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Introduzione

Introduzione

La globalizzazione economica, sociale e la crescente concorrenza internazionale, oltre che domestica, hanno condotto le imprese a sfruttare le proprie risorse disponibili al fine di emergere e di mantenere la loro posizione sul mercato. La vera competitivit aziendale o meglio il raggiungimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, deriva esclusivamente dal possedere delle risorse rare, uniche e difficilmente imitabili dalla concorrenza. La risorsa che pi di ogni altra riesce a soddisfare queste caratteristiche quella umana. Da ci deriva che una gestione efficace del personale diviene sempre pi per limpresa un obiettivo primario. La formazione costituisce un anello di congiungimento tra lazienda e la forza lavoro in quanto tesa a valorizzare il personale, vera risorsa strategica per lo sviluppo dellimpresa. Lobiettivo di questo studio quello di analizzare leffettivit della situazione sopra descritta, al fine di comprendere il ruolo che le risorse umane ricoprono in azienda e quanto la programmazione di interventi formativi mirati possa fare la differenza. Pertanto lanalisi della formazione come fattore di vantaggio competitivo attraverso le persone viene affrontata nel presente studio secondo il seguente itinerario. Nel primo capitolo si introduce lavvertita e crescente importanza che il personale riveste per lo sviluppo delle imprese. Fenomeno confermato e studiato da tre correnti metodologiche principali (la teoria universalista, contingente e

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configurazionista), a queste si affiancano pareri contrari che ritengono come la crescente enfasi posta sulla valorizzazione delle risorse umane sia un puro esercizio di retorica, piuttosto che una pratica emergente e attuata dalle organizzazioni. Nel secondo capitolo si descrive la formazione nei suoi aspetti generali, considerando le problematicit e le potenzialit che tale strumento sprigiona nei suoi utilizzatori. Disporre di personale competente consente infatti alle imprese di sviluppare e di potenziarsi, di rendersi maggiormente flessibili nei confronti del mercato in continua evoluzione e costruire allinterno dellazienda un clima migliore, ponendo attenzione anche al cliente interno, poich i dipendenti sono consapevoli che limpresa sta investendo per accrescere i loro singoli percorsi professionali. Tuttavia un rilevante numero di aziende considera la formazione come un costo inutile da sostenere e pertanto da eliminare, soprattutto in momenti di crisi economica e finanziaria. Nel terzo capitolo si esaminano in dettaglio le fasi del processo di formazione, partendo dallanalisi dei fabbisogni formativi delle imprese, passando poi alla progettazione e alla realizzazione degli interventi formativi, alla valutazione dellefficacia e dellefficienza dellattivit formativa implementata, terminando con lanalisi delle tecniche e degli strumenti adottati per misurare i risultati della formazione nel breve e nel lungo periodo. Per concludere nel quarto capitolo si procede col prendere in esame gli ingredienti della formazione, che variano in base alle esigenze specifiche delle aziende. Nel caso aziendale considerato, ossia quello della Wind Telecomunicazioni S.p.A., le suddette esigenze sono rappresentate dall accrescere le conoscenze del proprio personale, sviluppare determinate attitudini e capacit, creare una cultura collettiva in cui ogni dipendente si identifica.

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Nello stesso capitolo si esamineranno, inoltre, le metodologie didattiche differenti implementate, avendo ben presente lassunto che non tutti i livelli di competenza sono formabili, o quanto meno non lo sono allo stesso modo. Quindi si illustrer come sono progettati, realizzati e valutati gli interventi formativi in un settore come quello delle telecomunicazioni basato su una forte innovazione tecnologica. Lo studio empirico prende in esame le politiche di investimento in Risorse Umane adottate allinterno di una grande azienda italiana che investe ingenti risorse finanziarie per lo sviluppo dei propri dipendenti, perch considerati dal gruppo di Gestione del Personale (HR) strategicamente indispensabili per la stessa impresa. E possibile descrivere lintero progetto, articolato in diverse iniziative, grazie alla disponibilit e alla collaborazione del team delle Risorse Umane diretto da Gabriele Gabrielli. Il progetto sul Job System stato coordinato da Riccardo Meloni (Organizzazione e Sviluppo), con il contributo di Luigi Palumbo, Francesca Rossi e Fabrizio Mariotti; la selezione stata coordinata da Luciano Sale; i progetti di formazione e valorizzazione delle comunit professionali da Pier Luigi Simbula (Formazione), con il contributo di Pietro Tacconi, Emanuele Mangiacotti e Romina Chirichilli.

Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo

Capitolo 1 - Risorse umane e vantaggio competitivo

1.1

La rilevanza delle risorse umane come fonte di

vantaggio competitivo per lazienda

Sempre pi frequentemente la letteratura accademica e le pubblicazioni rivolte ai managers stanno mostrando un considerevole interesse nel capitale umano e nella sua capacit di creare e sostenere il vantaggio competitivo aziendale1. Numerose ricerche sono state svolte per individuare lesistenza di una relazione tra il modo in cui la forza lavoro gestita e i risultati finanziari conseguiti dalle imprese. Dal lato teorico, sussistono forti aspettative riguardo alle capacit delle strategie di capitale umano di riflettersi concretamente in maggiori risultati aziendali; dal lato empirico, si sta iniziando a capire il processo attraverso cui il sistema di gestione del personale aggiunge valore allimpresa. Raramente le risorse umane sono state considerate una fonte di creazione di valore, poich il costo riguardante la forza lavoro rappresenta per le imprese la maggiore componente delle spese operative. I tagli nel personale rientrano inoltre in molte delle strategie volte alla ristrutturazione e al contenimento dei costi.

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Levoluzione del ruolo delle risorse umane come fonte di vantaggio competitivo, piuttosto che come costo da minimizzare, deriva direttamente dai nuovi imperativi di mercato, da uneconomia sempre pi basata sui servizi, da una maggiore concorrenza domestica e internazionale, dal rapido progresso scientifico e tecnico; fattori che hanno condotto a richieste sempre pi veloci di cambiamenti nella produzione e vendita di beni e servizi e al corrispondente declino di strutture di comando e di controllo organizzativo. Muovendoci in un contesto in cui le tradizionali risorse di vantaggio competitivo, come ad esempio la qualit tecnologica e le economie di scala, sono divenute pi semplici da imitare e sapendo che il successo aziendale permanente si raggiunge e si conserva coltivando capacit distintive, lo sviluppo della forza lavoro rimane unopportunit ancora sotto-utilizzata dalle organizzazioni, pertanto da adottare. 2 Il personale pu rappresentare un mezzo per ristabilire le posizioni competitive aziendali, perch il modo di gestire i dipendenti non trasparente dallesterno. Non semplice cogliere i precisi meccanismi con cui si conduce la forza lavoro o il modo in cui i diversi elementi del sistema interagiscono tra loro; senza capirne il funzionamento non possibile imitarlo3. Il sistema delle risorse umane
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coinvolge numerosi individui, le sue politiche

dipendono da percorsi nati e sviluppati nel tempo, da sinergie prodottesi in

Cfr. Roehling M., Cavanaugh M., Moynihan L., Boswell W. (1998), .The Nature of the New Employment Relationship(s): A Content Analysis of the Practitioner and Academic Literatures., CAHRS . Working Paper 98-18, pp.1-19, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs). 2 Cfr. Becker B. E., Gerhart B. (1996) .; Becker B. E., Huselid M. A. (1998) .; Pfeffer J (1994) op. cit.; Lado A. A., Wilson M. C. (1994), .Human resource systems and sustained competitive advantage: a competencybased perspective., Academy of Management Review, 19(4), pp. 669-727; Pfeffer J. (1998), The Human Equation. Building Profits by Putting People First, Harvard Business School Press, capp. 1-3-4; Barney J. B., Wright P. M. (1997), .On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage., CAHRS . Working Paper 97- 09, pp. 1-25, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs). 3 Cfr. Becker B. E., Gerhart B. (1996). 4 Il sistema di gestione delle risorse umane definito come un insieme di distinte ma correlate attivit, funzioni, e processi che sono diretti ad attrarre, sviluppare e mantenere (o eliminare) il personale allinterno

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azienda, tutti aspetti non facilmente riproducibili in altri ambienti e che non possono essere acquistati dai competitori sul mercato. Inoltre, entrano in gioco dei limiti nelle abilit dei manager concorrenti nel replicare con successo elementi sociali complessi, come la cultura e le relazioni interpersonali.Un sistema delle risorse umane propriamente sviluppato dunque una risorsa immateriale invisibile che crea valore nel momento in cui incorporata nellorganizzazione. Studi, concettuali ed empirici, hanno mostrato una correlazione positiva tra la competitivit e lefficace gestione delle risorse umane, evidenziando come il personale possa effettivamente svolgere un ruolo cruciale nel generare ritorni economici sopra il normale. 5Come evidenziato dalle prove empiriche di Delery e Doty segnalate nei paragrafi successivi Se la forza lavoro viene motivata nelleseguire i propri compiti, libera di agire e ricompensata per il maggiore impegno che mostra nel perseguimento degli obiettivi aziendali, tutte le competenze e le abilit di cui essa dispone saranno pienamente utilizzate a favore dellimpresa: i dipendenti avranno la certezza che lazienda ripagher completamente ogni loro sforzo. Per comprendere i meccanismi attraverso cui le pratiche di gestione del personale influenzano le prestazioni aziendali sono indispensabili spiegazioni teoriche e casi empirici6.

