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PSICOLOGIA DEL LAVORO

Capitolo 1: Storia, sviluppo e prospettive professionali in psicologia del lavoro


Nel 1913 Hugo Munsterberg pubblica il volume The Psychology and Industrial Efficiency; a questa data si fa
risalire linizio della psicologia del lavoro.
Gli inizi della psicologia del lavoro sono contraddistinti per una forte impronta internazionale: i primi studiosi e i
loro allievi riescono a costruire una rete di comunicazioni interpersonali, lavorando a stretto contatto, che
difficilmente si riscontra in altre discipline.
La peculiarit di tale disciplina consiste nelloggetto di studio: luomo inserito nellambiente lavorativo, in cui
trascorre una parte assai cospicua della propria vita.
Dalla psicotecnica alla psicologia delle risorse umane
Il primo termine che incontriamo psicotecnica, attribuito a Hugo Munsterberg seppur utilizzato tre anni prima
da Guido Della Valle, per definire la scienza che si propone di applicare la psicologia alla tecnica del lavoro
umano e da tale definizione il suo dominio e i suoi limiti sono chiaramente determinanti.
In Italia questo termine viene sostituito da psicologia industriale solo dopo gli anni Cinquanta, per evidenziare
limpegno applicativo della psicologia in tale settore.
Il nome psicologia delloccupazione utilizzato soprattutto nei paesi anglosassoni, mentre quello di psicologia
del lavoro in Europa e negli Stati Uniti. Solo negli anni Settanta si inizia a parlare di psicologia delle
organizzazioni per approfondire i temi di carattere pi sociale della psicologia del lavoro.
La psicologia del lavoro si occupa dei sentimenti delle persone, dei loro atteggiamenti, delle loro condotte e dei
processi sociopsicologici e delle prestazioni lavorative.
La Psicologia delle organizzazioni considera, invece, le persone in quanto membri di gruppi, il funzionamento
dei team e le organizzazioni come costruzioni collettive e come artefatti sociali. In questo caso lattenzione
posta sulle percezioni sociali reciproche, sui meccanismi di influenza sociale, sulle comunicazioni, sulle relazioni
intergruppi, in particolare sulla cooperazione e sul conflitto, sul potere organizzativo, sui processi di decisione
sociale e di negoziazione, sulla progettazione organizzativa, sulle valutazioni di efficacia ed efficienza.
La psicologia delle organizzazioni ha focalizzato il proprio oggetto di studio sviluppando interventi sui processi
microsociali nellorganizzazione. Tre sono gli ambiti che vengono analizzati: il rapporto uomo-lavoro, il rapporto
uomo-ambiente sociale, nonch la relazione individuo-organizzazione.
La psicologia del lavoro: le sue peculiarit
La psicologia del lavoro, come disciplina e come pratica operativa, ha sempre dovuto rapportarsi con la
complessit del lavoro inteso come attivit socialmente e storicamente determinata, che si svolge in un
contesto dove le asimmetrie di potere rendono assai precaria lesperienza personale dei lavoratori. Studiare il
lavoro in una prospettiva psicologica implica il rendersi conto che si ha di fronte una comunit sociale e tecnica
non pacifica, in tendenziale stato di conflitto fra portatori di interessi diversi che operano in uno specifico
scenario economico e politico allinterno di un contesto storico e culturale capace di influenzare gli orientamenti
delle persone.
Il compito del ricercatore reso complesso dal dover agire direttamente sul campo, allinterno delle specifiche
realt organizzative, avendo cos minori possibilit di controllo e spesso in presenza di vincoli temporali che gli
impongono soluzioni rapide. La ricerca in ambito lavorativo si caratterizza, pertanto, per la complessit dei
problemi e per lampiezza e lincertezza delle situazioni che non possono essere definite in modo univoco. In
questo ambito di particolare rilievo la nozione di contingenza. I vari contributi non possono, infatti, essere
generalizzati in Paesi con culture diverse , n le varie tecniche e metodologie possono essere trasferite da un
contesto allaltro ritenendo di ottenere risultati altrettanto validi e affidabili. Per essere efficace, ogni soluzione
deve venire individuata in rapporto alle diverse situazioni e alle loro caratteristiche.
La metodologia, in psicologia del lavoro, prescrittivi e normativa: fissato un obiettivo occorre individuare gli
strumenti per raggiungerlo, i contesti per i quali vanno proposte procedure di soluzione efficaci e
scientificamente validate, anche facendo ricorso ad approcci teorico-metodologici differenti.
La psicologia del lavoro pu essere intesa come lambito pi adeguato per lo studio e la comprensione
dellinterazione tra le persone e il mondo dei prodotti-servizi, caratterizzato come noto dall immaterialit
diffusa e dallimportanza delle relazioni interpersonali.
Perch ci si realizzi necessario che vengano valorizzate entrambe le anime della psicologia del lavoro, cio
quella conoscitiva che punta sulla descrizione e sulla spiegazione del comportamento in ambito lavorativo, e
quella dellapplicazione controllata del sapere prodotto per orientarlo alla soluzione di problemi concreti, in linea
con la valutazione secondo cui la psicologia del lavoro e delle organizzazioni pu contare, sia in Italia sia negli
altri Paesi, su una propria specifica identit scientifica e professionale.

Prospettive nel nostro paese


I mercati del lavoro stanno subendo importanti e profonde trasformazioni: la globalizzazione impone alle
imprese e alle organizzazioni un continuo aggiornamento per sviluppare e mantenere la competitivit. Di
conseguenza, gli addetti necessitano di formazione continua e di riqualificazione; la flessibilit e i nuovi stili di
vita si espandono in tutti i settori e si sviluppano nuove forme contrattuali soprattutto riguardo ai giovani, alle
donne e agli immigrati: inoltre, viene auspicata e perseguita da pi parti una maggior condivisione
organizzativa. In tali contesti, di cambiamento e di sviluppo mondiale, la multiculturalit e le diversit possono
costituire importanti fattori di successo.
I servizi e limmateriale
Nel settore dei servizi la maggior parte del lavoro si sviluppa attorno allinformazione, ai saperi e agli affetti. Le
cinque dimensioni chiave di tale settore sono le seguenti:

Elementi strutturali: comfort, gradevolezza dellambiente, aspetto delle


apparecchiature, presenza del personale, efficienza ed eleganza della comunicazione;

attrezzature

affidabilit: capacit di erogare il servizio in maniera affidabile e accurata;

capacit di risposta: desiderio di aiutare il cliente fornendogli un servizio rapido;

sicurezza: competenza e cortesia degli impiegati e capacit di trasmettere fiducia e riservatezza;

empatia: capacit di prestare cura e attenzione individualizzata ai propri clienti.

delle

peraltro ben noto che le principali caratteristiche delle imprese di servizi sono:
- immaterialit;
- la contestualit tra produzione e consumo;
- limpossibilit di immagazzinare;
- la partecipazione del cliente;
- limportanza delle risorse umane.
Lavoro flessibile e lavoro atipico
La flessibilit dellattuale mercato del lavoro comporta una pi accentuata mobilit lavorativa che facilita la
diffusione di particolari tipologie di occupazione e di contratti, sia per scelte e necessit individuali dei
lavoratori, sia per esigenze organizzative: queste modifiche influiscono notevolmente sulle abitudini di consumo
e sugli stili di vita delle famiglie.
I cosiddetti lavoratori atipici, potrebbero essere meno dinamici, meno propensi al cambiamento, meno
concentrati sugli aspetti socioemotivi e relazionali, stipulando per lo pi un contratto psicologico con
lorganizzazione orientato sugli aspetti transazionale pi che su quelli relazionali.
Secondo Rousseau, invece, chi subisce la scelta di questo tipo di lavoro e lo vive come un mezzo per ambire a
posizioni permanenti allinterno dellorganizzazione ha un contratto pi relazionale; chi viceversa sceglie
volontariamente questo tipo di lavoro ha un contratto psicologico pi transazionale.
Secondo altri autori, la tipologia del contratto di lavoro a tempo determinato o indeterminato presenta varie
conseguenze che si ripercuotono sia sul benessere individuale sia sul benessere organizzativo. Leventuale
malessere percepito dalla singola persona, provocato dal lavoratore atipico, potrebbe estendersi anche
allintera organizzazione.
Per quanto riguarda gli atteggiamenti verso il lavoro da parte dei lavoratori atipici, la minore autonomia e la
minore sicurezza oggettiva possono influire negativamente sugli atteggiamenti delle singole persone e sul
benessere organizzativo; tuttavia, anche per il fatto che solitamente tale categoria di lavoratori caratterizzata
da una pi giovane et, essi manifestano minori livelli di disturbi psicosomatici e conflitti di ruolo.
Linsicurezza soggettiva percepita dai lavoratori atipici pu essere considerata uno stressor che determina
atteggiamenti negativi e malessere, insoddisfazione e intenzioni di turnover. Il contratto atipico, infatti, pu
influenzare negativamente la sicurezza lavorativa, lo stile partecipativo di problem solving, il sovraccarico di
ruolo e il conflitto di ruolo, che a loro volta si potrebbero ripercuotere sullo strain.
Per quanto riguarda la soddisfazione lavorativa, alcuni autori sostengono che i lavoratori atipici proverebbero
una minore soddisfazione e un minore benessere rispetto agli altri colleghi, a causa della maggiore insicurezza

propria di queste forme di contratto. In particolare, gli atipici svilupperebbero anche sentimenti di ineguaglianza
e deprivazione e, dato che vi nei loro confronti un minore investimento in termini di formazione e di
coinvolgimento nei processi decisionali, oltre ad alta insoddisfazione presenterebbero anche elevati livelli di
strain.
La condivisione organizzativa
Per una migliore precisazione degli obiettivi organizzativi necessario coinvolgere i lavoratori nella governance
dellorganizzazione, colmare il gap formativo e renderli partecipi nelle decisioni, potenziale loccupazione
femminile e promuovere la centralit della persona e dei suoi valori.
La sfida implica, per quanto riguarda i sistemi di istruzione, formazione e riqualificazione, la necessit di
incoraggiare le persone a un apprendimento lungo tutto larco della vita attraverso i tradizionali percorsi o
basandosi essenzialmente sul lavoro svolto, in modo da renderle pi atte al lavoro stesso e suscitare spirito di
imprenditorialit. Si evidenzia, altres, lopportunit di fornire informazioni e orientamenti professionali, nonch
un intervento formativo continuo nel corso di una vita professionale pi lunga e attiva, con una componente
sempre pi ampia di anziani. Le strategie proposte sono di aumentare la qualit e lefficacia dei sistemi di
istruzione e formazione nellUnione Europea; di facilitare laccesso di tutti a tali sistemi; di sviluppare al
massimo le metodologie di istruzione e di formazione.
Si continua a parlare dei cosiddetti soffitti di cristallo che limitano lassunzione di posizioni di responsabilit
per le donne, soprattutto nelle grandi imprese, ma si registrano segnali di successo: in varie parti del mondo,
infatti, le donne sono al vertice in molti settori e questo un fenomeno che si riscontra con maggiore intensit
nelle amministrazioni pubbliche e nelle organizzazioni no-profit.
Benessere organizzativo
La salute e la qualit della vita sono oggi argomenti di grande rilievo.
Queste tematiche riguardano in larga misura gli ambienti di lavoro e interessano sia la singola persona sia la
struttura produttiva nel suo insieme. Nello specifico, si parla di benessere organizzativo inteso come la capacit
dellorganizzazione di promuovere e mantenere il benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori. Si tratta
di un costrutto multidimensionale, determinato e/o influenzato da diversi fattori, sia a livello individuale e di
gruppo, sia organizzativo.
Secondo un modello teorico/operativo di benessere, vanno considerate alcune determinanti di tipo
organizzativo, di seguito descritte.

Clima organizzativo: si riferisce alle percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi del proprio
ambiente di lavoro; un insieme di esperienze, valutazioni e reazioni emotive che accomuna i membri di un
gruppo di lavoro.

Cultura organizzativa: designa i valori dominanti, le norme che vigono e si sviluppano nei gruppi di
lavoro e nellinterazione tra le persone, i modelli di comportamento utilizzati con regolarit e frequenza, i
linguaggi rituali, le regole che i nuovi assunti devono apprendere per orientarsi allinterno dellorganizzazione e
per farsi accettare, il layout e le modalit di interazione con gli interlocutori esterni.

Conflitto organizzativo: deriva dalla percezione di incompatibilit tra diverse preferenze


comportamentali, dalla limitatezza delle risorse disponibili in relazione agli obiettivi di pi persone nonch dal
contrasto fra valori e atteggiamenti di persone diverse.

Percezione di supporto organizzativo: va ricondotta alle percezioni di sostegno/supporto da parte


dellorganizzazione sviluppate dai suoi componenti; la percezione di sostegno si sviluppa quando i dipendenti
percepiscono di essere rispettati, apprezzati e ricompensati per il lavoro svolto e quando lorganizzazione
permette loro laccesso alle informazioni, fornisce sostegno nelle situazioni stressanti e soddisfa i bisogni
socioemotivi.

Efficacia collettiva: consiste nella convinzione, condivisa, dei componenti di un gruppo di essere
capaci di organizzare ed eseguire i comportamenti necessari per produrre determinati risultati.

Stress: individua un processo dinamico che coinvolge lindividuo nella sua interazione con lambiente e
si sviluppa a partire dalla percezione di potenziali fonti di tensione nellambiente stesso, fino a determinare
conseguenze sia individuali sia organizzative

Sicurezza e ambiente: si riferisce agli aspetti di sicurezza, comfort e salubrit degli ambienti di

lavoro.

In riferimento al modello teorico/operativo sopra descritto, le determinanti in esso contenute possono


influenzare il benessere e il malessere della persona, secondo le conseguenze di seguito riportate.

Soddisfazione lavorativa: si pu definire come un sentimento di piacevolezza derivante dalla


percezione che lattivit professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al
lavoro.

Commitment organizzativo: consiste nellimpegno dei dipendenti nei confronti dellorganizzazione


cui fanno parte.

Altruismo: rappresenta una delle due componenti del costrutto di cittadinanza organizzativa e si
riferisce allaiuto rivolto a persone specifiche.

Strain: pu essere considerato come uno sforzo psicofisiologico eccessivo di fronte a una situazione
stressante (costituisce leffetto negativo dello stress) che determina conseguenze indesiderate sia a livello
individuale sia organizzativo.

Burnout: consiste in uno stato di esaurimento fisico, emozionale e mentale che si sviluppa a causa di
una protratta esposizioni a situazioni lavorative emotivamente difficili da gestire.

Mobbing: viene definito come unazione ostile e non etica direttamente in maniera sistematica da
parte di uno o pi individui, generalmente contro un singolo che a causa del mobbing spinto in una posizione
in cui privo di appoggio e di difesa e l costretto da continue attivit mobbizzanti.

Turnover: si riferisce alla decisione del dipendente di abbandonare lorganizzazione in cui opera e pu
essere distinto in fisiologico, quello funzionale per lorganizzazione, che pu sostituire i suoi addetti meno
capaci, e patologico, in cui sono i migliori coloro che abbandonano lorganizzazione.

Prevenzione e sicurezza: rischi psicosociali


Accanto ai rischi tradizionali (chimici, fisici e biologici) per la salute dei lavoratori, stanno emergendo in maniera
costante fattori relazionali che possono costituire una delle principali cause di alterazione della salute sia per le
persone sia per le organizzazioni. Con lespressione rischio psicosociale si intende linsieme delle variabili
organizzative, gestionali, ambientali e relazionali che possono causare un danno psicologico, sociale o fisico alle
persone, nonch determinare effetti negativi in termini di efficienza e di immagine a livello organizzativo,
economico, sociale e ambientale. Oltre alle conseguenze negative gi elencate, sono stati individuati alcuni
rischi psicosociali emergenti, nuovi e in aumento, per la salute e la sicurezza sul lavoro.

1.

Contratti precari in un ambito di lavoro instabile.

2.

Maggiore vulnerabilit dei lavoratori nel contesto della globalizzazione

3.

Nuove forme contrattuali.

4.

Sensazione di insicurezza del posto di lavoro.

5.

Forza lavoro che invecchia.

6.

Lunghe ore di lavoro.

7.

Intensificazione del lavoro.

8.

Produzione snella e outsourcing.

9.

Elevato coinvolgimento emotivo sul lavoro.

10.

Scarso equilibrio tra vita privata e lavoro.

Attivit dello psicologo del lavoro


Dal configurarsi delle nuove criticit negli ambienti di lavoro, deriva limportanza di una figura professionale che
sappia valutare lindividuale e lorganizzativo, il personale e il collettivo, per favorire lo sviluppo comune nei
diversi ambiti. Tale figura pu essere ben rappresentata dallo psicologo del lavoro e delle organizzazioni. Com
noto, infatti, si tratta di un esperto di fattori umani, che si colloca in una duplice prospettiva, quella interna e
quella esterna alle strutture produttive, profit o non profit. In questi contesti, lo psicologo un professionista
particolarmente capace di perseguire obiettivi di ricerca-azione, ovvero di gestire le dimensioni dellascolto e
della collaborazione con la committenza nella messa a punto e nel raggiungimento dei fini organizzativi.
Lo psicologo valuta le capacit, le potenzialit e le motivazioni delle singole persone, per pianificare strategie e
interventi di valorizzazione, in riferimento sia alle esigenze sia alle finalit proprie delle strutture organizzative.
evidente che ogni intervento di valorizzazione organizzativa deve tener conto della storia dellorganizzazione,
delle ragioni della sua nascita, della sua specifica cultura e dei fini che persegue.
Dal punto di vista dei singoli, lo psicologo accompagna lindividuo lungo tutto il percorso che egli compie
allinterno dellorganizzazione, ma anche in relazione alla sua fmamiglia, allambiente sociale e ai propri valori.
Dal punto di vista organizzativo, lazione dello psicologo mirata a intervenire per migliorare lefficacia e
lefficienza organizzativa, la comunicazione, la qualit di prodotti e servizi.
Riassumendo, lo psicologo del lavoro allinterno delle organizzazioni si occupa di orientamento nelle fasi di
ingresso nel mondo del lavoro e di ricollocamento professionale, di selezione e valutazione del personale, di
analisi delle mansioni, del clima e della cultura organizzativa, di leadership, di lavoro in team, di analisi dei
bisogni, di ergonomia, di progettazione ed erogazione di interventi formativi.
Allesterno delle strutture organizzative prende in considerazione sia il mondo delle relazioni e la societ nel suo
insieme, sia le persone a cui i prodotti/servizi sono rivolti. Egli collabora nellanalizzare e spiegare i
comportamenti e le scelte dei destinatari, in vista di un miglioramento della produzione tanto dei
messaggi/strategie, quando dei prodotti/servizi da parte dellorganizzazione.
Capitolo 2: Metodi e tecniche di ricerca in psicologia del lavoro
Il processo di ricerca empirica
Il processo di ricerca sostanzialmente una procedura che si articola in cinque fasi principali, con un momento
conclusivo che costituisce un feedback molto utile e ricco di informazioni per quanti vorranno ulteriormente
sviluppare la ricerca progettando nuovi studi.
Le cinque fasi del processo di ricerca sono:
1.

Domanda della ricerca

2.

Disegno della ricerca

3.

Misurazione delle variabili

4.

Analisi dei dati

5.

Conclusioni della ricerca.

La formulazione della domanda di ricerca


Le domande di ricerca si basano sulla conoscenza esistente del problema. Dopo aver condotto diverse ricerche
su un determinato argomento, i ricercatori possono formulare una teoria che spieghi i motivi per cui si verificano
specifici comportamenti. La sequenza che inizia con la raccolta dei dati e conduce allelaborazione della teoria

viene definita metodo induttivo, dato che si contrappone al metodo deduttivo in base al quale il ricercatore
prima elabora una teoria e poi la mette alla prova raccogliendo e analizzando i dati. Una teoria dunque uno
strumento importante nello specificare le domande della ricerca; non di meno, essa solo uno dei diversi modi
di formulare un problema di ricerca.
La ricerca pu essere applicata e pura. La ricerca pura (o di base) comporta lelaborazione e la verifica di teorie
e di ipotesi intellettualmente stimolanti per il ricercatore e che potranno trovare applicazione in futuro. Esse non
hanno quindi unimmediata utilit per risolvere problematiche contingenti. La ricerca applicata, invece, nasce
dallesigenza di risolvere problemi emersi sul campo e che richiedono soluzioni concrete/utili per rispondere a
specifiche esigenze organizzative; i risultati raggiunti possono avere, tuttavia, portata pi generale. Esiste anche
la ricerca-intervento (o ricerca-azione) che si propone di contribuire al cambiamento del sistema organizzativo
mediante il coinvolgimento diretto degli attori che partecipano con il ricercatore allo studio.
Uno studio condotto in ambito organizzativo generalmente basato su unintenzione esplicita o su una specifica
domanda di ricerca.
Tuttavia, spesso il ricercatore non ha una ipotesi precisa, soprattutto se sta svolgendo uno studio esplorativo.
Esistono anche studi descrittivi nei quali le ipotesi precedenti non sono formulate e messe alla prova; tali studi
sono finalizzati principalmente a raccogliere osservazioni riferite al contesto studiato.
Sia la ricerca applicata sia quella di base necessitano di entrambe le tipologie di studi: i dati descrittivi
forniscono materiale grezzo per le teorie e le teorie forniscono la base per successive ricerche. Gli studi
descrittivi forniscono informazioni soltanto su quello che successo mentre gli studi esplicativi spiegano perch
oppure come successo.
In sintesi, la domanda di ricerca viene quindi indagata utilizzando metodologie e metodi. Il metodo pu essere
definito come la tecnica o lo strumento di ricerca utilizzato per raccogliere i dati, mentre la metodologia si
riferisce alla filosofia del processo di ricerca. Essa comprende gli assunti e i valori che servono da base
razionale della ricerca, gli standard o i criteri che il ricercatore utilizza.
Il disegno di ricerca
Un disegno di ricerca un piano per condurre uno studio. Un ricercatore pu scegliere di utilizzare diverse
strategie; la scelta del metodo dipende dalla natura del problema studiato, dal costo nonch dalleffettiva
fattibilit. Le strategie di ricerca possono essere paragonate secondo diverse dimensioni ma in particolare due di
loro rivestono un ruolo fondamentale: il livello di naturalit del setting di ricerca e il grado di controllo sullo
studio.
Il livello di naturalit e il grado di controllo influenzano sia la validit interna sia la validit esterna della ricerca.
La validit interna si riferisce al grado in cui i risultati ottenuti possono essere attribuiti alle variabili investigate
piuttosto che ad altri fattori. La validit esterna si riferisce invece al grado in cui i risultati di una ricerca
particolare condotta su un certo gruppo di soggetti possono essere estesi e quindi generalizzati ad altri contesti.
Disegni sperimentali e quasi sperimentali
Ci che distingue un esperimento da altri tipi di disegno che lassegnazione dei partecipanti alle differenti
condizioni della variabile indipendente casuale. Gli esperimenti di laboratorio sono condotti in ambienti
predisposti o artificiali, a differenza degli ambienti organizzativi che si creano naturalmente, o comunque per
effetto di variabili interne o esterne allorganizzazione stessa.
Un quasi esperimento uno studio che si avvicina a un esperimento, ma non ha una vera assegnazione casuale
dei partecipanti ai livelli della variabile indipendente.
Una specifica situazione quasi-sperimentale quella dei disegni con gruppo non equivalente in cui non c
processo di assegnazione casuale, ma i partecipanti si trovano in differenti condizioni di trattamento in seguito
ad altre ragioni. anche possibile avere un disegno con gruppo non equivalente nel quale non avvenuta
nessuna manipolazione, nel caso in cui il ricercatore trovi che certi gruppi di persone rientrano in una certa
categoria.
Ovviamente, in questa situazione, difficile trarre conclusioni circa gli effetti della variabile indipendente sulla
variabile dipendente, in quanto i gruppi possono essere inizialmente differenti.
Altri disegni quasi sperimentali implicano la valutazione delle stesse variabili ripetutamente nel corso del tempo.
Il pi semplice il disegno di gruppo singolo pre test-post test in cui i partecipanti sono valutati sia prima sia
dopo il manifestarsi di un certo evento. Tale tipo di disegno pu essere un esperimento vero e proprio nel
momento in cui i soggetti sono assegnati casualmente alle condizioni, mentre un quasi esperimento se
presenta differenti condizioni ma manca lassegnazione casuale. Il disegno a gruppo singolo pre test-post test si
rivela spesso debole perch lascia aperte molte alternative possibili per spiegare i risultati. Il disegno multi
gruppo funzionale alla soluzione di questo problema in quanto prevede un gruppo di controllo sul quale si
verificano le stesse condizioni di partenza.

