Sei sulla pagina 1di 23

lOMoARcPSD|2605986

Capitolo 7

elevato capitale intellettuale. Per capitale


intellettuale intendiamo la somma, gli asset delle risorse intangibili, le competenze immateriali ma

delle
-how, le

gestire il capitale intellettuale, valorizzarlo per far questo è necessario individuare quali sono gli
elementi del capitale intellettuale e quindi misurarlo, questo non è possibile se non ci sono gli
strumenti ad hoc. Questi strumenti dovranno essere sviluppati in modo tale da dover misurare,
rappresentare e valutare questi elementi intangibili. Il capitale intellettuale deve sempre essere visto
e al vantaggio

immobilizzazioni materiali mentre la restante parte è data da tutti i suoi asset e risorse intangibili che

riali possedute da

obiettivi.
Il capitale intellettuale ha una caratteristica distintiva: l

rilevante). nel momento in cui non riesco ad identificare ho delle difficoltà nella gestione stessa di
quella cosa che non riesco ad identificare e al contempo non so neanche se le cose che ho inserito

determinano il successo della mia organizzazione.


Quando parliamo di capitale intellettuale abbiamo tre prospettive di riferimento che vanno da un lato

identificare gli strumenti di misurazione più idonei secondo la definizione che è stata data. Le
prospettive sono:

La prospettiva contabile
La prospettiva finanziaria
La prospettiva economica

La prospettiva contabile vede il capitale intellettuale come un insieme di elementi basati sulla
conoscenza e convertibili in profitto ai fini della creazione di valore in grado di garantire successo di

ria

Ogni impresa soprattutto quelle quotate in borsa hanno un valore di mercato molte volte superiore al
valore contabile.

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

La prospettiva economica vede il capitale intellettuale come un semplice input e quindi un fattore
produttivo, input nel processo di trasformazione che servirà a creare e generare valore per il futuro

Abbiamo ulteriori classificazioni prospettive del capitale intellettuale a livello di analisi e un


approccio temporale. A livello di analisi vede il capitale intellettuale di due tipologie: individuale e

intellettua

Quando parliamo di capitale intellettuale tradizionalmente questo è visto come la sommatoria di tre
componenti che sono il:

Il capitale umano;
Il capitale strutturale/ organizzativo;
Il capitale relazionale;

Il capitale umano

sulla qualità della prestazione fornita dal dipendente di una impresa concorrendo ad aumentare i
risultati raggiunti della stessa. È quello che permette di avere delle prestazioni superiori alla media.
Il capitale umano si forma di una conoscenza prettamente tacita ovviamente sappiamo che aumentano
le difficoltà di trasferimento legato alla conoscenza stessa.
Il capitale strutturale o organizzativo: è visto come tutti quei magazzini non umani della

appartengono ai singoli individui si parla di conoscenza esplicita). Quindi fa riferimento a tutto il


rno della struttura aziendale: come le strutture, il database, i sistemi

capacità strutturale di valorizzare e soddisfare le risorse umane. A sua volta questo capitale si può
suddividere: in capitale tecnologico se fa riferimento prettamente agli asset tecnologici; in capitale

tutto ciò che concerne c

funzioni gramma e cosi via la mia organizzazione. La struttura organizzativa come la cultura è

rganizzazione, al riconoscere la necessità di


acquisire nuova conoscenza.
e poi abbiamo il capitale relazionale dato da tutto il network di relazioni interne ed esterne che

fornitori e con i distributori. È legato al concetto di fiducia ed è fortemente influenzato da elementi

danno capitale umano, quando il capitale umano viene istituzionalizzato e si combina con la struttura

in un mondo esterno si trasforma in capitale relazionale. In ogni caso, negli ultimi anni sono state
identificate ulteriori componenti del capitale intellettuale.
Abbiamo il capitale:

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

Di rinnovo
Tecnologico
Innovativo
Spirituale
Imprenditoriale

Essendo il capitale intellettuale intangibile è difficile misurarlo in particolar modo è difficile con gli
strumenti tradizionali quindi il metodo del costo storico e della sostituzione. È necessario identificare
degli strumenti ad hoc specifici. Questi strumenti devono avere delle caratteristiche, devono essere
gli strumenti più utilizzati dalle imprese, quindi più riconosciuti dalla teoria e devono essere quelli
poi più completi.
In particolar modo, questi strumenti vengono assegnati a delle metodologie che sono più ampie. Le
metodologie utilizzate per misurare e valutare il capitale intellettuale, le più note sono quattro:

Direct intellectual capital method;


Scorecard method;
Market capitalization method;
Return on assets method;

Direct intellectual capital method: racchiude tutti quei metodi di misurazione del capitale
intellettuale che procedono ad una valutazione monetaria. In sintesi, è una metodologia che permette
di dare una valutazione monetaria delle diverse componenti del capitale intellettuale sia delle sue
componenti, valutandole sia individualmente e sia in modo aggregato.

Scorecard method: è un metodo che permette di identificare degli indicatori ad hoc per misurare
ogni componente del capitale intellettuale. La valutazione non è più puntuale ma è una valutazione
iversi indicatori per
ognuna delle componenti del capitale intellettuale.

Queste due metodologie complete permettono di avere e di riconoscere una soglia di salute

Market capitalization method: prevede di misurare il capitale intellettuale come differenza tra:
valore di mercato e valore contabile. Se ho un valore di mercato uguale ad un valore contabile

a valore. Significa che non si può pensare ad una impresa senza capitale umano, senza capitale
relazionale ma si può pensare a queste componenti in maniera negativa.

Return on assets method: nei metodi appartenenti a questo gruppo il valore del CI viene calcolato

differenza sarà poi divisa per il costo medio del capitale, al fine di determinare il valore degli asset
intangibili (calcolo del ROA).

Questi due metodi sono utilizzati durante le operazioni di acquisizione e fusione perché sono più
generici e non ci danno una valutazione economica e precisa del capitale intellettuale.

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

Tutte queste metodologie analizzano il capitale intellettuale sotto il punto di vista multidimensionale
sia qualitativo che quantitativo. Poi abbiamo strumenti più specifici di cui i principali sono tre:

Balanced scorecard;
Intangible asset monitor;
Skandia Navigator.