dellimpresa. Si veda Lado A. A., Wilson M. C. (1994), pag. 701,Sono nostre traduzioni le fonti straniere prese in esame. 5 Cfr. Arthur J. B. (1994) .; Huselid M. A. (1995) ; Delery J. E., Doty D. H. (1996) .; Becker B. E., Gerhart B. (1996) .; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997) ; Delaney J. T., Huselid M. A. (1996), .The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance., Academy of Management Journal, 39(4), pp. 949-969; Pfeffer J. (1995),.Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people., Academy of Management Executive, 1(9), pp. 55-69; Huselid M. A., Jackson S. E., Schuler R. S. (1997),.Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance., Academy of Management Journal, 40(1), pp. 171- 188. 6 Per esaminare limpatto della gestione del personale sulle prestazioni finanziarie aziendali le pratiche di gestione del personale vengono correlate statisticamente a molteplici misure come la profittabilit, la

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Alcuni ricercatori 7 sostengono come sia difficile per singole pratiche- considerate isolatamente - creare vantaggio competitivo asserendo che solo dalla loro combinazione con la strategia organizzativa si potranno conseguire dei vantaggi. Altri studiosi8, al contrario, suggeriscono lesistenza di una gamma di migliori pratiche di conduzione del personale, con effetti universali positivi sul rendimento organizzativo. Vi sono tre principali approcci di teorizzazione del settore: la prospettiva universalistica, la contingente e la configurazionista.

produttivit, il grado di soddisfazione della clientela, la sopravvivenza organizzativa, il turnover e la Q di Tobin. 7 Cfr. Becker B. E., Huselid M. A. (1998) .; Wright P. M., Gardner T. M. (2000) .; Lado A. A., Wilson M. C. (1994) .; Delery J. E., Doty D. H. (1996) .; Hambrick D. C. (1983), .Some Tests of the Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snow.s Strategic Types., Academy of Management Journal, 26(1), pp. 5-26 8 Cfr. Huselid M. A. (1995) ; Pfeffer J. (1994).; Delery J. E., Doty D. H. (1996) .; Gerhart B., Milkovich G. T. (1990), .Organizational differences in managerial compensation and financial performance., Academy of Management Journal, 33(4), pp. 663-691

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1.2

La teoria universalista

Le argomentazioni universalistiche rappresentano la forma pi semplice delle affermazioni teoriche inerenti alla letteratura di gestione delle risorse umane, poich implicano lesistenza di una relazione universale, in tutte le popolazioni organizzative, tra una data variabile indipendente (una pratica della gestione del personale) e una dipendente (la produttivit lavorativa). Le teoria in esame trova consenso in un consistente numero di ricercatori9 Secondo tale approccio determinate pratiche di gestione della forza lavoro sono superiori ad altre, perch generano maggiore produttivit e profittabilit nellimpresa: sono dunque da adottare al fine di conseguire il successo aziendale. Le pratiche sono definite a elevate prestazioni lavorative o best practices. Le best pratices rientrano nel sistema aziendale ed proprio da questa caratteristica architetturale che ci si aspetterebbe leffetto generalizzabile sulle prestazioni aziendali. Becker e Huselid enfatizzano limportanza di un sistema globale di gestione delle risorse umane ritenendo che la sistemica e correlata influenza delle politiche e pratiche del personale forniscano allazienda inimitabilit e una leva strategica. 10 La base per lacquisizione della motivazione e lo sviluppo di un assetto intellettuale - fonti di vantaggio competitivo sostenibile - risiede proprio nel disporre di un sistema di gestione delle risorse umane allineato, internamente ed

