

Dalla trasformazione debole e forte del capitale umano alla formazione allapprendimento

Obiettivi e pianificazione del percorso formativo La progettazione del percorso


Chi sono i destinatari della formazione? Chi eroga la formazione? Quali metodi didattici utilizzare? Dove e quando erogare gli interventi formativi? Qual il budget dellintervento?

Somministrazione della formazione Modelli di apprendimento


Definizione dei modelli di apprendimento che devono essere attivati in base agli obiettivi formativi definiti in precedenza
Learning by absorbing (imparare acquisendo nozioni teoriche) Learning by doing (imparare facendo) Learning by interacting with others (apprendimento collaborativo)

Somministrazione della formazione I metodi didattici (1)

Lezioni
Trasmissione di conoscenze in forma strutturata Ruolo centrale del docente Limiti: scarsa memorizzazione, veloce caduta del livello di attenzione, concetti teorici

Esercitazioni
Metodo dei casi Incident

Somministrazione della formazione I metodi didattici (2) Simulazioni Metodi relazionali Metodi esperienziali

Monitoraggio e valutazione
Attivit che procede parallelamente al processo formativo
Individuazione dei cambiamenti intervenuti Coerenza tra piani di formazione e strategia

In base alla dimensione cronologica


Valutazione ex-ante Valutazione in itinere (monitoraggio) Valutazione ex-post

Monitoraggio e valutazione Il modello di Kirkpatrick


Livello Caratteristica
Reazione

Criteri di valutazione
Soddisfazione del lavoratore Rispetto attese del lavoratore

Strumenti
Questionari Test Esercitazioni Check list Test Indici efficacia ROI Indici efficienza Indici impatto

1 2 3

Apprendimento

Aumento delle conoscenze

Comportamenti

Utilizzo sul lavoro di quanto appreso

Risultati

Raggiungimento obiettivi strategici

Monitoraggio e valutazione Il modello di Kirkpatrick


1. Valutazione della reazione p Apprezzamento globale delliniziativa e dei docenti p Rispondenza alle attese p Apprezzamento dellorganizzazione del corso Valutazione dellapprendimento p Miglioramento delle conoscenze p Miglioramento delle abilit operative p Apprendimento di atteggiamenti

2.

Monitoraggio e valutazione Il modello di Kirkpatrick


3. Valutazione dei comportamenti p Valutazione che avviene in azienda p Dipende dal contesto organizzativo Valutazione dei risultati p Impatto economico, soddisfazione del cliente, miglioramento del ciclo produttivo p Indice di efficienza giornate di formazione per addetto p ROI della formazione

4.

LA VALUTAZIONE Percorso di studio

v Significati del concetto di


valutazione; vValutazione come feedback; vValutazione delle posizioni; vValutazione delle persone ;

SIGNIFICATI DEL CONCETTO DI VALUTAZIONE

Valutazione come valorizzazione delle risorse umane Valutazione come forma di controllo Valutazione come feedback

VALUTARE VALUTARE

Significa MISURARE LA DIFFERENZA TRA ASPETTATIVE ED AZIONI

LA VALUTAZIONE
E unesigenza dellorganizzazione, ma anche un diritto dellindividuo; E un punto di partenza per azioni da intraprendere bilateralmente; Pu e deve permettere la crescita individuale e dellorganizzazione. E presente in tutte le organizzazioni; ma la valutazione formalizzata si rende necessaria solo per le organizzazioni di medio grandi dimensioni

OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE

Individuare i punti di forza e i punti da migliorare nei vari dipendenti.

Obiettivi dellazienda

Migliorare lutilizzo delle risorse professionali

Raccogliere indicazioni per lattivit di addestramento e formazione Rendere pi oggettivo il sistema di incentivazioni economiche

OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE

Esercitare le funzioni di coordinamento, guida, e sviluppo dei collaboratori

Obiettivi del valutatore

Migliorare lesame della situazione organizzativa (rapporto tra obiettivi e risorse professionali) Individuare i punti di forza e di debolezza della propria unit organizzativa (distribuzione ottimale delle risorse in funzione degli obiettivi) Verificare il proprio stile di gestione

OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE

Misurarsi con le aspettative del superiore Verificare quantit e qualit della propria prestazione professionale (confrontare risultati e obiettivi e ottenere una risposta al bisogno di riconoscimento) Rispondere al bisogno di appartenenza (sentirsi cio membro attivo e integrato dellazienda) Trovare occasione per parlare dei problemi attuali e dei possibili programmi futuri (autorealizzazione)

Obiettivi del valutato

Natura della valutazione


Costituisce un processo continuo che interessa il dipendente fin dal suo ingresso in azienda (fase della selezione); Non si esaurisce nellatto formale di espressione del giudizio da parte del capo; Si riflette su tutta una serie di aspetti di gestione e ne a sua volta influenzata e condizionata, concorrendo con essi al raggiungimento degli obiettivi globali dellazienda.