Disegni non sperimentali


Un disegno non sperimentale quello in cui i dati sono raccolti in base a una o pi variabili, ma non esiste
alcuna condizione di trattamento. In altre parole, il ricercatore raccoglie solo osservazioni di variabili che gi
esistono.
Un esempio di disegni non sperimentali quello osservazionale, che prevede osservazioni di un qualche evento
su un campione di soggetti.
Un problema importante che il metodo solleva riguarda la replicabilit delle osservazioni, ovvero il fatto che
esse non siano pregiudicate dalla soggettivit del ricercatore che osserva. Una procedura utile per controllare
questo bias quella di servirsi di due o pi persone impegnate a svolgere le stesse osservazioni
indipendentemente, per poi compararle e valutarne il grado di congruenza.
Le inchieste rappresentano una delle procedure pi diffuse per condurre la ricerca sul campo nellambito della
psicologia del lavoro e prevedono diverse modalit di attuazione, inclusi i questionari autosomministrati, i
questionari somministrati in gruppo, le interviste telefoniche, le interviste faccia a faccia e il questionario basato
su e-mail o accessibile su sito web. Tutti questi metodi implicano che i partecipanti rispondano a domande
riguardanti loro stesso e il proprio lavoro. Molte inchieste si servono di questionari che contengono domande
chiuse alle quali viene chiesto di rispondere utilizzando modalit prefissate. I questionari sono, quindi, il metodo
pi diffuso per condurre ricerche, in quanto rappresentano un mezzo economico ed efficiente di raccolta dati.
possibile anche servirsi di interviste che prevedono domande aperte, alle quali rispondere liberamente. Tali
risposte possono essere quantificate successivamente mediante lanalisi di contenuto, procedura nella quale le
risposte sono ricondotte a categorie sulla base della loro similarit.
Le interviste possono essere un mezzo efficace di raccolta dati, tuttavia la procedura richiede un maggior
dispendio di tempo rispetto ai questionari. Il vantaggio principale la possibilit di raccogliere dati a un livello di
profondit maggiore e informazioni pi complete.
I disegni a pi fonti (o ibridi) combinano i dati provenienti dal questionario con quelli provenienti da altre fonti,
per esempio dati darchivio, valutazioni di osservatori, o intervista di un supervisore. I disegni a pi fonti aiutano
a superare uno dei limiti maggiori del questionario: il bias monometodo (o varianza del metodo). Si notato, a
volte, che le variabili valutate allinterno dello stesso questionario producono correlazioni gonfiate.
I disegni non sperimentali possono implicare la valutazione di tutte le variabili per ogni soggetto nello stesso
momento (trasversali) oppure in momenti differenti (longitudinali). Il disegno trasversale il pi diffuso, in
quanto pi semplice da condurre a termine, poich i dati sono raccolti in ununica sessione. Il problema che si
pu riscontrare con i disegni trasversali che non permettono di trarre conclusioni casuali, ovvero non
consentono di affermare che certe variabili ne causino altre; tutto quello che si pu generalmente concludere
che le variabili sono correlate luna allaltra.
I disegni longitudinali implicano misurazioni ripetute nel corso del tempo sugli stessi soggetti, spesso sulle
stesse variabili. Essi rappresentano uno degli strumenti pi potenti disponibili per lo studio di molti fenomeni
organizzativi tra cui il cambiamento. I disegni longitudinali spesso non costituiscono la prima scelta di un
ricercatore, in quanto sono soggetti a limitazioni pratiche, prima fra tutte il grande dispendio di tempo e di
risorse economiche.
Lapproccio qualitativo
Molti studi in ambito organizzativo si avvalgono di forme di ricerca qualitativa basate sullimpiego di metodi e
tecniche di rilevazione di tipo non standardizzato. A volte tale approccio prende il nome di etnografia
organizzativa e si riferisce a forme di ricerca qualitativa che presentano le seguenti caratteristiche principali:

forte enfasi sullesplorazione della natura di un particolare fenomeno organizzativo;

tendenza a operare principalmente con dati non strutturati;

investigazione di un esiguo numero di casi, a volte un singolo caso, ma nel dettaglio;

analisi dei dati che include lesplicita interpretazione dei significati delle azioni delle persone. Lanalisi di
queste azioni prende principalmente la forma di descrizioni e spiegazioni verbali e lanalisi statistica e
quantitativa assume di solito un ruolo subordinato.

I metodi qualitativi pi frequentemente utilizzati sono:

Lintervista in profondit. A differenza dellintervista strutturata o semi-strutturata, lintervista in


profondit consente al ricercatore, partendo dalla proposta di alcuni argomenti, di effettuare liberamente con
lintervistato tutti gli approfondimenti che dovessero rivelarsi dinteresse per gli obiettivi della ricerca.

La storia di vita pu essere considerata una variante dellintervista in profondit, ma se ne discosta


per il fatto che il filo conduttore dellinterazione sociale costituito dal racconto destrutturato da parte
dellintervistato.

Losservazione partecipante consiste nellosservazione, da parte del ricercatore, dellambiente


organizzativo, nonch dellaspetto, del comportamento e delle interazioni sociali dei soggetti nel corso di una
normale attivit lavorativa.

Il focus group rappresenta un metodo per la raccolta dei dati collettivi prodotti durante una
discussione di gruppo focalizzata intorno ad alcuni temi predeterminati dal ricercatore, sui quali egli intende
verificare delle ipotesi relativamente alle motivazioni, alle credenze e alle percezioni che orientano i
comportamenti delle persone nei confronti degli stessi temi.

La misurazione delle variabili


Prima di effettuare lanalisi dei dati, il ricercatore deve rilevare e misurare le variabili di interesse. Una variabile
pu essere definita come un attributo di un fenomeno oggetto di studio, la cui misurazione pu assumere due o
pi valori.
Oltre alla distinzione tra qualitativa e quantitativa, il termine variabile associato ad altre sue propriet:
indipendente, dipendente, predittore, criterio. Le variabili indipendenti sono quelle manipolate o comunque
controllate dal ricercatore che le sceglie e le fa variare per misurarne gli effetti. Le variabili dipendenti sono
loggetto di interesse, rappresentano alcuni aspetti del comportamento che si intendono indagare. Variabili,
predittore e criterio sono frequentemente utilizzate nellambito della psicologia del lavoro. Quando i punteggi
della prima vengono utilizzati per predire i punteggi della seconda, le variabili vengono definite rispettivamente
predittore e criterio.
Loperazionalizzazione delle variabili consiste nel quantificare, sulla base di un metodo predefinito, ciascuna
variabile di uno studio, il che pu implicare la creazione dei livelli di una variabile, come negli esperimenti.
Lanalisi dei dati
Una volta che le informazioni sono state rilevate, il ricercatore deve estrapolarne il significato.
Il modo pi elementare per condurre le analisi quello descrittivo, metodo attraverso cui si studia la forma della
distribuzione dei dati e si ottengono misure della tendenza centrale e della variabilit.
Gran parte della ricerca, nella psicologia del lavoro, di tipo non sperimentale e di natura quantitativa, con
variabili valutate lungo un continuum. Questo permette di usare la correlazione prodotto-momento di Pearson e
metodi parametrici che sono basati sulla correlazione.

La correlazione multipla una procedura usata comunemente per verificare se possibile attribuire la
relazione di due variabili ad altre variabili.
La regressione multipla mette alla prova gli effetti congiunti di due o pi predittori.

La regressione logistica tratta i valori della variabili criterio come due categorie e poi stima la
probabilit che i casi ricadano allinterno delle due.

Lanalisi della varianza, detta anova, una procedura che valuta le differenze fra le medie dei punteggi
ottenuti dai gruppi assegnati alle diverse condizioni, permettendo di inferire se queste differenze nei punteggi
osservati nella variabile dipendente possano essere ascritte ai diversi valori della variabile indipendente. Luso
pi comune dell anova per lanalisi dei dati di un esperimento o di un quasi esperimento.

Lanalisi fattoriale si pone lobiettivo di ridurre un gran numero di variabili in un minor numero di
dimensioni pi facilmente interpretabili.

I modelli di equazioni strutturali sono una tecnica statistica di analisi multivariata che permette la
specificazione a priori di un insieme di relazioni fra le variabili che sarebbero attese se un certo flusso casuale
fosse vero.

Il modello lineare gerarchico (HLM) permette di effettuare lanalisi simultanea di livelli multipli,
scomponendo gli effetti statistici nei livelli individuali, contrapposti a quelli pi altri

Conclusioni della ricerca


Una delle pi importanti questioni nella conduzione della ricerca riguarda il livello di generalizzazione delle
conclusioni tratte, ovvero la misura in cui tali conclusioni possono essere estese alla popolazione oggetto di
studio.
I metodi sono scelti dal ricercatore e sono funzionali alla soluzione di specifici problemi di interesse. Le
conclusioni tratte da uno studio possono modificare le conoscenze iniziali del problema e dunque possono
indirizzare la ricerca futura.
Pertanto la ricerca non consiste in un processo isolato: ogni studio si innesta sulle e prosegue a partire dalle
conclusioni tratte da una ricerca precedente; essa perci parte vitale dellorganizzazione, in quanto costituisce
la base per lo sviluppo di ogni azione finalizzata al miglioramento delle attivit e dei risultati.
Problemi legati allinterpretazione dei risultati
La casualit
Sebbene sia possibile studiare la relazione fra variabili, rimane spesso difficoltoso pronunciarsi riguardo alla
casualit delle relazioni.
Sebbene la discussione sul concetto di causazione sia tuttora in corso, la sua definizione include i concetti di
asimmetria e legame indiretto.
La relazione asimmetrica in quanto una variazione di X produce una variazione di Y ma non viceversa; questo
concetto implica anche in molti casi una successione temporale, ovvero la causa precede leffetto nel tempo. Il
concetto di legame diretto si riferisce invece al fatto che il variare delluna dovuto, e non semplicemente
associato, al variare dellaltra variabile. Nelle scienze sociali, dove la ricerca assume spesso le caratteristiche
del disegno non sperimentale, si trovano sovente molte difficolt a stabilire la casualit per diversi motivi, il pi
importante dei quali riguarda il fatto che le teorie possono non essere in grado di isolare le cause reali, in quanto
esiste un gran numero di cause possibili che non possono essere controllate e che potrebbero generare
confusione nella relazione che si sta indagando.
In molti problemi di ricerca in psicologia del lavoro capita spesso che una terza variabile (Z) influenzi la relazione
fra due variabili (X e Y).
Variabile interveniente. In questo caso la relazione tra X e Y mediata dalla variabile Z (relazione
indiretta).
Elemento di una catena causale. In questo caso, la terza variabile Z inserita in un processo di
causazione reciproca che potrebbe essere interpretabile nella forma di relazioni dirette che avvengono in
tempi successivi.
Variabile antecedente. Questo modello fonte di possibili errori, in quanto la covariazione osservata tra X
e Y solo apparente, essendo provocata da Z che agisce casualmente su entrambe le variabili.
Variabile moderatrice. La relazione fra X e Y cambia a seconda del valore assunto dalla variabile Z.
Tipi di errori
possibile commettere errori nella spiegazione dei risultati ottenuti, e quindi nelle conclusioni a cui una ricerca
pu condurre, anche per le errate interpretazioni sui nessi causali tra le variabili appena descritti.
In sintesi, i principali errori sono riconducibili a quattro categorie.
a)
Errori dovuti a una scorretta operazionalizzazione dei concetti, ovvero le misure non sono sufficientemente
oggettive e affidabili.
b)
Errori nellanalisi statistica dei dati. Possono essere classificati sostanzialmente in due tipologie: errori del
primo tipo (lipotesi nulla rifiutata erroneamente, cio lesistenza del fenomeno, causa o relazione sono
erroneamente provate); errori del secondo tipo (si conclude che il fenomeno non esiste quando reale).
c)
Errori dovuti a insufficiente validit interna. Essa si riferisce a quanto i risultati possano essere realmente
attribuiti ai fattori ritenuti responsabili.
d)
Errori dovuti allinappropriata generalizzazione dei risultati, ovvero problemi legati alla validit esterna.

Capitolo 3: Ambiente e sicurezza sul lavoro


Salute e sicurezza
Sebbene il fattore umano venga riconosciuto come elemento rilevante di qualsiasi attivit, ancora poche e
insufficienti sono le azioni messe in atto per garantire la sicurezza dei lavoratori. Sempre pi spesso infatti si
legge dellambiente di lavoro come di un luogo che pu essere dannoso per la salute delle persone se non
addirittura teatro di incidenti mortali.
La normativa italiana in materia di sicurezza
La tematica della salute e della sicurezza sul lavoro assume quindi unimportanza sempre pi rilevante, e la
tutela dei diritti del lavoratore deve diventare una delle priorit di governi e aziende. Nel corso degli ultimi
decenni lattuazione di diverse leggi a livello comunitario ha contribuito a migliorare le condizioni di lavoro negli
Stati membri e a ridurre gli infortuni e le malattie professionali.
In Italia una forte spinta a livello legislativo per migliorare la sicurezza sul lavoro stata prodotta
dallintroduzione della Legge 626. I principali aspetti introdotti riguardano:
la valutazione dei rischi da parte del datore di lavoro;
lobbligo per le aziende di avere un Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza (RLS), che deve essere
eletto dai lavoratori e venire coinvolto in tutti i processi di valutazione dei rischi;
lobbligo per lazienda di avere un Servizio di Prevenzione e Protezione. Tale servizio si deve occupare
della valutazione dei rischi, dellindividuazione dei pericoli e, successivamente, dellattuazione di tutte le misure
di prevenzione e protezione volte a ridurre al minimo le probabilit e i danni conseguenti a potenziali infortuni e
malattie professionali;
lobbligo per lazienda di avere un Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP), che pu
essere anche il datore di lavoro stesso (dopo aver frequentato un corso di formazione specifico).
Lergonomia e la sicurezza sul lavoro
Ergonomia e fattori umani
Un contributo importante in tema di lavoro e sicurezza offerto dallergonomia e a essa fanno riferimento molti
decreti legislativi nazionali e internazionali, sia per quanto riguarda gli aspetti meramente antropometrici (legati
alladattamento fisico della postazione di lavoro), sia per quelli legati ad aspetti di natura psicologica, quali per
esempio lo stress e la fatica mentale.
Infortuni sul lavoro e malattie professionali
Da molto tempo la psicologia del lavoro e lergonomia hanno affrontato il tema degli infortuni e delle malattie
professionali.
Marri e Oddone analizzano i fattori nocivi dellambiente di lavoro:
quelli generici quali per esempio luce, rumore, temperatura, ventilazione, umidit;
quelli tipici della produzione quali per esempio polveri, gas, vapori, fumi, radiazioni;
quelli relativi alla fatica fisica e a quella psicofisica ormai prevalente quali per esempio ritmi eccessivi,
monotonia, ripetitivit, posizioni disagevoli, orario di lavoro giornaliero, ansia, responsabilit, stress, ecc.
La legge italiana definisce i requisiti dellinfortunio: Linfortunio levento avvenuto per causa violenta in
occasione di lavoro, da cui sia derivata la morte o uninabilit permanente al lavoro, assoluta o parziale, ovvero
uninabilit temporanea assoluta che comporti astensione dal lavoro per pi di tre giorni.
Vengono definiti incidenti sul lavoro anche quelli che, pur non provocando lesioni alle persone, causano danni
materiali.
Nella letteratura specialistica internazionale, si distingue tra il termine injury (incidente che provoca lesione, il
nostro infortunio) e accident (incidente senza lesione). Si utilizza infatti la frase injuries are not accidents
per sottolineare, con un gioco di parole, che gli infortuni non sono una semplice fatalit.
Lerrore umano come causa di incidenti sul lavoro
Le circostanze in cui accadono gli incidenti presentano alcuni elementi comuni, spesso in combinazione tra loro.
Da una parte si riscontrano condizioni lavorative di completa illegalit, con impiego di manodopera al di fuori di
regole condivise e situazioni in cui le misure tecniche preventive di sicurezza, relative alle attrezzature, ai
dispositivi di protezione individuali e alle procedure di prevenzione nello svolgimento delle operazioni, non
vengono quasi mai rispettate. Dallaltra parte si ritrova frequentemente unorganizzazione del lavoro distante da
una visione della sicurezza come fattore intrinseco al lavoro stesso, non solo nella fase di esecuzione, ma fin

dalla sua progettazione, allinterno della quale considerare i fattori tecnici, umani e gestionali e le loro
complesse interazioni.
Tipologie di errore
Nellambito delle teorie sviluppate per lo studio dellerrore, stata proposta una classificazione del
comportamento delluomo suddivisa in tre tipologie:
1.

Skill-based behaviour (comportamento basato sulle abilit): rappresenta comportamenti automatici


messi in atto in una determinata situazione. Lindividuo riceve stimoli ai quali reagisce in mood automatico,
senza porsi problemi dinterpretazione della situazione stessa. Tale abilit si rafforza dopo che lo stimolo
ripetuto sempre nello stesso modo.

2.

Ruled-based behaviour (comportamento basato sulle regole): vengono messi in atto comportamenti che
sono definiti da regole precise ritenute le pi adatte per essere applicate in determinate circostanze.
necessario quindi trovare la giusta norma rispetto a una situazione ben definita.

3.

Knowledge-based behaviour (comportamento basato sulla conoscenza): si tratta di comportamenti


messi in atto di fronte a una situazione sconosciuta e si deve attuare un piano per farvi fronte. la circostanza
che richiede il maggior impiego di conoscenza e lattivazione di una serie di processi mentali che dai segnali
recepiti porteranno allelaborazione di un piano per raggiungere gli obiettivi.

Reason differenzia tra errori di esecuzione e azioni compiute intenzionalmente, e definisce cos tre diverse
tipologie di errore:

errori di esecuzione che si riscontrano a livello di abilit (slips). In questo gruppo vengono inserite le
azioni svolte in un modo diverso da come pianificato (es. il paziente riferisce di unallergia allinfermiere, che si
dimentica di riportarlo dal medico);

errori di esecuzione causati da un venir meno della memoria (lapsus). Lazione ha quindi un risultato
diverso da quello atteso, a causa di un venir meno della memoria. I lapsus a differenza degli slips non sono
direttamente osservabili

errori che non vengono commessi durante la realizzazione pratica dellazione (mistakes). Si tratta di
errori che nascono durante la pianificazione di strategie. Queste tipologie di errori sono definite:
ruled-based: si utilizza una procedura che non permette il conseguimento di quello specifico obiettivo;
knowledge-based: sono errori che vengono commessi in riferimento alla conoscenza posseduta, che pu
essere insufficiente/carente in determinate situazioni e che porta a intraprendere piani di azioni che non
permettono di raggiungere lobiettivo.
Un caso a parte quello rappresentato dalle violazioni; per violazioni si intendono tutte quelle azioni che
vengono eseguite, anche se espressamente vietate da norme.
Percezione del rischio
La percezione del rischio significa affrontare un fenomeno articolato che cambia al variare dellindividuo e del
contesto.
Rundmo ha definito la percezione del rischio come la stima di un pericolo, derivante dalla valutazione della
possibilit che possa verificarsi un particolare tipo di incidente e da quanto siano giudicati rilevanti gli esiti di
tale evento.
Una possibile spiegazione del perch i lavoratori non si attengano alle procedure di sicurezza pu essere dovuta
al fatto che essi non percepiscono alcun rischio associato alla situazione di lavoro in cui sono impegnati. Il
comportamento autoprotettivo dipende quindi in parte dalla stima del rischio soggettivo di una persona. Risulta
difficile separare rischio soggettivo e rischio oggettivo, dato che tute le valutazioni del rischio coinvolgono un
giudizio dellessere umano, oltre a influenze di natura sociale, culturale e politica.
La percezione del rischio coinvolge lattenzione e lelaborazione di una vasta gamma di informazioni relative ai
pericoli. Le informazioni possono essere raccolte da esperienze dirette di situazioni pericolose o attraverso fonti
esterne, quali i mass-media o i compagni di lavoro.

I fattori chiave in relazione con la percezione del pericolo sono la formazione e lesperienza specifica nella
mansione svolta. In ogni caso il ragionamento umano rispetto a eventi incerti, come il rischio che si verifichi un
evento avverso, non segue una logica meramente razionale, ma piuttosto utilizza euristiche o regole pi
generiche per decidere se qualcosa possibile che accada o meno.
Un aspetto della personalit che stato studiato in relazione alla sicurezza sul lavoro quello del locus of
control. Le teorie dellattribuzione mettono a fuoco come ci sia una generale tendenza delle persone ad
attribuire il proprio comportamento a cause esterne, ma di vedere il comportamento degli altri come causato
internamente.
Le condizioni di lavoro
Ambiente di lavoro
Lambiente ha un effetto importante sulle condizioni di vita e di lavoro, e rappresenta un elemento primario per
il benessere, la salute e la sicurezza delle persone. I requisiti per il successo della valutazione e della
progettazione del lavoro sono la partecipazione di tutti i soggetti coinvolti, la flessibilit e ladattabilit delle
soluzioni.
Progettare un ambiente di lavoro ergonomico significa conoscere il contesto nel quale si svolge lattivit
lavorativa, quindi gli aspetti fisico-dimensionali, ambientali e organizzativi. Risulta altrettanto importante
individuare le caratteristiche dei lavoratori e la tipologia di attivit che dovr essere svolta.
Lergonomia in questo senso si inserisce in una prospettiva multidisciplinare.
Sono inoltre fondamentali i fattori esterni che condizionano un tipico ambiente di lavoro, principalmente quelli
di microclima, illuminazione e rumore.

Il microclima
Per microclima si intende quellinsieme di parametri ambientali che regolano le condizioni climatiche di un luogo
di vita o di lavoro determinanti per il benessere termico di un individuo. Il microclima viene ad assumere
importanza rilevante soprattutto per coloro che trascorrono la maggior parte del tempo in ambienti chiusi.
Lilluminazione
Le problematiche inerenti lilluminazione rappresentano uno degli aspetti pi difficili da considerare nella fase
progettuale per la molteplicit dei fattori che interagiscono. Il comfort visivo caratterizzato dalle seguenti
condizioni:
illuminazione adeguata;
disposizione bilanciata delle luci;
intensit della luce uniforme nel tempo;
assenza di abbagliamento;
uso dei colori e degli accostamenti cromatici.
Il rumore
Il rumore negli ambienti di lavoro sicuramente uno dei problemi maggiori, soprattutto per quanto riguarda
alcuni settori e pu essere definito come qualsiasi suono che arrechi disturbo.
Tuttavia esistono numerose leggi e misure che forniscono delle linee guida relative al problema acustico e al
rumore negli ambienti di lavoro.
Il carico di lavoro fisico
Un aspetto fondamentale per la sicurezza il carico di lavoro imposto alle persone rispetto ai compiti richiesti.
Quando lattivit svolta principalmente fisica, necessario valutare ci che viene richiesto non sia superiore
alle capacit del lavoratore in uno specifico contesto.
I disturbi muscoloscheletrici (DMS) vengono definiti come gruppo di affezioni a carico delle strutture ossee,
muscolari, tendinee e delle borse articolari, possono coinvolgere tutti i segmenti corporei ma a livello della
schiena e dellarto superiore che sono pi frequenti.
A determinare tali disturbi concorrono quattro fattori di rischio, i quali agiscono sinergicamente e sono:
- la forza richiesta per eseguire il compito;
- la postura tenuta nellesecuzione del compito;
- la ripetitivit dei gesti lavorativi;
- linadeguato rilassamento dei segmenti muscoloscheletrici coinvolti nellesecuzione del compito
lavorativo.

