La Selezione Del Personale

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LA SELEZIONE DEL PERSONALE

La committenza
Il committente affida a unaltra parte la realizzazione di unopera o di un servizio.
Per la selezione il committente la linea o cliente interno (differenti funzioni che contribuiscono
alla messa a punto di un prodotto o di un servizio).
La linea esprime il bisogno, affermando lesigenza di assumere personale, affida il compito al
selezionatore.
Il selezionatore attiva una relazione con la committenza per interpretare e comprendere il
bisogno nel migliore dei modi.
Il selezionatore deve: comprendere le ragioni della richiesta, sapere che le attese
dellorganizzazioni riguardano aspetti visibili ma anche nascosti (atteggiamenti, valori,
motivazioni), sapere che ciascuna organizzazione sedimenta nel tempo una propria cultura che
definisce i buoni comportamenti ed abitudini dei dipendenti
Obiettivo selezionatore NON quello di individuare il candidato con il pi alto livello di
competenza tecnica in assoluto, ma quello di instaurare con lorganizzazione il pi alto
potenziale di successo.
Job analysis
job analysis prima attivit del selezionatore, lanalisi della caratteristiche della posizione
(job description), sia la definizione delle competenze necessarie per operare nella posizione
(person specification).
-
Job description insieme di compiti professionali, che richiedono strumenti di lavoro

per raggiungere obiettivi.
Strumenti di indagine: interviste individuali (n1, soprattutto con responsabili di area e

colleghi), interviste di gruppo, questionario, diario compilato dal lavoratore, osservazione
diretta del lavoro, lo svolgimento del lavoro in oggetto, videoregistrazioni, trascrizioni di casi
reali ed incidenti critici.
necessario pervenire ad un titolo della posizione e una sua sintetica descrizione centrata sulle
finalit che la contraddistinguono.
necessario evidenziare la posizione in organigramma.
utile verificare: struttura organizzativa, numero di colleghi, relazioni gerarchiche, et ed
anzianit di servizio del personale, i livelli di inquadramento, il modello di organizzazione del
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lavoro, le responsabilit attribuite e lo stile di leadership tutto questo utile per capire le
caratteristiche comportamentali che il candidato deve avere.
Bisogna rilevare della posizione, inoltre: i principali interfacciamenti con le altre funzioni
aziendali. Il tipo di attivit svolte. Gli strumenti necessari per svolgere queste attivit.
-
Person specification definizione delle competenza che il candidato deve possedere.

Conoscenza = sapere di ordine generale tecnico-specialistico e organizzativo.
Capacit = possono essere di tipo tecnico-specialistico o trasversali.
Qualit/comportamenti = doti personali di tipo operativo, sociali e soggettive. Sono
sovrapponibili alla competenza trasversali (abilit di diagnosi, di relazione, di problem solving,
di decisione, in sostanza le capacit di produrre trasformazione.). Trovarle il passaggio pi
delicato non emergono sempre bene dalla job description, il selezionatore che deve
individuarle prestando attenzione alla dimensione tecnico-operativa e culturale. importante il
confronto selezionatore - capo area.
JOB PROFILE
Job profile profilo professionale del candidato ideale. Significa coniugare la job analysis con
le conoscenze del mercato del lavoro del selezionatore.
Mercato del lavoro conoscere: varie figure professionali nei vari settori merceologici,
percorsi scolastici, desiderabilit e immagine dellazienda, caratteristiche salienti dei contratti
di lavoro,
Job profile precisazione di una serie di requisiti specifici, integrazione jobanalysis/mercato
lavoro = ceck list con caratteristiche anagrafiche, scolastiche, professionali, di competenz e
contrattuali
Job profile comprende range det pi appropriato, limiti geografici entro cui la persona
dovr risiedere, titolo di studio pi appropriato, durata dellesperienza professionale richiesta,
conoscenze capacit - caratteristiche comportamentali, inquadramento-retribuzione. I tempi
disponibile per linserimento incidono sul processo di selezione.
Il reclutamento e la convocazione
Pu essere attuato perch in un dato momento necessario procedere ad una nuova
assunzione oppure per aumentare il numero di curricula di interesse nel database.
Reclutamento
Consiste in unattivit di esplorazione del mercato del lavoro finalizzata allindividuazione di
candidati che possiedano i requisiti per linserimento in organizzazione.
-
Reclutamento permanente senza essere vincolati dalla fase di assunzione, individuare

un bacino di aspiranti allassunzione che possiedano le competenza desiderate, facili da
contattare e disponibili allinserimento immediato.
La GRU anticipa i fabbisogni di personale monitorando nel tempo: uscite e pensionamenti,

dimissioni e licenziamenti, passaggi di livello, cambiamenti a seguito di riorganizzazioni,
evoluzione di tecnologie, riqualificazione dei dipendenti emergono professioni prioritarie in
termini di piani di reclutamento.
Canali di reclutamento
Per procedere ad una azione di reclutamento bisogna conoscere: il numero delle persone da
assumere, le caratteristiche del job profile, il carattere e la durata della formazione che dovr
essere proposta ai neo assunti, la data e le modalit di assunzione previste, il budget destinato
a reclutamento a selezione.
-
Canali di reclutamento:
interni comunicazione diretta ai dipendenti dellorganizzazione, i dipendenti possono
autocandidarsi (job posting). Oppure ricerca nel database interno allazienda.
esterni interlocutori esterni allazienda in grado di segnalare i candidati:
scuole/universit, centri di formazione professionale, associazioni e ordini professionali,
societ di outplacement, centri per limpiego, uffici informagiovani, societ di selezione
del personale, societ di head hunting, agenzie per il lavoro.
esterni senza intermediari inserzione sui quotidiani ed e-recruiment.
Canali di reclutamento interni