La balanced scorecard
avuto la possibilità di applicare direttamente e di studiare sul campo questi strumenti e di procedere
potevano essere degli elementi da considerare o meno

diffusione Internet e quindi un metodo che non si basa esclusivamente su una valutazione economico-
finanziaria ma che va oltre. Per quanto riguarda le aree la BS identifica quattro aree di analisi che
devono essere in equilibrio per far si che le performance aziendali siano le migliori possibili. Le
quattro aree sono:

1. Area finanziaria;
2. Area cliente;
3. Processi Interni;
4. Apprendimento e Crescita.

In questo caso è come se prendessimo in considerazione tutte le prospettive di analisi del capitale
intellettuale perché abbiamo la possibilità di valutarlo dal punto di vista finanziario, economico e
complessivo.
di mostrare se le azioni attivate per il conseguimento dei fini strategici stanno contribuendo ad un
reale miglioramento. In definitiva, si sofferma sugli obiettivi, su capire come rendere attrattiva

con cui soddisfare questi bisogni, come acquisire più clientela e come fidelizzare la clientela.

critici per la soddisfazione sia del cliente e sia degli azionisti. Strutturo la mia impresa affinché sia in
grado di soddisfare quella clientela, le diverse tipologie di clientela che ho identificato.

intellettuale e cerca di capire come far sviluppare le strutt

la crescita della qualità del prodotto, della percezione che gli altri hanno della mia organizzazione.
ante è crescere. Ovviamente la crescita dimensionale si accompagna con la crescita di altri

soddisfare un segmento di clientela maggiore e di conseguenza otterrò maggiori profitti che

Questo strumento ha il vantaggio riportare sinteticamente queste quattro aree diverse tra di loro

identificare quali sono i macro-obiettivi generali da perseguire al fine di sviluppare una strategia di
impresa futura e idonea. Il limite è che questo è un metodo molto personale, è un metodo molto rigido
che non prevede di identificare altre aree al di fuori di queste quattro, altre aree che per alcune imprese
possono risultare di particolare importanza. Il problema è andare ad identi
aree gli indicatori attraverso i quali vado poi a misurare le aree. Identificarli ed inserirli o meno non

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

è facile e quindi si corre il rischio di non prendere in considerazione e quindi di non effettuare
misurazioni di indicatori che potrebbero essere particolarmente utili. Non li prendo in considerazione
perché non riesco a ricondurli ad una delle quattro aree. Penso che siano al di fuori e di conseguenza
non li includo.

Poi abbiamo intaginble asset monitor


concentra sugli asset intangibili con specifico riferimento al loro sviluppo, al grado di innovazione,
Suddivide il
capitale intellettuale in tre tipologie di capitale:

Competenze individuali indipendenti;


Strutture interne (processi e tecnologie)
Strutture esterne (le relazioni con i clienti e fornitori).

Queste tre categorie possono essere ricondotte alle 3 componenti del capitale intellettuale.

classificazione originale data da Sveby nel 97. Succede che gli asset intangibili quindi il capitale
intellettuale

interno dei quadranti della matrice ci sono diversi indica

rispetto ad altre quindi anche in questo è difficile procedere ad una valutazione intellettuale perché
ad esempi

o le vendite del cliente un conto è misurarle ad oggi, un conto è misurarle a fine anno o ad inizio
anno. Significa che quando vado di nuovo a prendere in considerazione il capitale intellettuale quello
che è fondamentale è il fattore tempo.

Abbiamo lo Skandia navigator è stato originariamente sviluppato da una compagnia svedese, la

individuare delle categorie, dei focus su cui è possibile incentrare le analisi. Vediamo quello che è lo

quindi come il capitale intellettuale in realtà è la somma di quello che è accaduto in precedenza, di

La peculiarità del modello risiede propri


capitale umano e capitale strutturale. Il capitale strutturale si divide in capitale innovazione e in
-categorie

anche sotto tre aspetti temporali: il passato quindi il capitale finanziario, il presente tutta la parte di

considera in maniera integrata e correlata queste aree ma le analizza singolarmente; senza capire che

È uno strumento che si differenzia dalla balanced scorecard per il semplice fatto che analizza, vede
capitale umano e soprattutto mette il capitale umano al centro di tutto questo

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

Le finalità di questo strumento sono identificare e valutare e potenziare il capitale intellettuale,

:
1. Finanziario
2. Clienti
3. Processo
4. Innovazione e sviluppo
5. Risorse umane (elemento centrale su cui si base il modello)

Quello finanziario e innovazione e sviluppo rappresentano la performance passata e gli sviluppi futuri

umane sono poste al centro del Navigator sta ad indicare come queste svolgano un ruolo attivo

quello della balanced scorecard.

Sempr

del capitale intellettuale quindi andare a comunicare quello che è il capitale intellettuale quindi gli

che in merito ha proposto delle linee guida per misurare e classificare il capitale intellettuale.
La comunicazione del capitale intellettuale ha una finalità tanto interna quanto esterna, quindi ha una

lità di controllo strategico e di management.

intellectual capital disclosure, si riferisce ai tentativi di aumentare la divulgazione delle informazioni

teso principalmente a soddisfare le esigenze informative de

capitale intellettuale. Uno degli strumenti più utilizzati per comunicare il capitale intellettuale è il
bilancio degli intangibili
componenti di natura intangibile che formano il mio capitale intellettuale.

anche la prima a renderlo obbligatorio. Questo bilancio è la contropartita del bilancio attualmente
redatto da ogni impresa. Inoltre, il bilancio del CI fornisce, al lettore, la possibilità di determinare in

Tale bilancio fornisce informazioni del capitale intellettuale non solo per gli stakeholders esterni ma
sistematico e
verifico se variano gli elementi che ho individuato e se variano in maniera negativa o positiva e
di conseguenza se devo o meno intervenire su tutti gli elementi identificati.

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

Le principali informazioni che ci dà sono:

ai fini
della creazione del valore.
Riportare in modo sistematico le informazioni sugli intangibili esistenti in impresa a fine

del CI.
Comunicare con gli stakeholder attraverso un sistema di comunicazione trasparente con un

eventuali segnali di crisi o punti di debolezza.

