2.

RISORSE E COMPETENZE DISTINTIVE DELL’ IMPRESA

L’IMPRESA COME INSIEME DI RISORSE:
La risorsa imprenditoriale è l’elemento caratterizzante dell’impresa e del suo processo evolutivo. Tale
concetto di risorsa permette di comprendere come alcune di esse possano essere l’origine del successo
dell’impresa e del suo mantenimento nel tempo. Per risorsa si può intendere tutto ciò che per l’impresa
rappresenta un punto di forza o di debolezza (Wernerfelt,1984).
Hamel sottolinea come l’impresa non vada considerata come un insieme di attività coordinate per
produrre un dato output, ma un portafoglio di competenze e di attività che creano valore.
Le risorse possono essere definite come l’insieme di fattori tangibili e intangibili che l’impresa controlla e
utilizza nei suoi processi operativi. Una risorsa è un’entità che è dotata delle proprietà non solo di
partecipare a determinate attività produttive, ma anche di autoalimentare la generazione di altre
risorse.
La Resource BasedTheory considera le risorse come le basi principali dell’evoluzione dell’impresa. Tale
approccio permette di spiegare e prevedere le ragioni per cui alcune imprese riescono a raggiungere
posizioni di vantaggio competitivo ed altre no.
Quali sono le domande che si pone la RBT?

 Cosa rende un’azienda diversa dalle altre?

 Perché un’azienda riesce ad avere profitti maggiori rispetto ad un’altra?

 Cosa rende un vantaggio competitivo sostenibile?

 Qual è il campo di attività migliore per un’azienda?

La RBT si basa sull’idea dell’impresa come sistema autopoietico. Il patrimonio di risorse di ogni impresa
ha un certo grado di capacità autogenerativa, ovvero un potenziale di generazione di nuove risorse.
L’impresa non è un contenitore statico di risorse, ma un sistema dinamico e non statico, che attiva
processi e meccanismi di generazione, utilizzazione e riproduzione di risorse. Le risorse servono per
generare altre risorse.

IL RUOLO DELLE RISORSE NEI PROCESSI STRATEGICI:

Il nostro compito è analizzare il sistema di risorse. Quando analizziamo le risorse di un’azienda
dobbiamo capire le sue risorse distintive (strategia ASA) e capire come utilizzarle. Ogni impresa ha delle
risorse diverse. Le imprese sono tutte diverse perché hanno competenze e risorse diverse.
CLASSIFICAZIONE DELLE RISORSE:
Tutte le aziende hanno risorse tangibili e intangibili che sono così distinte:
Tangibili: Risorse che hanno un riscontro quantitativo nella situazione patrimoniale dell’impresa (se ad
esempio compro un macchinario esso diventa patrimonio dell’impresa). Le imprese acquistano che poi
rientrano nella loro ricchezza (nonostante la paghino è sempre un valore). Per risorse tangibili si intende
tutto ciò che ha un valore calcolabile.
Intangibili: Risorse la cui entità non può essere tradotta in termini patrimoniali (brand, esperienza,
quindi non hanno un valore patrimoniale nell’azienda). ad esempio il settore culturale è caratterizzato
da risorse intangibili o anche il calciatore è una risorsa intangibili (la sua esperienza, le sue competenze,
il suo valore) nel museo un’opera d’arte.

CLASSIFICAZIONE DELLE RISORSE:

Nel momento in cui c’è una sinergia tra tangibili e intangibili noi creiamo una posizione di vantaggio
competitivo. Questa è una condizione secondo cui l’impresa riesce a raggiungere una posizione
patrimoniale maggioritaria.
Le risorse umane sono a metà perché da un lato offrono le proprie prestazioni e il loro impegno rispetto
ad una quantificazione economica, ma da un lato non fanno parte del nostro patrimonio. Ma nel nostro
patrimonio entra a far parte la loro competenza ed esperienza. Il capitale umano è la somma delle
competenze e conoscenze che le persone hanno.