Quando il selezionatore interroga il database aziendale in cui sono archiviati i curricula inviati
dai candidati, oppure si rivolge direttamente al personale che gi lavora in organizzazione.
Il database viene organizzato per figura professionale, da dove il selezionatore estrarr i
curricula pi vicini alla posizione richiesti. Mentre il job posting richiede maggiori cautele
un vero e proprio mercato del lavoro interno a servizio dei processi di mobilit interna pu
essere motivante sviluppo professionale sia orizzontale (diversa posizione, stessa

responsabilit) che verticale (diversa posizione, maggiore responsabilit), necessario per
che lazienda abbia un valido sistema di valutazione della professionalit e di monitoraggio nel
tempo.
Reclutamento interno ridotti i tempi e i costi, maggiori probabilit correttezza procedimento
Canali di reclutamento esterni
I canali di reclutamento esterni rivestono unimportanza strategica in quanto permettono di
cooptare risorse in grado di portare allinterno dellorganizzazione non solo competenze
specialistiche, ma anche approcci, metodi, valori, sensibilit che al momento non fanno parte
del patrimonio aziendale, costituendo in tal senso unopportunit per lapprendimento ed il
cambiamento organizzativo.
- Fasi: elaborare il job profile contattare linterlocutore appropriato ricezione dei curricula.
Inviano gratuitamente i CV: scuole, istituti di formazione e universit, centri di formazione
professionale, associazioni e ordini professionali, societ di outplacement, centri per limpiego,
informagiovani.
A pagamento invece: studi privati, societ di selezione del personale e di head hunting.
Agenzie di lavoro (ex societ di lavoro temporaneo): inviano gratis CV ma prestano il
lavoratore a fronte di compenso 10-15% del suo stipendio. NO per ampliamento organico ma
per momenti particolari e limitati (mercato istantaneo).
Quando lazienda procede da sola usa e-recruitment e inserzioni su giornali, comporta alcune
considerazioni: volont di rendere pubblica la ricerca, si ottengono ingenti quantit di curricula,
costo limitato oppure oneroso a secondo dellampiezza dellaudience del mezzo.
Struttura dellinserzione, sei punti fondamentali:
- descrizione identit aziendale,
- nome della figura professionale ricercata,
- obiettivo della ricerca con mission della posizione,
- ruolo di inserimento,
- profilo in cui vengono esplicitati i requisiti richiesti,
- retribuzione
Linserzione pu avvenire via web con costi inferiori, esistono diversi portali appositi. esistono
inoltre societ specializzate nel reclutamento on-line.

Screening curriculare
Prima valutazione screening, numero di candidati significativo ma non troppo ampio,
utilizzando dei parametri di valutazione che corrispondono a dei requisiti minimi che fungono
da filtri.
In questa prima fase si ordinano i curricula in modo decrescente secondo il parametro della
coerenza con il profilo ricercato, e convocando la prima fascia di graduatoria, dopodich
colloqui (10/12) e test, infine due o tre candidati per il colloquio con la line.
Olivero, suddivide in: positivi da convocare, negativi da non convocare, di seconda scelta.
Il selezionatore valuta come il curriculum stato strutturato e lo confronta con la descrizione
della posizione ricercata.
Convocazione
La fase di reclutamento si conclude con la convocazione dei candidati che hanno superato lo
screening che parteciperanno alla fase successiva di selezione.
Lavviso viene dato per telefono da parte dellufficio di segreteria (il Prof pensa sia un errore
perch dovrebbe farle il selezionatore: si potrebbero perdere persone potenzialmente idonee e
si potrebbero sapere ulteriori informazioni sui candidati oltre che si esprime, linguaggio,
gestione della relazione).
A volte ci sono test prima del colloquio, lo scopo ridurre ulteriormente la rosa dei candidati,
oppure per approfondire la conoscenza dei candidati.
Il percorso di selezione e i suoi strumenti devono essere progettati in funzione degli obiettivi
conoscitivi del selezionatore.
IL COLLOQUIO
Colloquio: momento di comunicazione bidirezionale volto allincontro ed alla reciproca
comprensione, non solo per verificare corrispondenza con JOB PROFILE, ma anche per
verificare possibilit che tra azienda e candidato si instauri un rapporto duraturo per cui gli
obiettivi di entrambi potranno essere raggiunti.
Valutatore interessato ad esprimere una valutazione valida, attendibile, sensibile e