Capitolo 8

dimensione soggettiva della conoscenza rappresentano la base e la partenza per creare un vantaggio
competitivo per
umane, investire nella loro formazione, nel loro sviluppo e nella loro valorizzazione. Infatti, il primo
punto del documento firmato a Lisbona dal consiglio europeo nel 2000 riporta la seguente citazione:

fondamentale investire nelle persone. Avere la consapevolezza che esistono persone completamente

competenze risulta difficile, perché le competenze sono legate alla parte personale, psicologica, agli

oggettiva risulta essere complesso. Sempre più studiosi sono concordi sul fatto che molte competenze
hanno una natura multidimensionale. In economia aziendale una competenza è legata al saper fare
competenza è vista come la somma delle risorse, abilità,

nel t
metodi produttivi efficienti e sostenibili, costruire con il consumatore un rapporto di fiducia,
instaurare relazioni cooperative con i distributori. Valutare la competenza è difficile perché se essa
viene osservata in relazione dei singoli individui, si tratta di valutare le caratteristiche delle persone,

(skill) cioè tutte quelle caratteristiche soggettive che guidano ogni comportamento umano.

In ogni caso possiamo identificare due tipologie di competenze:

Le professional competences: sono le competenze necessarie e richieste, quindi quelle


competenze te
Personal competences: sono legate alle abitudini, alle abilità, alle capacità che sono richieste
affinché la persona possa stare in quella posizione lavorativa.

Le conoscenze e capacità sono quindi parti costitutive della competenza e rappresentano i requisiti

questa possa costruire il proprio capitale umano. La competenza è un insieme di conoscenze e di


capacità, un saper fare che è frutto del sapere ( conoscenza) e del saper essere (conoscenza di sé),

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

tanto da poterla definire come una conoscenza tacita in quanto riguarda il modo in cui un individuo
esprime le proprie capacità in relazione ad un determinato ruolo che richiede prestazioni elevate .

sufficiente: è necessario che la competenza si concretizzi in azione cioè che sia strumentale al
conseguimento degli obiettivi per cui è stata identificata e scelta. Implica la rilevanza di osservare il

viene raggiunto quando i soggetti coinvolti scelgono di mobilitare le proprie competenze in quanto
ognuno può trarre un vantaggio dalla mobilitazione delle competenze degli altri. È la partecipazione
di ogni attore che contribuisce a dare visibilità alle specifiche competenze. La dimensione sociale è
fondamentale affinché si possano formare e sviluppare le competenze sia quelle individuali che quelle
organizzative. Quindi il comportamento della parte sociale sono fondamentali per la valorizzazione e
lo sviluppo delle competenze. Infatti, si parla di Socially complex resources, ovviamente tutto questo
deve essere supportato dal contesto aziendale, contesto che con tutti i suoi fattori interni ed esterni
può essere un terreno fertile alla valorizzazione ed allo sviluppo delle competenze cosi come può
contrastare, rallentare lo sviluppo e la formazione di queste competenze. Da questa prospettiva la
competenza è vista come una manifestazione di capacità che si attua solo in un determinato contesto
aziendale e quindi difficilmente replicabile in altri ambienti. Una specifica competenza è generata da
un soggetto e da un insieme di soggetti nella loro reciproca interazione nel contesto lavorativo. In
questi termini, le competenze sono firm specific in quanto generate in un determinato ambiente,

Una compete
alla concorrenza e quindi una performance eccellente. Le competenze sono distintive quando sono di
valore (derivante da un mix unico di risorse, capacità e abilità ch
le proprie strategie), durevole nel tempo (resiste nel tempo e può essere migliorata e ricombinata con
le altre competenze e risorse in impresa), non sostituibili( unica ed difficilmente acquisibile altrove,
proprio perché strettamente connessa alla persona che possiede la competenza) e difficilmente
riproducibile ( può essere trasferita solo nel caso in cui venga espressa dalla stessa persona, in
lavoro).

Quando parliamo del modello comportamentale delle competenze dobbiamo fare riferimento ad una
serie di teorie:
-Taylor con la sua organizzazione scientifica del lavoro. Con il taylorismo secondo il quale
te dalla retribuzione e quindi vede la persona, il lavoratore come
una macchina al quale sono affidati compiti meccanici, ripetitivi, standardizzati affinché si possa
i poi con la

management nella quale taylor propone una serie di precetti razionali e formali per creare
tempo ed efficienza. Inoltre, la selezione e

implementate in modo scientifico cioè razionale.

Successivamente sono state sviluppate delle teorie che hanno


persona a questo dobbiamo il contributo a Mayo e Homans i principali rappresentanti del filone degli
studi di Human Relations. Evidenziano che il lavoratore non può essere paragonato ad una parte
meccanica della fabbrica-impresa e la sua performance dipende unicamente da comportamenti

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

razionali, regole e tempi, piuttosto è necessario valutare la dimensione umana delle persone cioè i
loro sentimenti, la necessità di interagire con gli altri e la capacità di generare la conoscenza. il
soddisfacimento di questo bisogno contribuisce a migliorare la performance individuale e quini
incrementare la produttività complessiva. Viene messa in luce per la prima volta la dimensione
psicologica ed emotiva come fattore influenzante la performance lavorativa.

il dirigente (dotato di capaci

influenzante la
performance lavorativa. La ricerca di Maslow parte dal presupposto che ogni comportamento umano
nasce dalla tendenza a soddisfare determinati ordini di bisogni, gli studi di H. si focalizzano sugli
effetti che certe condizioni lavorative hanno sul livello di soddisfacimento. Con tutta la teoria delle

bisogni che M. riporta in una piramide: bisogni fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima e
di autorealizzazione. Abbiamo Herzberg con i suoi fattori motivanti e igienici. I fattori motivanti sono
quei fattori che se non ci sono non fanno diminuire la soddisfazione dei lavoratori ma se ci sono
aumentano la sua soddisfazione. I fattori igienici sono quei fattori che se ci sono aumentano la
soddisfazione dei lavoratori ma se mancano ne diminuiscono la soddisfazione. Si mette in luce il
concetto di significatività del lavoro. Si basa non soltanto sulle conoscenze professionali e le capacità
espresse sul campo, ma anche su elementi caratteriali e aspettative i quali influenzano il modo in cui
viene svolto un compito lavorativo. In questi termini, il lavoro diventa strumentale alla crescita non
solo professionalmente ma anche personale, contribuendo a sviluppare le competenze complessive di
un individuo. Questo è il presupposto da cui parte il filone di ricerca sulle conoscenze sviluppatosi
negli anni Settanta negli Stati Uniti.