Il sollevamento manuale dei carichi


La Legge 626/94 non determina un limite del peso sollevabile dal lavoratore, ma indica unicamente in 30kg per
gli uomini e in 20 per le donne le soglie che, se superate, creano i presupposti per un potenziale rischio fisico; in
ogni caso, il rischio deve essere comunque valutato anche in riferimento ad altri elementi:
le caratteristiche del carico;
le posizioni di sollevamento;
lo sforzo fisico eccessivo;
le caratteristiche dellambiente.
Le posture fisse prolungate
La postura viene definita come linsieme e la sequenza dei comportamenti che il corpo assume durante
unattivit lavorativa. Una postura di lavoro mantenuta costante nel tempo viene definita fissa, mentre se
frequentemente modificata viene chiamata dinamica.
I lavori statici sono pi logoranti rispetto a quelli dinamici, in quanto determinano una condizione di insufficiente
circolazione endomuscolare.
Le attivit di lavoro che implicano condizioni di fissit posturale sono quelle che maggiormente determinano
linsorgere dei disturbi muscoloscheletrici.
La ripetitivit
Un altro fattore di rischio la ripetitivit dei gesti necessari allespletamento della mansione. In generale, tanto
pi elevata la frequenza dei movimenti di lavoro, tanto pi rapida la successione di contrazioni e
rilassamenti muscolari. Essendo questi ultimi proporzionalmente pi brevi, risultano insufficienti a consentire il
recupero funzionale delle strutture coinvolte nel gesto lavorativo.
La ripetitivit strettamente legata alla necessit di disporre di adeguati tempi di recupero.
La fatica mentale
possibile, in linea generale, definire la fatica mentale una diminuzione reversibile delle prestazioni e delle
funzioni dellorganismo legata a una diminuzione della soddisfazione verso il lavoro e a un aumento dello sforzo
effettuato per compiere il lavoro stesso.
opportuno sottolineare che il concetto di fatica mentale (indicatore di effetto) va distinto da quello di carico
mentale (indicatore di esposizione). Il carico mentale di lavoro la quantit di lavoro con impegno mentale che
il lavoratore deve svolgere. possibile avere un sovraccarico mentale (eccessiva sollecitazione di lavoro) e un
sottocarico mentale (sollecitazione minima di lavoro). Entrambe queste condizioni, con differenti meccanismi,
possono determinare uno stato di fatica mentale.
In riferimento a termini spesso usati come sinonimi o in modo errato, si possono avanzare le seguenti
definizioni.
Stressor: agente che causa lo stress;
stress: somma di tutte le influenze che provengono da fonti esterne e interferiscono con la persona sino a
condizionarla mentalmente e/o fisicamente;
distress: fallimento adattivo della risposta
eustress: energia ben utilizzata;
strain: sforzo psicologico e psicofisiologico di un individuo a fronte di unalta domanda ambientale; effetto
immediato dello stress mentale vissuto dallindividuo.
La fatica mentale nasce dallinterazione fra i requisiti di un compito di lavoro, le circostanze in cui effettuato e
le abilit, i comportamenti e le percezioni delloperatore.
Capitolo 4: Le differenze individuali
Le abilit cognitive e psicomotorie
possibile definire, in generale, labilit come ci che una persona in grado di fare.
Fleishman elabor una complessa tassonomia comprensiva di cinquantadue abilit, rispetto alle quali gli
individui si differenziano fra loro e che, secondo lautore, risultano determinanti nella performance lavorativa.
Esse sono riconducibili a tre macrocategorie:
intelligenza e abilit cognitive;
abilit fisiche;
abilit percettivo-motorie.

Fleishman, anzich limitarsi a trattare le differenze individuali esclusivamente in termini di intelligenza


generale, ha preso in considerazione anche alcuni aspetti fisici e percettivo-motori che possono
significativamente influire sui comportamenti lavorativi e la cui misurazione risulta utile per diversi obiettivi di
carattere applicativo.
Intelligenza e abilit cognitive
Nel contesto lavorativo, lintelligenza definibile come una capacit mentale molto generale che, tra le altre
cose, comprende la capacit di ragionamento, di progettazione e di problem solving, di pensare in modo
astratto, capire idee complesse, imparare velocemente e apprendere dallesperienza. Lintelligenza viene
impiegata dalle persone quando devono processare informazioni di vario tipo; misurare g, o lintelligenza
generale, significa quindi misurare la capacit di ragionamento, di acquisire informazioni e di problem solving.
Un modello teorico in cui lintelligenza viene descritta come un insieme di diverse abilit specifiche quello
proposto da Nunnally, il quale prevede infatti lesistenza di 8 capacit cognitive: verbale, numerica, di
ragionamento, di deduzione, di individuare relazioni, di ricordare, spaziale, percettiva. Nella sua teoria, indica i
lavori che richiedono, in maniera specifica, ciascuna abilit specifica: per esempio labilit verbale richiesta
soprattutto agli insegnanti, avvocati, ecc. mentre quella numerica a bancari, ingegneri, ecc.
Un modello piuttosto completo ed esaustivo delle abilit cognitive, utilizzato come saldo punto di riferimento da
molti studiosi del settore, quello proposto da Carroll, il quale ha ipotizzato un modello gerarchico secondo il
quale lintelligenza sarebbe articolata in tre livelli di abilit cognitive. Il livello pi alto g, il successivo include
7 abilit pi specifiche, infine il terzo livello, pi basso ma anche pi specifico, comprende abilit strettamente
legate a quelle dello strato immediatamente superiore. Per esempio, la capacit di ordinare informazioni
collegata allintelligenza fluida, mentre labilit di individuare relazioni spaziali si connette alla percezione visiva.
Abilit fisiche
Proseguendo con lapprofondimento della tassonomia proposta da Fleishman, vi sono mansioni il cui
svolgimento richiede determinate caratteristiche fisiche quali, per esempio, la forza, la flessibilit muscolare e la
resistenza fisica. In particolare, secondo Fleishman, esisterebbero 11 abilit motorie di base e 9 abilit fisiche.
Un ulteriore tentativo di classificazione teoria offerto da Hogan, che identifica 7 abilit fisiche alla base di
molte attivit lavorative: tensione muscolare, potenza muscolare, resistenza muscolare e cardiovascolare,
flessibilit, equilibrio, coordinazione neuromuscolare.
Queste 7 abilit sono raggruppabili in tre macrocategorie superiori: la forza muscolare, che comprende la
tensione muscolare, la potenza muscolare e la resistenza muscolare; la resistenza cardiovascolare e, infine, la
qualit del movimento, che include la flessibilit, lequilibrio e la coordinazione neuromuscolare.
Abilit sensoriali
Le abilit sensoriali sono le funzioni fisiche della vista, delludito, del tatto, del gusto e dellolfatto. In campo
lavorativo, le abilit sensoriali che pi frequentemente sono state prese in considerazione sono quelle visive e
uditive. Tali abilit sono generalmente considerate come indipendenti da quelle cognitive; non mancano tuttavia
delle posizioni teoriche diverse.
Abilit psicomotorie
Le abilit psicomotorie, dette anche sensomotorie o semplicemente motorie, si riferiscono principalmente alla
coordinazione, alla destrezza e ai tempi di reazione dellindividuo. Secondo Fleishman le abilit psicomotorie
sono classificabili nel modo seguente: stabilit braccio/mano; destrezza manuale; destrezza delle dita;
precisione; coordinazione; orientamento; tempo di reazione; velocit polso-dito; velocit di movimento degli arti.

La personalit
La personalit rappresenta unimportante area da esaminare dal punto di vista delle differenze individuali in
ambito lavorativo, poich esistono molte evidenze empiriche del collegamento fra tratti di personalit e
comportamenti lavorativi. La personalit pu essere definita come la variabile in grado di spiegare le ragioni per
cui gli individui si comportano in determinati modi, intraprendono determinati percorsi di carriera, risultano o
meno soddisfatti, raggiungono determinati livelli di prestazione.
Un modello per la descrizione della personalit che ha ricevuto ampio consenso quello denominato Big Five, o
Modello dei 5 fattori.
Il modello Big Five

Secondo il modello Big Five possibile descrivere la personalit in base a cinque fattori principali, ciascuno dei
quali comprende due tratti pi specifici. I cinque fattori sono relativamente indipendenti tra di loro e universali,
quindi possono essere impiegati per descrivere la personalit e il comportamento delle persone senza fare
riferimento ad altre variabili quali et, genere o background socioculturale.
I cinque fattori, sconsiderati complessivamente, forniscono una rappresentazione del modo in cui una persona
tipicamente risponde agli stimoli, essi determinano cio un profilo unico e irripetibile. Ciascun tratto deve essere
inteso come disposto lungo un continuum, quindi rispetto a ognuno di essi una persona pu collocarsi sopra la
media, nella media, sotto la media, o in qualsiasi altro punto del continuum stesso.
Scale
Sotto-scale
Caratteristiche corrispondenti
1. Coscienziosit
Scrupolosit
Perseveranza
Responsabile, prudente,orientato al risultato
2. Energia
Dinamismo
Dominanza
Socievole, assertivo, ambizioso, energico
3. Amicalit
Cooperativit/empatia
Cordialit/atteggiamento amichevole
Collaborativo, affabile, amichevole
4. Stabilit emotiva
Controllo dellemozione
Controllo degli impulsi
Sicuro, calmo, poco ansioso
5. Apertura mentale
Apertura alla cultura
Apertura allesperienza
Curioso, intelligente, fantasioso, indipendente
Per la maggior parte delle professioni soprattutto la Coscienziosit a essere maggiormente correlata con il
successo lavorativo, infatti gli individui che mostrano caratteristiche associabili a un forte senso dellobiettivo
da raggiungere, al senso del dovere e alla tenacia, in genere rendono di pi rispetto ai loro colleghi.
Secondo alcuni autori non tuttavia sufficiente il ricorso ai cinque fattori di base per spiegare la complessit
della personalit umana in ambito lavorativo.
Tellen e Walzer hanno presentato un interessante modello composto da sette fattori per la valutazione della
personalit, che include i fattori del Big Five pi altre due dimensioni: la prima, denominata Valenza positiva,
include caratteristiche descrittive come notevole, straordinario, eccellente e ottimo; la seconda, denominata
Valenza negativa, comprende aspetti come crudele, cattivo e strano.
Lutilizzo del modello Big Five in ambito lavorativo consente comunque di rilevare le diversit tra persone prese
in esame ed eventualmente di migliorare lintegrazione individuo-organizzazione attraverso un reciproco
allineamento.
Hough suggerisce la possibilit di dividere la Coscienziosit in due sotto-fattori chiamati realizzazione
(achievement) e lealt (dependability). La realizzazione consiste nella capacit di impegnarsi a fondo nel
lavoro e nellessere tenaci nel raggiungimento degli obiettivi stabiliti. La lealt rappresenta lessere
disciplinati, ben organizzati, rispettosi delle leggi e dellautorit. Quindi, rispetto alla Coscienziosit considerata
globalmente, la realizzazione e la lealt sono tratti che consentono di prevedere in maniera pi precisa,
rispettivamente, laffidabilit e limpegno di una persona nellesecuzione dei suoi compiti.
Altri tratti di personalit dinteresse lavorativo
Accanto alle dimensioni di personalit previste dal Big Five, sono stati messi in luce anche altri tratti utili per
comprendere il comportamento lavorativo, tra cui principalmente quelli di: self-concept, locus of control, selfmonitoring, Autostima, Autoefficacia, Personalit Tipo A e Tipo B:

self-concept, definibile come il modo in cui una persona considera se stessa in quanto essere fisico,
sociale, spirituale e morale: ciascuno possiede unimmagine di s che influenza fortemente le sue modalit di
interazione con il mondo esterno. Secondo Gecas, il self-concept costruito da quattro diverse componenti che
interagiscono fra loro: i valori, che riflettono ci che per il soggetto stesso realmente importante; le credenze,
ovvero le idee che le persone hanno relativamente al mondo; le competenze, intese come le conoscenze, le
abilit e le capacit che accrescono la possibilit individuale di affrontare efficacemente il mondo; gli obiettivi
personali, ossia le mete che ci si propone di raggiungere al fine di soddisfare i propri bisogni. Generalmente il
self-concept si mantiene fisso e stabile, in quanto tale rimane limmagine che si ha di s, ragione per cui, nel
momento in cui un soggetto percepisce la presenza di una minaccia alla stabilit della propria immagine, tende
generalmente a mettere in atto comportamenti di carattere difensivo.

Locus of control (LOC), che fa riferimento al fatto che persone diverse percepiscono di possedere un
diverso grado di controllo sulle situazioni. Coloro che possiedono un LOC esterno ritengono di avere uno scarso
controllo sugli eventi. Coloro, che invece, possiedono un LOC interno attribuiscono a s, alle proprie capacit e
allimpegno profuso sia i successi sia i fallimenti.

Self-monitoring, che si riferisce al grado in cui le persone riescono a controllare il modo in cui si
presentano agli altri; tale caratteristica si riferisce a quanto una persona in grado di osservare il proprio
comportamento autoespressivo e a quanto riesce ad adattarlo alle diverse situazioni. Gli individui con elevati
livelli di self-monitoring mettono in atto comportamenti socialmente accettabili, manifestando atteggiamenti
adatti alle diverse situazioni.

Autostima, definibile come lopinione sviluppata dallindividuo sul proprio valore in base a una
complessiva valutazione di s; pi semplicemente il grado di fiducia che le persone hanno in se stesse e nelle
proprie capacit. Chi possiede unelevata autostima ritiene generalmente di poter affrontare e risolvere le varie
situazioni mentre, al contrario, coloro che possiedono una scarsa autostima dubitano delle proprie capacit.

Autoefficacia, definibile come la convinzione che il soggetto ha in merito alle proprie possibilit di
riuscita in determinati compiti. Gist sostiene che lautoefficacia deriva dallacquisizione graduale, mediante
lesperienza, di complesse capacit cognitive, sociali, linguistiche e/o fisiche. In ambito lavorativo, tale
costrutto riveste unimportanza notevole a causa del suo stretto legame con la performance: si tratta di una
relazione di tipo ciclico che pu, da una parte, condurre al successo, dallaltra al fallimento

Personalit di Tipo A e di Tipo B, riferibili a due tipologie opposte di personalit. Gli individui con
personalit di Tipo A sono competitivi, fortemente motivati al successo, costantemente dominati da un senso di
urgenza e impazienza. I soggetti con personalit di Tipo B, al contrario, sono tendenzialmente pi rilassati e
hanno un approccio pi semplice ai problemi della vita.

Bisogno di riuscita, affiliazione e potere, tre tratti presenti in ogni persona ma in misura diversa e
individuati da McClelland come importanti fattori motivanti. Coloro che hanno un alto bisogno di riuscita
desiderano affrontare compiti sfidanti e raggiungere importanti obiettivi personali; preferiscono inoltre avere la
diretta responsabilit delle situazioni che affrontano. Le persone con alto bisogno di affiliazione hanno come
priorit quella di instaurare e mantenere buone relazioni interpersonali, prediligono il lavoro in gruppo, sono
sensibili alle esigenze e ai sentimenti altrui ed evitano le situazioni potenzialmente conflittuali; infine le persone

con alto bisogno di potere sono mosse da una forte volont di esercitare il controllo sugli altri: si tratta di un
attributo indispensabile per chi svolge ruoli manageriali.

Gli interessi
Gli interessi possono essere definiti come la preferenza manifestata da una persona verso particolari ambienti
professionali o attivit lavorative.
Se una persona svolge un lavoro non conforme ai propri interessi pi probabile che ottenga livelli di
prestazione scarsi rispetto a quelli che potrebbe potenzialmente raggiungere svolgendo un lavoro percepito
come pi interessante. Pertanto, sebbene le abilit e la personalit incidano notevolmente sulla performance, gli
interessi costituiscono sicuramente elementi aggiuntivi da tenere in considerazione.
Nellarea degli interessi professionali, un modello che ha ottenuto unampia diffusione quello di Holland
denominato RIASEC, secondo cui possibile individuare 6 tipologie principali di interessi: realistici, intellettuali,
artistici, sociali, intraprendenti e convenzionali.
Le sei dimensioni si possono immaginare come collocate ai vertici di un esagono dove le distanze tra i vertici
rispecchiano le distanze tra le aree di interessi professionali.
La persona con alti interessi realistici tendenzialmente conformista, onesta, materialista, pragmatica e
persistente; quella con interessi di tipo intellettuale analitica, cauta, critica, curiosa, precisa, razionale; i
soggetti con interessi artistici sono disordinati, emotivi, espressivi, idealisti, impulsivi, intuitivi, anticonformisti;
la persona con alti interessi sociali cooperativa, amichevole, generosa, empatica, sensibile, comprensiva;
quella con spiccata interessi di tipo intraprendente tende a essere avventurosa, ambiziosa, energetica,
esibizionista, ottimista; le persone con interessi di tipo convenzionale sono generalmente conformiste,
coscienziose, metodiche, efficienti, rigide, obbedienti, prudenti.
I valori
I valori possono essere definiti come convinzioni in virt delle quali una persona ritiene giusto o sbagliato agire
in un certo modo piuttosto che in un altro. Pertanto si tratta di elementi in grado di influenzare fortemente gli
atteggiamenti e i comportamenti messi in atto.
I valori si formano come prodotto di apprendimenti e, pi in generale, di esperienze di vita condotte
dallindividuo allinterno del contesto culturale di appartenenza, quindi, poich differenti sono le esperienze che
ogni persona soggettivamente accumula, altrettanto diversi sono i valori che ne conseguono. Il che equivale a
dire che il set di valori che ciascuno possiede unico e irripetibile, ha inoltre origini saldamente ancorate alla
storia passata della persona, che ne rendono difficile il cambiamento.
Rokeach sostiene la possibilit di suddividere i valori stessi in due principali categorie, ciascuna delle quali ne
include 18 specifici:

valori terminali, che riflettono la preferenza del soggetto per determinati obiettivi finali da
raggiungere nel corso della vita. Esempi di questo tipo sono: vita confortevole, felicit, riconoscimento sociale;

valori strumentali, che costituiscono i mezzi attraverso cui le persone perseguono gli obiettivi
terminali. Esempi di questo tipo di valori sono: mente aperta, coraggio nellaffermare le proprie idee, essere
razionali.

Capitolo 5: La motivazione
Definibile come lenergia investita dagli individui nella prestazione lavorativa e nellappartenenza
allorganizzazione, la motivazione rappresenta non solo un ambito di riflessione teoria presente fin dalle origini
della psicologia del lavoro, ma anche una delle aree di intervento pi sfidanti per coloro che si occupano di
gestione delle risorse umane e di sviluppo organizzativo: le organizzazioni sono costantemente impegnate in
unassidua ricerca di percorsi e soluzioni in grado di sostenere e promuovere la motivazione stessa.
Che cos la motivazione
In sintesi, molti autori sono concordi nellindividuare un campo semantico in cui la motivazione viene concepita
come unenergia che alimenta i comportamenti e li orienta verso una meta, e pu essere analizzata in termini di
attivazione (condizioni di avvio del comportamento) direzione (obiettivo a cui si rivolge), intensit (forza

dellinvestimento energetico) e persistenza (disponibilit a insistere nel tentativo di conseguire lobiettivo anche
a fronte di difficolt o ostacoli).
Le teorie motivazionali
Le teorie di contenuto
Tra le teorie di contenuti possibile distinguere vari orientamenti

La teoria di Maslow
Secondo Maslow la motivazione caratterizzata da cinque bisogni di base collocati in una gerarchia
rappresentabile come una piramide in cui i bisogni sono posti in sequenza. Alla base della piramide troviamo i
bisogni primari: anzitutto quelli fisiologici, che corrispondono allesigenza di conservazione di s e della
specie, seguiti da quelli di sicurezza, che richiamano invece la necessit di garantirsi gli elementi che tutelano la
propria integrit fisica nel tempo. Gli altri tre vengono definiti bisogni secondari poich sono di tipo
psicologico ed evidenziano una variabile interpersonale assai pi ampia.
La transizione segnata dallinsorgenza dei bisogni di affetto, ovvero di amore, amicizia, approvazione,
riconoscimento, seguiti dai bisogni di stima: da un lato forza, successo, adeguatezza, padronanza, dallaltro
rispetto, importanza, dignit e apprezzamento. Al vertice della piramide si collocano i bisogni di
autorealizzazione, corrispondenti al massimo sviluppo e allutilizzo completo delle possibilit individuali. Tra gli
elementi che indicano la gratificazione di questi bisogni Maslow indica laccettazione di s, la spontaneit, la
capacit di vivere esperienze profonde e rapporti umani positivi, la creativit e la ricerca di trascendenza.
I bisogni dordine superiore non sono considerati importanti da un individuo fino a quando i bisogni di livello
inferiore non sono stati parzialmente soddisfatti: questo il principale assunto del principio di dinamismo
gerarchico che Maslow formula al fine di spiegare come sono regolate le relazioni tra questi cinque tipi di
bisogni.
La teoria di McClelland
Gli studi di McClelland prendono le mosse dallanalisi del bisogno di riuscire, considerato un carattere
fondamentale e distintivo delle societ occidentali che alla base del loro modello di sviluppo economico e
sociale, e approdano a una teoria generale della motivazione che individua tre principali elementi.

La motivazione al potere (e allevitamento della dipendenza), ovvero lorientamento a influenzare le


persone e a modificare le situazioni secondo le proprie intenzioni.

La motivazione allaffiliazione (e allevitamento dellisolamento), ovvero lorientamento a creare


unampia e fitta rete di legami sociali.

La motivazione al successo (e allevitamento del fallimento), ovvero lorientamento a raggiungere le


mete desiderate, realizzare pienamente le proprie capacit e migliorare continuamente le proprie prestazioni.

A queste tre istanze principali McClelland aggiunge inoltre la motivazione alla competenza, ovvero
lorientamento a sviluppare continuamente le propri abilit e a svolgere i compiti assegnati mantenendo
standard di elevata qualit.
La teoria di Herzberg
Herzberg indica lesistenza di due tipi di fattori capaci di incidere sulla motivazione delle persone: i fattori di
igiene e i fattori motivazionali. Tra i primi sono compresi la retribuzione, le condizioni di lavoro, la sicurezza, la
supervisione tecnica e le relazioni interpersonali con i pari e con i superiori, mentre tra i secondi compaiono il
riconoscimento, lattribuzione di responsabilit, le opportunit di carriera e le possibilit di apprendimento e di
crescita nel ruolo.
Il termine stesso scelto per definire la prima classe di fattori, che offrono la possibilit di soddisfare i bisogni di
ordine primario, informa di una dimensione di necessit: essi sono pertanto da considerare dei semplici
prerequisiti per la costruzione di contesti lavorativi motivanti.
Solo presidiano il secondo gruppo di fattori, che danno la possibilit di soddisfare i bisogni di ordine secondario,
possibile invece agire direttamente a sostegno della motivazione.

Un altro importante elemento proposto da Herzberg riguarda la possibilit di rendere i contesti di lavoro sensibili
e plastici rispetto ai differenti desideri e alle attese dei propri attori. In questo senso, l dove ci si proponesse
di gratificare i bisogni delle persone per mezzo di soluzioni standardizzate, si sarebbe condannati allinsuccesso.
In altre parole, per motivare non valgono formule prestabilite, ma necessario moltiplicare le opportunit in
funzione delle differenze individuali.
Le teorie di processo
La teoria di Vroom
A parere di Vroom il processo motivazionale comprende tre elementi distinti: la sequenza comportamentale,
cio il corso dazione che tende a un certo obiettivo; la motivazione, cio linsieme di energie mobilitate per il
compimento del corso dazione, la ricompensa, cio lammontare dei benefici (intriseci ed estrinseci) che si
ottengono raggiungendo lobiettivo. La forza della motivazione associata a ciascuna sequenza comportamentale
lesito della combinazione lineare di tre differenti variabili.
La valenza (V), ovvero lattrattivit della ricompensa, quanto una ricompensa piace allindividuo.
Poich non si possono formulare valutazioni positive, negative o neutre per una certa ricompensa, la valenza
pu avere un valore positivo cos come negativo pari a zero.
Laspettativa (A), ovvero la probabilit che il corso dazione consenta realmente il raggiungimento
dellobiettivo. Quanto pi lindividuo ritiene probabile che le proprie azioni porteranno al conseguimento
dellobiettivo, tanto pi laspettativa sar elevata.
La strumentalit (S), ovvero la possibilit che il raggiungimento dellobiettivo consenta realmente di
ottenere la ricompensa prevista. Il valore della strumentalit pu essere positivo, pari a zero oppure negativo, a
seconda che lottenimento della ricompensa sia considerato associato, svincolato oppure ostacolato dal
raggiungimento dellobiettivo.
FORZA DELLA MOTIVAZIONE
ASSOCIATA A UNA SEQUENZA COMPORTAMENTALE
VALENZA X
ASPETTATIVA
X STRUMENTALITA
(da -1 a +1)
(da 0 a +1)
(da -1 a +1)
La valenza, laspettativa e la strumentalit si collocano in una relazione di tipo moltiplicativo: il loro prodotto va
a definire la forza della motivazione. Se una delle variabili ha un valore vicino allo zero, la motivazione risulta
fortemente indebolita. Quando poi la valenza o la strumentalit assumono un valore negativo, si genera una
vera e propria motivazione a evitare quel corso di azioni.
La teoria di Adams
La principale variabile che a parere di Adams interviene nella regolazione del processo motivazionale
costituita dallequit percepita, vale a dire la valutazione soggettiva del livello di equit presente nel proprio
contesto di lavoro. La valutazione di equit implica due verifiche:
-

dellequit interna, mediante il confronto tra il risultato ottenuto e il contributo fornito;


dellequit esterna, mediante il confronto fra se stessi e gli altri.