predittiva. Dare buona immagine dellazienda.
Valutato presentarsi al meglio delle proprie potenzialit, esplicitare punti di forza,
nascondere punti di debolezza. Valuta per il selezionatore, la posizione e lorganizzazione.
Dinamiche interpersonali
Esistono gi delle prime impressioni prima del colloquio.
Del Selezionatore date dalla lettura CV, stile comunicativo e comportamentale
durante chiamata di convocazione.
Del Candidato in base alle caratteristiche dellannuncio di ricerca, alla gestione della
relazione da parte del selezionatore durante la chiamata, alle informazioni raccolte
sullazienda.
Le strategie di impression management
Il candidato cerca di apparire il migliore per quella posizione, mette in atto delle strategie di
impression management.
Ingratiation insieme di comportamenti verbali e non verbali messi in atto dal candidato per
piacere al selezionatore. Verbali acconsentire alle affermazioni del selezionatore. Non verbali
annuire con il capo, mantenere contatto visivo.
Deception quando tentano di nascondere gli aspetti della propria personalit e CV ritenuti
negativi.
Controstrategie del selezionatore, per Ingratiation fare argomentare bene il pdv del
candidato che in linea con il suo, in modo da valutare grado di coerenza interna e
persuasivit. Per la deception orientare il colloquio su quei punti della sua storia
professionale che sta cercando di evitare.
Le impressioni pre-colloquio
Durante la fase di screening CV il selezionatore costruisce impressioni pre-colloquio circa la
coerenza del profilo del candidato rispetto alla posizione, che influenzeranno la conduzione del
colloquio e la valutazione finale.
Linfluenza di queste impressioni regolata da alcuni mediatori cognitivi e comportamentali:
- Categorizzazione un processo cognitivo che ordina e semplifica la realt, agevolando
ladattamento al proprio ambiente di riferimento. -Semplificazione realt con stereotipi -
-> immagine impoverita riguardante una categoria di soggetti, accompagnati spesso

da: - pregiudizio predisposizione personale sfavorevole verso una categoria di
persone.
Ricerca dimostrano che dalle impressioni pre-colloquio si generano valutazioni che generano
aspettative relative al modo in cui il candidato si presenter nel corso del colloquio, che
daranno a diversi modi di conduzione, che influenzeranno la possibilit del candidato di
esprimersi correttamente.
Aspettative positive chance di presentarsi bene.
Aspettative negative induzione ad apparire meno attraente.
I selezionatori rischiano di trovare le caratteristiche che si aspettano di trovare. Ricordano le
informazioni pi coerenti con le impressioni pre-colloquio e meno le altre, le neutre vengono
valutate pi positivamente se le aspettative sono positive e viceversa.
La gestione delle informazioni sfavorevoli.
Possono minare la validit della valutazione:
- attribuzione di maggiore importanza alle informazioni sfavorevoli piuttosto che a quelle
favorevoli per ridurre il rischio di assumere un candidato non idoneo ed evitare
ripercussioni su se stesso.
- attribuzione di carattere sfavorevole alla informazioni ambigue. sempre per un
calcolo costi-benefici, dipende dal sistema dal sistema di analisi e codifica
dellinformazione proprio del selezionatore.
I meccanismi di difesa
Esistono alcune modalit di funzionamento mentale di entrambi per il contenimento delle
ansiet legate alla relazione interpersonale ed alla valutazione.
I maggiormente ricorrenti sono: proiezione, identificazione, razionalizzazione, rimozione,
perfezionismo, scissione, formazione reattiva, sublimazione.
Il selezionatore devi individuare la presenza anomala di tale meccanismi perch potrebbero
testimoniare lincompatibilit del candidato con la posizione ricercata. Il selezionatore pu
mettere il candidato esplicitamente di fronte al suo meccanismo di difesa solo se questo
impedisce di approfondire il colloquio.
Il processo di formazione della valutazione

Esistono tre tipi di variabili che intervengono nel processo di formazione della valutazione del
candidato:
Caratteristiche del candidato
- Requisiti (livello di istruzione scolastica, esperienza professionale, risultati ai test).
Possiedono un elevato grado di oggettivit.
- Caratteristiche demografiche (Genere, appartenenza etnica, et)
Selezionatore M, Candidato M: sovrastima delle caratteristiche per posizioni
manageriali oppure percepito come minaccia.
Selezionatore M, Candidato F: attrazione fisica del selezionatore, vantaggi per
posizioni dove richiesta bella presenza e relazioni interpersonali.
Selezionatore F, Candidato F: desideri di riscatto che portano F ad assumere F
Selezionatore F, Candidato M: come per primo caso ma in maniera ridotta.
Appartenenza Etnica: incide di meno rispetto ad una volta, pu capitare preferenza
per candidati di coloro per evitare accuse di razzismo.
Et: contestuale, o si escludono a priori i pi vecchi.
- Caratteristiche fisiche (espressione facciale, obesit, attrattivit)
Attrattivit: candidati attraenti suscitano valutazioni positive
Abbigliamento
Abbigliamento classico (giacca e cravatta o taileur) suscitano valutazione finali pi
positive.
Aspetto esteriore (cura di s, capelli, abiti non sgualciti, profumo, barba curata,
pulizia generale)
Sono tutte variabili che influenzano positivamente o negativamente la valutazione
Similarit tra selezionatore e candidato
La similarit, se presente, influenza in modo positivo la valutazione sia per le
variabili di tipo biografico sia come stile di pensiero e comportamento.
I comportamenti non verbali e verbali del candidato
- Il comportamento non verbale (Gestualit, Postura, Contatto visivo)
Gestualit, se sincrona con i contenuti verbali dimostra sicurezza, postura eretta
idem, contatto visivo prolungato idem
- Il comportamento verbale (Stile di comunicazione, Tono della voce, Uso delle pause,
Fluenza del discorso, Inflessione dialettale, Correttezza formale, Appropriatezza dei
contenuti del discorso)