Il principale esponente è McClelland (1978) che propone il suo modello delle competenze dove il
concetto competenza viene per la prima volta vista come variabile in grado di predire prestazioni
elevate relative ad una specifica attività lavorativa. Le competenze sono legate al comportamento
attuato, quindi osservabile di un individuo. Questa definizione comporta due importanti implicazioni:

di schemi cognitivi e comportamentali come fattori base per il successo nel lavoro. Un contributo
significativo sul tema viene fornito dagli studi di Boyatizis e Spencer secondo i quali mettono in luce
che la competenza è causalmente collegabile ad una prestazione e che un qualsivoglia comportamento
può rappresentare una competenza

della personalità, le conoscenze e le abilità. Questi fattori andranno a combinarsi con le competenze
richieste dal ruolo, generando due distinte tipologie di competenze in base alla misura delle
performance prevista dal ruolo:
- le competenze soglia sono quelle che necessariamente si devono avere se si vuole svolgere in
maniera efficace quella prestazione e se la si vuole portare a termine.
- Invece, le competenze distintive permettono di avere una prestazione che si distingue rispetto
alla concorrenza e quindi una prestazione eccellente.

Gestire le competenze vuol dire valutare, valorizz


organizzazione. La gestione delle competenze negli ultimi anni è cambiata a causa di una serie di
fattori:

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

Innovazione tecnologica
Innovazione nella attività formativa e nei percorsi di apprendimento
Sviluppo di percorsi di carriera eterogeni
Il crescente processi di empowerment
Cambiamenti nella struttura organizzativa
Trasformazione nel mercato del lavoro

Questi fattori hanno spinto le imprese ad individuare nuovi metodi e criteri per collegare in modo

mercato del lavoro. In ogni caso, quando facciamo riferimento alla competenza come al saper fare

competenza non significa che si può soltanto individuare, valorizzare e organizzare la competenza
ma vuol dire far si che questa competenza si materializzi al momento e al tempo giusto. Infatti, la

Quando parliamo della gestione delle risorse umane sul modello delle competenze facciamo
ri
caratterizzano le persone più qualificate e capaci di ottenere risultati di successo. Definisce un profilo
di competenza che può essere esteso anche ad al
formazione e mirate politiche degli incentivi. È un approccio coerente con la visione
comportamentale che vede la competenza come un comportamento osservabile e misurabile, e quindi
consente di identif
con precisione le operazioni prescritte ed applicando puntualmente le istruzioni.
Questo tipo di approccio ha il rischio di creare delle competenze standardizzate. Il secondo approccio
è più moderno, in primis si valutano le competenze richieste da una certa posizione, da un certo ruolo
quindi si valutano le competenze richieste da un certo contesto specifico dopodiché si cercherà la
persona che maggiormente avrà queste competenze.

non è più governata e regolata da prescrizioni e procedure dettate dal sistema di produzione e dalla
gerarchia ma si arricchisce di maggiori spazi
personale e potere discrezionale. La tradizionale concezione di job si trasforma in ruolo da
interpretare e definito da una serie di competenze attese.
one al contesto in cui questi vengono adottati. È
opportuno porre attenzione sulla sostituzione della qualificazione del lavoro con la competenza che
trova la sua manifestazione in un determinato ruolo organizzativo che può essere osservato da due
differen
riscoprire un ruolo.

Quando andiamo a gestire le risorse umane sul modello delle competenze facciamo riferimento a
cinque fasi:

1. La progettazione strateg
eventualmente necessario acquisire nel mercato lavoro perché non è disponibile

2. processo
poiché indica le caratteristiche dei profili attuali e desiderati in relazione alla politica

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

aziendale, alla struttura, ai processi lavorativi, alla cultura organizzativa e del capitale umano
nel suo complesso.
3. Individuazione delle criticità nella gestione delle risorse umane: le generali politiche di

4. Attuazione delle politiche di gestione del capitale umano: la parte che precede
de iniziative riguardanti processi, organizzazione, la tecnologia
e le persone.
5. Definizione del piano di azione e implementazione: delinea i responsabili del processo di
azione in termini di valutazione delle risorse necessarie per attuarlo e delle varie priorità.

Questo processo richiede razionalità da una parte e buon senso


sensibilità dei dirigenti della Funzione delle Risorse Umane. Il processo può incontrare difficoltà cioè
ne delle varie fasi.

Per la selezione e la formazione delle persone è fondamentale fare una distinzione chiara tra
conoscenza, capacità e competenza. La differenza tra queste è sostanziale. La conoscenza rappresenta

suscettibile ai processi di appropriazione; le capacità sono qualcosa di innato, prettamente legata alla
persona, alla sua struttura psicologica e le competenze rappresentano una serie di qualità che
permettono in un contesto specifico di trasformarsi in azioni e in prestazione. Tutto questo sarà

e dei processi di sviluppo delle conoscenze


quindi implementare dei percorsi formativi ad hoc, per aumentare le conoscenze dei membri

valutazione deve esse


motivante e sia un elemento che permette di creare dei percorsi formativi di carriere ad hoc per ogni
individuo. Bisogna poi selezionare le persone: se viene fatta sulla base del modello delle competenze
vuol dire selezionare le persone in base alle competenze attuali ma anche in base al suo potenziale,

competenze, le capacità, i comportamenti, le motivazioni, il potenziale. Infine, abbiamo


rilevante sottolineare la dinamicità e variabilità delle competenze. Queste cambiano nel tempo
ovviamente richiedono continui aggiustamenti per mantenere la loro efficacia per la competitività
le capacità dinamiche rappresentano la capacità

ess
La prospettiva di gestire le risorse umane sulla base delle competenze rappresenta un aspetto

sviluppo organ
eccellenti e rilevarne caratteristiche personali e qualità al fine di ricavarne eventuali modelli seppur
con i relativi limiti di applicabilità. Esistono alcuni aspetti criti

competenze come nel caso in cui: vengono prese a modello prestazioni passate che hanno avuto
successo per definir
-best-

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

definire la competenza come un mix non ben definito di capacità e indistinte conoscenze professionali
e si utilizzano strumenti per misurare le competenze non sempre idonei.

abilità e utilizza le proprie risorse cognitive per attuare i comportamenti relativi ad un certo ruolo
lavorativo mentre la competenza organizzativa è una competenza che appartiene al sistema impresa,

ed efficiente le risorse disponibili per le strategie aziendali. Ciò fa riferimento al concetto di core

competences sono il frutto del continuo processo di apprendimento collettivo, attuatosi lungo tutto il

coordinamento nella struttura organizzativa, i servizi post-


delle compete

calizzarsi maggiormente sulle persone


proprio in quanto fonte di conoscenza e competenze.

devono essere individuate, gestite e valorizzate affinché si possano trasformare in vantaggio


competitivo. In particolar modo, il modello delle competenze identifica quattro tipologie di
competenze:

futuro.
sono destinate a
diventare meno rilevanti nel futuro.
Competenze transitorie: legate a progetti a termine e per questo motivo costituiscono spesso

Competenze permanenti che sono quelle competenze core strettamente legate al business e
alla attività di impresa. Sono in grado di garantire la continuità del sistema impresa.