Secondo Adams, quando gli individui percepiscono una sufficiente equit interna ed esterna saranno disposti a
mantenere il livello di motivazione espresso fino a quel momento. Viceversa, quando percepiscono iniquit si
attiveranno per ridurla. Pi precisamente, se presente uniniquit negativa (ovvero un contributo superiore ai
risultati o una situazione di svantaggio nei confronti degli altri), potranno diminuire il contributo (per esempio,
lavorando di meno), tentare di incrementare i risultati, abbandonare il campo, o ancora, se nessuna di queste
azioni praticabile, riformulare le propri valutazioni. Se presente uniniquit positiva, viceversa, potranno
lavorare di pi o con maggiore scrupolo, rinunciare ad alcune ricompense, sollecitare gli altri a pretendere
maggiori ricompense o, anche in questo caso, riformulare le proprie valutazioni o confrontarsi con persone
diverse.
Gli individui in ogni caso differiscono nella propria sensibilit allequit: alcuni sono benevoli, tolleranti verso
liniquit negativa a proprio svantaggio, altri sono sensibili, attenti al rispetto delle norme di reciprocit e
alleliminazione delle ingiustizie, altri ancora aventi diritto, per nulla preoccupati di risolvere situazioni di iniquit
positiva.
La teoria di Locke

Locke ha messo a fuoco il tema degli obiettivi, che a suo parere costituiscono una variabile capace di
influenzare i comportamenti motivati in differenti modi: dirigendo lattenzione e la ricerca di informazioni,
regolando la concentrazione e lo sforzo, agevolando lelaborazione e lo sviluppo di strategie, incoraggiando la
persistenza e la tenacia dellimpegno.
Le caratteristiche degli obiettivi che influenzano in misura maggiore il comportamento sono:
la consapevolezza, ovvero il riconoscimento dellobiettivo in quanto tale;
la forza, ovvero il valore attribuito allobiettivo;
laspettativa di successo, ovvero il senso di potercela fare a conseguire lobiettivo;
la specificit, ovvero la chiarezza e la vicinanza dellobiettivo, che sollecita una migliore prestazione
rispetto alla genericit o alleccessiva distanza temporale;
la difficolt, ovvero il grado di sfida che lobiettivo sollecita.
Come motivare
Progettazione del lavoro
Lapproccio si basa sulla convinzione che sia il lavoro in s lelemento chiave che influenza la motivazione degli
individui.
Herzberg ha proposto di riprogettare le attivit lavorative assegnate allindividuo seguendo tre principali
strategie:

il job enlargment, unintegrazione orizzontale che comporta lattribuzione di pi compiti con


contenuti professionali differenti, ma uguali caratteristiche di discrezionalit;

il job enrichment, unintegrazione verticale mediante lacquisizione di


responsabilit rispetto al compito in precedenza attribuito a un livello gerarchico superiore;

il job rotation, unintegrazione per fasi successive che si realizza nel corso del tempo mediante
lassegnazione a posizioni organizzative differenti che prevedono compiti con caratteristiche di discrezionalit
analoghe e richiedono competenze simili per essere svolti.

discrezionalit

Successivamente Hackman e Oldham hanno proposto una versione pi attuale. Secondo questi due autori i
fattori intrinseci motivanti di una mansione sono costituiti dal significato del lavoro (lindividuo deve essere
certo di rispondere personalmente dei risultati ottenuti) e dalla conoscenza dei risultati (lindividuo deve sapere
se gli esiti del lavoro sono soddisfacenti oppure no). Le attivit assegnate a una posizione organizzativa devono
pertanto essere progettate (o ridisegnate) seguendo alcune indicazioni:

combinare i compiti i compiti elementari devono essere raggruppati originandone uno pi complesso,
eventualmente da assegnare a un gruppo costituito ad hoc;

organizzare unit di lavoro naturali non opportuno frammentare le attivit che possiedono al loro
interno un senso compiuto;

stabilire una relazione con i clienti (interni ed esterni) ci consente ai lavoratori di percepire lutilit di
ci che fanno e ottenere un feedback sulla prestazione;

attribuire responsabilit personali gli individui devono sentirsi direttamente responsabili dei risultati
del proprio lavoro;

incrementare la discrezionalit importante attribuire agli individui potere decisionale e possibilit di


controllo delle risorse;

aprire diversi canali di feedback il feedback pu essere intrinseco allesecuzione del compito oppure
provenire da altri, in modo diretto (tramite incontri faccia-a-faccia) o indiretto (attraverso un rapporto di qualit).

Il Management by Objectives
Il Management by Objectives (MBO) un sistema che implica la puntuale definizione degli obiettivi affidati a
ciascun attore organizzativo, unita a un attenuato monitoraggio e a una sistematica valutazione, prevedendo al
tempo stesso la partecipazione del dipendente a ciascuna fase di questo processo.
Tra i passaggi da compiere per attuare una politica di MBO ricordiamo:

lindividuazione condivisa degli obiettivi a partire da un confronto al quale concorrono sia i capi sia
i collaboratori, che definiscono anche le modalit di misurazione da utilizzare per verificarne il raggiungimento;

la specificazione in termini misurabili del risultato atteso, quale per esempio consegna del
prodotto entro 24 ore;

lassegnazione di un traguardo temporale entro il quale lobiettivo deve essere raggiunto;

il monitoraggio a intervalli regolari (per esempio ogni mese) seguito da un feedback che consenta agli
individui di modificare le proprie modalit di lavoro.

importante evidenziare che esistono due principali classi di obiettivi: gli obiettivi di contributo e gli obiettivi di
competenza. I primi hanno a che fare con le prestazioni che il collaboratore deve fornire e possono riguardare
sia il risultato ottenuto con la prestazione sia le sue modalit di svolgimento. I secondi riguardano invece
lacquisizione di conoscenze e capacit importanti per raggiungere gli obiettivi di contributo.
Giustizia organizzativa
La teoria di Adams ha favorito lo sviluppo di un ambito di ricerca e intervento sul tema della giustizia
organizzativa, che si propone di promuovere la percezione di equit allinterno dei contesti di lavoro.
Gli studi sul campo hanno consentito di articolare il senso di giustizia in tre principali componenti:

giustizia distributiva, che riguarda lequit con cui le ricompense vengono assegnate, ci che gli
individui valutano la relazione tra le ricompense ricevute e la prestazione fornita;

giustizia procedurale, relativa invece al processo mediante il quale tali ricompense vengono
assegnate; in questo caso ci che gli individui valutano non il risultato della distribuzione bens le regole
seguite per operare la distribuzione stessa;

giustizia interazionale, inerente la qualit della relazione tra coloro che hanno funzioni di controllo e
valutazione e coloro che vengono controllati e valutati.

Partecipazione
Il concetto di partecipazione ha conosciuto un ampio sviluppo e viene attualmente considerato un
imprescindibile strumento a sostegno della motivazione. In termini concreti vi sono differenti aree di attivit in
cui possibile realizzare una pi alta partecipazione:
-

la trasformazione degli obiettivi generale in obiettivi specifici;


la presa di decisione;
lindividuazione, analisi e soluzione del problema;
la definizione di valori e politiche;
lattuazione e il monitoraggio degli interventi di cambiamento;
il controllo sulle risorse.

Tra i vantaggi dello stile gestionale partecipativo le ricerche hanno evidenziato il miglioramento delle prestazioni
e della produttivit, la crescita della qualit e dellattenzione al cliente, la creazione di unatmosfera cooperativa
con il conseguente calo della competitivit interna, la probabilit di utilizzare risorse dei talenti nascosti.

La forma storicamente pi nota di partecipazione rappresentata dai circoli di qualit. Si tratta di gruppi di
lavoro formati da 5-10 colleghi impegnati in un medesimo processo di produzione, istituiti al fine di discutere dei
problemi di qualit relativi al processo in questione.
Un altro esempio costituito dai gruppi di lavoro autogestiti, unit produttive con una composizione
relativamente stabile, formalmente responsabili di un intero processo di lavoro o di un segmento significativo di
esso, in grado di prendere decisioni in modo autonomo circa le modalit e le regole di esecuzione del lavoro.
La ricerca per la diagnosi e lintervento organizzativo
Frequentemente le organizzazioni realizzano interventi finalizzati a sostenere e promuovere la motivazione, ma
non effettuano una diagnosi preliminare del proprio profilo motivazionale n mettono a punto alcun sistema di
monitoraggio che consenta di tenere sotto controllo i risultati progressivamente conseguiti.
Job Involvement
Il costrutto di Job Involvment indica lattaccamento al proprio lavoro o il grado con cui lindividuo si identifica con
il proprio lavoro: come testimonia lutilizzo del vocabolo job, il lavoro inteso anzitutto in termini di contenuto
delle attivit che si svolgono.
Organizational commitment
Lorganizational commitment designa invece lattaccamento alla propria organizzazione, esprimendo in sintesi
la qualit del legame di appartenenza che lindividuo sperimenta. La letteratura identifica tre possibili forme in
cui tale legame pu manifestarsi: un attaccamento affettivo allorganizzazione, una percezione di convenienza
in termini di costi-benefici a non interrompere il rapporto con lorganizzazione e un obbligo morale a rimanere
nellorganizzazione. Pi precisamente:
quando prevale laffective commitment gli individui restano nellorganizzazione perch lo vogliono;
quando prevale il continuance commitment, invece, gli individui restano nellorganizzazione perch ne
hanno bisogno;
quando prevale il normative commitment gli individui restano nellorganizzazione perch si sentono
obbligati;
Organizational citizenship
Un terzo costrutto che sta trovando ampio spazio nella ricerca organizzativa mette a fuoco il concetto di
cittadinanza organizzativa (organizational citizenship), che qualifica i comportamenti discrezionali che nel loro
insieme favoriscono lefficacia dellorganizzazione pur non essendo n specificati o imposti dal contratto di
lavoro, n direttamente o esplicitamente riconosciuti dal sistema di ricompense formali.
Tra le conseguenze positive dei comportamenti di cittadinanza organizzativa (OCB) sono state documentate:
laumento di produttivit, la stabilit dei ritmi di lavoro, il risparmio di risorse, la diminuzione dei conflitti, ecc.
Ancorch siano state classificate oltre 20 categorie di OCB, la tipologia di riferimento quella proposta da
Organ, che distingue tra 5 componenti:

Coscienziosit: si riferisce a quei comportamenti che indicano una particolare cura nello svolgimento
del proprio lavoro.

Virt civica: include i comportamenti che evidenziano un forte senso di responsabilit nei confronti
dellorganizzazione, per esempio cercare soluzioni per rendere il lavoro pi efficace.

Sportivit: relativa alle manifestazioni di atteggiamento positivo e lealt nei confronti dellazienda,
per esempio sottolinearne spesso le qualit e gli aspetti migliori.

Altruismo: confluiscono qui i comportamenti che esprimono disponibilit ad aiutare i colleghi nello
svolgimento dei loro compiti, per esempio offrire assistenza ai neoassunti.

Cortesia: comprende le azioni che dimostrano una particolare premura nellinstaurare relazioni
improntate alla gentilezza e alla cooperazione, per esempio impegnarsi per evitare contrasti.

Le prime tre componenti rinviano a comportamenti di cittadinanza orientati verso lorganizzazione nel suo
complesso, mentre le ultime due fanno riferimento a comportamenti di cittadinanza rivolti a singoli individui.
Capitolo 6: La soddisfazione lavorativa
Definizione ed evoluzione del costrutto di soddisfazione lavorativa
In letteratura si riscontra un sostanziale accordo nel considerare la soddisfazione lavorativa come un
atteggiamento. Considerare la soddisfazione lavorativa come un atteggiamento significa esaminarne tre
componenti (emotiva, cognitiva e comportamentale) che ben si ritrovano in questa definizione: Uno stato
emotivo positivo o piacevole (emozione) risultante dalla percezione (cognizione) della propria attivit
lavorativa (comportamento).
I contenuti della soddisfazione lavorativa
La definizione non priva di ambiguit, e prefigura due possibili modi di intendere la soddisfazione lavorativa:
come un atteggiamento globale oppure come una somma di atteggiamenti parziali: si pu dunque parlare di
soddisfazione generale (o complessiva) oppure di soddisfazione relativa a differenti aspetti dellesperienza di
lavoro in organizzazione.
Le ricerche sulla soddisfazione relativa scontano tuttavia una problematica particolarmente rilevante: non esiste
alcuna classificazione dei contenuti (o componenti) della soddisfazione che abbia ottenuto pieno
riconoscimento da parte della comunit scientifica.
Teorie e modelli
Modelli cognitivi
Nellarco del decennio compreso tra la met degli anni Sessanta e la met degli anni Settanta, un susseguirsi di
studi ha focalizzato laspetto cognitivo della soddisfazione lavorativa, proponendosi di individuare le modalit
che porterebbero i soggetti a soppesare tutti gli elementi in gioco per poi decidere, o calcolare, il proprio livello
di soddisfazione.
Particolarmente rappresentativo di tale approccio risulta il Facet Model di Lawer, che indica lorigine della
soddisfazione nel confronto tra ricompense ricevute e ricompense attese: se quanto ricevuto inferiore a
quanto atteso, vi sar insoddisfazione; se i due aspetti saranno allineati vi sar soddisfazione, mentre se quanto
ricevuto sar maggiore di quanto atteso, lindividuo prover disagio.
La stima delle ricompense attese viene effettuata dallindividuo in base a tre elementi: linput che ritiene di
offrire (livello di abilit, esperienza, formazione ecc.); il confronto tra input offerto e ricompense ricevute dagli
altri soggetti scelti come riferimento (per esempio i colleghi che fanno parte dello stesso gruppo di lavoro); le
caratteristiche del lavoro in s (livello di difficolt, responsabilit, orario, ecc.).
Il modello prevede inoltre che lindividuo, anche per valutare le ricompense ricevute, operi un confronto tra s e
gli altri, verificando se ci che ha ricevuto risulta in linea con quanto hanno avuto i soggetti scelti come
riferimento o, per contro, si colloca a un livello inferiore/superiore.
In sintesi il modello di Lawer, pur considerando la soddisfazione come atteggiamento, ne approfondisce la
componente razionale e cognitiva.
Modello delle caratteristiche del lavoro
Hackman e Oldham hanno proposto il Job Characteristics Model, con lobiettivo di precisare le relazioni tra
caratteristiche del lavoro, reazioni individuali del lavoratori (definite stati psicologici) e soddisfazione
lavorativa.
Nel modello vengono proposte 5 dimensioni che portano a 3 stati psicologici i quali, a loro volta, producono
risultati in termini di soddisfazione, motivazione ed efficacia lavorativa. I collegamenti tra dimensioni del lavoro
e stati psicologici e tra stati psicologici e risultati sono inoltre moderati dal bisogno di crescita (GNS) percepito
da ciascun lavoratore: precisamente, la teoria prevede che gli effetti delle caratteristiche del lavoro non si
presenteranno per le persone che esprimono un basso GNS.
I tre stati psicologici che derivano dalle caratteristiche del lavoro sono il significato del lavoro, la responsabilit e
la conoscenza dei risultati. Quanto pi tutti e tre gli stati psicologici sono presenti, e quanto pi sono intensi,
tanto pi sar probabile che il soggetto sviluppi atteggiamenti di soddisfazione lavorativa e di soddisfazione per
lo sviluppo personale, insieme a un incremento della motivazione e a un senso di efficacia. Il potenziale
motivazionale (MPS) di unattivit lavorativa pu essere calcolato combinando i punteggi attribuiti a ciascuna
delle cinque caratteristiche individuate con la seguente formula:
MPS = (Identit del compito + Variet + Importanza) X Autonomia X Feedback

_______________________________________
3
Un punteggio alto vicino allo zero per lautonomia o il feedback pu pertanto annullare lintero potenziale
motivazionale; al contrario, un punteggio vicino allo zero per una delle tre dimensioni che influiscono sul
significato del lavoro non ha un effetto cos drastico, ma causa comunque una diminuzione del MPS.
Modelli basati sulle emozioni
Sebbene gran parte dei contributi teorici pubblicati sulla soddisfazione lavorativa sia maggiormente focalizzata
sullaspetto cognitivo, vi sono anche studi che si propongono di considerare laspetto emotivo insito nel
costrutto. LAffective Events Theory di Weiss e Cropanzano pone per esempio laccento sullinfluenza
esercitata dagli eventi quotidiani sulle emozioni che accompagnano la soddisfazione/insoddisfazione.
I risultati delle ricerche evidenziano come gli eventi negativi abbiano un effetto sulle emozioni notevolmente
superiore rispetto agli eventi positivi, anche se questi ultimi vengono raccontati con una frequenza maggiore,
producendo uno stato di insoddisfazione che allorigine dei comportamenti controproducenti con i quali un
dipendente danneggia lorganizzazione. Un comportamento controproducente rispetto al proprio lavoro deriva
con maggiore probabilit da uno stato emotivo ostile piuttosto che da caratteristiche disposizionali. Per contro,
le esperienze positive sul lavoro contribuiscono a produrre soddisfazione, in particolare riducendo la sensazione
di fatica e aumentando la sensazione generale di benessere psicologico.
Antecedenti e conseguenze della soddisfazione lavorativa
Gli antecedenti
Gli antecedenti della soddisfazione lavorativa possono essere classificati in due principali categorie: la prima fa
riferimento alle caratteristiche del lavoro (di per s e in termini di contesto organizzativo), la seconda alle
caratteristiche individuali.
La teoria pi diffusa circa linfluenza delle caratteristiche del lavoro sulla soddisfazione quella di Hackman e
Oldham (Modello caratteristiche del lavoro)
Altre ricerche hanno indagato aspetti pi specifici.

il ruolo. Sia lambiguit di ruolo (lincertezza circa le proprie funzioni/responsabilit) sia il conflitto di
ruolo (lincompatibile tra le differenti richieste che si ricevono) hanno evidenziato correlazioni negative con la
soddisfazione lavorativa;

il controllo sul proprio lavoro. La percezione di libert nel prendere decisioni sullesecuzioni e
sullorganizzazione del proprio lavoro risulta correlata positivamente con la soddisfazione lavorativa.

Gli orari. Mentre lorario flessibile non sembra avere influenze sulla soddisfazione lavorativa lorario
lungo e il part-time si correlano positivamente.

Il conflitto famiglia-lavoro. I dipendenti (in particolare maschi) che esperiscono alti livelli di conflitto
tendono a riportare bassi livelli di soddisfazione.

Non sono invece risultati correlati in modo significativo con la soddisfazione lavorativa aspetti quali lammontare
della retribuzione, il carico di lavoro e il lavoro notturno.
I tratti di personalit ritenuti maggiormente legati alla soddisfazione lavorativa sono il locus of control e
laffettivit negativa. Pi precisamente
- chi possiede un locus of control interno esprime mediamente una pi alta soddisfazione;
- chi sperimenta una pi alta affettivit negativa esprime mediamente una soddisfazione pi bassa, sia per
cause dirette sia indirette.
Le conseguenze
La prima conseguenza della soddisfazione lavorativa indagata sperimentalmente stata la prestazione.
Allopposto troviamo le ricerche relative ai comportamenti di ritiro, ovvero lassenteismo e il turnover. Per

quanto riguarda lassenteismo, contrariamente alle aspettative, le ricerche hanno individuato correlazioni
modeste o assenti.
Lipotesi che interpreta il turnover come un risultato dellinsoddisfazione stata confermata da molti studi
empirici, anche longitudinali, che hanno consentito di confrontare la soddisfazione per il lavoro di coloro che,
successivamente, hanno abbandonato lorganizzazione con la soddisfazione per il lavoro di coloro che sono
rimasti al suo interno. Inoltre, anche la correlazione tra soddisfazione per il lavoro e intenzione di lasciare il
lavoro risulta elevata, in certi casi anche pi di quella con il turnover: ci si spiega tenendo conto che non
sempre chi intende lasciare il lavoro trova realmente una nuova collocazione.
Altre ricerche hanno preso in esame il legame tra soddisfazione e comportamenti di cittadinanza organizzativa
(OCB).
Anche in questo caso la correlazione riscontrata risultata modesta, sia per gli OCB a vantaggio degli individui,
sia per gli OCB a vantaggio dellorganizzazione.
Il contrario degli OCB rappresentato dai comportamenti controproducenti, per i quali le ricerche hanno
evidenziato una correlazione negativa con la soddisfazione lavorativa, anche se tale legame potrebbe essere
alimentato dalla presenza di altre variabili.
Se la soddisfazione per il lavoro un atteggiamento, il burnout uno stato di tipo propriamente emotivo che si
manifesta come senso di esaurimento, depersonalizzazione e ridotta efficacia personale.
Palmore ha suggerito che linsoddisfazione lavorativa determina una minor prospettiva di vita, riportando a
sostegno di questa ipotesi molte correlazioni positive tra manifestazioni di malessere, come il mal di testa e i
problemi di stomaco, e insoddisfazione. Allo stesso modo, la soddisfazione per il lavoro risultata correlata
positivamente con il benessere psicologico e negativamente con lansia e la depressione.
In conclusione vogliamo citare gli studi che, adottando un approccio sistemico che prevede una continua
relazione tra ci che accade dentro e ci che accade fuori lorganizzazione, si sono occupati di analizzare la
relazione tra soddisfazione lavorativa e soddisfazione per la vita in generale (life satisfaction), considerata
anchessa una misura di benessere psicologico. Le ipotesi formulate su tale relazione hanno considerato
principalmente tre alternative:
-

ci che viene vissuto nellambiente lavorativo compensa ci che esterno ad esso (compensation);
ci che accade in un ambiente si riversa nellaltro (spillover);
tra i due aspetti non c legame (segmentation).

Strumenti per misurare la soddisfazione lavorativa


Fondamentale risulta dunque disporre di adeguati strumenti di rilevazione della soddisfazione, in grado di offrire
misure sia di tipo generale sia di tipo relativo.
Le ricerche sul campo si avvalgono principalmente di strumenti quantitativi, ovvero di questionari, ma
importante ricordare come vi siano anche studi di tipo esplorativo che vengono realizzati a partire da un
approccio qualitativo, tramite la conduzione di interviste e focus group, al fine di approfondire quali siano gli
aspetti della relazione tra individui e organizzazione che influenzano maggiormente il senso di soddisfazione, e
in qualche caso di arricchire il profilo di fattori che pu emergere dalla somministrazione di un questionario.
Capitolo 7: La competenza
La competenza a vivere
La competenza pu essere concepita solo come multidimensionale, estremamente fluida, plastica,
contraddittoria e articolata, interpretata come variet e differenza, pi che come sistema normato e normante.
Si tratta di un processo e contemporaneamente di una struttura polimorfica, non possibile distinguere la forma
dal contenuto, lessere dal divenire, le cognizioni dalle emozioni.
La struttura processo
Il nucleo fondante la competenza umana rintracciato nelle capacit di produzione e interpretazione dei segni e
simboli nella nostra competenza semeiotica ed ermeneutica-narrativa. La prospettiva costruttivo-narrativa, o
quella costruttivo-interattiva, sono orientate a individuare nelluso del linguaggio e nella costruzione dei
significati lessenza, la conditio sine qua non della possibilit di sviluppare competenze e di produrre
conoscenza. Occorre evidenziare da subito che la caratteristica della competenza umana la relazionalit, che
si esprime tanto nella sua dimensione ermeneutica quanto in quella sociale.
La dimensione ermeneutica e narrativa della competenza connotata dalla natura esplorativa, costruttiva e
ricostruttiva, non solipsisticamente intesa, dalla costruzione di significati; il senso e la sua identificazione sono
infatti sempre inerenti le relazioni con un altro, sia esso oggetto reale, psichico o persona.