Valutare o giudicare?
Giudicare Valutare

Unidirezionale

Feedback (meccanismo di comunicazione)

LA VALUTAZIONE INTESA COME FEEDBACK

Funzione istruttiva;

Funzione motivazionale.

OGGETTO DELLA VALUTAZIONE

Contributo richiesto Ottica al

Contributo fornito

Contributo fornibile

Ottica passato

al

Ottica futuro

al

presente Risultati attesi di un ruolo

Risultati conseguiti da una persona

Risultati conseguibili da una persona

Si valuta confrontando compiti e responsabilit dei vari ruoli

Si valuta confrontando risultati e fatti accaduti rispetto a quelli attesi

Si valuta individuando caratteristiche professionali della persona e confrontandole con profili professionali aziendali di area o di ruolo

VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI

VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

VALUTAZIONE DELLE PERSONE

LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI

Strumento attraverso il quale ogni singola posizione organizzativa viene analizzata, valutata e confrontata con altre posizioni presenti in struttura.

LE FASI DELLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI

Rilevazione delle caratteristiche generali dellazienda; Identificazione precisa delle posizioni da analizzare; Raccolta ed analisi dei documenti relativi alla posizione da analizzare; Descrizione dei compiti propri delle varie funzioni; Valutazione delle posizioni individuate e descritte;

METODI DELLA JOB EVALUATION

Metodi non quantitativi: Metodo della graduatoria(Ranking); Metodo della classificazione;

Metodi quantitativi Metodo del punteggio; Metodo della comparazione dei fattori.

IL METODO HAY

Metodo di job evaluation di tipo quantitativo a punteggio.

o Competenza; o Iniziativa creatrice; o Responsabilit o finalit.

LA VALUTAZIONE DELLE PERSONE

Pone lindividuo al centro della valutazione.

Si considera non tanto quello che fa quanto quello che sa fare.

METODI DELLA VALUTAZIONE DELLE PERSONE

Assessment Center; Approccio per competenze; Valutazione a 360 gradi;

ASSESSMENT CENTER

Metodo di valutazione basato sul comportamento delle persone nel corso di simulazioni che riproducono specifiche realt organizzative.

APPROCCIO PER COMPETENZE

Metodo di valutazione basato sul risultato che le competenze devono generare.

VALUTAZIONE A 360 GRADI

Metodo di valutazione in base al quale una persona (generalmente un quadro o un dirigente), viene valutata dai suoi collaboratori, dai suoi superiori e dai suoi pari.

LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

Pone la prestazione al centro della valutazione.

Rappresenta la base per il miglioramento dei risultati conseguiti

STRUMENTI DI VALUTAZIONE

Scale di valutazione; Metodo del confronto; Distribuzione forzata; Liste di controllo; Metodo dellincidente critico; Valutazione per obiettivi.

Il ciclo del valore delle risorse umane


Dove siamo

Valorizzazione

Le ricompense
Ricompense Economiche

Ricompense Psicologiche

Ricompensare le risorse umane


Percorso di studio

La retribuzione: alcuni concetti di base; Le politiche retributive viste attraverso lanalisi della teoria delle aspettative; Componenti della retribuzione e del costo del lavoro: alcune nozioni; Le politiche retributive viste attraverso lanalisi di tre parametri di riferimento:
Posizionamento retributivo Struttura retribuiva Dinamica retributiva.

La forbice retributiva
Produttivit del lavoro Calcolo di convenienza dellimpresa Costo del lavoro Domanda di lavoro e condizioni retributive offerte

+
Vincolo di equilibrio di medio e lungo periodo

Oneri soc. e componenti non retrib. del costo del lav. Potenziali squilibri di breve periodo

Retribuzione lorda

Retribuzione netta

Contributi e prelievo fiscale a carico del lavoratore

Calcolo di convenienza del lavoratore Bisogni dei lavoratori

Offerta di lavoro e condizioni retributive domandate

Il modello di Porter e Lawler: relazione tra ricompensa e soddisfazione


La forza della motivazione a compiere una certa attivit data dal prodotto di tre fattori: - Lo sforzo (impegno connesso alla tensione espressa dal bisogno); - La prestazione (azione concreta volta al perseguimento dellobiettivo rappresentato dal contenuto del bisogno); - La soddisfazione (ricompensa ottenuta per la prestazione).