LE RISORSE INTANGIBILI:
Le risorse intangibili sono: la conoscenza; la capacità innovativa; l’immagine e la reputazione
dell’azienda; la fedeltà dei clienti; le relazioni con gli stakeholders esterni e il grado di responsabilità
sociale; il capitale organizzativo; etc.
Queste possono manifestarsi in due aree fondamentali:

 Mercato: Immagine, identità percepita, reputazione dell’azienda e della sua offerta, fedeltà dei
clienti, ecc.
 Sistema aziendale: Attitudine all’innovazione, accesso all’informazioni, radicamento dei valori
aziendali, grado di coesione interna, professionalità e motivazione delle risorse umane, ecc.
Le proprietà delle risorse intangibili sono: sedimentabilità all’interno dell’organizzazione; imperfetta
mobilità; deperibilità (si degradano nel tempo); flessibilità (si adattano a vari livelli) e possono
consumarsi durante il loro utilizzo (è il caso della professionalità delle risorse umane).

I benefici delle risorse intangibili:

 Coerenza dei processi produttivi con il contesto in cui l’impresa opera

 Maggior valore intrinseco dell’offerta proposta sul mercato
 Miglior accesso alle risorse necessarie alla realizzazione dei processi produttivi
 Miglior interazione tra l’impresa e gli attori esterni, es. i clienti

Due delle più importanti componenti delle risorse intangibili sono:

 La fiducia: Lo schema cognitivo attraverso cui determinati soggetti danno una rappresentazione
dell’impresa definita e stabile nel tempo.
La fiducia rappresenta un valore importante per l’impresa, poiché riduce i costi di comunicazione del
prodotto e aumenta la fedeltà del cliente, che matura nel tempo una certa considerazione dell’impresa
attraverso le informazioni che riceve di un determinato prodotto. La risorsa fiducia si manifesta nel
capitale di reputazione dell’impresa formato da sei fattori: qualità dell’ambiente lavorativo; qualità
dell’offerta; emozioni suscitate; vision; risultati economici e stabilità finanziaria; responsabilità sociale
dell’impresa.
 La conoscenza: Gli schemi cognitivi sufficientemente stabili e diffusi all’interno dell’impresa (es.
modalità di utilizzo delle risorse disponibili)
La conoscenza è distinta in due livelli:
• superficiale → consiste nell’insieme di comportamenti prevedebili dell’organizzazione,
determinando risposte automatiche ai problemi che emergono all’interno dell’impresa. Essa ha due
limiti: non genera nuova conoscenza ed è inadatta al verificarsi di situazioni diverse da quelle
consuete;
• profonda → è alla base della capacità di apprendere dell’impresa dallo scambio esterno e di
elaborare nuovi schemi per fronteggiare situazioni diverse dal solito.
Queste due risorse sono strettamente collegate fra di loro; esse sono all’origine del patrimonio delle
risorse aziendali e ne esprimono anche il valore potenziale. Il valore del marchio, per esempio, consiste
nella fiducia che riesce a trasmettere all’esterno circa la bontà del prodotto e dell’impresa che lo
possiede.
La fiducia si collega al capitale reputazionale
dell’impresa che è il frutto dell’interazione di sei
fattori:
L’insieme delle risorse intangibili che generano un valore
dell’impresa maggiore a quello corrispondente al capitale
finanziario formano il capitale intellettuale.

Il capitale umano è l’insieme delle competenze possedute

dalle persone, all’interno delle relazioni e dei valori di cui sono portatori.
Il capitale strutturale è composto dai clienti su cui l’impresa può contare e dal capitale organizzativo,
ovvero dalla capacità innovativa dell’impresa, dalla qualità dei suoi processi operativi e dal sistema etico
e valoriale. Per esempio il diritto d’autore o il brevetto è un valore strutturale.
La competitività dell’impresa non è data dalle singole risorse tangibili, intangibili e umane considerate
individualmente ma è la capacità di integrare, coordinare e utilizzare al meglio le risorse è detta capacità
organizzativa e rappresenta una condizione essenziale ai fini dell’acquisizione del vantaggio
competitivo. Non è mai quindi la singola risorsa ma è la combinazione di risorse tangibili, intangibili e
umane. Tutto ciò si traduce in interazione tra risorse che è ottenuta tramite le routine organizzative,
ovvero tramite sequenze di azioni coordinate da parte di determinati individui.