Stile di comunicazione: assertivo (esprime le idee e rispetta le altrui, il migliore),
condiscendente (modifica le proprie opinioni in base a quelle altrui), direttivo (voglio
che gli altri siano daccordo con me).
Tono della voce: greve e sommesso da impressione di scarsa preparazione e fiducia
in se stessi.
Ritmo: pause troppo brevi = ansia, pause troppo lunghe = indecisione.
Fluenza: scorrevolezza dellespressione verbale, scarsa fluidit = negativo.
Inflessioni dialettali: meglio senza.
Correttezza formale a appropriatezza dei contenuti discorso: + alte = + valutazione
positiva.
I selezionatori meno competenti si fanno fuorviare da tutto quello che abbiamo citato prima,
mentre quelli pi competenza ne traggono informazioni utili.
Altre forme di colloquio
-
Colloquio in serie: diversi colloqui con selezionatori diversi. + punti di vista e confronto
tra selezionatori.
Colloquio panel: un candidato in presenza di pi selezionatori. Confronto finale.
Colloquio di gruppo: al colloquio partecipa un gruppo di candidati che vengono
convocati tutti insieme. Ogni candidato si presenta a turno ed espone motivazioni ed
aspettative: si osservano le modalit di espressione e di relazione. Oppure i candidati
discutono deliberatamente un argomento. Bassi costi, ottimo per iniziare il processo di
selezione.
I colloqui che abbiamo presentato fin ora sono di tipo SEMISTRUTTURATO: coniugano
pianificazione e flessibilit, si stabiliscono aree da esplorare ma al candidato viene data libert
di approfondimento ed ordine. Esistono altri due tipi di colloquio, non strutturato o libero:
assenza di formalizzazione temporale, di contenuti e di tipo di interazione, il selezionatore
enuncia dei temi ed il candidato li affronta liberamente.
Oppure strutturato: ordine e contenuto delle domande sono predefinite, pu essere
unintervista situazionale (il candidato descrive come affronterebbe una situazione lavorativa
ipotetica) o di descrizione dei comportamenti (descrive i propri comportamenti in passate
situazioni professionali). Possono essere rischiose perch i c. danno risposte ideali.
LA PREPARAZIONE DEL COLLOQUIO

La preparazione del selezionatore
Il S. prima di svolgere il colloquio deve leggere la documentazione relativa a candidato e
posizione ricercata (ci gli consentir di recuperare dettagli che favoriranno una condizione di
empatia col candidato).
- Documentazione attinente alla ricerca di personale: job description + person
specification + job profile.
- Materiale relativo al candidato: CV + domanda assunzione + appunti presi nel corso
della telefonata di convocazione + risultati test e prove di gruppo.
Avere con s scheda di colloquio e brochure aziendale da consegnare alla fine.
Il setting del colloquio
Importante creare unatmosfera di interpersonale caratterizzata da fiducia, apertura, e
disponibilit.
La reception accompagna il candidato dal selezionatore oppure lo fa accomodare in una saletta
accogliente e riservata. Al momento del colloquio il S. arriva, saluta formalmente, stretta di
mano, lo conduce nella stanza del colloquio (anche qui ambiente riservato ed accogliente,
lontano da rumori) Tavolo rettangolare al centro della stanza ne troppo grande ne troppo
piccola, finestre e porta di lato per evitare distrazioni, no illuminazione diretta, no suppellettili
o altre cose sul tavolo, conversazione vis-a-vis, no cellulari. Stanza dal clima rilassanti con
colori pastello.
Le fasi operative del colloquio
Tre fasi principali: fasi di aperture, centrale e chiusura.
-
Fase di apertura: serve per entrare in sintonia con il candidato. Il S. si pone in modo
accogliente e cordiale per rompere il ghiaccio. Il S. si presenta descrivendo il proprio
ruolo in azienda, sottolinea che la prima impressione stata positiva tanto da
convocarlo. Descrive liter di selezione. Gi qui acquisisce prime informazioni che evita
di trasformare in giudizi.
Fase centrale: rilevazione dei requisiti posseduti dal candidato in termini di conoscenze,
capacit e caratteristiche comportamentali, motivazioni alla candidatura e del cambio di
azienda se gi occupato. Verifica atteggiamenti ed aspettative nei confronti dellazienda,
tratti di personalit, obiettivi, i suoi valori, principi e regole che lo guidano. Il S. spiega
il ruolo professionale che sta cercando.
Fase di chiusura: ha come obiettivo luscita dal colloquio, conferma di avere ottenuto
una sufficiente conoscenza, esplicita le modalit con cui verr comunicato lesito e
leventualit di una richiesta di ulteriori approfondimenti.
I temi del colloquio

-
Informazioni anagrafiche: si verifica la completezza e lesattezza.

Istruzione scolastica: il C. elenca e chiarisce i vari titoli.
Corsi di formazione: Il S. fa domande e verifica conoscenze linguistiche ed informatiche.
Esperienze professionali: il C. descrive le proprie esperienze dalla pi remota alla pi
recente. Descrivendo le caratteristiche dellazienda e del compito.
Motivazione al cambiamento: approfondire le ragioni del cambiamento, di natura
professionali, economiche e personali. Per rilevare coerenza tra scelte e motivazioni
interiori.
Aspettative professionali: aspettative di posizione e di responsabilit.
La scheda per il colloquio

Traccia per la conduzione della fase centrale, dove fisser le informazioni. Si compila durante o
dopo il colloquio. Sono appunti per focalizzare i passaggi critici e a supporto dellarchiviazione
delle candidature. Le parti in cui suddivisa sono quelle sopracitate. Inoltre c una sezione
per interessi extra professionali e per delle note (registrazione a caldo di impressioni e
promemoria di argomenti su cui tornare).
Le dimensioni comportamentali
La job analysys individua alcune caratteristiche fondamentali implicate nella posizione
ricercata. Viene stilato un elenco che funge riferimento per il S. durante il colloquio. Si deve
ottenere una descrizione della personalit corretta in termini di canoni psicologici e coerente
con le aspettative dellazienda.
LA CONDUZIONE DEL COLLOQUIO