Nella prospettiva costruttivo-narrativa la possibilit di accesso e di fruizione del significato comporta


lattivazione di processo di espressione, racconto, narrazione, secondo modalit e registri differenti, che
emergono nella infinit variet e nella diversit delle espressioni e delle manifestazioni delle persone.
Linterazione, che il nucleo fondante il processo di costruzione della competenza, si presenta nella forma di
racconto e comprende una continua negoziazione delle conoscenze implicite, si costruisce e si ricostruisce
incessantemente una cultura condivisa e vengono elaborati modi di agire e pratiche quotidiane condivise
perch reciprocamente soddisfacenti.
Le persone, quindi, costruiscono la conoscenza di s e del mondo attraverso processi interattivi, sempre inseriti
in definiti contesti storico-culturali, nei quali si impara, mediante comunicazioni conversazionali, a interpretare
le vicende esperite e a negoziare i significati di eventi, situazioni, compiti, condividendo cos il sistema di regole
proprie della cultura di appartenenza.
Possiamo poi individuare un secondo nucleo della competenza a vivere: paradigmatico, ordinatorio e donativo
che individua una competenza a progettare e attuare piani dazione. Le persone sono in grado di costruire
modelli alternativi della realt e di attivare tali modelli in specifiche situazioni di azione. Incorporato nellazione,
questo secondo nucleo rivelato da essa, connesso allattivazione di un contesto e alla costruzione di senso
sulla base di modalit di segmentazione, di metaforizzazione e di trasposizione delle esperienze passate.
Competente , in sostanza, chi capace di progettare e realizzare corrispondenze tra lintenzione e i risultati
dellazione, e di scoprire e correggere gli errori, o le eventuali mancate corrispondenze.
La competenza a vivere, che si esprime e che si osserva in ogni evento, ha il suo lato ermeneutico-narrativo e il
suo lato paradigmatico e ordinatorio ma, in ogni caso, richiede la congiunzione di processi energetici, chimici,
elettrici, fisiologici, cerebrali, esistenziali, psicologici, culturali, impersonali, ingranatisi gli uni negli altri; in
definitiva, quindi, sembra difficile definire la competenza umana in quanto tale se non si richiama il processo
che la genera e del quale espressione. Competente la persona capace di vedere i confini (la struttura) del
proprio pensiero narrativo e paradigmatico e delle proprie azioni, che ha acquisito la capacit di vedere i propri
modi di vedere (il processo).
Il processo struttura
La competenza il processo che definisce e viene definito da quei due nuclei della competenza. Per rendere
pi ordinata la nostra esposizione separiamo quello che per la fenomenologia si presenta come unico,
individuando due orientamenti che muovono il processo: uno individuale-conversazionale, volto a dare senso al
mondo e a scrivere quel testo particolare che il romanzo della nostra vita e laltro sociale-culturale,
negoziale, volto a orientare lanalisi della qualit, della natura e dellinterazione persona/persone/ambiente.
Il primo processo di costruzione della competenza, pi arcaico, origina ed originato dalla conoscenza tacita.
Essa ha caratteristiche di globalit e immediatezza, una competenza e un nucleo di conoscenza che opera e
viene riconosciuta dalle strutture e nelle funzioni biologiche e affettive.
Il secondo processo, pi recente sotto il profilo evolutivo e posteriore nello sviluppo dellindividuo, origina ed
originato dalla conoscenza esplicita, che generalmente assume le forme della logica, del ragionamento
ipotetico-deduttivo, tende allastrazione e alla razionalit intenzionale, per quanto limitata.
possibile sintetizzare lassunto fondamentale circa lorientamento sociale-culturale del processo di costruzione
della competenza nello scambio e nella co-costruzione tra persona e ambiente, reciprocamente e
contemporaneamente inscritti luno nellaltro. Le qualit essenziali dello scambio sono riassumibili nella
reciprocit e nellinterdipendenza: se, per un verso, non concepibile una condizione umana indipendente dalla
cultura di cui espressione, dallaltro questo non definisce la totale subordinazione del soggetto ai
condizionamenti ambientali ma, anzi, prefigura una situazione di reciproca interazione.
Il cerchio diventa spirale e il processo si dispiega tra continuit e rotture, tra interno ed esterno: il mondo
ricostruito sulla base della propria visione del mondo, che dipende da come il soggetto fatto e dalla sua
dotazione di partenza, ma parte di questa visione deriva dal mondo di relazioni nel quale ha sviluppato le sue
mappe naturali e culturali, dal suo tempo e spazio, dalle altre persone, dalla capacit di esserci.
Dalla competenza a vivere alla competenza professionale
La competenza linguistica di Chomsky
La nozione di competenza elaborata da Chomsky muove dallo studio del linguaggio; pu essere definita come
un potenziale a disposizione delle persone, attivabile prontamente quando se ne presenti la necessit. Per
Chomsky la competenza di un parlante definita dalla sua competenza grammaticale, cio dalla conoscenza
della grammatica generativa e trasformazionale del linguaggio stesso, dalle regole generali e sovraordinate per
produrre e modificare, o riconoscere le proposizioni di una lingua. Per analogia con questo modello la
competenza professionale viene concettualizzata come un insieme di capacit o propriet interne allattore,
indipendente dalla natura del compito, dalle caratteristiche della situazione, e dai vincoli imposti dai materiali

a cui lazione rivolta. Essa presuppone la conoscenza di regole generative e lesistenza di strutture cognitive
profonde per generare routine dazione efficaci. Queste strutture cognitive tuttavia non possono essere
identificate direttamente con lazione. Tale ragionamento conduce alla formulazione di un modello di agente
ideale, cio di un soggetto astratto che non sembra sottoposto a condizionamenti socioculturali, e di
conseguenza porta allelaborazione di una teoria formale della competenza che non tiene conto dei contesti in
cui questa viene esercitata, o ne tiene conto solo come vincolo o condizione restrittiva. Essa pone al centro
dellinteresse di ricerca lindividuazione delle strutture mentali e delle funzioni cognitive pure poste alla base
della competenza di un attore nellesecuzione di compiti complessi.
La competenza tacita di Polanyi
La prospettiva di Polanyi muove dal presupposto, condiviso da molti altri studiosi del tempo, dellesistenza di
una dimensione di conoscenza personale che mette in discussione il falso ideale delle scienze esatte,
delloggettivit completa e della razionalit assoluta e olimpica. Rimanda a un dibattito ancora attuale e vivo nei
miti circa le reali possibilit di azione e decisione degli attori organizzativi.
La conoscenza personale frutto di un impegno personale incluso in tutti gli atti di intelligenza: La scienza
funziona per labilit dello scienziato ed attraverso lesercizio di questa abilit che egli modella la sua
conoscenza scientifica, perci noi possiamo cogliere la natura della personale partecipazione dello scienziato,
esaminando la struttura delle abilit.
La conoscenza personale e la competenza professionale sono articolabili su due livelli di consapevolezza: la
consapevolezza focale consente di osservare e verificare il raggiungimento dellobiettivo nellattivit che il
soggetto sta svolgendo; la consapevolezza sussidiaria losservazione e la categorizzazione delle sensazioni e
delle attivit che vengono sviluppate circa lutilizzo degli strumenti per raggiungere il risultato dellattivit
principale. Essa ha quindi valore di apprendimento di regole e metodo e fa s che ogni atto di assimilazione, di
conoscenza personale diventi unestensione di noi stessi, diventi un nostro impegno, un modo di decidere di noi
stessi. Tale presupposto guida allindividuazione di un passaggio essenziale: quello che ci porta a evidenziare
che nella nostra competenza contenuto molto di pi di quanto possiamo esprimere; essa in parte tacita, in
parte espressa.
Il concetto di conoscenza tacita consente di comprendere perch le persone nelle organizzazioni spesso non
siano in grado di spiegare perch e come fanno le cose, e quali siano i presupposti che guidano le loro azioni. La
consapevolezza sussidiaria consente di svelare il significato e le relazioni sottostanti lazione, quel livello della
conoscenza personale che permette lelaborazione e losservazione riflessiva circa gli strumenti concettuali in
uso.
La competenza riflessiva di Schon
Il passo per comprendere e operare con la competenza, e con le persone, verso una teoria della conoscenza
che ci aiuti nella comprensione e nellinterpretazione della competenza professionale e manageriale concepita
come azione e riflessione sullazione.
Nel pensiero di Schon ancora presente la necessit di segnare la distanza dai paradigmi del pensiero
positivista e dalla sua declinazione organizzativa nella razionalit tecnica, superata nel dibattito odierno; resta
invece di grande attualit negli studi organizzativi la questione del contenuto di riflessivit della competenza.
Schon rintraccia il nucleo originario della questione di questa separatezza tra rigore e pertinenza nel punto di
vista espresso dalla razionalit tecnica, figlia dellapproccio epistemologico positivista che ha dominato la
scienza e la cultura organizzativa almeno fino agli anni Sessanta-Settanta. Nellambito della razionalit tecnica,
la pratica professionale riduttivamente interpretata come un ordinato processo di soluzione di problemi.
Problemi di scelta o decisionali sono risolti mediante la selezione, fra i mezzi disponibili, di quello che meglio si
adatta a determinati fini. In questa enfasi posta sulla soluzione ottimale del problema, egli rileva come vengano
completamente ignorati gli aspetti relativi alla definizione del problema, al processo attraverso cui
progressivamente si individua la decisione da prendere, i fini da conseguire, i mezzi tra i quali scegliere. Viene
ignorata, in buona sostanza, la razionalit limitata dellumano, lambiguit dellorganizzare, lincertezza e
lindeterminatezza del sistema complesso.
Infatti, Schon osserva: Nella realt della pratica i problemi non si presentano a un professionista come dati. Essi
devono essere costruiti a partire dai materiali di situazioni problematiche che sono sconcertanti turbative,
incerte. Per trasformare una situazione problematica in un problema il professionista deve svolgere un certo tipo
di lavoro, deve comprendere una situazione incerta che inizialmente appare incomprensibile.
La proposta di Schon si muove nella direzione di unepistemologia della riflessione nel corso delle azioni,
considerata fondamentale nellarte mediante la quale i professionisti possono affrontare efficacemente le
situazioni connotate da incertezza, instabilit, unicit e conflitti di valore.
La pratica stessa una sorta di ricerca: nellimpostazione del problema fini e mezzi sono strutturati in maniera
interdipendente, e lindagine una transazione con la situazione nella quale il conoscere e il fare sono

inscindibili. I valori del controllo, dellosservazione distaccata, dellobiettivit, centrali nel modello della
razionalit tecnica e della ricerca scientifica, assumono nuovi significati nella conversazione riflessiva. La
conoscenza che esita dal processo anche soggettiva, legata agli impegni assunti nei confronti del sistema di
riferimento e della teoria dominante, e trova una piena corrispondenza solo nei membri di una comunit di
pratica e di ricerca.
Il contesto della pratica implica una strettissima relazione fra la modificazione dellesistente e la sua
comprensione. Il professionista primariamente interessato alla trasformazione della situazione esistente in
unaltra che auspica: il caso percepito come unico, viene prestata attenzione ai fenomeni e fatta emergere la
propria comprensione intuitiva degli stessi. Lattivit sperimentale contemporaneamente esplorazione, verifica
di un piano di ipotesi, funzioni soddisfatte proprio nel corso delle azioni.
Nel corso dellimpostazione del problema, vengono selezionati quelli che verranno trattati come oggetti della
situazione; si definiscono i confini dellattenzione e si impone un principio di coerenza che consenta di indicare
quale sia la discrepanza o lerrore e in quali direzioni la situazione necessiti di essere modificata.
Il professionista che riflette, per converso, conduce un esperimento volto a generare una nuova comprensione
dei fenomeni e un mutamento nella situazione; riflettendo nel corso dellazione diventa un ricercatore operante
nel contesto della pratica, non dipende dalle categorie consolidate dalla teoria della tecnica, ma costruisce una
nuova teoria del caso unico. La sua indagine non limitata a una decisione sui mezzi, ma dipendente da un
preliminare consenso sui fini. Egli non tiene separati i fini dai mezzi, ma li definisce in modo interattivo mentre
struttura una situazione problematica. Non separa il pensiero dallazione ragionando sul problema sino a
raggiungere una decisione che successivamente dovr trasformare in azione. Poich la sua sperimentazione
rappresenta una sorta di azione, limplementazione costruita nellambito dellimpostazione stessa del
problema.
Un secondo elemento di ragionamento per la competenza riflessiva della pratica rappresentato dalla sorpresa,
dallincontro e dal riconoscimento del non-noto, la sorpresa che il vero precursore dellinnovazione. La
sorpresa consente di ritornare a riflettere sullazione, svelare e conoscere limplicito dellazione. Quando la
prestazione routinaria o anche quella determinata da unintuizione non producono altro che i risultati attesi, non
tendiamo a rifletterci sopra. Quando, invece, ci si trova di fronte a domande che appaiono incompatibili o
incoerenti, si pu rispondere riflettendo sui presupposti e sugli antecedenti che sono stati definiti per la
situazione. Una volta acquisita la consapevolezza di un dilemma, possibile ricondurlo al modo con cui si
impostato il problema o al modo in cui si strutturato il proprio ruolo. La riflessione trova uno spazio interattivo
e privilegiato di focalizzazione anche nel confronto con gli esiti dellazione. I risultati positivi e negativi sono
sorprendenti, non quando sono assunti come segni del successo o del fallimento dellazione, ma quando
diventano fonte di informazione relativa a una teoria, a un punto di vista, quando svelano lapproccio utilizzato
per il loro conseguimento. la nostra capacit di vedere come inconsuete le situazioni consuete che ci consente
di avere una sensibilit per i problemi e per gli esiti dellazione che non si adattano alle regole esistenti.
La riflessione per un professionista pu rappresentare una possibilit di crescita rispetto alleccessivo
apprendimento, pu avviare un nuovo ciclo di apprendimento e sviluppo delle competenze, portare a
unulteriore elaborazione del sapere e della pratica manageriale. La riflessione il percorso possibile per far
emergere e sottoporre le conoscenze e le competenze implicite, che erano cristallizzate nelle attivit e nelle
esperienze ripetitive di una pratica specialistica, a un nuovo processo di interpretazione e di costruzione di
senso, per trovare un significato alle situazioni caratterizzate da incertezza o unicit, e pu, al fine, concedere al
professionista unarea di sperimentazione.
La capacit negativa: Lanzara
Il contributo di Lanzara consente di ripercorrere e riprendere il ragionamento sulla competenza ad agire e di
introdurre il tema dellincertezza, del cambiamento, a segnare una svolta di paradigma scientifico e di
concezione della natura e delle caratteristiche della competenza professionale.
Che cos la competenza? Lesistenza di una capacit che attribuiamo allattore e un fenomeno di integrazione
del comportamento con i dati e i requisiti dellambiente del compito.
Lo schema concettuale che prospetta tiene conto contemporaneamente, iscrivendole nello stesso paradigma,
sia delle capacit interne dellattore, in contrapposizione con il costrutto behaviorista, sia del fenomeno
dellintegrazione funzionale, che mette in relazione i processi cognitivi e gli atti di comportamento con
lambiente, in contrasto con unipotesi centrata sul soggetto attivo che si muove in un ambiente passivo o
indifferente, cos come nellipotesi di Chomsky.
Postula lesistenza delle rappresentazioni mentali, di schemi e mappe, ma articola diversi modi e tipi di
rappresentazione e, soprattutto , orientato a individuare e comprendere se e come le rappresentazioni
vengono effettivamente attivate, utilizzate in concrete situazioni dazione, qual la loro funzione nella
produzione di attivit pratiche e di comportamenti competenti. Per designare le abilit cognitive inscritte nelle
attivit pratiche e attivate per realizzare gli scopi di tali attivit, Lanzara adotta il termine mente in azione e

ne sottolinea cos lintreccio e lintegrazione: Piuttosto che strutture e abilit cognitive o funzioni mentali, prese
isolatamente e separate dalla sfera dellazione, vengono studiati gli aspetti processuali e dinamici della
competenza pratica.
Le competenze vengono sperimentate e verificate nellambito di relazioni sociali e sono il risultato di complessi
processi di socializzazione, oltre che di apprendimento cognitivo. Per sviluppare il suo costrutto di competenza,
Lanzara si avvale dei concetti di programma per lazione, capacit negativa e sensibilit al contesto, sostenendo
sempre il versante sociale che la caratterizza.
Le interazioni tra soggetto e ambiente vengono progettate, realizzate e corrette mediante programmi per
lazione, e meta progetti, che forniscono le regole per la progettazione di azioni per intere classi di situazioni. I
programmi, a loro volta, sono costruiti sulla base di esperienze dazione che la cultura e i sistemi sociali, nei
quali sono espresse, accettano come valide. I programmi per lazione sono assolutamente necessari al soggetto
per poter realizzare economie cognitive, e si rivelano particolarmente utili soprattutto nelle situazioni dazione in
cui non c tempo o non sono disponibili materiali dinformazione per progettare lazione ogni volta ex novo.
La competenza pu essere cos ridefinita come una particolare modalit di accoppiamento con il contesto,
come una forma di integrazione ecologica fra lagire e il mondo in cui esso si manifesta. La nostra attivit
professionale rileva il grado di compliance che riusciamo a costruire tra i programmi dazione e lambiente in cui
essi si esplicano. Diventa cos cruciale la flessibilit dei programmi e la capacit di modificare rapidamente il
nostro corso di azioni e decisioni sulla base della situazione contingente.
La competenza si esprime nella capacit di andare oltre il noto, sostare nellincertezza per promuovere una
possibilit per il nuovo ed esplorare lignoto. Lanzara la definisce Capacit Negativa, esprimendo cos la
possibilit di conservare unesistenza l dove ogni possibilit di esistenza sembra essere negata, accettando di
rendersi vulnerabili agli eventi e facendo della propria vulnerabilit una leva per lazione. La Capacit
Negativa consente di tollerare il non riconoscimento del proprio ambiente e della propria azione, di accettare la
deviazione, la rottura improvvisa di continuit, la perdita di senso. il cogliere lopportunit nel nuovo e nel
diverso anche quando non si presenta e, soprattutto, quando non si presenta come tale, la capacit di
sperimentare, di concedersi di abbandonare la strada di mattoni gialli.
Il possesso di una competenza non una prerogativa esclusivamente individuale: apprendere una competenza
non unattivit puramente cognitiva. Le competenze sono riconoscibili come tali e sono riproducibili solo
allinterno di un sistema di relazioni e di pratiche socialmente e culturalmente riconosciute. Un soggetto
sviluppa e mostra la propria competenza in un dominio dazione specifico, nellambito di una comunit sociale.
Con la mediazione della comunit, la persona apprende tutta una serie di elementi che situano e organizzano
socialmente la competenza. La competenza individuale pu essere concepita solo in relazione ad altre
competenze.
La competenza professionale: i modelli
Il processo di modellizzazione delle competenze ha un valore, per la persona e per lorganizzazione, tanto pi
consente di prendere in considerazione le conseguenze e le ricadute organizzative e gestionali, valutative e
formative che tale costrutto racchiude. Fondamentale lesplicitazione dellintersezione tra i modelli di
competenze, i processi di valorizzazione delle persone e i modelli organizzativi. Un sistema di valorizzazione
delle persone non pu infatti essere competenze-centrico.
Il Modello di Competenze di unorganizzazione descrive la qualit professionale degli attori organizzativi,
costituisce parte della loro identit distintiva. Tipicamente i Modelli di Competenze vengono declinati come un
sistema di voci di conoscenze e capacit.
Il Modello di Competenze si pu definire come uno strumento di intermediazione, culturale e linguistica, tra le
competenza a vivere e i processi e le relazioni di una specifica organizzazione. un descrittore della
competenza professionale espressa nel linguaggio proprio dei processi, dei valori e della cultura di
unorganizzazione; non usa n il linguaggio della competenza a vivere, n il linguaggio di unastratta
competenza professionale generalizzabile e generica. espresso letteralmente, parola per parola, con il
linguaggio e il gergo tipico di unorganizzazione.
Uno sguardo oltre oceano
Si intende, per efficace prestazione, in unattivit di lavoro, il conseguimento di specifici risultati attesi
attraverso specifiche azioni nonch il mantenimento e la coerenza con le politiche, le procedure e le condizioni
del contesto organizzativo. In questa prospettiva, le caratteristiche o le abilit che le persone possiedono e sono
dimostrate dalle loro azioni appropriate e specifiche possono essere definite competenze, e quindi considerate
interessanti. Le competenze individuali rappresentano le capacit che le persone introducono nella situazione di
lavoro.
Boyatzis considera la competenza una caratteristica della persona che determina una prestazione lavorativa
efficace o superiore. Con il termine caratteristica lautore intende motivo, tratto, abilit ( skill), aspetto

dellimmagine di s o ruolo sociale, o corpus di conoscenze utilizzato dalla persona. Il soggetto pu essere pi o
meno consapevole dellesistenza o del possesso di queste caratteristiche, cos come pu non essere in grado di
articolarle o descriverle.
Tali caratteristiche sottese alla persona non sono direttamente osservabili, la competenza pu manifestarsi in
molte forme di comportamento o in una grande variet di differenti azioni: non si pu supporre una
corrispondenza punto a punto, uno a uno, tra una competenza e unazione o un comportamento.
In definitiva, per definire una competenza, dobbiamo determinare a quale corso di azioni e a quali relazione si
riferisce, collocarla in un sistema e in una sequenza di azioni e correlarla ai risultati, agli intenti e ai significati
dellazione e dei risultati stessi.
Il modello di competenze proposto da Boyatzis ha due dimensioni che distinguono differenti tipi e livelli di
competenza che vengono misurati e valutati.
Una prima dimensione descrive i tipi di competenze. I diversi tipi di competenze sono associati a diversi aspetti
del comportamento umano e delle capacit delle persone in grado di spiegare le azioni e i comportamenti.
Una seconda dimensione del modello di competenze descrive il livello di ciascuna competenza. Le motivazioni e
i tratti, limmagine di s (a livello sia conscio che inconscio), i ruoli sociali e le abilit ( skills, a livello del
comportamento) sono ritenuti essenziali per eseguire un lavoro o per svolgere unattivit.
Boyatzis ipotizza tra essi, la persona e il suo contesto una particolare dinamica, delle interazioni dei livelli nei
termini della rappresentazione dei campi di forze. Linterazione tra la persona e il suo ambiente risulta
dallazione o resa evidente dal comportamento, c un feedback tra le competenze della persona e le azioni.
Le competenze della persona hanno un impatto diretto su quanto viene espresso nelle specifiche azioni. Ogni
volta che unazione compiuta c un effetto, un esito sulle competenze della persona, c feedback tra le
domande funzionali e situazionali del lavoro e le specifiche azioni. Le richieste del compito hanno un impatto
diretto sulle specifiche azioni e su come sono compiute, indipendentemente dallessere azioni mentali o fisiche. I
costrutti che Boyatzis utilizza sono:
Motivi: la motivazione una configurazione ricorrente che guida, dirige e seleziona il comportamento
dellindividuo nella definizione degli obiettivi a livello di funzionamento dellintero sistema cognitivo e affettivo.
Tratti: un tratto una disposizione o un caratteristico modo con il quale la persona risponde a un insieme di
stimoli equivalenti. Un tratto pu essere rappresentato da pensieri, da script, da attivit psicomotorie correlate a
una categoria pi generale di eventi. Lipotesi, oggi superata per il suo evidente determinismo, riteneva che vi
fosse una connessione diretta tra determinati tratti e certe categorie di eventi. Possiamo quindi immaginare che,
quando una persona incontra un problema o lesito della ricerca di una soluzione, il tratto si manifesti come
risposta correlata proprio a quello specifico insieme di eventi. I tratti, per questo motivo, si attiverebbero in
modo pi immediato e facile rispetto alla motivazione.
Limmagine di s: si intende la percezione che una persona ha di se stessa e la valutazione di questa
immagine. Questa definizione di immagine di s include sia il costrutto di concetto di s sia quello di autostima.
La valutazione delle persone, del loro concetto di s, risulta dal confronto tra se stessi e gli altri nel proprio
ambiente e dalla valutazione del proprio essere portatori di valori nel confronto tra se stessi e gli altri nel proprio
ambiente.
I ruoli sociali: si riferiscono alla percezione delle persone rispetto allinsieme di norme sociali di
comportamento accettabili e appropriate nel gruppo sociale o nellorganizzazione in cui vivono.
Skills: labilit dimostrata in un sistema e in una sequenza di azioni funzionalmente correlata a un obiettivo di
prestazione. Luso di una skills non riconducibile a una singola azione, ciascuna contribuisce, in qualche
misura, a dirigere la capacit della persona verso un funzionamento efficace o inefficace in una situazione. Se
skills labilit dimostrata in un sistema e in una sequenza di comportamento, essa pu risultare in qualche
misura osservabile.
Capitolo 8: La carriera
Gli studi psicologici sulla carriera
Nel senso comune o pi tradizionale del termine, la carriera innanzitutto la carriera lavorativa o professionale;
intesa come un percorso a gradini, marcato da indicatori evidenti quali i livelli di inquadramento, la collocazione
nella linea gerarchica, gli ambiti di responsabilit attribuiti.
In questa prospettiva le carriere professionali sono occupational career pattern; oppure, dando rilievo
allaspetto di crescita, sono scale di promozioni: una successione di lavori, organizzati in una gerarchia di
prestigio, attraverso la quale le persone si muovono in unordinata e prevedibile sequenza.
Col tempo linteresse si sposta sul rapporto individuo-organizzazione.
Un altro filone di studi psicologici sulla carriera inaugurato da Super che sostituisce il termine career pattern
con quello di life stage, ossia fasi della vita o stadi di sviluppo.