Le imprese che adottano questo approccio hanno una vision competecens base, che attribuisce

competenze sviluppate. In questi termini, la costruzione intenzionale di un portafoglio di competenze,


utili per sviluppare le strategie aziendali, diventa il fattore di competitività. A differenza della visione
resource- based dove le risorse sono la base per migliorare le performance e conseguire il vantaggio
competence based il possesso di maggiori risorse non è condizione
necessaria né sufficiente per raggi
vengono impiegate e combinate tra loro e quindi la fonte del successo risiede in un sistema di
competenze e non in una particolare. Risulta difficile identificare una risorsa o una competenza che

Si nota che una risorsa non ha valore in se eccetto quello relativo eventualmente al costo per
acquistarla. Il valore si misura sulle modalità mediante le quali questa risorsa è combinata e sviluppata

termini, il vantaggio rispetto ai concorrenti può essere conseguito da quelle imprese che sono in grado
di accumulare risorse e al tempo stesso sviluppare le competenze necessarie per la combinazione e
rinnovarle tra loro in modo unico e originale.

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

Capitolo 9

disponibili, in relazione alle strategie da realizzare. Questo processo da luogo a dinamiche cognitive
per
rimanere competitiva nel suo mercato di riferimento. Le dinamiche cognitive sono il motore del
cambiamento che rappresenta il risultato delle combinazioni dinamiche tra le risorse e conoscenze
pera.
Non è tuttavia possibile realizzare processi cognitivi di successo può avvenire se mancano una visione

liere le possibilità di cambiamento, tutte le opportunità


leadership.
Il leader è un ingrediente fondamentale affinché possano avvenire i cambiamenti. Il leader è
con
cambiamento poiché in grado di riconoscerne la necessità e far si che questo si realizzi, capace di
sviluppare e comunicare una visione e abile nel definire il processo e gli strumenti per attuarla,

processi che vengono utilizzati e combinati sapientemente, al fine di implementare il percorso


strategico pianificato. Ciò richiede una capacità di coordinamento e di integrazione qualità che
caratterizza i dirigenti tà
d gestione, organizzazione e controllo. Tale capacità comprende diversi aspetti, tra cui garantire la
disponibilità delle risorse necessarie per il funzionamento dell'organizzazione, determinare i fini da
perseguire, assicurare un efficiente sistema di comunicazione e scegliere le persone adatte a garantire
il flusso. La figura del dirigente è caratterizzata da abilità nel dirigere, comunicare, coordinare e
controllare ma non è detto che sia in grado di trasmettere entusiasmo e infondere innovazione.

obiettivi dell'impresa facendo in modo che gli interessi e le aspettative individuali vengano valorizzati
senza però che questi compromettano la realizzazione del fine organizzativo. --> Queste doti sono
tipiche del leader.
nel suo complesso. La dire

renza si
riscontra se viene considerata la posizione gerarchica e il ruolo ricoperti. Il manager assume il ruolo
di comando, non necessariamente di guida, e fa uso del potere gerarchico che deriva dalla
ura organizzativa. Il leader può emergere ad

integrazione si attua anche nella cura degli aspetti interpersonali fornendo sostegno emotivo ai
collaboratori e motivandoli a svolgere il proprio compito in modo efficace.

Tutto questo rientra in quello che chiamiamo intelligenza emotiva che è alla base della leadership
quindi è il motore del cambiamento. Il leader deve avere delle caratteristiche per essere definito tale

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

e prima di tutto bisogna dire che il leader nasce quando un gruppo di persone chiamati follower
decidono di seguire ed affidarsi a questa persona. Il leader deve avere dei tratti della personalità che
gli permettono di essere stimato e rispettato dai suoi seguaci. Il leader deve conoscere le caratteristiche
e le differenze dei suoi seguaci, deve mettere in essere delle azioni che siano coerenti con le sue idee
innovative, deve avere capacità di comunicare e trasmettere le sue idee innovative e deve infine saper
cogliere tempestivamente il cambiamento. In situazioni di cambiamento, sono indispensabili sia le
abilità personali, sia le competenze per risolvere i problemi, assumersi le responsabilità, condurre un
gruppo, conquistare la stima e la fiducia dei collaboratori. Queste competenze sono soggettive e fanno
riferimento alla motivazione, ai tratti della personalità, alla coscienza di sé e alle abilità. Allo stesso

tecnico-professionali.

er sappia comunicare, ricorrendo a tutti gli strumenti verbali e non verbali


per realizzare un rapporto interpersonale efficace ed entrare in empatia con i collaboratori ovvero
percepire pienamente i sentimenti degli altri e partecipare alle loro emozioni dimostrando una vera e
propria comprensione. I rapporti di empatia contribuiscono a creare relazioni basate sulla fiducia e
sul rispetto. Sulla base svolta finora svolta è possibile evidenziare le principali qualità e competenze:
tratti della personalità che inducono la considerazione, la stima e il rispetto da parte degli altri, abilità
nel saper riconoscere e gestire le caratteristiche dei seguaci al fine di guidarne il comportamento e
sviluppare la collaborazione, capacità di attuare azioni coerenti con le proprie idee innovative e con i
cambiamenti richiesti ai collaboratori. Inoltre, riguarda tutte le abilità di esprimere e trasmettere idee
di successo per le proprie iniziative. Infine, le capacità di cogliere tempestivamente il cambiamento
e gestire le dinamiche, motivando le persone ad accogliere nuove visioni e trasformazioni nei

maggiormente richiesta oggi al leader è quella di saper gestire la variabilità e non perseguire la
stabilità-
distributori, consumatori e nelle modifiche del sistema normativo, delle condizioni macroeconomiche
e dei sistemi finanziari. Pertanto, il principale compito del leader è quello di saper gestire il
cambiamento e il processo di adattamento intesa come la capacità di trasformare comportamenti,

flessibilità e capacità di problem solving e al tempo stesso molta abilità nel cogliere i limiti e le
carenze organizzative più importanti.