Fase di apertura
Benvenuto, stretta di mano, si accomodi, indicare appendiabito, indicare sedia, frasi per
rompere il ghiaccio (trovato traffico? grazie per lincontro etc) scambio iniziale che rivela
alcuni tratti di personalit e comportamentali.
Avvio colloquio con breve autopresentazione, descrizione proprio ruolo, descrizione figura
professionale ricercata e poi lasciare la parola al C. perch si presenti ed entri nel merito delle
proprie esperienze e titoli di studio.
Dopo questa prima interlocuzione il selezionatore cerca di sintonizzarsi con il candidato
adottando il suo stile comunicativo (tono voce, pause etc..), creando empatia e facendo cos in
modo che il C. parli in modo sincero ed approfondito.
La fase centrale
Il selezionatore affronta gli argomenti che gli interessano in ordine cronologico. Le domande
devono essere poste in modo neutro, in modo da non suggerire la risposte, cos da far
emergere informazioni preziose. Inoltre le domande aperte rendono esplicite le propriet di
linguaggio. Inoltre dal parlare liberamente o giustificare alcuni elementi del CV, come anche i
vuoti, emerge il sistema di valori e la coerenza della persona.
Durante lesplorazione delle attivit professionali utile valutarne la pregnanza per ottimizzare
il tempo e approfondire quelle pi coerenti alla posizione ricercata domande aperte per
valutare iniziativa, capacit di problem solving nel cercare il lavoro. Chiedere motivazioni che
hanno indotto a cambiare lavoro lasciando ampio spazio (emergono aspettative, valori,
motivazioni).
Se la conversazione si fosse canalizzata verso unesplicita ammissione di difficolt (es. scarsa
adattabilit ai contesti sociali), il S. dovrebbe cercare di allentare la tensione per non rischiare
lirrigidimento del candidato e perdere lempatia spostare ambito di conversazione meno
carico emotivamente.
Infine bisogna chiedere esplicitamente quali sono le aspettative (attivit specifiche + grado di
responsabilit ed autonomia), il S. descrive esaurientemente la figura ricercata (attivit
previste, posizione in organigramma, livello responsabilit, tipo di contratto etc), cos il C.
far domande e ci saranno ulteriori scambi di comunicazione oggetto di valutazione.
Motivazioni al cambiamento evidenziano grado di maturit intellettuale, inclinazioni verso
collaborazione o competitivit, grado di consapevolezza circa la proprio efficacia.
Infine si richiedono informazioni relative ad attivit extraprofessionali, come hobby e sport.
Fase di chiusura
Il S. deve gestire la fase di chiusura porre accento su obiettivi conoscitivi completati, tempi
necessari di valutazione, modalit di selezione successiva.
Cordialit sia se impressione positiva o negativa, accompagnare e salutare con stretta di
mano.
Buone pratiche per il selezionatore
Valutare non solo competenze ma anche le possibilit di integrazione nellazienda in termini
relazionali, organizzativi, valoriali il modo di essere del candidato coerente con la cultura,
i valori e le norme dellazienda? possono essere soddisfatte le aspettative delle parti?
Il S. non deve tralasciare neanche il pi piccolo dettaglio.
Puntare ad entrare in sintonia ed empatia con il C. scambio sincero.
Porre tutti i C. nelle medesime condizioni di partenza stesso stile di conduzione.
Indicazioni:
- rispetto della persona.
- non palesare la propria posizione privilegiata.
- atteggiamento formale.
- atteggiamento interessato e concentrato.
- non interrompere bruscamente il C.
- quando il C. divaga, farlo divagare.
- controllare ipotesi che vengono formulate ricercando dati in senso opposto.
- non esprimere opinioni o approvazione.
- non mostrare segni di insofferenza o inquietudine se si certo che il C. non si idoneo.
- assicurarsi di aver ben compreso le risposte del C.
- non dare in anticipo informazioni su valutazione.
- prendere appunti.
- esplicitare le fasi successive della selezione.
- dare sempre comunicazione al C. se escluso.
Difficolt:
- non tutti i C. si relazionano con facilit (introversi), Il S. deve conquistarne la fiducia
(non aggressivo, ne intrusivo).
- non sempre facile rispettare i vincoli temporali (1-1,5 h), possibilit di invalidare per
fretta. Ok domande aperte ma molto pertinenti per ottimizzare.
- difficolt di imparzialit.
I TEST
Un test una situazione standardizzata in cui il comportamento di una persona viene
campionato, osservato e descritto, producendo una misura del comportamento stesso
confrontabile con una norma relativa alla popolazione di riferimento. Consentono di ottenere
informazioni aggiuntive sulle competenze, sulla personalit e sul potenziale dei candidati,
limitando i rischi di una valutazione errata.
4 categorie:
-
Test di personalit: si propongono di rilevare le caratteristiche emotive, motivazionali e