Nella teoria di Super loggetto di studio, la carriera, pi ampiamente definito come carriera di vita, condotta
nei diversi ambiti dellesistenza (lavoro, famiglia, tempo libero) e non solo carriera professionale. Lunit di
analisi diventa lindividuo e linteresse si concentra sui compiti di sviluppo che edificano il concetto di s (self
concept) e conferiscono direzione e scopo alla carriera.
In tale cornice teorica, inoltre, lattenzione rivolta non tanto ai comportamenti e alle interazioni individuoambiente di lavoro, bens alla riflessione su quei comportamenti e quelle intenzioni, alla loro interpretazione da
parte dei soggetti, perch soltanto in presenza di questi processi di attribuzione di significato si pu parlare di
sviluppo, carriera o life-career development, al punto che i termini carriera e sviluppo diventano pressoch
sinonimi.
Teorie a confronto
La teoria di Super
Lo studio della carriera come sequenza di stadi evolutivi, compiti di sviluppo, e ruoli sociali assunti dallindividuo
in diversi ambiti ha ricevuto grande impulso dal lavoro pionieristico di Super.
Super concepisce questultima come un processo decisionale che porta a scelte professionali che rappresentano
lattualizzazione di un concetto di s relativo alla professione. Poich tuttavia il concetto di s cambia a seguito
delle interazioni con le situazioni concrete, la carriera si sviluppa mediante scelte che sono approssimazioni
successive verso la realizzazione di una buona integrazione tra s e lambiente lavorativo. Questo processo
presenta comunque un dinamismo limitato, dal momento che le competenze e le preferenze professionali, e i
relativi concetti di s, tendono a stabilizzarsi nellet adulta. Intorno agli anni 80, la teoria di Super si evoluta,
ampliando lo sguardo al corso della vita nel suo insieme e allarticolazione dei diversi ruoli sociali (non solo
lavorativi) che un individuo ricopre. La rappresentazione di Super del corso della vita diventa adesso quella di un
arcobaleno, in cui si incrociano due dimensioni: la dimensione
life-span (arco di vita), che denota le diverse tappe di sviluppo nel corso della vita, e la dimensione life-space
(spazio di vita), che denota i diversi ruoli assunti dallindividuo nel corso dellesistenza. La dimensione life-span
si articola in 5 tappe, dette anche maxi cicli di sviluppo: la crescita (linfanzia), lesplorazione (ladolescenza),
la stabilizzazione (dai 24 ai 44 anni), il mantenimento (dai 45 ai 65 anni), il declino (dopo i 65 anni). Riguardo
alla dimensione life-space, essa pu articolarsi in diversi ruoli: bambino, studente, uomo o donna nel tempo
libero, lavoratore, cittadino, coniuge, padre o madre di famiglia. A seconda delle fasi della vita questi ruoli
ricoprono diversa importanza per lindividuo e vengono assunti per periodi di tempo differenti; tali ruoli possono
inoltre rafforzarsi a vicenda, configgere o non influenzarsi. In questo quadro teorico, la maturit di carriera di
un individuo a un certo momento dipender dalla sua capacit di realizzare un compromesso tra i diversi ruoli
che ricopre, tra i diversi concetti di s e le diverse realt con cui si confronta, tra i compiti di sviluppo che ci si
aspetta da lui/lei e le risorse cognitive e affettive a sua disposizione per affrontarli.
Le transizioni biografiche e professionali
Al modello stadiale degli subentra una visione dello sviluppo meno lineare che rappresenta la vita come una
traiettoria o un corso, a cui non ascritto necessariamente il valore di progressione. La configurazione della
traiettoria dipende ampiamente dai contesti molteplici, dinamici e interdipendenti in cui i percorsi individuali si
iscrivono; dipende altres dagli eventi o dai momenti di rottura che il soggetto incontra nel corso della vita e
dalle risposte individuali a questi eventi, definiti in letteratura transizioni. In relazione alla vita lavorativa, il
cambiamento di prospettiva, da stadiale a transizionale, stato necessitato anche dalla progressiva
scomparsa della carriera come scalata allinterno di ununica organizzazione, a favore delle cosiddette
boundaryless career, trasversali alle organizzazioni. Ma soprattutto la rappresentazione transizionale della
crescita umana rende maggiormente conto di quanto accade nellet adulta.
Per quanto concerne le transizioni professionali o di carriera, esse sono state studiate focalizzando inizialmente
linteresse sui tipi di transizioni, le fasi e le modalit di fronteggiamento delle stesse, quindi sullintreccio tra le
transizioni professionali e il resto della vita. la prima transizione studiata stata quella dellingresso in una
nuova situazione lavorativa, concentrandosi sul processo di socializzazione al lavoro e sulle diverse procedure
attivate nelle organizzazioni per socializzare gli individui. Ampliando lo sguardo verso tutte le possibili transizioni
di ruolo nella vita professionale, Nicholson ha proposto un ciclo di transizione come cornice per lanalisi di
ogni transizione lavorativa. Il ciclo prevede le seguenti fasi: la fase preparatoria, che precede lassunzione di
ruolo ed spesso contraddistinta da aspettative irrealistiche e da preoccupazione; la fase di incontro, che
vede il soggetto impegnato nellattribuzione di significato a fronte di un vissuto di disorientamento,
ripensamento, talvolta rifiuto; la fase di aggiustamento, in cui il soggetto trova il proprio modo di svolgere il
lavoro e si interroga sulle possibili strategie di sviluppo da adottare: cambiare se stesso e quindi investire nello
sviluppo personale? Oppure cambiare la situazione e quindi promuovere lo sviluppo del ruolo affinch meglio si
attagli al profilo individuale? Il ciclo si chiude con la fase di stabilizzazione, durante la quale il soggetto si

concentra sulla prestazione e progetta un ulteriore passaggio di ruolo, essendo tale fase di frequente
attraversata da noia e stagnazione.
Schlossberg individua quattro tipi di transizioni lavorative: lingresso nel mondo del lavoro; la mobilit interna
(promozioni, cambiamento di ruolo); la perdita del lavoro (coatta o volontaria); il ritorno a un lavoro o a un
contesto precedente. Poich le traiettorie di vita non sono costellate di sole transizioni nellattivit lavorativa,
ma anche, secondo Schlossberg, da transizioni intrapsichiche e nelle relazioni interpersonali, spesso le
transizioni professionali portano in primo piano, per chi le vive, il tema della centralit del lavoro e della
reciproca influenza delle sfere di vita: le transizioni lavorative o di carriera possono avere infatti un impatto sugli
altri ambiti dellesistenza e sulla vita delle persone con le quali si entra in contatto.

Lapproccio Sviluppo-Contesto
Vondracek ha focalizzato il suo interesse sul percorso che conduce ladolescente o il giovane adulto a compiere
determinate scelte professionali: hanno cio rivolto lattenzione alle cause antecedenti lingresso nel mondo del
lavoro.
La transizioni professionali in questa prospettiva vengono interpretate considerando sia il percorso evolutivo
dellindividuo e le connesse dinamiche intrapsichiche, sia le numerose e complesse relazioni individuo-contesto
nellarco della vita. Vondracek distingue 4 livelli di contesti: il microsistema, il mesosistema, lesosistema, e il
macrosistema; lautore sostiene che ciascun sistema in parte vincolante per lindividuo, delimitando il
ventaglio di cambiamenti possibili e in parte pu essere riorganizzato dallindividuo stesso e per effetto delle
interazioni tra sistemi. Il microsistema costituito dai contesti pi prossimi allindividuo; in questi contesti le
interazioni pi importanti sono le diadi (madre-figlia, padre-figlio; capo-collaboratore). La famiglia , nella teoria
di Vondracek, un microsistema fondamentale: la formazione delle caratteristiche strutturali, materiali e fisiche
della famiglia, sia dalla qualit delle relazioni parentali.
I mesosistemi sono linsieme delle interazioni fra i microsistemi: a questo livello contestuale il focus sulle
transizioni ecologiche, citate in precedenza, che consentono di governare la simultanea appartenenza a
diversi contesti. Gli esosistemi indicano contesti ambientali a cui lindividuo non partecipa direttamente o
continuativamente, come il mercato del lavoro e le sottoculture lavorative, ma che influenzano lo sviluppo
professionale e personale.
Infine i macrosistemi sono il sistema socioeconomico e i quadri ideologici che sostengono le diverse culture.
Questi ultimi per esempio influenzano le scelte professionali attraverso le rappresentazioni sociali delle
professioni, strutturate secondo variabili di genere, razza e status. Lo sviluppo resta comunque, un processo
dotato di plasticit, perch i contesti sono oggetto di costruzione continua da parte degli individui e perch
queste costruzioni provocano in essi delle retroazioni, dei feedback verso lindividuo, che innescano funzioni
circolari in cui il soggetto d forma al suo mondo e allo stesso tempo risponde alle richieste ambientali. La
plasticit di questo processo di sviluppo resta tuttavia pi alta agli inizi della vita.
Il costruttivismo e il sociocostruzionismo
Il costruttivismo si interessa alla costruzione del mondo psichico e sociale attraverso i processi cognitivi
individuali e intrapsichici. Pur riconoscendo che il S e i processi cognitivi si formano nelle relazioni sociali, il
costruttivismo presta in genere poca attenzione alle interazioni sociali, alle pratiche discorsive, ai contesti
culturali, che rendono possibili i processi di sensemaking, mentre concentra linteresse su come lindividuo
costruisce il proprio s e d significato alla propria esperienza, attraverso lo spazio, il tempo, i contesti,
conferendole cos continuit e unit.
Lapproccio costruttivista ha assunto importanza nello studio delle carriere lungo larco della vita da quando si
considerato il significato laspetto centrale della carriera e la narrazione la forma in cui quel significato si
esprime e pu essere colto. infatti attraverso il racconto di una storia come il processo di ricostruzione e
interpretazione dellesperienza che gli individui danno un senso alle loro carriere.
Le persone danno significato alle transizioni della vita attraverso la condivisione delle loro storie, nelle
conversazioni con la famiglia, gli amici, i colleghi, i consulenti.
A differenza del costruttivismo, il sociocostruzionismo sostiene che il mondo psichico e sociale siano costruiti
nelle interazioni sociali e nelle pratiche discorsive. I sociocostruzionisti rifiutano ogni essenzialismo e lidea di un
soggetto o un S preesistente al linguaggio: il soggetto invece prodotto discorsivamente e lidentit
preformata nelle pratiche discorsive e sociali. La conoscenza che il soggetto ha di se stesso e del mondo in
questottica esternalizzata, ossia sostenuta e sostanziata dai processi sociali. La carriera dunque non altro

che il prodotto di pratiche discorsive e sociali che replicano le istituzioni, le norme culturali, i quadri ideologici
dominanti.
Il sociocognitivismo
Il comportamento, lambiente sociale e la persona sono, per Bandura, i tre fattori che, in interazioni non lineare
tra loro, contribuiscono allo sviluppo psicologico. Hackett e Betz furono i primi ad applicare la teoria
sociocognitiva di Bandura, ponendo lenfasi in particolare sul ruolo che la self-efficacy (autoefficacia) gioca nelle
decisioni e nelle scelte di carriera. La self-efficacy, che pu essere considerata come un buon predittore di
numerosi comportamenti, definita come un sento circa le proprie capacit di organizzare ed eseguire le
sequenze di azioni necessarie per produrre determinati risultati, e rimanda, quindi, ai giudizi che gli individui
hanno a proposito delle loro capacit di organizzare e realizzare un insieme di azioni richieste per raggiungere
certi tipi di prestazioni attese, cos come le credenze circa le proprie capacit di mobilitare la motivazione, le
risorse cognitive e i comportamenti necessari per esercitare un controllo sugli eventi di vita.
Quattro fonti agiscono sullo sviluppo della self-efficacy: il raggiungimento di risultati di successo; la disponibilit
di un modello performante da osservare; la persuasione verbale proveniente da una fonte ritenuta credibile; lo
stato emotivo legato alle proprie prestazioni, buone o cattive che siano e le reazioni fisiologiche.
Pi recentemente, Lent, Brown e Hackett hanno utilizzato il costrutto di self-efficacy come componente
centrale della loro social-cognitive career theory (SCCT).
La SCCT cerca di comprendere il processo dinamico e i meccanismi attraverso cui: a) il percorso di carriera e gli
interessi professionali si sviluppano; b) le scelte di carriera sono portate avanti; c) le prestazioni lavorative sono
realizzate.
La SCCT evidenzia come tre variabili personali di carattere cognitivo, la self-efficacy, le aspettative e le credenze
circa i propri risultati (outcome expectations) e lintenzione di portare avanti degli obiettivi (goals), interagiscano
con il contesto socioculturale e le variabili pi strettamente personali per predire gli interessi e il percorso di
carriera scolastica e lavorativa.
Gli interessi rappresentano lattrazione o il rifiuto rispetto alle attivit legate alle scelte di orientamento o alle
professioni.
Gli interessi guidano il raggiungimento degli obiettivi prefissati e i risultati ottenuti in base a un meccanismo di
retroazione, modificano la self-efficacy e le aspettative.
importante inoltre evidenziare che questo processo non indipendente dal contesto e delle caratteristiche
individuali. Lent, Brown e Hackett hanno usato i termini barriere e supporti per descrivere i fattori ambientali
che possono influenzare i tratti cognitivi. Queste influenze possono rappresentare opportunit o vincoli nelle
proprie esperienze.
La self-efficacy e le aspettative sono influenzate sia dalle caratteristiche individuali (predisposizioni, genere,
etnia, status economico, ecc.), sia dalle variabili contestuali. Concludendo, uno dei principali contributi della
SCCT stato di frapporre il costrutto di self-efficacy e di aspettative tra lidentit personale e lo sviluppo di
interessi. A partire da questa prospettiva, gli interessi non sono semplicemente lespressione della personalit.
Piuttosto, le inclinazioni personali possono essere trasformate in interessi professionali se (e solo se) lindividuo
consapevole di sapere eseguire le azioni necessarie per produrre certi obiettivi (self-efficacy) e di poter avere
successo (aspettative positive circa i risultati).
Il buon adattamento tra persona e ambiente
La teoria di adattamento di al lavoro (TWA) interessata ai processi di adattamento dellindividuo sul posto di
lavoro. Primo assunto della teoria che il soggetto cerca di realizzare e mantenere una corrispondenza con il
proprio ambiente lavorativo, ossia una relazione armoniosa tra le proprie esigenze e il proprio ambiente di
lavoro. Questa corrispondenza si realizza su due differenti registri: il registro delle abilit, ossia linsieme di
capacit che lindividuo possiede e che possono pi o meno corrispondere a quelle richieste dallorganizzazione;
il registro dei valori, ossia linsieme dei bisogni di cui lindividuo portatore e che possono trovare o meno
risposta nelle ricompense offerte dallorganizzazione. La corrispondenza tra le abilit possedute e quelle
richieste genera la satisfactoriness, la soddisfazione organizzativa, sulla base della quale gli individui possono
essere promossi, trasferiti o licenziati. La corrispondenza tra i valori dellindividuo e le risposte
dellorganizzazione genera la soddisfazione individuale sulla base della quale gli individui decideranno se restare
o licenziarsi. Sia la soddisfazione individuale sia quella organizzativa sono indicatori che possono predire
ladattamento al lavoro e il mantenimento del medesimo. Essendo ladattamento al lavoro un processo
dinamico, la TWA asserisce che ciascun individuo ha un margine di flessibilit e di tolleranza alla non
corrispondenza tra le abilit possedute e quelle richieste, tra i propri valori e le risposte dellorganizzazione.
Quando questa incongruenza supera una certa soglia, lindividuo potr attuare due strategie: modificare le
condizioni ambientali o modificare se stesso, cercando di modificare i propri valori o di migliorare le proprie
capacit. Ogni individuo sviluppa nel tempo il proprio stile di adattamento. Infine, la perseveranza un costrutto

che nella teoria descrive quanto a lungo un individuo, dopo aver notato la non corrispondenza tra s e
lambiente di lavoro, si cimenta in strategie di adattamento prima di decidere di cambiare situazione lavorativa.
Le ancore di carriera
Schein descrive la carriera come un processo di socializzazione caratterizzato dallinfluenza reciproca e dalla
continua negoziazione tra individuo e organizzazione.
Van Maanen e Schein elaborano il concetto di ancore di carriera che rimanda agli aspetti centrali del S a cui la
persona non rinuncer nei casi di difficili scelte o di transizioni di ruolo.
Schein definisce le ancore di carriera come un insieme di autopercezioni basate sui successi lavorativi,
sullautovalutazione e sul feedback di terzi che lindividuo ha rispetto a talenti, motivazioni, bisogni, valori,
interessi basati sullincontro tra s e lorganizzazione e che guidano, determinano e stabilizzano le decisioni
relative al percorso di carriera. Le ancore di carriera evolvono attraverso un processo di sviluppo della carriera in
cui lindividuo sperimenta e consolida, attraverso lesperienza, i suoi talenti, bisogni e valori.
Ancore di carriera
Interessi e bisogni
Competenza manageriale
Leadership, intraprendenza, responsabilit, avanzamento, guadagno, problem solving, stabilit emotiva,
competenza relazionali
Competenza tecnica
Contenuti tecnici del lavoro
Creativit e intraprendenza
Innovazioni e realizzazione di nuovi progetti
Autonomia e indipendenza
Libert dalle prescrizioni, dagli orari e dai vincoli sociali
Identit
Prestigio derivante dallappartenenza a una certa organizzazione
Servizio
Aiuto agli altri e cambiamenti realizzati come frutto dei propri sforzi
Variet
Molteplici cambiamenti
Stabilit organizzativa
Carriera in una sola organizzazione
Sicurezza geografica
Permanenza in una particolare zona geografica
Capitolo 9: I rischi psicosociali
Lavoro e benessere
La progressiva affermazione di una maggiore sensibilit nei confronti dei rischi psicosociali si fonda
sullevoluzione del concetto di salute umana, attualmente riferibile non solo alla tutela dellintegrit biologica
dellindividuo, ma anche a quella psicologica e sociale.
Il benessere individuale, infatti, pu rappresentare un importante elemento per migliorare lefficacia aziendale.
Lo stress occupazionale
Principali modelli teorici
Il primo studioso ad aver introdotto il concetto di stress, applicandolo agli esseri viventi, stato Hans Selye.
Lautore ha dato inizio a questo filone di ricerche ipotizzando un primo modello teorico definito approccio
response-based in cui lo stress viene identificato nella risposta fisiologica aspecifica manifestata
dallorganismo nei confronti di diverse tipologie di stimoli ambientali.
Il pi attuale e completo modello sullo stress quello transazionale (Lazarus), che suggerisce come lo stress
non sia identificabile attraverso elementi parziali, ma sia il risultato di un processo costante e continuo di
scambio e di interazione tra individuo e ambiente. Nel modello vengono prese in considerazione le
caratteristiche individuali che regolano il processo dello stress, in particolare gli stili di coping che gli individui
attuano in risposta agli stimoli ambientali. Nellottica transazionale, la nozione di coping fa riferimento
allinsieme di sforzi cognitivi e comportamentali dellindividuo finalizzati a gestire le richieste interne o esterne
della transazione persona/ambiente. In tal senso, gli individui sottoposti a determinati stimoli ambientali
ricercherebbero le azioni pi opportune per affrontarli in un processo continuo di adattamento al contesto in cui

operano. La natura transazionale del processo di coping pone in particolare risalto il ruolo delle valutazioni
cognitive attuate dai soggetti relativamente alle richieste ambientali; tali valutazioni sono suddivise in due
differenti tipologie: con la valutazione primaria (primary appraisal) gli individui cercano di attribuire un
significato alla situazione che si presenta loro e valutano ci che per loro stessi pi sostenibile in termini di
risorse personali, considerando inoltre leventualit che la situazione stessa possa in qualche modo intaccare il
loro benessere individuale. Il secondo tipo di valutazione quella secondaria (secondary appraisal) e riguarda la
percezione del soggetto di possedere, o meno, le strategie di coping adatte ad affrontare la situazione avversa.
Stressor organizzativi
Le ricerche riferite alle caratteristiche del contesto ambientale e dellattivit lavorativa hanno identificato i
seguenti stressor principali: eccessivi livelli di rumore, temperature insostenibili, esposizioni a vibrazioni elevate
e a scarsa illuminazione e turni di lavoro prolungati soprattutto se distribuiti nelle fasce orarie notturne.
Alcuni aspetti connessi al ruolo organizzativo ricoperto possono rappresentare fattori di stress per i lavoratori.
Per esempio lambiguit di ruolo, intesa come mancanza di specificit e prevedibilit del proprio lavoro,
mentre il conflitto di ruolo, generato da richieste incompatibili allinterno dello stesso ruolo o dalla presenza di
differenti ruoli ricoperti dal medesimo individuo, pu generare strain psicologico e percezioni dinefficienza. Il
sovraccarico lavorativo, costituito da un eccessivo carico di lavoro, rappresenta un ulteriore fattore di stress
occupazionale. Anche la scarsa qualit delle relazioni interpersonali sul luogo di lavoro pu determinare reazioni
psicologiche negative.
Una variabile in grado di moderare la percezione delle richieste lavorative e la relazione stressor-strain il
supporto sociale: in questo senso la presenza di una rete funzionale di supporto sociale allinterno
dellorganizzazione sarebbe in grado di alleviare la percezione di strain da parte dei lavoratori.
Conseguenze
I ricercatori impegnati nella ricerca sullo stress occupazionale concordano sugli effetti negativi a breve e a lungo
termine che questo fenomeno pu generare. A livello individuale si hanno principalmente conseguenze sul piano
fisiologico, psicologico e comportamentale. In particolare, lesposizione protratta agli stressor occupazionali pu
alterare il normale funzionamento del sistema cardiovascolare.
Sul piano psicologico i sintomi tipicamente associati allesposizione allo stress occupazionale sono numerosi; tra
i principali vanno citati linsoddisfazione lavorativa, lansia e i disturbi dellumore. A livello comportamentale, lo
strain pu determinare labuso di sostanze e lincremento di azioni sociali negative.
Gli esiti dello stress occupazionale non riguardano esclusivamente il versante individuale, ma possono
influenzare lintero sistema organizzativo. Lazione continua e ripetuta degli stressor sui lavoratori pu infatti
avere conseguenze significative come la diminuzione dei profitti dovuta al calo della produttivit, i costi
supplementari derivanti dalla sostituzione di macchinari danneggiati a seguito di incidenti e la perdita di
clienti/utenti dovuta alla diminuzione della qualit dei servizi erogati.
Variabili in grado di moderare la relazione stressor-strain
Un argomento di particolare interesse nello studio dello stress occupazionale rappresentato dalla valutazione
delle variabili disposizionali, situazionali e sociali, che possono esercitare uninfluenza nella relazione stressorstrain.
Per quanto riguarda le variabili del primo tipo, quelle disposizionali o individuali, emergono di particolare
interesse i modelli comportamentali di tipo A, laffettivit negativa, lautostima, lautoefficacia e infine la
percezione di controllo. Per quanto riguarda il modello comportamentale di tipo A, esso include caratteristiche
di personalit quali la competitivit, lambizione, la pressione temporale, laggressivit, liperattivit, la rabbia e
lostilit; emerso come queste ultime due caratteristiche, in particolare, possano condurre a significativi
aumenti del livello di stress.
Tra le variabili personali in grado di moderare la relazione stressor-strain si rivela di grande interesse il
commitment, definito come il senso di identificazione e di appartenenza che un individuo matura nei confronti
della propria organizzazione: concettualmente viene identificato da tre aspetti: innanzitutto un forte sentimento
di fiducia e di accoglienza dei valori e degli obiettivi organizzativi, in secondo luogo la predisposizione a mettere
in atto sforzi a favore dellorganizzazione, e infine un forte desiderio di mantenere nel tempo lappartenenza
allorganizzazione stessa.
Il supporto sociale pu essere considerato la pi importante variabile di tipo sociale in grado di moderare la
relazione stressor-strain attraverso un effetto protettivo generale, e si notato che in particolare quello fornito
dai superiori garantisce maggiori benefici.
Interventi

Gli interventi finalizzati alla prevenzione e alla riduzione dei livelli di stress occupazionale possono essere
classificati allinterno delle seguenti tre principali categorie: primari, secondari, terziari. Gli interventi primari
vengono realizzati a livello organizzativo e hanno lo scopo di ridurre il pi possibile gli agenti in grado di
sollecitare risposte di stress. Questi interventi sono efficaci in quanto possono aumentare il benessere dei
lavoratori, tuttavia il loro elevato costo, unitamente ale implicazioni sul cambiamento dellassetto organizzativo,
ne rendono poco frequente lapplicazione. Gli interventi di tipo secondario sono pi specificamente rivolti agli
individui, con lo scopo di modificarne le relazioni verso gli stressor occupazionali. Alcuni esempi di queste
applicazioni sono le tecniche di rilassamento e di bio-feedback, generalmente di costo limitato e piuttosto
efficaci. Infine, gli interventi realizzati a livello terziario sono indirizzato alla cura e alla riabilitazione del
lavoratore che manifesta effetti derivanti dallo stress.
Questi interventi possono migliorare il benessere psicologico delle persone e ridurre comportamenti
disfunzionale.