Il contesto aziendale ha un ruolo rilevante nella definizione dello stile della leadership ed è quindi
importante ind
positivo dei processi cognitivi da questo messi in atto.
La leadership può essere ostacolata o agevolata da diversi fattori che sono interni ed esterni: i fattori
interni sono il modo con ci si combinano le risorse, il capitale umano, la cultura, i compiti del leader,
la struttura organizzativa se è molto verticalizzata oppure no. Oltre a questi aspetti vi sono fattori
rocessi cognitivi ed influenzare lo stile di leadership.

del mercato.

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

i configura in
rapporto a tre elementi che sono: contesto, seguaci e leader. La leadership è considerata strategica

ngono tutta una serie di dinamiche cognitive che permettono e


portano alla valorizzazione e alla creazione della conoscenza, queste dinamiche cognitive possono
avvenire se ci sono tre elementi: il contesto, il capitale umano e la leadership.

I cambiamenti strategici ed organizzativi sono in grado di generare nuove conoscenze e competenze

quelle che nel loro percorso di sviluppo creano un pool flessibile di risorse e competenze, la cui

unto
di vista storico-
dalle dinamiche competitive alquanto prevedibili. Oggi, le organizzazioni operano in un ambiente
molto più difficile da gestire sia in termini di eterogeneità e numerosità dei fattori coinvolti, sia in

non è più sufficiente eseguire un compito ma essere in grado di trovare soluzioni a problemi
organizzativi sempre più complessi. La velocità richiesta oggi alle imprese nel rispondere alle sfide

mi di adattamento nuovi e di differente


intensità e quindi è fondamentale la riconsiderazione dei processi cognitivi precedentemente messi in

determinazione è determinata da fattori interni (sulla base di una spinta autonoma, intenzionale e
).

fondamentali:

-
e strumenti che favoriscano la realizzazione del cambiamento.

- Le persone: devono possedere le competenze necessarie per agire, conoscere le proprietà


strategiche e il ritorno che otterranno svolgendo la loro attività.

- Il leader: che deve essere in grado di supportare il processo cognitivo, coinvolgendo e


motivando le persone a perseguire i nuovi obiettivi.

Questi tre fattori dovrebbero coesistere, poiché costituiscono la base per la realizzazione delle
dinamiche cognitive.

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

Contesto aziendale: è il luogo dove avvengono tutte queste dinamiche cognitive che con tutti i fattori
interni ed esterni può agevolare o ostacolare queste dinamiche cognitive.
Quando il contesto cambia e supporta il cambiamento vuol dire che si scioglie, si muove e si
ricongela. Esistono alcune importanti condizioni di contesto volte a facilitare i processi cognitivi. Tra
le più significative è opportuno illustrare le seguenti che devono pertanto essere attentamente
monitorate dai decision maker aziendali:
- sostegno continuo del processo di apprendimento (chiarisce il percorso conoscitivo e indica le
possibili alternative);
- condivisione degli obiettivi che guidano il cambiamento (consente alle persone di comprendere,
accettare e credere nel progetto di cambiamento e di conoscere il proprio contributo nel processo);
- definizione dei ruoli di tutti gli attori coinvolti;
- controllo formale e informale dei comportamenti e delle attività;
- dotazione di strumenti di lavoro;
- creazione di un circuito informativo efficace;
-esercizio costante della leadership.

Il contesto aziendale assume un duplice significato: ambiente dove si sviluppano le dinamiche


cognitive e, allo stesso tempo, motore di cambiamento e innovazione. Sono due aspetti

Lewin sostiene che il cambiamento ha successo quando, a seguito di una fase di sconvolgimento di
una specifica condizione, si realizza il movimento verso i nuovi obiettivi per poi implementare la fase
di ricongelamento.

Il capitale umano è un altro elemento efficace finché avvengano le dinamiche cognitive, quindi le
persone con tutte le dinamiche cognitive che insieme alle strutture possono facilitare o agevolare
diante

Persone e strutture sono quindi fattori critici per lo sviluppo delle dinamiche cognitive e per la

integrante della cultura organizzativa, ma ne possono modificare anche le componenti e il relativo

Il processo di rinnovamento crea nuova conoscenza che diventa strumentale per cogliere le
opportunità di sviluppo future e attivare nuovi processi cognitivi. Questo si concretizza nella
correzione degli errori, modificando gli obiettivi, le politiche aziendali e le routine fino a quel
momento adottate. In questo processo, le persone sono disposte ad abbandonare comportamenti
profondamente radicati e accogliere nuovi metodi di lavoro a fronte di una visione del cambiamento
condivisa. Si realizza un circolo virtuoso di conoscenza che nel tempo si rinnova e si arricchisce

oni creative, utilizzare in modo flessibile e versatile


gli strumenti a disposizione e rimodulare in breve tempo i percorsi decisionali. Tuttavia, non risulta
semplice misurare le conoscenze e competenze insite nel capitale umano, perché queste assumono
valore quando vengono impiegate in combinazione con le altre risorse in impresa.

Si può dire che il valore delle dinamiche cognitive può essere valutato quando si realizzano almeno
due condizioni fondamentali:

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

1. Le conoscenze e le competenze sono espresse mediante il ruolo organizzativo delle persone


che le possiedono.
2. Il processo cognitivo deve essere sempre ancorato alla strategia e alla realizzazione degli
obiettivi aziendali.

Il lavoro svolto dalle persone acquisisce valore cognitivo in quanto è in grado di generare e
rigenerare conoscenza significato relativo alla sua identità organizzativa e in
quanto parte della cultura di impresa e nel modo in cui questa apprende.