Il modello di Porter e Lawler


Valore della ricompensa Competenza Equit percepita

Ricompense estrinseche
(Fattori igienici)

Sforzo Sforzo

Prestazione Prestazione

Soddisfazione Soddisfazione

Probabilit che al risultato segua ricompensa

Percez. del ruolo e contesto organizzativo

Ricompense intrinseche
(Fattori motivanti)

Ricompensa ed equit
Equit percepita della ricompensa dipende
Percezione di giustizia nelle relazioni interpersonali Rapporto tra contributo e ricompensa Comparazione con rapporti di altre persone

Se la persona si sente ricompensata in modo non equo pu uscire dallimpresa, oppure


Riduzione del proprio contributo Richiesta di aumentare la ricompensa (voice)

Qualche nozione di base La composizione della retribuzione


Paga base aziendale Paga base contrattuale Superminimo collettivo aziendale Personalizzazione della retribuzione Superminimo individuale Scatti di anzianit Voci legate al rendimento
Incentivi Scatti di anzianit Superminimo individuale Superminimo collettivo aziendale Paga base contrattuale

Qualche nozione di base Le voci della retribuzione


Lettura degli elementi della retribuzione rispetto a Soggetto erogante aziendale; sociale Soggetto che la percepisce lavoratore; altri (oneri o contributi sociali) Al tempo di erogazione attuale; differita Alla prestazione diretta; indiretta Alle modalit fissazione contrattuale, aziendale, individuale Alla variabilit fissa e variabile

Finalit delle politiche retributive


Attirare, trattenere e motivare le persone con le caratteristiche idonee al perseguimento degli obiettivi aziendali

I parametri delle politiche retributive


Posizionamento retributivo; Struttura della retribuzione; Dinamica della retribuzione.

Il posizionamento Saggio medio di retribuzione che limpresa retributivo

decide di pagare in relazione a tre livelli di riferimento:

qLivello della contrattazione collettiva qLivello medio del mercato qAbility to pay dellimpresa

Il posizionamento retributivo
La decisione di posizionamento
qSulla media del mercato qSopra la media del mercato qSotto la media del mercato

La struttura retributiva Parametro che stabilisce lammontare della retribuzione per le diverse posizioni di lavoro o livelli di inquadramento.

La struttura retributiva

Comprendere lesistenza di differenziali retributivi Tra posizioni equivalenti o livelli identici entro la stessa azienda Tra posizioni o livelli diversi entro la stessa azienda Tra posizioni o livelli di diverse imprese

La struttura retributiva Equit interna La progettazione delle struttura retributiva


Differenziali non troppo elevati
Iniquit percepita da appartenenti a classi inferiori

Differenziali abbastanza elevati


Effetto incentivante su lavoratori di classi inferiori Equit percepita da lavoratori di classi superiori

Caratteristiche della struttura retributiva


La struttura retributiva dovrebbe essere: In grado di assicurare equit interna e competitivit esterna Contrattualmente e legalmente corretta Comprensibile e accettabile Semplice da amministrare Incentivante Contestualizzata rispetto alle esigenze specifiche dellorganizzazione

La dinamica retributiva Parametro che stabilisce la variazioni salariali nel tempo Vincoli normativi Vincoli posti dalla contrattazione collettiva Redistribuzione degli aumenti di produttivit Riequilibrio distribuzione reddito Rinnovi contrattuali

Alcuni obiettivi della gestione della dinamica retributiva

Anticipare tensioni di alcuni segmenti del MdL Gestire il ciclo di vita professionale Sollecitare prestazioni in linea con obiettivi aziendali

La dinamica retributiva Strumenti per la dinamica retributiva Aumenti reversibili e variabili Orientament o al passato Orientament o al futuro
Cottimo

Aumenti irreversibili e fissi


Promozioni e aumenti di merito basati sulla prestazione Aumenti di merito basati sul potenziale Carriera retributiva

Benefit di status

Strumenti per la gestione della dinamica retributiva Il cottimo La retribuzione legata ad un risultato produttivo, predeterminato attraverso standard Il cottimo convenientemente utilizzabile quando: esiste una relazione significativa tra intensit dellimpegno e risultato la relazione misurabile il vantaggio economico che compensa i costi di misurabilit