Il mobbing
Caratteristiche principali
Mobbing al lavoro significa molestare, offendere, escludere socialmente qualcuno o influenzarne negativamente
i compiti lavorativi. Per poter definire mobbing una particolare attivit, interazione o processo necessario che
esso si verifichi regolarmente e ripetutamente, per esempio settimanalmente e in un periodo di tempo di
almeno sei mesi. un processo progressivo, nel corso del quale una persona si trova a essere in una posizione
dinferiorit ed bersaglio di sistematiche azioni sociali negative. Un conflitto non pu essere definito mobbing
se lincidente un evento isolato.
Leymann ha identificato quattro fasi del fenomeno, definite rispettivamente:
a ) conflitto quotidiano; b) inizio del mobbing; c) errori e abusi da parte dellente Risorse umane;
d) esclusione dal mondo del lavoro.
Metodologia di valutazione
Gli approcci psicologici alla misurazione del mobbing si riferiscono a tre principali categorie di metodi di ricerca:
1) metodi interni, focalizzati sullautopercezione del fenomeno. Con riferimento a questa prospettiva, gli
strumenti di valutazione principalmente utilizzati sono questionari, interviste, focus group, resoconti personali
realizzati attraverso diari e tecniche proiettive; 2) metodi esterni, riferiti al contesto nel quale si sviluppa la
condizione di mobbing. Tale approccio valutativo prevede, da una parte, la regolare osservazione del lavoratore
nel suo ambiente di lavoro, dallaltra la raccolta di informazioni, ottenute attraverso interviste o questionari
proposti ai colleghi, infine registrazioni audio e video o la consultazione di documentazione conservata negli
uffici delle Risorse umane; 3) i metodi integrati, che si avvalgono di approcci sia interni sia esterni.
stato sviluppato uno strumento italiano per la rilevazione del mobbing, denominato Questionario di
Autopercezione del Mobbing, finalizzato alla misurazione delle percezioni soggettive riferite sia alle
caratteristiche del contesto lavorativo sia alle percezioni personali connesse alla situazione di lavoro.
Antecedenti individuali, sociali e organizzativi
Gli studi che hanno indagato le cause del mobbing hanno consentito di formulare le seguenti tre principali
ipotesi esplicative: a) ipotesi disposizionale, secondo la quale sarebbero le caratteristiche di personalit della
vittima e dellaggressore la principale causa del fenomeno; b) ipotesi sociale, in base alla quale le dinamiche del
gruppo di lavoro possono influire sulla natura, la forma e la frequenza del mobbing; c) ipotesi situazionale,
fondata sulla convinzione che le determinanti della violenza psicologica in ambito professionale siano da
rintracciare in una scorretta organizzazione delle attivit lavorative.
Lipotesi disposizionale ha consentito di identificare profili patologici della personalit del mobber e della
vittima. Fra gli aspetti critici della personalit del mobber sono stati riscontrati soprattutto bassi livelli di
autostima e dassertivit, fattori in grado di limitare lefficacia delle strategie difensive. Secondo lipotesi sociale,
una serie di fattori riferiti alle recenti trasformazioni del mercato del lavoro possono incrementare
comportamenti aggressivi in grado di agevolare linstaurarsi di conflitti, potenziali cause di mobbing.
Interventi

Gli effetti negativi causati dal mobbing hanno spinto i ricercatori a impostare interventi a livello individuale, di
gruppo e organizzativo. I primi hanno maggiore probabilit di successo se realizzati nelle fasi iniziali del
fenomeno.
Gli interventi a livello di gruppo si propongono, attraverso lanalisi delle dinamiche sociali, di evitare che il
conflitto fisiologico presente nel contesto lavorativo possa evolvere in fenomeno di vera e propria vessazione
psicologica. Le tecniche utilizzate in questo caso hanno lo scopo di gestire il conflitto attraverso lidentificazione
e la mediazione delle situazioni critiche.
Infine, a livello organizzativo, gli interventi dovrebbero perseguire alcuni importanti obiettivi quali listituzione di
chiare politiche anti-mobbing, la valutazione periodica dei fattori di rischio mobbing-correlati, la promozione
delle attivit dinformazione/formazione sul fenomeno e il miglioramento dellorganizzazione del lavoro.
Il burnout
Introduzione
Due differenti orientamenti di studio che identificano il fenomeno come una situazione di stato oppure una
situazione di processo, con le relative specifiche definizioni.

1.

Le definizioni di stato si focalizzano sui sintomi del burnout, considerato come la manifestazione di
un disagio che si estrinseca in una serie di eventi descritti da tre caratteristiche principali:
lesaurimento emotivo, che esprime il disagio relativo alla sensazione di essere continuamente in uno
stato di tensione;
la depersonalizzazione, che rappresenta la risposta di distacco delloperatore nei confronti delle persone
che ricevono il servizio;
la ridotta realizzazione professionale e personale, cio la sensazione di possedere insufficienti
competenze per affrontare la propria attivit lavorativa.
La combinazione di questi tre aspetti consente di delineare il burnout in termini di risposte emotive, cognitive e
comportamentali alla situazione di lavoro, che si sviluppano nel tempo.

1.

Le definizioni di processo concepiscono il burnout come un fenomeno che si sviluppa in diverse fasi.
In questo senso uno dei modelli maggiormente riconosciuti quello di Edelwich e Brodsky, che descrive il
burnout come un processo articolato in quattro fasi:
la fase dellentusiasmo idealistico, che accompagnata da aspettative di successo e di miglioramento del
proprio status;
la fase della stagnazione, in cui loperatore si rende conto che i risultati del suo impegno sono incerti;
la fase della frustrazione, in cui predominano sentimenti di impotenza;
la fase dellapatia, caratterizzata da una totale chiusura in se stessi, con perdita del desiderio di aiutare
gli altri.
possibile considerare il burnout come un continuum psicopatologico che si snoda lungo un asse che da una
condizione di stress positivo porta a condizioni disadattive (distress) attraversando aree marginali (disturbo
delladattamento).
Principali modelli teorici

1.

Modelli dinamici. Si rifanno essenzialmente al pensiero di Freudenberger, il quale, pur considerando


tra le cause di burnout quelle relative allorganizzazione e, pi in generale, allambiente socioculturale,
riconduce il fenomeno soprattutto sul piano individuale.

2.

Modelli basati sulla competenza/efficacia. Secondo il modello competenza/efficacia proposto da


Harrison, linsorgenza del burnout dipenderebbe fondamentalmente dalla percezione della propria capacit di
intervenire sullambiente. I fattori che influirebbero sul senso di efficacia possono essere sia interni (aspettative
del soggetto, percezione di competenza, di potere e di controllo) sia esterni (adeguatezza delle risorse, divisione
di ruoli, presenza di feedback sui risultati).

3.

Modelli ecologici. Secondo la prospettiva ecologica, il comportamento umano sarebbe visto in termini
di adattamento della persona alle risorse e alle circostanze. Uno degli apporti di ricerca pi significativi quello
di Hobfoll che, partendo dal principio dei cicli di risorse, ha elaborato un modello chiamato Conservation of
Resources Theory (COR) che permette di studiare i fenomeno di stress in termini di risorse perse a livello
individuale. In seguito, grazie allo sviluppo del modello Job Demand-Resources (JD-R) stato possibile inserire i
principi della COR allinterno di un inquadramento globale e spiegare il rapporto esistente tra burnout e impegno
nel lavoro. In particolare, secondo il modello JD-R le caratteristiche dellambiente lavorativo sono classificate in
base a due differenti categorie: le richieste e le risorse lavorative. Le prime si riferiscono agli aspetti fisici, sociali
e organizzativi delloccupazione che richiedono una certa attivazione fisica e psicologica da parte dei lavoratori,
talvolta anche a scapito della salute e del benessere individuale. In merito alla seconda categoria, ovvero quella
delle risorse lavorative, si fa riferimento agli aspetti fisici, sociali e organizzativi delloccupazione che sono
funzionali al raggiungimento degli obiettivi organizzativi, riducono le richieste lavorative e parallelamente anche
i relativi costi e sforzi, e stimolano la crescita e lo sviluppo personale.

Cause di insorgenza del burnout


Recenti ricerche hanno dimostrato che, nella genesi della sindrome del burnout, sono implicati fattori individuali
e organizzativi che interagiscono fra loro.

Fattori individuali. Linsorgenza e gli effetti del burnout possono essere modulati da aspetti
individuali: le persone rispondono, infatti, in maniera diversa alle situazioni stressanti, in base alle loro
caratteristiche di personalit, valori, motivazioni e stili di vita acquisiti, come anche in funzione della loro
vulnerabilit allo stress e della loro capacit di difesa.

Fattori organizzativi. Nello studio delle possibili cause di burnout fondamentale includere, oltre alle
variabili individuali, lanalisi del contesto organizzativo nel quale la persona opera. Le tre principali aree in cui si
esplicano le condizioni di lavoro significative per il problema affrontato riguardano: a) i ruoli lavorativi, ossia la
distribuzione dei compiti e degli impieghi che, qualora incompatibili con le capacit e i valori degli operatori,
faciliterebbero in questi ultimi atteggiamenti di ritiro, messi in atto al fine di ridurre il loro coinvolgimento
emotivo; b) la struttura di potere, che riguarda i processi decisionali e di controllo nellambito lavorativo. In
particolare, una struttura di potere gerarchica pu essere implicata nellinsorgenza del burnout, in quanto
tende a ridurre la libert despressione nellindividuo e a limitare la possibilit di controllo sugli eventi lavorativi;
c) il clima relazionale dellorganizzazione, ovvero la qualit dei rapporti allinterno dei gruppi di lavoro, che
incide sulle capacit di tollerare e affrontare il disagio derivante dalla frustrazione.

Conseguenze del burnout


Le conseguenze del burnout per lindividuo e lorganizzazione possono essere molteplici e, sinteticamente,
riassumibili in tre distinti ambiti:

1.

personale: il burnout si manifesta attraverso somatizzazione, dispersione di risorse, frustrazione e


sottoutilizzo di capacit personali;

2.

interpersonale: nelle relazioni tra gli operatori e tra questi e gli utenti, il contatto con soggetti in stato di
burnout pu risultare frustrante, inefficace e dannoso;

3.

organizzativo: le conseguenze del burnout possono compromettere la qualit delle prestazioni, con
conseguente diminuzione della soddisfazione di clienti/utenti per i servizi ricevuti. Nello specifico contesto
sanitario, il burnout pu comportare una significativa riduzione della compliance dei pazienti e un conseguente
peggioramento dei loro esiti fisici ed emozionali.

Valutazione del burnout


Va segnalato il Maslasch Burnout Inventory (MBI). Questo strumento si fonda sullipotesi che il burnout
rappresenti una specifica sindrome da stress cronico caratterizzata da tre dimensioni: lesaurimento emotivo, la
depersonalizzazione e il ridotto senso di riuscita professionale, e che sia caratteristico delle professioni a intenso

e frequente contatto con clienti/utenti, ovvero infermieri, assistenti sociali, psichiatri, medici, poliziotti,
insegnanti e psicoterapeuti.
Negli anni recenti stato sviluppato un ulteriore importante strumento di misura del burnout: l Organizational
Checkup System (OCS). LOCS rappresenta unevoluzione rispetto al precedente MBI per tre ragioni principali:
a) il concetto di burnout viene esteso a tutte le forme di attivit professionali; b) la misurazione non si limita
alla fase diagnostica iniziale; c) rivolge la propria attenzione non solo allindividuo ma anche allorganizzazione
nel suo complesso.
Il questionario OCS si rivela particolarmente innovativo anche in quanto considera il burnout da una nuova
prospettiva: esso, infatti, viene idealmente posizionato allestremit di un continuum a cui viene contrapposto
un secondo costrutto di pari rilievo scientifico, ovvero lengagement. Lengagement consiste in uno stato di
spiccata attivazione energetica, forte senso di coinvolgimento e percezione di alti livelli di efficacia personale.
LOCS un questionario composto da 68 item con modalit di risposta su scala Likert.
Interventi
Come nel caso del mobbing, anche per il burnout, gli interventi realizzabili possono essere riferiti a tre differenti
livelli: individuale, sociale e organizzativo.
Per quanto riguarda il livello individuale, la prima linea di prevenzione del burnout richiede una revisione dei
sistemi di reclutamento, inserimento lavorativo e formazione, che dovrebbero basarsi su unattenta analisi delle
motivazioni e delle caratteristiche personali.
Per quanto riguarda gli interventi di tipo sociale, emerge di grande rilevanza il ruolo svolto dal sistema delle
relazioni interpersonali e dal sostegno sociale nel fornire adeguata prevenzione del disagio e dellinsorgenza del
burnout.
Per lindividuazione delle possibili azioni preventive attuabili a livello organizzativo, non si pu prescindere da
unanalisi dellorganizzazione e dal prendere in considerazione, in particolare, gli stili di management, il
funzionamento dei gruppi di lavoro, le caratteristiche del clima interno e della cultura organizzativa.
Capitolo 10: I valori personali in ambito lavorativo
Valori come credenze
La concezione di valore come credenza, che lindividuo possiede riguardo ci che va preferito, viene sviluppata
da Allport e presuppone lassunto secondo cui le persone agiscono in base alla preferenza verso qualcosa.
Vengono individuate le dimensioni che aiutano a descrivere e misurare, attraverso tecniche psicometriche, la
diversa presenza di una specifica struttura di valori.
Gli autori disegnano una tipologia secondo cui ogni genere di comportamento privato e sociale pu essere
categorizzato come:
-

teorico (orientato alla ricerca della verit);


economico (orientato allutilit);
estetico (orientato alla bellezza);
sociale (orientato agli altri);
politico (orientato al potere);
religioso (orientato alla trascendenza).

Secondo tale approccio le persone posseggono in diversa misura i singoli valori e il profilo che ne emerge pu
essere utilizzato per comprendere le scelte che quotidianamente il soggetto compie.
I valori vengono qui intesi come elementi stabili e tra loro distinti, e tale idea evolver gradualmente in favore di
una concezione secondo la quale gli individui creano proprie gerarchie di valori, personali e flessibili, a partire
dalle culture di appartenenza.
Rokeach definisce il valore come: Una credenza durevole che uno specifico modo di condurre o di portare a
compimento lesistenza sia preferibile, personalmente o socialmente, a un modo opposto o diverso di portare a
compimento lesistenza. I valori sono tra loro strutturati allinterno di sistemi di valori: Lorganizzazione stabile
che riguarda i modi di condotta preferibili o i fini dellesistenza lungo un continuum di importanza relativa; il
sistema relativamente stabile e quello che pu variare un eventuale riordino delle priorit tra i valori stessi.
I cambiamenti che intervengono attraverso le esperienze personali, sociali e culturali non solo generano
differenze individuali nel sistema di valori, ma creano modificazioni allinterno della stabilit.
A questo proposito conviene chiarire alcune distinzioni tra valori e altri costrutti affini.

Valori e atteggiamenti: il valore trascende le situazioni contingenti e fa riferimento a una singola


credenza nei confronti di un qualche ambito, mentre latteggiamento si riferisce allorganizzazione di molte
credenze nei confronti di uno specifico oggetto o situazione. I valori occupano una posizione pi centrale nel
sistema cognitivo delle persone e questa loro centralit li pone come determinanti degli atteggiamento.

Valori e norme sociali: i valori si differenziano dalle norme sociali in quanto a esse si riferiscono i modi di
comportarsi in specifiche situazioni e, pur essendo provenienti dallesterno, a esse si aderisce con il consenso. I
valori invece trascendono la situazione, sono personali e pi interni.

Valori e bisogni: i valori riguardano la rappresentazione cognitiva e la trasformazione sia dei bisogni
individuali sia delle richieste sociali e istituzionali. I bisogni possono essere talora anche non espressi, o negati,
ma lo stesso non pu accadere per i valori.

Valori e tratti: i tratti sono considerati una caratteristica umana piuttosto stabile e non soggetta a
modificazioni, mentre i sistemi di valori hanno la caratteristica di essere sia mutevoli sia piuttosto stabili e in
questo modo sembrano anche pi adatti a descrivere la persona.

Valori e interessi: gli interessi possono essere una manifestazione dei valori e ne mantengono alcune
caratteristiche, quali lessere una rappresentazione cognitiva dei bisogni, il guidare le azioni, le valutazioni e la
comparazione di s con gli altri.

Sistemi di valori e orientamenti valoriali: i due termini non sono sinonimi, bens si distinguono per il
fatto che lorientamento valoriale viene descritto attraverso la presenza/assenza di alcuni specifici fattori,
mentre il sistema di valori implica il loro posizionamento lungo un continuum tra due poli costituiti dai valori
rispettivamente finali e strumentali.

Valori come obiettivi


Nellevoluzione degli studi sui valori, particolare rilievo assume il contributo di Super che delinea una
concezione secondo la quale i valori vengono intesi non pi come sistemi di credenze o preferenze, bens come
scopi che il soggetto intende raggiungere.
Super elabora il concetto di valore distinguendolo da quello di bisogno e di interesse. In questo senso, i bisogni
sono le necessit, le manifestazioni delle condizioni fisiologiche; i valori sono il risultato di unulteriore
interazione con lambiente, si sviluppano con la socializzazione e stabiliscono i tipi di obiettivi che le persone
desiderano raggiungere per soddisfare i propri bisogni; gli interessi sono le attivit che le persone intendono
realizzare per raggiungere i propri valori e quindi soddisfare i bisogni.
Per comprendere le motivazioni, cio perch le persone fanno certe cose, ci si riferisce ai bisogni; per
comprendere cosa le persone cerchino al fine di soddisfare i propri bisogni, ci si riferisce ai valori; infine, per
comprendere come le persone intendono comportarsi per raggiungere i propri obiettivi, ci si riferisce agli
interessi.
I valori quindi sono posti vicino al nucleo della personalit, preceduti dai bisogni da soddisfare e seguiti dagli
interessi nelle attivit e dagli atteggiamenti, pi esterni e in diretto contatto con il contesto.
Valori come stati desiderabili
Secondo Schwartz i valori sono stati desiderabili, obiettivi, scopi, o comportamenti, che trascendono
specifiche situazioni e che sono applicati come standard normativi per giudicare e per scegliere tra modi
alternativi di comportamento che si strutturano in relazioni conflittuali.

Le conflittualit entro cui si rintracciano i differenti valori riguardano i bisogni dellesistenza umana: la natura
della relazione tra individui e gruppo, i comportamenti accettati per il mantenimento del tessuto sociale e la
relazione tra il genere umano, la natura e il mondo sociale.
Attraverso due tensioni bipolari (apertura al cambiamento versus conservativismo, e autoaffermazione versus
autotrascendenza) vengono evidenziate le principali dimensioni della conflittualit psicologica e/o sociale:
accentramento sul S e stimolazione contro conformismo, tradizione e sicurezza;
universalismo e benevolenza contro successo e potere;
edonismo contro conformismo e tradizione.
Le due dimensioni bipolari e linsieme dei conflitti individuali permettono a Schwartz di caratterizzare dieci tipi
di motivazioni di valori che costituiscono anche un modo per descrivere le diverse culture.
Potere
Universalismo
Stato sociale, dominare gli altri e le risorse
Potere sociale, ricchezza, autorit, preservare la propria immagine pubblica, riconoscimento sociale
Comprensione, tolleranza e protezione del benessere
Uguaglianza, un mondo di pace, unit con la natura, saggezza, un mondo di bellezza, giustizia sociale, apertura
spirituale, protezione dellambiente
Successo
Benevolenza
Realizzazione personale secondo standard sociali
Ambizione, influenza, capacit, orientamento al successo
Preservare e promuovere il benessere delle persone vicine
Lealt, onest, rassicurazione, responsabilit, clemenza
Edonismo
Tradizione
Piacere e soddisfazione personale
Piacere, una vita piacevole
Rispetto e impegno verso tradizioni e idee culturali e religiose
Moderazione, rispetto delle tradizioni, umilt, accettare il proprio ruolo nella vita
Stimolazione
Conformismo
Eccitazione e innovazione
Audacia, una vita eccitante, una vita varia
Contenimento degli impulsi e delle azioni che potrebbero nuocere agli altri ed essere contro le
attese sociali
Gentilezza, autodisciplina, onorare genitori e anziani, disciplina
Autodirezione
Sicurezza
Indipendenza di pensiero e azione
Libert, creativit, indipendenza, scegliere i propri scopi, curiosit
Sicurezza e stabilit della societ, della relazione e di s
Ordine sociale, sicurezza nazionale, reciprocit nei servizi, sicurezza familiare, sicurezza propria
Valori e valori lavorativi
Modelli di relazione tra valori e valori lavorativi
La letteratura distingue tra valori generali (o valori della vita in generale) e valori riguardanti alcuni specifici
ambiti della vita: il lavoro uno di questi ambiti e quindi i valori lavorativi posseggono un significato pi
specifico dei valori generali.
Valori lavorativi come indipendenti
I valori generali e i valori lavorativi sono spesso studiati in modo indipendente e ci forse ha comportato una
serie di limitazioni alla comprensione delle specifiche strutture.
Le tre sfaccettature secondo cui i valori vengono distinti sono:
Le modalit: alcuni valori (materiali o strumentali) hanno dirette conseguenze pratiche e sui risultati,
altri (affettivi) riguardano le espressioni di sentimenti nei confronti del contesto o delle relazioni interpersonali,
altri ancora (cognitivi) sono relativi alle opinioni e credenze riguardo il mondo esterno.