La leadership: il leader rappresenta il principale agente di cambiamento in quanto ne promuove e


diffonde la cultura, mediante la valorizzazione dei processi cognitivi che ne sono alla base. Questo
richiede specifiche competenze come abilità di collegare realisticamente gli obiettivi con i mezzi a
disposizione, incrementando in tal modo il grado di coinvolgimento e condivisione nel gruppo di
lavoro; mostrare determinazione nel realizzare le azioni pianificate. Lo sviluppo delle dinamiche
cognitive non può prescindere dalla presenza di relazioni interpersonale basate sulla fiducia. La
capacità relazionale del leader è determinante per valorizzare il contributo e le potenzialità delle

Si rafforza in tal senso la dimensione


relativa alla flessibilità della leadership vista come competenza distintiva del leader. I processi
cognitivi possono riscontrare difficoltà nel processo di interiorizzazione da parte delle persone nella
fase di implementazione nel contesto aziendale. È utile in tal proposito evidenziare le principali fasi
che dovrebbero essere svolte per realizzare con successo il cambiamento di impresa modello
Kotter del 1996.
È chiaro che il ruolo del leader è cruciale e determin

due importanti presupposti perché un cambiamento possa essere accettato o promosso. Un bon leader
è quel
quello che decide con atti di imposizione. Un altro aspetto da considerare riguarda la capacità di
gestire il tempo delle dinamiche cognitive. È chiaro che il fattore tempo svolge un ruolo rilevante e
si misura in relazione non solo alla velocità con cui si attuano i cambiamenti, ma anche la rapidità
con cui le conoscenze vengono acquisite e interiorizzate dalle persone.
il contenuto di una mansione lavorativa o le modifiche
nella struttura organizzativa o nel percorso strategico che sono più invasive e richiedono più tempo e
risorse rispetto alle prime per essere attuate. È possibile affermare che il grado di importanza che

dinamiche cognitive attivate.

Capitolo 10

Questo c
quei modelli che vengono generalmente adottati da qualsivoglia organizzazione. Sono modelli di
general management che nel loro essere generici affrontano tematiche che sono comunque importanti
anche per quelle organizzazioni che si focalizzano sulla conoscenza, fonte del loro vantaggio
competitivo. Nella seconda parte del capitolo ci sono tutti quegli strumenti, quelle tecniche che sono
nati ad hoc per facilitare la
Il primo modello è quello di Kotter permette di gestire il cambiamento e permette di avere un
cambiamento che sia efficace ed efficiente quindi un cambiamento sostenibile. K. ci dice che nessun

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

attraverso le quali dovrebbe avvenire questo cambiamento e ci dice anche quali sono le azioni
ere affinché un cambiamento sia di
successo, positivo. Abbiamo al contempo fasi e azioni specifiche, cambiamento come argomento
principale e allo stesso tempo altro argomento affrontato è quello della leadership, cioè il ruolo della
leadership nella gestione del processo di cambiamento. Questo modello nella gestione della

fase azioni specifiche che dobbiamo porre in essere se vogliamo che quel cambiamento sia funzionale.

llo che posso fare è gestire questo cambiamento attraverso


quello che mi dice il modello di K. e quindi partire dalla prima fase:

1. Creare un senso di urgenza


cambiamento se faccio specifico riferimento alla conoscenza non è altro la necessità di

riconoscerle. Una volta riconosciuta questa esigenza e che quindi credo degli stati di urgenza

dalla governance a livello operativo siano consapevoli di questo nuovo bisogno che è venuto
a crearsi.
2. in questo subentra in maniera
fondamentale il ruolo ovviamente del leader perché per creare una coalizione guida che deve
guidare il cambiamento ovvero la necessità di acquisire una nuova conoscenza devo avere una

essere leader anche a livello operativo che però è in grado di coinvolgere, di motivare, di
creare un gruppo coeso orientato verso un obiettivo, un fine comune. Tutti lavoreranno
affinché si raggiunga un determinato obiettivo.
3. Creare una vision e una strategia in questo caso specifico il modello di Kotter ci semplifica

organizzativa, quali sono i concetti, i principi su cui si basa la data organizzazione. avere una
vision co
mia organizzazione significa che se parto da una base solida e quindi da una vision comune
tenimento di risultati
positivi.
4. Comunicare la vision come abbiamo visto per la cultura organizzativa che si crea da un
gruppo di origine e poi viene trasmessa e quindi viene comunicata a tutti gli altri membri che

5. Superare le resistenze (Rimuovere gli ostacoli) si parla di resistenze al cambiamento, le


tipologie di resistenza possono essere: le routine, la cultura, la struttura organizzativa possono
tutte rappresentare dei vincoli al cambiamento. Anche il rischio di estraneazione è un ostacolo
perché determina quali sono i costi che dobbiamo sostenere per mantenere in vita
compara ai costi di smantellamento di quella struttura organizzativa e di
costruzione e consolidamento di una nuova struttura. Nel momento in cui i costi per mantenere
in vita la struttura attuale sono maggiori alla somma degli altri due ovviamente un
cambiamento diventa imprescindibile, laddove i manager a livello di governance quindi di

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

sono
soltanto organizzativi o ambientali ma anche individuali.
6. Garantire vittorie a breve termine si fa riferimento sempre al leader, alla capacità di

compongono perché ovviamente i cambiamenti soprattutto dove sono cambiamenti


importanti, cambiamenti radicali come può essere quello della struttura organizzativa della
mia impresa ovviamente avvengono ad onde lunghe nel tempo non tutti i giorni. Significa che
nel momento in cui con x con 0 si attiva questo processo di cambiamento il risultato effettivo

delle vittorie a breve. Identificare dei passaggi intermedi che rendano consapevoli le persone

7. Consolidare e continuare a cambiare quindi una volta che il cambiamento è avvenuto e


quindi ci saranno routine che salteranno e nuove routine che si sono venute a creare nel
momento in cui si formano le nuove routine questa è chiamata fase di consolidamento perché

ova conoscenza.
Continuare a cambiare sempre nel lungo e nel breve periodo, significa continuare a

delle variazioni e queste variazioni ovviamente avranno delle ripercussioni sul funzionamento
della mia impresa e quindi una verifica costante, continuativa nel tempo di quelli che sono
tutti gli elementi che compongono la mia organizzazione e il rapporto che la mia
organizzazione ha con la mia guida di riferimento.
8. An questo perché la cultura nasce da un
gruppo di riferimento che è stato insieme un tempo sufficientemente lungo per sperimentare
problemi e trovare soluzioni valide a quei problemi cosi si genera cultura di impresa, cambiare
significa affrontare un problema, trovare una soluzione che entrerà a fare parte della mia
cultura di impresa, della mia cultura organizzativa.
[bisogna spiegare il modello in funzione del suo valore nei confronti della gestione della
concorrenza quindi calarlo per quelli che sono i meccanismi per la gestione della conoscenza

e fasi con azioni


specifiche per ognuna di esse.