Cfr. Pfeffer J. (1994) .; Gerhart B., Milkovich G. T. (1990) ; Huselid M. A. (1995) . Per contro, Poiani ritiene come - i modelli universalistici godono di ampi consensi perch forniscono ricette semplici ed univoche: creano [.] una griglia ideologica, che impone una visione stereotipata e distorcente delle problematiche aziendali.. Poiani M. (1992), .Mode strategiche., Sviluppo & Organizzazione, n.130 Marzo/Aprile, pag. 69 10 Cfr. Becker B. E., Huselid M. A. (1998) op. cit

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esternamente, attento nel risolvere i problemi operativi e nellimplementare la strategia competitiva aziendale. Considerare il sistema della gestione del personale, piuttosto che ottimizzare le singole pratiche isolate, attribuisce maggiore efficienza e riflette in modo pi accurato i multipli sentieri attraverso cui le pratiche di gestione della forza lavoro influenzano, positivamente, limplementazione della strategia. Le complementariet e sinergie che si creano tra le pratiche generano un valore maggiore rispetto a quello ottenuto dalla loro somma.11 Una pratica a elevate prestazioni lavorative, per esempio lutilizzo di gruppi di lavoro auto-gestiti per la risoluzione dei problemi aziendali, pu essere utile nello stimolare la produttivit quando adottata in sinergia con le altre pratiche formazione, flessibilit nellassegnazione dei compiti, sicurezza del lavoro che attribuiscono al personale gli incentivi e le capacit per lavorare bene allinterno del team. E importante analizzare le pratiche di lavoro di unazienda come parte di un sistema coerente e non isolatamente. A tal fine gli allineamenti interni ed esterni divengono rilevanti e lintero sistema risulta appropriato alla strategia competitiva aziendale, riuscendo a perseguire gli scopi organizzativi prefissi. Gli allineamenti interni migliorano la coesione tra i diversi elementi del sistema di gestione del personale, inviando segnali compatibili circa il comportamento da assumere in azienda; gli allineamenti esterni incrementano ladozione dei comportamenti appropriati a sviluppare la strategia aziendale. La letteratura teorica sostiene che il comportamento del personale abbia importanti implicazioni sui risultati organizzativi e che le pratiche di gestione delle risorse umane possano incidere sulle prestazioni individuali della forza lavoro - attraverso

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Cfr. Becker B. E., Huselid M. A. (1998) op. cit

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luso di strutture aziendali che permettano ai dipendenti di migliorare il modo di svolgere il proprio compito - arricchendone le loro competenze e motivazione12. La maggior parte delle analisi empiriche, comunque, si soffermata nello studio individuale delle singole pratiche di gestione della forza lavoro, escludendo il completo sistema delle risorse umane. Gli effetti delle best practices sono generalizzabili a tutte le organizzazioni e non specifici, quindi indipendentemente dal settore in cui le imprese operano e dalla loro localizzazione, le aziende che le implementeranno otterranno un durevole vantaggio competitivo.

1.2.1

Le best practices

Sebbene non tutte le pratiche di gestione del personale sono strategiche ne sono state individuate sette - comuni a molti lavori teorici - caratterizzanti altrettante dimensioni tipiche dei sistemi traenti profitto attraverso la gestione del personale13

1)

Sicurezza dellimpiego a lungo termine;

2)

Selettivit nel reclutamento del personale;

12 Cfr. Huselid M. A. (1995) op. cit.; Arthur J. B. (1994) op. cit.; Gardner T. M., Moynihan L. M., Park H. J., Wright P. M. (2001), .Beginning to Unlock the Black Box in the HR Firm Performance Relationship: The Impact of HR Practices on Employee Attitudes and Employee Outcomes., CAHRS . Working Paper 0112, pp. 1 - 43, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs); Moynihan L. M., Gardner T. M., Park H. J., Wright P. M. (2001), .HR Practices and Customer Satisfaction: The Mediating Link of Commitment., CAHRS . Working Paper 01-14, pp. 1-18, (http://www.ilr.cornell.edu/depts/cahrs) 13 Cfr. Pfeffer J. (1995,1998) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H (1996) op. cit.; Becker B.E., Huselid M. A. (1998) op. cit.; Icniowski C., Shaw K., Prennushi G. (1997) op. cit.; Delaney J. T., Huselid M. A. (1996) op. cit.; Miles R. E., Snow C. C. (1984), .Designing Strategic Human Resources Systems., Organizational Dynamics,13 (1), pp. 36-52; Sonnenfeld J. A., Peiperl A., Kotter J. P. (1988), .Strategic determinants of managerial labor markets: a career systems view., Human Resource Management, 27, pp. 369-388.