Il focus: lattenzione di alcuni valori (concentrati) pu essere dedicata a un tema molto specifico e a un
risultato, mentre quella di altri (diffusi) pu riferirsi a un ambito pi generale e a un sistema di risultati.
Le aree della vita: la sfaccettatura che permette di distinguere tra le due aree di valori della persona.
In questa suddivisione troviamo larea specifica del lavoro e la pi ampia area della vita in generale.
Tale approccio porta a descrivere i valori lavorativi come una specifica area allinterno dei valori generali,
rilevabile e misurabile mantenendo la struttura relativa alla modalit e al focus.
Valori lavorativi come origine
La considerazione che i valori lavorativi siano fonte di uno sviluppo dei valori in generale vicina ai modelli
dellacculturazione psicologica e della socializzazione organizzativa.
Lacculturazione psicologica si riferisce al cambiamento che gli individui attuano nel loro comportamento
manifesto e nei tratti interiori quando si trovano a vivere unesperienza collettiva.
Lesperienza professionale che le persone svolgono nelle diverse organizzazioni favorisce il formarsi dei valori
lavorativi, che pertanto sono parte della socializzazione organizzativa.
Lindividuo apprende le norme di comportamento, gli atteggiamenti e i valori attesi attraverso il suo essere
membro di una organizzazione, anche mediante percorsi a carattere negoziale e che prevedono compiti di tipo
cognitivo.
Gli elementi, corrispondenti alla socializzazione organizzativa, che gli individui si trovano ad apprendere come
prezzo dellappartenenza, riguardano quei valori, norme e modelli di comportamento che, dal punto di vista
dellorganizzazione, necessario siano assimilati da tutti i nuovi membri.
Ladozione dei valori lavorativi, appresi nellorganizzazione in cui si inseriti, pu modificare la struttura
generale dei valori posseduti dagli individui.
Valori lavorativi come interrelati
Roe ed Ester propongono un modello operativo in cui sono evidenziate le connessioni tra i diversi modelli
concettuali relativi ai valori lavorativi. Questo modello comprende tre livelli corrispondenti alla societ e
allindividuo.
Per ogni livello si assume la presenza di legami tra i valori generali (riferiti agli obiettivi della vita), i valori
lavorativi (riferiti ai risultati del lavoro o alle attivit professionali) e lattivit lavorativa (occupazione, scelta del
lavoro, ruolo ). Il modello prevede anche una serie di connessioni tra gli elementi corrispondenti ai tre livelli.
Riguardo ai legami in orizzontale, le attivit lavorative sono in parte determinate dai valori lavorativi, i quali
derivano dai valori generali ( possibile anche affermare che siano i valori generali a influenzare direttamente i
comportamenti. Vale anche il rapporto inverso: le attivit lavorative possono in qualche modo avere
uninfluenza sui valori lavorativi, i quali possono avere un impatto su quelli generali e forse le attivit stesse
hanno un impatto sui valori generali.
Nei legami verticali, considerati livelli gerarchici in quanto lindividuale entra nel gruppo e questo a sua volta
nel sociale, possibile uninterpretazione causale ipotizzando che i valori del livello pi alto influenzino quelli
appartenenti al livello pi basso. Anche in questo caso pu essere immaginata una reversibilit dellordine
causale, postulando che i valori dellindividuo possano influenzare i valori sociali e le attivit individuali quelle
collettive.
Valori lavorativi come correlati
La ricerca internazionale Meaning of Work (MOW) ha permesso di delineare la centralit del lavoro nella vita
delle persone; lindice di centralit del lavoro individuato contiene sia la questione dellimportanza del lavoro in
senso generale sia la sua importanza relativamente ad altre aree della vita.
Secondo Schwartz il peso che il lavoro ha nella vita delle persone correlato positivamente in quelle societ in
cui i valori di supremazia e di gerarchia sono importanti, mentre limportanza del lavoro minore dove
prevalgono valori di autonomia affettiva, eguaglianza, armonia e conformit. infatti il lavoro, per la maggior
parte delle societ, lambito in cui si possono manifestare legittimamente lassertivit, il controllo e le attivit di
gestione e, quindi lavere a disposizione un buon numero di dati sulle priorit valoriali in diversi Paesi permette
di comprendere anche le norme sociali associate al lavoro: I valori lavorativi si riferiscono a fini o ricompense
che le persone cercano di raggiungere attraverso il lavoro. Sono lespressione dei valori generali nel contesto
dellambiente lavorativo.
I valori lavorativi quindi sono:

utilizzati dalla persona come principi guida relativi alla valutazione dei risultati, al contesto
professionale e alla scelta tra diverse alternative di lavoro;

riferiti alle situazioni lavorative e quindi sono pi specifici dei valori generali;

le richieste che le persone fanno verso il lavoro in generale, o limitatamente a un particolare lavoro;

la rappresentazione verbale delle esigenze di un individuo, di un gruppo e delle loro interazioni.

Gli stessi autori rilevano che fattori relativi ai valori lavorativi si dimostrano correlati ai valori umani generali.
Orientamenti valoriali e tipi
Un progetto internazionale, denominato WIS, nasce grazie al suo coordinatore, Donald Super.
Gli obiettivi del progetto sono: comprendere limportanza che il ruolo lavorativo ha nella vita (famiglia, studio,
tempo libero, gruppi sociali), e rilevare a cosa giovani e adulti danno importanza (cio quali valori intendono
realizzare) in tali ruoli, soprattutto in ambito lavorativo. Per quanto riguarda lo studio dellimportanza attribuita
al ruolo lavorativo, viene definito un modello gerarchico della rilevanza del lavoro che permette una
chiarificazione concettuale e una condivisione della terminologia.

Gli elementi (comportamentali, cognitivi e affettivi) che concorrono a definire limportanza del ruolo lavorativo
sono una combinazione di involvement, interest ed engagement, ciascuno dei quali viene inteso come costituito
da differenti combinazioni tra commitment, partecipation e knowledge. Commitment (nel senso di
coinvolgimento emotivo), partecipazione (nel senso di tempo effettivo e impegno) e conoscenza sono
considerati fondamentali e sono costitutivi dellimportanza del ruolo: una loro combinazione presente in ogni
ruolo della vita e in particolare nel ruolo lavorativo.
La combinazione di queste tre componenti di base definisce il secondo livello: linvolvement linsieme di
commitment e partecipazione; linteresse la risultate di commitment, partecipazione e conoscenza;
lengagement linsieme di partecipazione e conoscenza. Limportanza quindi vista come una combinazione
dei tre elementi del secondo livello, e di conseguenza, di quelli alla base.
Per quanto riguarda lo studio dei valori lavorativi si pervenuti a costruire uno strumento comune da utilizzare a
livello crossculturale.
Questa rilevazione ha fornito dati interessanti per comprendere cosa accomuni e cosa differenzi i diversi gruppi
di soggetti, delineando la struttura e la gerarchia dei valori lavorativi secondo le diverse variabili considerate:
et, genere, are geoculturale, ecc. In particolare, sono emerse le differenze tra Nord, Centro e Sud, nonch tra i
diversi ambiti professionali e organizzativi.
Due importanti risultati sono emersi dalla ricerca WIS: la conferma di 5 orientamenti valoriali e lindividuazione
di 6 tipi valoriali.
I cinque orientamenti valoriali sono:

1.

Orientamento materialistico: esprime una concezione pragmatica e utilitaristica del lavoro (valori
correlati: guadagni economici, avanzamento, prestigio, autorit).

1.

Orientamento al S: descrive una concezione del lavoro come mezzo di autoespressione (valori
correlati: utilizzo delle proprie abilit, sviluppo personale, raggiungimento di risultati, altruismo, estetica,
creativit).

1.

Orientamento agli altri: mette in evidenza limportanza del lavoro come strumento di relazione (valori
correlati: interazione sociale, relazioni sociali, variet, condizioni ambientali, altruismo, attivit fisica).

1.

Orientamento allindipendenza: sottolinea limportanza che viene data allindipendenza e allautonomia


(valori correlati: stile di vita, autonomia, variet, creativit).

1.

Orientamento alla sfida: fa riferimento alla competizione e allagonismo (valori correlati: rischio,
autorit, attivit fisica, creativit, variet, prestigio).

Tipo
Valori pi discriminanti tra i diversi tipi
(+ +)

(- -)
Il creativo
Creativit
Sviluppo personale
Stile di vita
Guadagno
Avanzamento
Il tranquillo
Sicurezza economica
Condizioni ambientali
Identit culturale
Rischio
Il rampante
Avanzamento
Guadagno
Prestigio
Interazione sociale
Altruismo
Il duro
Capacit fisica
Rischio
Utilizzo delle proprie abilit

Sviluppo personale
Raggiungimento risultati
Aspetti estetici
Il battitore libero
Rischio
Creativit
Autonomia
Sicurezza economica
Identit culturale
Il sociale
Attivit fisica
Interazione sociale
Altruismo
Guadagno
Autonomia
Autorit

I sei tipi valoriali, caratterizzati dalle differenze riportate in tabella, sono stati denominati in modo alquanto
espressivo. Il riferimento ai cinque orientamenti e ai sei tipi sopra delineati consente una descrizione delle
differenze pi agevole e pi consistente rispetto a quelle effettuate analizzando la struttura e la gerarchia dei
molteplici valori, e supporta pertanto lo sviluppo delle attivit di counseling, orientamento, assessment, e, pi in
generale, del lavoro psicologico in ambito lavorativo.
Capitolo 11: Evoluzione di professionalit e tipologie lavorative (Cenni e sintesi)
Le comunit di pratica
Le comunit di pratica, gruppi di persone che condividono un interesse, un insieme di problemi, una passione
rispetto a una tematica e che approfondiscono la loro conoscenza ed esperienza in questarea mediante
interazioni continue.
La partecipazione sociale a una pratica, oltre ad accrescere il senso di identit personale dei suoi membri,
genera linguaggi, culture, saperi e significati condivisi. Le conoscenze co-costruite intorno al fare danno luogo a
fenomeni di apprendimento di tipo circolare, che dalla pratica hanno origine e alla pratica ritornano.
Le comunit di pratica costituiscono una forma di autoapprendimento delle organizzazioni, grazie alla
circolazione e capitalizzazione del loro know how. Lefficacia deriva dal fatto che i contenuti discussi nelle
comunit soddisfano esigenze di operativit, tempestivit e contestualizzazione dellapprendimento. Tale
contesto produce conoscenza rispetto alle attivit, ma anche metaconoscenza sui processi a essa sottintesi;
produce saperi sia sul cosa, sia sul come.
La finalit ultima della comunit di pratica il miglioramento collettivo e la co-costruzione del significato come
risultato delle abilit e delle competenze, individuali e collettive, messe in campo.
Aspetti psicologici, psicosociali e organizzativi del lavoro che cambia: prospettive di ricerca e nuova
contrattualistica
Il rapporto tra domanda-offerta tende a distinguersi per laffermarsi di due tipologie di soggetti.
Soggetti forti sul mercato del lavoro; mostrano elevata qualificazione tecnica, sperimentano
agilmente diverse forme di lavoro atipico, si caratterizzano per unalta probabilit di restare sul mercato del
lavoro, apprendono rapidamente le innovazioni, abili nella gestione delle tecnologie, conoscono le lingue
straniere, frequentano la formazione continua, il lavoro non espressione di ricerca di stabilit, ma di sviluppo e
di autorealizzazione. Hanno un forte controllo dellansia e dellincertezza, affrontano le criticit come
unopportunit e non come una minaccia, il loro locus of control interno e maturano evolute strategie di
coping.
Soggetti deboli sul mercato; vivono la flessibilit come una minaccia, il lavoro pensato nelle forme
tradizionali della stabilit e della sicurezza. Apprezzano la continuit e la regolarit normativa e contrattuale.
Lingresso nel mondo del lavoro considerato un punto di arrivo e non loccasione di sperimentare un costante
processo di sviluppo professionale. Affrontano la criticit come una minaccia, il loro locus of control esterno e
maturano scarse strategie di coping. Raramente colgono i vantaggi e le opportunit di cambiamento.

La societ post-moderna trasforma il lavoratore in consumatore, il dipendente in professionista autonomo,


modificando profondamente la rappresentazione del S personale e professionale, introducendo lintangibile, il
flessibile, il discontinuo come valori positivi.
La contraddizione un fenomeno stabile delle societ complesse, pertanto lincertezza e linstabilit
caratterizzano la nuova soggettivit lavorativa e frantumano lunit della condizione umana, sociale ed
economica.
Il lavoro sempre pi lavoro a chiamata o su richiesta (job on call) con prospettive temporali ridotte, subentrano
forme cosiddette atipiche, che concorrono a trasformare gli aspetti psicosociali dei rapporti di lavoro.
Il part-time un contratto di lavoro subordinato a tempo determinato o indeterminato e si caratterizza per un
orario, stabilito dal contratto individuale di lavoro, inferiore allorario di lavoro normale fissato dai contratti
collettivi applicati (tempo pieno). Pu essere di tipo orizzontale (la diminuzione dellorario di lavoro viene
organizzata riferendosi al regolare orario giornaliero), verticale (durante la giornata lavorativa il lavoro si svolge
a tempo pieno, con periodi prestabiliti, quindi nellarco della settimana, mese o anno) e misto (caratterizzato
dellunione della tipologia orizzontale e verticale).
Il telelavoro caratterizzato dal decentramento spazio-temporale delle attivit lavorative. Consente al
lavoratore di poter lavorare a prescindere dal luogo in cui situata lazienda di riferimento avvalendosi di
supporti telematici e informatici.
La somministrazione di lavoro nota come lavoro interinale, prima della Riforma Biagi, fa partecipi il lavoratore,
limpresa che fornisce il lavoratore e limpresa che usufruisce del lavoratore; in questo caso lagenzia che
somministra il lavoro gestisce le risorse, quindi ha funzione di intermediazione, agevolazione e formazione.
Il lavoro a progetto, che permette al lavoratore di partecipare alla realizzazione di uno o pi progetti specifici o
solo ad alcune parti di essi secondo quanto stabilito con il datore di lavoro senza vincolo di subordinazione, in
forma autonoma e indipendentemente dal tempo impiegato e in funzione del risultato.
Il lavoro occasionale di tipo accessorio si applica per regolamentare prestazioni di lavoro occasionali svolte da
soggetti che sono a rischio di esclusione sociale o che non sono ancora entrati nel mondo del lavoro o che sono
in procinto di uscirvi, favorendo lemersione del lavoro sommerso.
Il lavoro ripartito un contratto di lavoro mediante il quale due lavoratori si costituiscono in solido per
ladempimento di ununica e identica obbligazione lavorativa. Pu essere a tempo determinato o indeterminato,
presso aziende private. I lavoratori operano per la stessa attivit lavorativa e organizzano i tempi essendo
responsabili del raggiungimento degli obiettivi, potendosi alternare nelle attivit e nei tempi di lavoro.
Il lavoro intermittente o a chiamata un contratto tutelato dalla contrattazione collettiva nazionale che
introduce elementi di flessibilit. Un lavoratore si mette a disposizione di un datore di lavoro che pu utilizzare la
sua prestazione lavorativo in modo discontinuo o intermittente, con antecedente chiamata al lavoratore che
dovr essere rintracciabile con un preavviso che non pu essere inferiore a un giorno lavorativo. Questo
contratto consente allazienda di poter usufruire di attivit per un tempo definito, e al lavoratore di svolgere
attivit discontinue.
Il distacco o comando regolamentato dalla Legge Biagi nel settore privato si applica nel caso in cui il datore di
lavoro per esigenze produttive mette a disposizione di unaltra azienda i propri dipendenti o per svolgere la
stessa attivit o per svolgere attivit simili.
Il trasferimento dazienda o di ramo dazienda si applica nel caso in cui nellazienda cambino le condizioni di
titolarit della stessa o quando viene trasferita solo una parte dellazienda. La normativa consente al lavoratore
di conservare e tutelare il suo rapporto di lavoro e i diritti che ne conseguono, anche con il nuovo titolare
dellazienda, quindi il CCNL resta in vigore.
Lappalto si applica quando il commissionario chiede a un imprenditore servizi o prodotti di rimunerazione.
Il sociolavoratore di cooperative entra a far parte della cooperativa con un rapporto associativo, pertanto deve
garantire alla cooperativa diritti e doveri nella gestione dellimpresa e fornisce le sue competenze professionali.
Il tirocinio estivo consente ai giovani studenti di potersi sperimentare durante il periodo estivo (per un massimo
di 3 mesi compresi tra il termine dellanno scolastico/accademico e la ripresa delle attivit formative) attraverso
unesperienza formativa in azienda. Lattivazione del tirocinio estivo rappresenta unoccasione per poter
supportare i giovani e per poterli orientare nello sviluppo della propria professionalit in previsione di una
prossima scelta lavorativa.
Il contratto di inserimento sostituisce il contratto di formazione e lavoro, tendendo allinserimento del lavoratore
nel mercato del lavoro mediante un progetto individuale di adeguamento delle competenze professionali
rispetto a un determinato contesto lavorativo.
Lapprendistato rappresenta infine la modalit con la quale limprenditore assicura laddestramento necessario
allapprendista attraverso attivit pratica allinterno dellazienda, affinch possa acquisire le capacit e le
competenze tecniche per formarsi e diventare lavoratore qualificato. Lobiettivo di questo contratto fornire
una qualificazione professionale ai giovani che non la possiedono, mentre per i giovani gi in possesso di un

titolo di studio o di una qualificazione tecnico-professionale unoccasione di inserimento lavorativo e di


ulteriore approfondimento professionale.
Capitolo 12: La convivenza organizzativa
Il costrutto di convivenza
Il termine convivenza fa riferimento al vivere con, al processo di condivisione di unesperienza esistenziale per
un certo periodo di tempo ed entro uno spazio comune e definito.
Riteniamo utile articolare il concetto in funzione di tre diversi livelli di relazione sociale affettivo, organizzativo,
sociale.
A livello affettivo le relazioni di convivenza riguardano i rapporti nellambito della famiglia di origine tra genitori
e figli o tra parenti nellambito di una famiglia allargata; o le relazioni di coppia allinterno del matrimonio o al di
fuori del vincolo matrimoniale, dove comunque i membri della coppia condividono un progetto comune e
immaginano un futuro insieme.
A livello sociale le relazioni di convivenza riguardano lambito della societ civile, il modo in cui vengono
concepite e agite le interazioni allinterno della collettivit e del contesto sociale pi ampio. Questo livello di
convivenza concerne anche le relazioni con chi portatore di diversit sociali quali lingua, razza, religione,
valori.
A livello organizzativo le relazioni di convivenza riguardano i rapporti allinterno del luogo di lavoro. In questo
caso normalmente le persone non si scelgono tra loro e anche la scelta del contesto professionale soggetta
vincoli. Il contesto organizzativo, daltra parte, luogo in cui molte persone trascorrono unampia parte della
loro vita, costruiscono relazioni e impostano modalit condivise di stare insieme, investono energie, emozioni e
speranze.
Le dimensioni della convivenza
Le concezioni della convivenza si addensano intorno ad alcuni nuclei forti: a livello affettivo, a fondamento del
processo di convivenza ci sono le emozioni di base e, nuovamente, la tolleranza, mentre le criticit discendono
dalla mancanza di tolleranza, di fiducia, di comunicazione e di piacevolezza nella relazione. A livello
organizzativo, il processo di convivenza si fonda sulla capacit di essere tolleranti e sulla condivisione di
obiettivi, mentre il principale fattore di rischio rappresentato dallesercizio di un potere prevaricante nei
confronti degli altri membri dellorganizzazione. A livello sociale, infine, la tolleranza e la solidariet
rappresentano gli elementi alla base del processo di convivenza cos come della sua eventuale rottura.
Complessivamente i risultati hanno consentito di individuare alcune dimensioni comuni che definiscono il
processo di convivenza e hanno confermato lipotesi di trasversalit, secondo la quale le dimensioni che
caratterizzano il processo di convivenza sono le medesime per i tre livelli di convivenza affettivo, organizzativo
e sociale anche se con alcune specificit e prevalenze proprie di ciascun livello analizzato.
Alcune dimensioni individuate sono risultate facilmente accorpabili in dimensioni pi ampie e sintetiche.
Le dimensioni individuate sono, in totale, dieci.

1.

Rispetto delle norme e delle regole esplicite e implicite. Tendenza a rispettare le norme e le
regole implicite ed esplicite, per non incorrere in sanzioni, per rispetto delle tradizioni o per conformarsi alle
aspettative del sistema sociale di riferimento.

1.

Rispetto delle regole. (Rispetto di regole, diritti e doveri. Seriet, ordine, legalit, disciplina).

2.

Regole del vivere civile. (Senso civico, educazione, cordialit, gentilezza, maleducazione, incivilt).

3.

Valori. (Valori, ideali, morale, etica, falsi ideali, immoralit).

4.

Responsabilit. (Responsabilit, corresponsabilit, responsabilit reciproche, irresponsabilit).

1.

Riconoscimento dellaltro, rispetto e tolleranza della diversit. Tendenza a rispettare, tollerare e


riconoscere meriti e valori di individui o gruppi, anche quando presentano elementi o aspetti che differiscono in
modo consistente dai propri.

1.

Tolleranza. (Rispetto dellaltro, tolleranza della diversit, stima, pazienza, razzismo, pregiudizio).

1.

Sicurezza e stabilit. Tendenza a sentirsi sicuri nella relazione con laltro (individuo o gruppo), a fare
affidamento su una situazione stabile nel futuro e che si sviluppa in un contesto percepito come privo di
minacce.

1.

Sicurezza. (Sicurezza, stabilit, protezione, diritti, garanzie, rischio, instabilit).

2.

Tempo. (Tempo speso insieme, costanza, tenacia, fretta, precariet).

1.

Obiettivi comuni, efficacia collettiva. Tendenza a far prevalere interessi collettivi piuttosto che
individuali e a gestire le competenze e le risorse di ciascuno allinterno di un processo integrato, finalizzato a un
obiettivo comune.

1.

Obiettivi comuni. (Condivisione di finalit, collaborazione, partecipazione, impegno, efficacia collettiva.)

2.

Risorse comuni. (Genesi, distribuzione e gestione delle risorse disponibili.)

3.

Gruppo. (Dinamica dellappartenenza, affiatamento, integrazione, isolamento, emarginazione.)

4.

Egoismo. (Egoismo, individualismo, egocentrismo, sacrificio.)

1.

Equit nellaccesso alle risorse e nella gestione delle relazioni interpersonali.

1.

Equit. (Equit, parit, uguaglianza, meritocrazia, onest, trasparenza, discriminazioni, clientelismo.)

1.

1.

Solidariet e supporto dellaltro. Tendenza ad assumere un atteggiamento di reciprocit, di


accoglienza e supporto verso laltro anche in ragione di un processo di rispecchiamento dellaltro.

Solidariet. (Solidariet, disponibilit, altruismo, generosit, sostegno, indifferenza, non curanza.)

1.

1.

Fiducia, speranza, affidamento. Tendenza a prefigurare positivamente atteggiamenti e


comportamenti che laltro adotter in futuro, e ad immaginare che laltro si comporter correttamente nei nostri
confronti, manterr la parola data e non assumer comportamenti opportunistici.

Fiducia. (Fiducia, lealt, sincerit, affidabilit, diffidenza, ipocrisia, opportunismo.)

1.

Attenzione per laltro e comunicazione. Tendenza ad assumere una posizione di ascolto verso
laltro, a sentirsi ascoltato potendo esprimere liberamente le proprie idee e utilizzare uno stile comunicativo
chiaro e aperto.

1.

Comunicazione. (Comunicazione, dialogo, comprensione, apertura, chiarezza, incomunicabilit.)

2.

Complicit. (Complicit, intesa, confidenza, sintonia, empatia, affinit, vicinanza, lontananza, distacco.)

1.

Potere nella relazione, equilibrio tra i ruoli. Tendenza a utilizzare il proprio potere di influenza
sullaltro e a stabilire relazioni caratterizzate dallequilibrio tra i ruoli in termini di prestigio e/o controllo e/o
dominio.

1.

Potere. (Leadership, competizione, arroganza, sopruso, arrivismo.)

2.

Confini. (Autonomia, rispetto, invadenza, intrusione.)

3.

Negoziazione. (Confronto, flessibilit, mediazione, intesa, rigidit, intransigenza.)

1.

Piacevolezza nella relazione e investimento di energie. Tendenza a investire nella relazione


energie, al fine di renderla gratificante e piacevole.

1.

Piacevolezza. (Divertimento, allegria, tenerezza, armonia, passione, desiderio, stress, fatica.)

2.

Emozioni di base. (Amore, affetto, amicizia, simpatia, antipatia.)

3.

Investimento. (Coinvolgimento, impegno, negligenza, pigrizia.)