relazionali di un individuo.
Test di conoscenza: valutare ci che lindividuo conosce in un certo ambito di
competenze.
Test attitudinali: mettono a fuoco specifiche abilit per lapprendimento, consentono di
verificare il potenziale dellindividuo al di l della sua competenza tecnico-specialistica.
Test di interessi e di valori professionali: individuare le attivit professionali verso cui
indirizzare una persona a partire dalle sue preferenze.
Il tipo di test scelto dipende naturalmente dalla natura delle informazioni che si vogliono
rilevare.
La somministrazione pu avvenire in modo collettivo (10-20 C.) oppure individuale. Collettiva
non va bene quando c bisogno dellaiuto del selezionatore e necessit di riservatezza.
Testi di personalit
Sono strumenti che si propongono di verificare le caratteristiche emotive, motivazionali,
relazionali e di atteggiamento che sono alla base delle modalit di interazione di un individuo
con il proprio ambiente. Non per trovare patologie, ma per riconoscerne gli orientamenti
comportamentali a questo fine meglio test strutturati e questionari.
Questionari di personalit fanno riferimento ad una teoria della personalit o classificazione
tratti es. CPI (california Psychological Inventory), MMPI (Minnesota Multiphasic Personality
Inventory), BFQ (Big Five Questionnaire), MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), etc
Vengono utilizzato per integrare le informazioni provenienti dal colloquio e prove di gruppo,
NON istanza selettiva (dentro/fuori liter selettivo) ma come integrazione. Quindi meglio
durante il processo e non allinizio.
Il 16 PF di Cattel 185 item, 170 vero/falso, 15 misurano capacit di ragionamento a tre
risposte, una esatta. 30-60 min.
Rileva 16 dimensioni di base della personalit (chiamati fattori primari) e 5 fattori globali.
Test di conoscenza
Quando si interessati a valutare ci che un soggetto conosce ed in grado di fare in
relazione ad una determinata area di competenza. Pu essere usato anche come scrematura,
in questo caso si far allinizio.
Possono essere orali, carta e matita, prove pratiche.
possibile usare test per via informatica, CAT (Computerized Adaptive Test), pi il soggetto va
avanti pi le domande sono difficili, oppure il contrario se sbaglia.
Test attitudinali
Hanno lobiettivo di rilevare il possesso di specifiche abilit, ritenute importanti per
lapprendimento e/o lo svolgimento di una di una determinata attivit professionale, al di l
delle competenze tecnico specialistiche possedute. Es. attitudini a: ragionamento astratto,
verbale, numerico, logico, spaziale, meccanico, alla memoria, alla fluidit espressiva,
allorientamento, alla discriminazione tra stimoli, alla rapidit motoria, alla destrezza manuale,
al coordinamento occhio-mano, creativit, giudizio artistico, giudizio musicale. Es. DAT
(Differential Aptitude test), GAT (General Ability Test), GABT (General Aptitude Test Battery).
GAT per diplomati, valutazione attitudini ragionamento verbale, numerico, astratto e
spaziale. 4 batterie distinte, ciascuna indaga unarea.
Test di interessi professionali e di valori professionali
Hanno lobiettivo di conoscere le preferenze (curiosit, attenzione, orientamento, attrazione,
desiderio etc..) degli individui relativamente ai differenti ambiti di attivit. Utile per
neodiplomati/laureati senza esperienza.
Questionario di autovalutazione che consente di individuare un profilo di interessi a sua
volta coerente con una specifica area professionale.
Es. VPI (Vocational Preference Inventory) di Holland, lo SCII (Strong-Campbell Interest
Inventory) etc
Per necessit di validit e di variabilit del mercato del lavoro sono state abbandonate le
domande dirette, ora si usano costrutti generali come quello dei valori professionali: (sistema
di bisogni, desideri e scopi, strutturato gerarchicamente secondo un ordine di importanza
relativa).
Insoddisfazione discrepanza tra valori personali ed aziendali, oppure il lavoro stesso non
permette di esprimere gli orientamenti valoriali.
Valori estrinseci: successo, sicurezza, tempo libero, stipendio.
Valori concomitanti: rapporto con i colleghi e capi, politiche aziendali, ambiente di lavoro.
Valori intrinseci: autonomia, responsabilit, variet, uso creativit.

LE PROVE DI GRUPPO
Situazione di incontro e confronto con altri candidati. costituito da un compito che i candidati
devono svolgere tra di loro. Da 6 a 10 candidati. Consentono soprattutto di raccogliere le
caratteristiche comportamentali dei candidati.
La scelta delle prove di gruppo
Dipendono dalla professionalit ricercata, risorse economiche e di tempo.
Sono impiegate quando le caratteristiche comportamentali risultano fondamentali per la
posizione richiesta. In ogni caso sono utili per avere informazioni, tuttavia sono costose quindi
vengono utilizzate solo in determinati casi.
Lapplicazione delle prove di gruppo elevata quando la posizione ricercata ha un alto
contenuto relazionale, sia un alta collocazione organizzativa, che implica la gestione e il
coordinamento di collaboratori e gruppi di lavoro. La valenza comunque buona nel caso di
bassa responsabilit gerarchica ma alto contenuto relazionale, e viceversa.
La progettazione e lo svolgimento delle prove di gruppo
Individuazione delle caratteristiche comportamentali che si ritengono fondamentali e
irrinunciabili.
Per ogni caratteristica necessario individuare un tipo di attivit che la renda osservabile.
Una volta individuata il tipo di prova utile pu la mettere a punto, scrivendola e predisponendo
i materiali. Oppure adattarne una presente in letteratura.
possibile utilizzare il metodo degli incidenti critici, si intervistano i responsabili e colleghi per
individuare aspetti salienti per la posizione, e poi chiamare in causa nelle prove le competenze
necessarie.
Infine vanno definite le modalit di osservazione della prova ed il setting.
I candidati si accomodano al tavolo liberamente, gli osservatori sono minimo due max quattro,
uno funge da conduttore. Poi si manterranno in assoluto silenzio per non interrompere le
interazioni tra candidati.
I comportamenti verranno annotati su apposite griglie di rilevazione, alla fine si attribuir un
punteggio ai candidati in base alla presenza ed alla frequenza dellespressione dei
comportamenti attesi.
Lambiente deve permettere le stesse possibilit di interazione a tutti i partecipanti e
losservazione.
Le prove
Per valutare: Gestione dellansia, Problem solving, Negoziazione, Capacit di ascolto, iniziativa,
Organizzazione.
-
Lautopresentazione (Gestione dellansia, iniziativa): un assessor (valutatore) da dieci