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3)

Gruppi auto-gestiti e decentramento decisionale come principi

basilari del disegno organizzativo;

4)

Retribuzioni contingenti alle prestazioni organizzative14;

5)

Formazione intensiva;

6)

Riduzioni delle differenze di status;

7)

Ampia condivisione delle informazioni.

Maggiore il numero delle pratiche implementate da unazienda, tanto pi elevato sar limpatto da esse generato sulle prestazioni aziendali.

1)

Sicurezza dellimpiego a lungo termine

Rappresenta un impegno a lungo termine assunto dallimpresa nei confronti dei suoi dipendenti, capace di contribuire significativamente al miglioramento della produttivit aziendale e allo sviluppo delle competenze dei lavoratori, non pi preoccupati di perdere il proprio posto di lavoro. La recente tendenza presente nel mercato del lavoro orientata - per contro - verso un utilizzo sempre pi massiccio di forme di impiego temporaneo. Le ragioni di questa crescita risiedono nelleconomicit e nella velocit prodotta ricorrendo agli accordi temporanei piuttosto che alle tradizionali forme di impiego.

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Cfr. Gerhart B., Milkovich G. T. (1990)

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Assumendo un dipendente temporaneo si eliminano le lungaggini dovute alla pubblicazione delle domande di lavoro, alla raccolta delle offerte, al vaglio e alla selezione finale dei candidati; ma lassenza di procedimenti formali pu costituire unarma a doppio taglio per lazienda, perch se da un lato limpresa riesce a procurarsi velocemente i lavoratori di cui abbisogna, dallaltro rischia di assumere proprio quei soggetti che in un normale processo di selezione si sarebbero scartati. Creare rapporti di fedelt e di dedizione tra questi lavoratori e limpresa difficile, perch i dipendenti a contratto non sono particolarmente legati a essa, non tendono agli ideali organizzativi, sono in azienda solo per denaro. Le competenze che forniscono allimpresa, in cui attualmente prestano il lavoro, sono le stesse che potrebbero arrecare a unaltra organizzazione, non essendo legati n alluna n allaltra, da cui il vantaggio competitivo derivante dalla forza lavoro diminuisce o quasi non esiste. Di conseguenza i compiti che richiedono competenze aziendali specifiche, preziose e inimitabili dovrebbero essere sviluppati allinterno, mentre i compiti generici dovrebbero essere esternalizzati. Secondo le norme di reciprocit, il personale ricambier allimpegno assunto dallimpresa,svolgendo in maniera pi intensa i propri compiti. Tale affermazione non risulter veritiera qualora il datore di lavoro faccia del suo impegno solo una promessa verbale smentita dalla realt. La sicurezza del lavoro agevola la costruzione di rapporti di fiducia tra i dipendenti e la direzione, crea una maggiore cooperazione, un migliore spirito di gruppo, un grado superiore di tolleranza da parte dei lavoratori riguardo alle pressioni retributive. La pratica in questione costituisce un incentivo alla formazione del personale, perch la durata del rapporto di lavoro assicura il tempo necessario per ottenere i

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ritorni economici dalle risorse spese per i dipendenti, inoltre incoraggia gli impiegati ad assumere e organizzarsi in una visione di lungo termine. Dare lavoro a persone non facilmente licenziabili, in merito allimpegno assunto nei loro confronti, fa s che lorganizzazione sia pi cauta e selettiva nel processo di assunzione. La politica della sicurezza dellimpiego non significa per, che limpresa trattenga presso di s soggetti che non lavorino efficientemente15. Nel caso in cui il personale tenga un comportamento poco produttivo, questi non protetto dalle conseguenze negative derivanti poich per lazienda il conseguimento dei risultati di fondamentale rilevanza.

2)

Selettivit nel reclutamento del personale

Le aziende investono molte energie per riuscire a reclutare le persone giuste da collocare nellorganizzazione, perch ai fini della produttivit aziendale le differenze individuali sono rilevanti16. Un buon processo di selezione richiede una numerosa cerchia di candidati cui attingere e chiarezza in quelle che sono le competenze e le caratteristiche critiche da ricercare negli aspiranti. Lazienda deve essere molto precisa riguardo alle peculiarit che sta cercando, poich i requisiti dovranno essere coerenti con quei particolari lavori che i candidati andranno a occupare. Limpresa deve saper