Strumenti per la gestione della dinamica retributiva

Gli aumenti di merito


Assegnazione stabile di incrementi retributivi in base ad una valutazione globale di coinvolgimento del lavoratore

Determina un coinvolgimento del management di linea nella gestione della retribuzione

La dinamica retributiva

I benefits
Erogazioni in natura o in servizi corrisposte in aggiunta alla retribuzione principale Benefits - strumenti con finalit previdenziali e assistenziali, non immediatamente usufruibili dal destinatario Piano pensionistico e assicurazioni Perquisites - beni o servizi di immediato utilizzo Buoni pasto Rimborso spese di rappresentanza Carta di credito Corsi di aggiornamento

Le stock option
Contratti di incentivazione che assegnano al manager la facolt di acquistare opzioni su azioni Alcuni vantaggi Allineamento interessi manager e azionisti Incentivazione alla creazione di valore nel medio-lungo periodo Identificazione dei manager con limpresa

Valorizzare le differenze e la variet variet

Il ciclo del valore delle risorse umane


Dove siamo

Valorizzazione

Contenuti del capitolo


La gestione della variet nelle sue diverse forme
La gestione del personale femminile La gestione dei senior La gestione della diversit culturale La gestione della diversit di comportamento

La variet di genere
Bassi tassi di natalit ma anche bassi tassi di attivit delle donne nel MdL un problema sociale e culturale (genere/sesso) Gli approcci allo studio del genere Psicologici diversa psicologia delle donne in termini di atteggiamenti e comportamenti Tratti motivazionali e di personalit Stile di leadership Valori e commitment Manageriali riproduzione del gruppo dominante Limportanza delle politiche di reclutamento e selezione

La variet di genere Il lessico degli stereotipi di genere


Discriminazione occupazionale (sex typing) Ridotta presenza numerica delle donne rispetto agli uomini in certe occupazioni Discriminazione orizzontale Disomogenea distribuzione di genere nei diversi settori di attivit e comparti aziendali Discriminazione verticale (glass ceiling) Difficolt per le donne nel raggiungere le posizioni dirigenziali Svantaggio retributivo (pay gap) Differenza di trattamento economico a parit di mansioni svolte e collocazione gerarchica

La variet di genere

Il diversity management
Approccio diversificato alla GRU, finalizzato alla creazione di un ambiente di lavoro inclusivo, che favorisca lespressione del potenziale individuale
Cultura organizzativa che favorisce lespressione della diversit

La variet det
Invecchiamento della popolazione Aumento dellet media della popolazione attiva Discriminazione dei senior Pi costosi rispetto ai giovani a causa di sistemi retributivi che premiano let o la seniority Problemi di salute Qualifiche inferiori o meno attuali Meno adattabili e mobili Meno propensi ad aggiornarsi

La variet det Politiche per i senior


Al fine di mantenere elevato il tasso di occupazione dei senior Trasformazione delle indennit in sovvenzioni per compensare i differenziali di costo o di produttivit dei senior Redistribuzione durante tutto larco della vita professionale i tempi di non lavoro, oggi tutti concentrati alla fine Processi di mobilit orizzontale anche precoci Elminazione dei limiti di et obbligatori per il pensionamento Destandardizzazione dei percorsi di studio, di vita e di carriera Politiche retributive pi neutrali rispetto allet

La variet det Strumenti per la gestione dei senior

Caricare di un significato professionale la parte conclusiva della carriera Senior nel ruolo di mentore, coach Politiche di flessibilizzazione dellorario di lavoro Contratti di lavoro flessibili Mobilit interna Ruoli a geometria variabile

La variet culturale

La delocalizzazione
Spostamento di attivit produttive in Paesi a minor costo del lavoro Le fasi dellinternazionalizzazione 1. Trainata dalle esportazioni e dai differenziali di prezzo 2. Trainata dai ridotti costi del lavoro 3. ??? Ricerca di nuove posizioni lungo la catena del valore Brand, servizio

La variet culturale Limmigrazione


Trend demografici inarrestabili Strategie di integrazione degli immigrati La gestione dellinserimento lavorativo Aspetti culturali In senso ampio e nella cultura aziendale Aspetti organizzativi Reclutamento per via parentale Interventi sullorganizzazione del lavoro Turni e orari flessibili Spazi di lavoro in cui possa avvenire lintegrazione Istituzione di tutor Programmazione delle ferie Aspetti giuridici