minuti di tempo circa per organizzare unesposizione orale di 5 minuti riguardante
alcuni aspetti personali e professionali. Lassessor domander per un volontario ed
inizier a valutare la situazione di imbarazzo e le iniziative. Poi osserver i
comportamenti verbali e non verbali, oltre che le informazioni dichiarate relative a
motivazioni o le aspettative.
Lorientamento valoriale (Negoziazione, capacit di ascolto, iniziativa): viene fornito un
elenco costituito da dieci valori professionali. 15 min. per organizzare individualmente
una lista in ordine di importanza, 45 minuti per condividere il lavoro e giungere ad una
graduatoria di gruppo. la graduatoria individuale consente di valutare la coerenza con i
valori aziendali, mentre il lavoro di gruppo fa osservare la capacit di ascolto, di
iniziativa e di negoziazione.
Il piano di lavoro (Problem solving,Negoziazione, Capacit di ascolto, iniziativa): due
fasi, 18 azioni che devono essere ordinate in una logica sequenziale per svolgere
correttamente il compito affidato. Prima ordine individuale, poi devono dare un ordine
di gruppo,
La pianificazione (Problem solving,Negoziazione, Capacit di ascolto, iniziativa,
Organizzazione): fin dallinizio lavoro di gruppo, in un ora e mezza dovrenno produrre
un elaborato di risposta ad un compito affidato e consegnarlo agli assessor. Inoltre qui
si potr rilevare la gestione del tempo, la perseveranza, la precisione.
Materiali e modalit di valutazione

Scheda: per ogni caratteristica comportamentale sono elencati 5 comportamenti con cui si pu
manifestare. Perch sia mantenuta la validit necessario che gli assessor abbiano comune
formazione relativa alla modalit di lavoro.
Inoltre utile nelle varie prove scambiarsi i candidati da osservare.
Le schede di valutazione compilate dagli assessor costituiscono la documentazione da usare nel
comitato di valutazione, lobiettivo del comitato giungere ad una valutazione di sintesi per
ciascuna caratteristica comportamentale. Se i giudizi di ogni singolo assessor si discostano di
molto va aperto un dibattito di confronto in cui si ripercorrono le prestazioni fornite da ciascun
candidato. Per la realizzazione della sintesi pu essere utilizzato un software. Infine viene
stilata una graduatoria provvisoria, anche se pu essere scelto poi non il primo ma quello che
ha una caratteristica pi spiccata.
LA STESURA DEL PROFILO PSICOPROFESSIONALE E LA VALUTAZIONE

Va steso a freddo, il giorno dopo per non essere influenzato da singole reazione emotive e
impressioni non adeguatamente elaborate. Si articola in profilo professionale e profilo
psicologico.
- Profilo professionale organizzato cronologicamente, specifica le caratteristiche
dellazienda, mette in luce le conoscenze e le capacit sia di tipo specialistico che
trasversale e le motivazioni.
- Profilo psicologico valutazione in merito alle dimensioni comportamentali e tratti di
personalit.
La valutazione
Decreta luscita di scena di alcuni candidati, e il coinvolgimento ulteriore degli altri, inoltre la
committenza valuta loperato del selezionatore.
Valutazione Job profile VS. CV, scheda colloquio, profilo psicoprofessionale, prove di gruppo,
test.
Errori che il selezionatore deve neutralizzare:
- coazione a giudicare: tendenza ad emettere subito un giudizio globale e definitivo circa
lidoneit del candidato.
- indulgenza: propensione a dare valutazione positive.
- severit: propensione a valutare negativamente il candidato.
- tendenza centrale: propensione ad effettuare valutazioni non sbilanciate per paura di
sbagliare.
- errore sequenziale: orientamento ad esprimere una valutazione su una dimensione
influenzata da quella precedente.
- errore logico: collegamento automatico tra due o pi caratteristiche del candidato che
ottengono ciascuna la medesima valutazione su base logica (es. associare intelligenza
con onest).
- negazione: tendenza a non considerare alcuni fatti relativi al candidato.
- effetto alone: estensione della valutazione di una caratteristica ad unaltra.
- contrasto: inclinazione a valutare le caratteristiche del candidato in opposizione alle
proprie.
- somiglianza: inclinazione a giudicare i candidati simili a se.
- proiezione: tendenza del S. ad attribuire ai candidati il proprio modo di pensare e di
agire.
- primacy-recency: attribuzione di maggior peso alle info ricevute per prime o per ultime.
Buone pratiche:
-
Ripercorrere tutte le informazioni raccolte sulla posizione aperta e sulle caratteristiche