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Il costruire un rapporto di lungo termine, garantire al personale la sicurezza del lavoro rappresenta una politica innovativa nel mercato americano dove limpiego non stabile; i Italia la pratica in questione stata acquisita e regolamentata gi da diverso tempo, attraverso la legge sui licenziamenti individuali (v. l.15 luglio 1966, n. 604) ---relativa alla limitazione del licenziamento di operai e di impiegati ai casi di giusta causa e giustificato motivo --- e alla legge sul diritto alla reintegrazione nel posto di lavoro (v. l. 20 maggio 1970). 16 Cfr. Becker B. E., Huselid M. A. (1998) op. cit.; Wright P. M., Gardner T. M. (2000) op. cit.; Lado A. A., Wilson M. C. (1994) op. cit.; Delery J. E., Doty D. H. (1996) op. cit.; Hambrick D. C. (1983), .Some Tests of the Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snow.s Strategic Types., Academy of Management Journal, 26(1), pp. 5-26.

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esaminare la cultura degli aspiranti lavoratori, le loro attitudini, mettendo in secondo piano quelle che sono le competenze facilmente acquisibili da chiunque. Generalmente, gran parte delle organizzazioni selezionano per lo specifico, in conformit a competenze agevolmente acquisibili, mentre dovrebbero cercare le persone con le giuste caratteristiche, temperamento e referenze caratteriali:vale a dire tutti quegli attributi che sono difficilmente formabili. La selezione avverr attraverso pi incontri, perch un processo lungo garantisce attenzione nella valutazione e nella scelta dei candidati, crea collaborazione e impegno nella forza lavoro. Una selezione rigorosa richiede un metodo perfezionato e sviluppato attraverso continue verifiche atte ad assicurare leffettiva individuazione dei soggetti capaci. Le persone scelte si sentiranno parte di unlite per essere riuscite a superare tutti i lenti e rigorosi processi di selezione, traendone motivazione ed entusiasmo. E bene che lorganizzazione coinvolga nella selezione anche i lavoratori pi anziani, a segnale dellimportanza assegnata allazienda allo stesso processo. La selezione terminer valutando i risultati delle prestazioni dei candidati. Il processo individuer i soggetti da assumere: chi sapr lavorare meglio, chi potr imparare e formarsi pi velocemente nel corso del lavoro e chi occorrer di poca supervisione da parte della dirigenza.

3)

Gruppi auto-gestiti e decentramento decisionale come principi basilari del disegno organizzativo

Organizzare il personale in gruppi di lavoro auto-gestiti rappresenta una componente critica di tutti i sistemi di gestione a elevate prestazioni: il personale operante in team auto-gestiti usufruisce di grande autonomia e libert di azione, tale da procurargli soddisfazione nel lavoro e guadagni effettivi per limpresa che se ne avvale.

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Con il lavoro di squadra si sostituisce a un controllo gerarchico uno su pari basi: al posto di una direzione che dedica tempo ed energie alla supervisione diretta della forza lavoro, il personale si controlla da solo e ci risulta pi efficace per lazienda, perch generalmente i membri di un gruppo sono meno disposti a piantare in asso la squadra cui appartengono. Abbandonando il team tutte le responsabilit della persona assente ricadrebbero su chi quotidianamente in contatto con lui: come conseguenza nel personale si determina una pressione paritaria contro lassenteismo. La sostituzione di un controllo gerarchico a uno di pari grado, permette di eliminare dei livelli, assorbendo quei compiti amministrativi in precedenza prestati da specialisti. Limpresa eviter gli enormi costi derivanti dallimpiego di persone il cui unico scopo controllare il lavoro di altri soggetti, quindi, istituendo gruppi che si auto-dirigono lazienda economizza in risorse finanziarie. Un altro vantaggio offerto dalla pratica la possibilit di associare e confrontare le idee degli appartenenti al team, individuando soluzioni migliori e pi creative in quanto, nel gruppo, ognuno pu costruire sulle idee altrui e da queste partire per risolvere i problemi aziendali. Il lavoro di squadra vincente, perch tutti i suoi membri e non solamente i vertici, si sentono responsabili per la buona riuscita delloperazione e per il successo dellimpresa; in tal modo si stimolano maggiormente liniziativa e gli sforzi di ogni soggetto per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il secondo principio basilare del disegno organizzativo il decentramento decisionale, rivolto a chi possiede competenze e abilit per agire efficacemente allinterno dellimpresa. Permette di sviluppare e allargare la partecipazione del personale al processo lavorativo poich questultimo potr esercitare, in tutti i livelli, una sostanziale influenza sulle decisioni e sui processi che lo riguardano.

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