Proprietà delle risorse e competenze distintive:

1. Acquisibilità: non è ottenuta sempre attraverso i diritti di proprietà, si pensi alla reputazione o alle
conoscenze disperse tra i soggetti che lavorano all’interno
2. Durevolezza: relativa alla durata delle risorse che si possiedono ed al tasso di obsolescenza (con
quanto tempo diventano vecchie) delle competenze
3. Trasferibilità: dipende dal grado di standardizzazione e dalla facilità di reperimento sul mercato delle
risorse usate. Più una risorsa è acquisibile, più è trasferibile
4. Riproducibilità: riguarda la facilità con cui la concorrenza riesce a riprodurre le risorse specifiche e le
competenze che l’impresa ha costruito. Più è riproducibile meno è distintiva per l’azienda.
Le caratteristiche necessarie affinché una risorsa diventi una risorsa distintiva:

 Scarsità: non di devono trovare. Le risorse devono essere scarse e, dunque, poco diffuse nell’imprese
concorrenti. Alcuni autori ritengono che per generare un vantaggio competitivo una risorsa debba
essere addirittura unica, ovvero in uso esclusivo dell’impresa che la detiene
 Rilevanza strategica
 Valore (intrinseco)
 Rarità
 Non imitabili
 Non sostituibili
LA STRUTTURA DEI COSTI

Le competenze sono incorporate al sistema aziendale. Non possono essere estrapolate e avere lo stesso
valore.
LE CAPACITÀ E LE COMPETENZE DISTINTIVE
Le capacità e le competenze distintive possono essere classificate in:

 Specialistiche: Saper fare operativo.

 Generali: Saper gestire complessivamente l’attività aziendale

Per competenze distintive si intendono le attività che un’impresa riesce ad attuare in modo migliore
rispetto ai concorrenti
La competenza distintiva deriva dall’abilità di integrare in modo efficace le condizioni esterne, le
caratteristiche dell’organizzazione e i valori e le finalità in essa incorporati
STRATEGIC ASSETS
Assets = risorse (risorsa strategica)
Il concetto di strategic assets fa riferimento all’insieme di risorse e competenze, scarse e appropriabili,
difficili da acquisire sul mercato e da riprodurre. Lo strategic asset conferisce un vantaggio competitivo
all’impresa che lo possiede

CORE COMPETENCES
Le competenze fondamentali sulle quali l’impresa basa la ricerca della propria posizione di vantaggio
sono dette core competences. Tali competenze presentano tre caratteristiche:
1. Sono direttamente coinvolte nel processo di creazione del valore
2. Sono il principale fattore competitivo per l’entrata in nuove aree di business
3. Sono difficilmente imitabili dai concorrenti

Gli aspetti che caratterizzano le competenze distintive, o core, di un’impresa:

 essere costituite da un insieme di conoscenze empiriche e tacite, difficilmente imitabili da altre
organizzazioni;
 individuare le aree e le attività dove l’impresa è in grado di eccellere rispetto ai concorrenti;
 rappresentare la fonte primaria del valore, non imitabile, che l’impresa offre ai concorrenti;
 favorire il determinarsi di piattaforme per lo sviluppo di nuove conoscenze e la loro diffusione in
tutto il sistema aziendale.
La valutazione della posizione competitiva dell’impresa, quindi, deve tenere attentamente conto della
dotazione che questa ha di risorse distintive rispetto ai concorrenti. Ciò ci permette di creare valore,
come se fosse il punto di partenza.
Benchmarking: confronto delle competenze di tutte le imprese del settore competitivo.
Nella pratica manageriale l’impresa opera questo monitoraggio attraverso progetti di benchmarking
realizzati in maniera più o meno continuativa nel tempo. In sintesi, il benchmarking è una procedura
attraverso la quale l’impresa compara il proprio modo di realizzare determinate attività con quello di un
certo numero di altre imprese.
LE CONDIZIONI DI DURABILITÀ DELLA NATURA DISTINTIVA DI UNA RISORSA
La natura distintiva delle competenze è influenzata da:

 Condizioni intrinseche della competenza

 Comportamento dell’impresa
 Evoluzione dell’ambiente competitivo
 Comportamento dei concorrenti

LE AZIONI SULLE COMPETENZE DISTINTIVE

L’impresa può cercare di aumentare la durata del carattere distintivo di una competenza agendo sui
fattori che riducono la sua trasferibilità o replicabilità. In questo senso, essa agisce sulle determinanti di
causal ambiguity che rendono difficile la comprensione da parte di soggetti esterni delle interrelazioni
di causa ed effetto tra certe azioni organizzative relative all’utilizzazione delle risorse, la maturazione di
determinate competenze distintive, l’attuazione di una strategia competitiva e l’acquisizione di una
posizione di vantaggio.
Casual ambiguity: non far capire ai competitors le competence core
Le competenze distintive sono anche soggette all’andamento di condizioni esterne all’impresa. In
particolare, l’evoluzione della tecnologia può avere un effetto decisivo. Anche l’evoluzione della
composizione del mercato e delle esigenze espresse dai soggetti che ne fanno parte può rendere
obsolete determinate competenze in precedenza importanti. Infine occorre considerare l’azione di un
concorrente. Questi può agire per far
evolvere il contesto competitivo in una
direzione che rende non più particolarmente
rilevanti determinate competenze distintive
dominate da altri
L’ANALISI DELLE COMPETENZE LUNGO LA CATENA DEL VALORE

Attività primarie: caratteristiche delle singole imprese. Combinare le proprie risorse in maniera diversa.
Attività di supporto: sono codificate e sono di supporto alle attività primarie. Non intervengono
direttamente sulla creazione del valore.

LE COMPETENZE DINAMICHE:
Le competenze dinamiche attengono alla capacità dell’impresa di innovare la propria offerta e attuare i
cambiamenti strategici ed innovativi, esse permettono di mantenere una posizione di vantaggio
competitivo.
Quali sono i processi interni all’impresa per sviluppare competenze dinamiche?

 integrare risorse e competenze; per esempio, nello sviluppo di nuovi prodotti o nel processo di
elaborazione di decisioni strategiche, in cui si sintetizzano capacità ed esperienze provenienti da
varie aree aziendali, attraverso appropriati meccanismi di coordinamento;
 riconfigurare le risorse all’interno del sistema aziendale; in particolare, attivando procedure di
trasferimento di conoscenze; condivisione, brokeraggio interno;
 acquisire e scambiare risorse; si sviluppano alleanze attraverso cui accedere a nuove competenze o
valorizzare risorse in precedenza poco utilizzate.
L’impresa deve disporre di quelle competenze dinamiche che le consentono di creare, modificare,
ricombinare le risorse e le competenze esistenti per produrre nuove condizioni di vantaggio
competitivo.
Le competenze dinamiche sono necessarie in condizioni di ipercompetizione. L’unica fonte di vantaggio
competitivo è la capacità di cambiare in modo coerente con l’evoluzione dell’ambiente esterno
conservando flessibilità strategica ed organizzativa
L’effetto path dependence è un fattore che limita l’utilizzo di competenze dinamiche, perché vi è un
vincolo temporale a cui l’impresa è soggetta ogni volta che attua una certa strategia

La maturazione di determinate risorse distintive e la conseguente attuazione di una certa strategia

competitiva determinano un “sentiero” evolutivo a cui l’impresa è naturalmente vincolata almeno per
un determinato intervallo temporale. Tale vincolo può essere più o meno forte in funzione delle
seguenti condizioni:
1. l’entità e l’idiosincraticità degli investimenti effettuati in relazione a quella strategia competitiva;
2. il rilievo organizzativo ed economico delle routine in essere;
3. la storia dell’impresa.
LE COMPETENZE DINAMICHE:

 La vitalità dell’impresa nel lungo periodo necessita che le competenze distintive vengano rinnovate
costantemente (aumento della durevolezza)
 Il tasso di trasferibilità e riproducibilità delle risorse e delle competenze distintive, oltre il confine
dell’impresa o del territorio nel quale si trova integrata, deve essere mantenuto basso
 Le competenze dinamiche intese come abilità nel riconfigurare, orientare, trasformare ed integrare
le competenze dell’impresa con quelle di altri soggetti esterni, rispondo a questi obiettivi
 Le competenze dinamiche vengono sostenute attraverso il processo di creazione della conoscenza.
La conoscenza sviluppata all’interno dell’impresa ci consente di identificare meglio i cambiamenti.
Le competenze distintive ci aiutano ad avere un vantaggio sui competitors.
LA SPIRALE DELLA CONOSCENZA DI NONAKA:
Sin dalla fine degli anni ’80 identifichiamo alcuni elementi che caratterizzano il processo di creazione
della conoscenza; esso è costituito da 4 quadranti che si susseguono in
un ciclo che non ha né inizio né fine  è quindi un processo circolare e
continuo. Ci permette di capire come avviene il rpocesso di creazione
della conoscenza. Si parte dalla “socializzazione” (la conoscenza è ancora
tacita ed interna), poi c’è l’”esplicitazione” (la conoscenza viene
esplicitata), poi la conoscenza va “combinata” con il setting di
conoscenza dell’impresa, successivamente va “interiorizzata” e si creano
nuove risorse. Questo processo ci fa comprendere come avviene il
processo di creazione della conoscenza.

LE RISORSE, LE COMPETENZE DINAMICHE E L’ORIENTAMENTO STRATEGICO:

La strategia dell’impresa è intesa come lo sviluppo delle competenze distintive, e si divide in:
1. Replicazione interna delle competenze distintive: moltiplicare la stessa competenza e svilupparla
2. Accumulazione di competenze
3. Conservazione
Tutto questo è finalizzato a creare competenze distintive.
La strategia a sua volta può essere intesa come sfruttamento delle competenze distintive, che posso
articolarsi in quattro linee di attività:
1. Focalizzazione su attività di business prioritarie: utilizzare le competenze focalizzandosi sul business
2. Utilizzazione congiunta
3. Leveraging di risorse e competenze disponibili: è un’attività che consente di massimizzare l’utilità
delle risorse e competenze disponibili al massimo del potenziale
4. Il rinnovo: devono essere sempre rinnovate
IMPRESA: insieme di competenze volte all’azione.
RESOURCE BASED VIEW  DYNAMIC CAPABILITIES
La RBW è descritta in ambiti economici ritenuti troppo «prevedibili», quindi si è ritenuto che il vantaggio
competitivo non derivi solo dal possedere le risorse aziendali ma dalla loro configurazione.
La Dynamic Capabilities utilizza altre teorie per dare corpo al concetto di capacità dinamiche: routine
organizzative in cambiamento. (considera le imprese dinamiche e in continuo cambiamento)

Le aziende hanno sempre nuovi problemi come la questione dell’ambiente, quindi i problemi non sono
solo ordinari (es. pandemia). Devono risolvere questioni in velocità (dinamiche). L’approccio delle
aziende ai problemi, quindi, non può essere routinario.
Il concetto di Capability ha punti di contatto con la routine organizzativa consapevole: attività
organizzata regolare e prevedibile. Esse però non si ripetono all’infinito (sono attività routinarie in
continuo cambiamento), vi è bisogno di una buona dose di innovatività. Talvolta vengono accomunate
ad altri concetti come le core competencies, queste però sono legate alle aree e funzioni tecnologiche.
La Dinamic Capability è la capacità di un’organizzazione di ricombinare le risorse e le competenze
interne ed esterne:

 per rispondere ai cambiamenti ambientali

 per creare il cambiamento di mercato
quindi oltre che a venire incontro ai cambiamenti (problemi), le imprese stesse possono creare
cambiamenti (come nel caso della creazione dell’E-commerce o Spotify)
Dinamicità: capacità dell’impresa di rinnovare le competenze per la sintonia con l’esterno
Capacità: ruolo-chiave del management strategico nell’adattare, integrare, riconfigurare le risorse e le
competenze (competenze).