del candidato.
Verificare il livello di coerenza tra le esperienze professionali e le attivit previste dalla
posizione ricercata.
Stabilire limportanza di ogni elemento rilevato per la posizione oggetto della selezione.
Considerare il grado di allineamento delle dimensioni comportamentali con quelle
maggiormente significative per la posizione.
Esaminare le motivazioni al cambiamento in modo che siano congruenti con quelle che
lorganizzazione in grado di offrire.
Riflettere sulle aspettative professionali, se sono realizzabili nella posizione.
Confrontare le aspettative economiche del candidato con quelle previste dal contratto.
Analizzare la corrispondenza tra il sistema valoriale del candidato e quello dellazienda.
Controllare che non ci siano pregiudiziali allassunzione per quanto riguardi i tempi.
Considerare le potenzialit del candidato in termini di propensione ad assumere nel
tempo ruoli con maggiore responsabilit o complessit.
possibile che il selezionatore usi una scheda di sintesi per la valutazione su scala likert.
IL COLLOQUIO CON LA LINEA
La preparazione del colloquio
Il S. tende a presentare circa 3 candidature alla linea, perch da un lato pu dedicare pi
tempo ad ogni candidatura e dallaltro viene coinvolto nel processo decisionale.
Unica sessione di colloqui, una giornata di pausa, valutazione finale.
I C. non si devono incontrare tra di loro per privacy.
Il S. pu puntare sulleterogeneit:
1. competenze allineate,
2. competenze superiore,
3. competenze inferiore ma buone potenzialit strategia vantaggiosa, il responsabile
pu scegliere in base ai propri obiettivi.
Obiettivi colloquio con il responsabile:
- reciproca conoscenza;
- esposizione storia lavorativa, competenze, motivazioni, aspettative, traguardi;
- il responsabile descrive la mission, le attivit, le competenze necessarie, le scelte
organizzative;
i risultati che il responsabile si aspetta;

approfondire le conoscenze tecniche;
inquadramento contrattuale e retribuzione.
Il setting
Stesso del colloquio con il selezionatore, Responsabile e C. disposti frontalmente, S.
lateralmente. Il S. osserva linterazione.
La realizzazione del colloquio
Spetta al selezionatore fare gli onori di casa. Presenta il R. e il C. Invita il C ad esporre una
propria presentazione. Dopo il responsabile che illustra i propri uffici/area ed attivit,
evidenziando le aspettative, e quindi verifica le competenze tecniche. Il S. orienta il colloquio
verso il soddisfacimento conoscitivo di entrambi, coglie comportamenti verbali, non verbali,
consapevoli ed inconsapevoli di tutti e due che usa poi al fine di esprimere un giudizio di
compatibilit. Pu anche intervenire direttamente con domande che evidenzino un eventuale
rischio di disallineamento di entrambi.
Se la conversazione va in stallo il S. deve cercare di riattivarla, facendo osservazioni o
introducendo domande su nuovi aspetti.
Infine il S. chiede al C. a caldo cosa ne pensa di questa opportunit lavorativa.
Il selezionatore riepilogher le modalit contrattuali e di assunzione, chiedendo infine un
giudizio su di essi.
Il S. chiude il colloquio.
La scelta del candidato
Il S. ed il C. si troveranno per decidere quale candidato scegliere, contratto e modalit e tempi
inserimento.
Il S. non dice subito qual secondo lui il pi idoneo, ma si pone in ascolto del R., presenta le
sue osservazione senza imporle. Il S. si sente giudicato, e pu rischiare di esporre
positivamente i C. in maniera erronea (qui serve la consapevolezza del selezionatore e basta).
Lassunzione del candidato
Il S. convoca il C, riassume i termini contrattuali, firma del contratto. Anche questa occasione
pu essere utile per avere feedback sul proprio operato.
Un eventuale riapertura di discussione sulla retribuzione potrebbe portare alla rinuncia del
contratto.
A volte il candidato tenuto a svolgere una visita medica prima dellassunzione, a seconda
della posizione.
Agli esclusi va mandata lettera di conclusione del ciclo selettivo.
Potrebbe essere una buona idea far passare mezza giornata al C. in azienda per osservare
lattivit che dovr svolgere.

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LA SELEZIONE DEL PERSONALE

Job description insieme di compiti professionali, che richiedono strumenti di lavoro

Strumenti di indagine: interviste individuali (n1, soprattutto con responsabili di area e

Person specification definizione delle competenza che il candidato deve possedere.

Reclutamento permanente senza essere vincolati dalla fase di assunzione, individuare

La GRU anticipa i fabbisogni di personale monitorando nel tempo: uscite e pensionamenti,

Canali di reclutamento interni

essere motivante sviluppo professionale sia orizzontale (diversa posizione, stessa

inoltre societ specializzate nel reclutamento on-line.

Valutatore interessato ad esprimere una valutazione valida, attendibile, sensibile e

-> immagine impoverita riguardante una categoria di soggetti, accompagnati spesso

Il processo di formazione della valutazione

contenuti del discorso)

LA PREPARAZIONE DEL COLLOQUIO

I temi del colloquio

Informazioni anagrafiche: si verifica la completezza e lesattezza.

La scheda per il colloquio

LA CONDUZIONE DEL COLLOQUIO

Test di personalit: si propongono di rilevare le caratteristiche emotive, motivazionali e

Valori intrinseci: autonomia, responsabilit, variet, uso creativit.

Lautopresentazione (Gestione dellansia, iniziativa): un assessor (valutatore) da dieci

Materiali e modalit di valutazione

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