La variet culturale Il manager internazionale


La scelta del manager internazionale Mercato interno o esterno del lavoro? Incarichi temporanei o globe-trotting career Lobiettivo dellimpresa Riduzione dei rientri Efficace inserimento lavorativo Selezione Criteri tradizionali Competenze tecniche e successi in patria Competency-based model of expatriate selection Competenze relazionali e contestualizzate sul compito

La variet culturale International Human Resource Management


Le difficolt lavorative e culturali Shock culturale Profonda esperienza di apprendimento e coscienza di se stessi Shock da realt Eccessive aspettative sul nuovo lavoro Sopravvalutazione delle proprie capacit Contatto con una nuova situazione Insufficienza dei propri riferimenti culturali Shock di ruolo Consapevolezza della diversit con cui un ruolo professionale viene svolto in patria e allestero Il work-family conflict Il rientro in patria

La variet culturale International Human Resource Management


La gestione degli shock Comprensione delle motivazioni alla mobilit Corsi di lingue Corsi sulla cultura del Paese di destinazione Corsi di formazione sulle basi teoriche e operative per i compiti da svolgere durante lassegnazione estera Brevi periodi di permanenza nel nuovo Paese prima dellassegnazione finale, per favorire ladattamento dellintera famiglia

La variet culturale International Human Resource Management


La gestione del work-family conflict Supporto nella ricerca dellabitazione e della scuola per i figli Aiuto nelle questioni legali e burocratiche da sbrigare per il trasferimento della residenza Indicazioni per lapertura di un rapporto con una banca locale Supporto nella ricerca di occupazione per il partner Garanzia di un sostegno economico al partner Iscrizione a club o associazioni

La variet culturale

International Human Resource Management


La gestione del rientro in patria I timori del manager Perdita di status e di autonomia Disorientamento per la carriera futura Difficolt finanziarie e familiari Lazione dellimpresa Progettazione chiara e condivisa del piano di carriera La partecipazione a gruppi di lavoro

La variet di comportamento Il mobbing


Atti, atteggiamenti o comportamenti di violenza morale o psichica sul lavoro, ripetuti nel tempo, che portano a un degrado delle condizioni di lavoro, tanto da compromettere la salute, la professionalit o la dignit del lavoratore
Segnali individuali
Assenze protratte o frequenti Crisi legami amicali e sociali Autoisolamento Paura o rifiuto ad accettare cambiamenti di ruolo o di mansione Rassegnazione, perdita di ambizione

Segnali organizzativi
Blocco informativo Silenzio attorno alla persona Pettegolezzi Critiche sul comportamento lavorativo Utilizzo improprio degli strumenti organizzativi

La variet di comportamento

Le componenti del mobbing


1. Schemi di ruolo Esistenza di stereotipi e figure che si ripropongono: vittima, persecutore, spettatori Mobbing su segmenti deboli Mobbing su management 2. Azioni persecutorie frequenti e ripetitive Azioni sulla sfera emotiva Azioni sulla professionalit

La variet di comportamento

Le componenti del mobbing


3. Intensit emotiva crescente Dinamiche sociali irreversibili che riducono lautostima della vittima 4. Funzione di rinforzo dellorganizzazione Mobbing strategico Mobbing relazionale verticale Mobbing relazionale orizzontale

La variet di comportamento Le forme del mobbing Mobbing


Strategico Attivazione di una strategia di esclusione mirata Mobber = DRU, top management Azioni legate alla sfera professionale Crescente Consapevole Relazionale verticale Abuso di potere e discrezionalit legato al ruolo Mobber = superiore diretto Azioni legate alla sfera professionale e relazionale Crescente Inconsapevole/ consapevole Relazionale orizzontale Isolamento ed emarginazione da parte di un gruppo verso un singolo Mobber = colleghi Azioni legate alla sfera relazionale Crescente Inconsapevole

Definizione

Schemi di ruolo Frequenza delle azioni Intensit emotiva Rinforzo dellorganizzazione

La variet di comportamento La gestione del mobbing


I costi del mobbing Disagio organizzativo Demotivazione della persona Riduzione di produttivit Danni dimmagine Distruzione di capitale sociale Perch occuparsi del mobbing? Codice etico della cultura organizzativa Costi economici, organizzativi e sociali causati dal deterioramento del clima organizzativo