Poi abbiamo il modello di Hofstede (1991,2001)


una organizzazione, in questo caso partiamo dalla cultura in senso lato.
il modello dei tipi culturali abbiamo definito la specifica cultura organizzativa attraverso una matrice
a quattro quadranti in questo caso quello che facciamo è partire da un contesto più in generale che è
fondamentalmente
di orientamenti delle persone nel loro contesto. Partire da questo quadro più ampio ci da la possibilità
le persone che lavorano in impresa sono
persone che appartengono ad una propria cultura. Portano, insieme alle competenze, alle loro capacità

organizzazione funzioni devo far si che tutte queste culture non si scontrino tra di loro e diventino la

dimensioni culturali che vengono prese a riferimento come quelle fondamentali e si procede ad

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

Paese, per altri Paesi.

Identifica sei dimensioni:

1. La distanza dal potere: è una dimensione che identifica fondamentalmente qual è il ruolo che
il potere quindi sia detentore di potere che essere soggetti al potere altrui ha per le persone. È

principi, ai nostri valori culturali di fondo.

2. Individualismo e collettivismo: indica la capacità di importanza per quella determinata cultura

preferisce studiare da solo, qualcuno preferisce studiare in gruppo, qualcuno ha un maggior

alla sua vita universitaria come un luogo dove si va per studiare e sostenere gli esami, magari
le amicizie
organizzazione determina il funzionamento stesso di una organizzazione. Se andiamo a vedere
la matrice dei tipi culturali nel quadrante in basso a destra avevamo CLAN che si fonda su un
positivismo maggiore rispetto ad una cultura di gerarchia. Bisogna traslare queste dimensioni

3. Mascolinità e femminilità: quali sono le caratteristiche su cui fondo il mio modo di


competere, la performance che voglio raggiungere, gli obiettivi che mi sto prefissando baso
la mia strategia su determinati elementi, il mio modo di competere nel mercato e qui vengono
ricondotti preconcetti a modi di fare che sono prettamente maschili o prettamente femminili.
4. : fondamentalmente è la propensione al rischio, quanto sono
disposto ad accettare un certo grado di incertezza.

5. Orientamento al breve e al lungo termine: le imprese che stiamo prendendo in


considerazione in maniera ipotetica sono orientate al lungo termine, vorremmo un

6. Edonismo e restrizione: si fa rifermento al grado di accettazione di quello che è lo svago da


essere autonomi e di avere libertà e il bisogno di essere
controllati).

Poi abbiamo la Road mapping


ci da quelle che sono le tenenze previste dal lato della tecnologia e del mercato. Traccia una mappa,
er il raggiungimento di

potrebbe contribuire e/o come potrebbe reagire agli sviluppi stessi (del mercato e della tecnologia).
Di conseguenza come mi devo comportare se voglio sopravvivere nel lungo termine. Negli ultimi
anni sono state quattro le road mapping identificate:

to agli investimenti in progetti che non avrebbero


futuro e massimizzando le possibilità di ottenere finanziamenti per progetti vincenti.
Quello aziendale: il rapporto tra prodotto e mercato quindi la loro evoluzione.

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

Quello prodotto-tecnologia: capire come si sta evolvendo la tecnologia, come cambia la


tecnologia
Quello di ricerca e competenza: fornisce delle competenze e della ricerca necessarie

difendere e di conseguenza ho la possibilità di prendere le decisioni maggiormente consapevoli sul


piano strategico. Mi permette di avere una visione completa di quello che è lo scenario di mercato,
dei bisogni e dei consumatori e dello sviluppo tecnologico. Mi permette di riallineare gli investimenti

allineamento tra spese in ricerca e sviluppo ed effettivo sviluppo del prodotto; prevenire le eventuali

vision aziendale. La comunicazione della vision riveste un ruolo fondamentale per far si che tutto
questo funzioni.

Infine, abbiamo i sei cappelli pensanti di de Bono è uno dei principali studiosi del pensiero laterale.
Mi permettono di identificare sei modi diversi di pensare. Ad ognuno di questi modi è attribuito un

questi sei modi di pensare possono essere sei modi di apprendere e quindi in realtà sono sei
conoscenze diverse perché derivano da quelle che sono le nostre conoscenze pregresse, il le nostre
conoscenze esplicite. Ognuno di noi ha attuato un suo processo di interpretazione e di conseguenza
di apprendimento delle conoscenze che mi sono state trasmesse e quindi ci ritroviamo a condividere
queste sei conoscenze.
Il valore che si genera è che si riesce ad ottenere una visione completa di quella che è la situazione,
riesco ad analizzarla da tutti i punti di vista quindi i lati positivi, i lati negativi e riesco quindi a trovare
soluzioni inaspettate se quello che sto affrontando è un problema. Questo modello lo possiamo
rivedere in specifica di quello che è il modello che mi permette di scambiare le

Questo strumento serve per far sì che le persone pensino in modi e in maniera diversa ed è uno
strumento sempre più utilizzato per quanto riguarda il problem solving. I sei cappelli di De Bono
sono:
1. Quello bianco: della razionalità modo con cui si raccolgono le informazioni;
2. dare spazio ai sentimenti
3. Quello nero: del pessimismo
4.
5. Quello verde: della creatività
6. Quello blu: del controllo: quindi si fa un sunto di come risolvere quel problema.

Poi abbiamo il Gap Analysis

creazione di ricchezza, la generazione di valore siano al massimo. Si basa su tre step principali:
identificazione dello stato attuale, evidenzia le criticità e la definizione del modello verso cui si vuole
tendere.

Abbiamo degli strumenti ad hoc di knowl


conoscenza.

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

Peer Assist (PA)


gruppo che sta affrontando un problema, deve raggiungere determinati risultati e nel
raggiungere tali risultati riscontra delle difficoltà. Per risolvere i problemi fa affidamento a

esperienze e capacità risolvere il problema.


È uno strumento che prevede di affiancare un team work degli esperti che nel giro di mezza
giornata, un giorno max due giorni diffondono rapidamente le loro conoscenze, esperienze e
competenze inerenti a quel tipo di attività. Questo finalizzato ad accorciare i tempi
nto e della condivisione della conoscenza. È uno strumento che ha molti
vantaggi: le persone che affiancano il team work sono colleghi dello stesso livello non hanno

possono anche essere scelti o non essere scelti. Inoltre, chiedere ad un nostro collega significa
anche non avere problemi dal punto di vista del linguaggio, un linguaggio particolarmente
comune. Lo svantaggio è quello che il pari in quanto pari potrebbe non avere effettivamente
ne una comprensione, ne di base delle conoscenze effettivamente utili per permettermi di
risolvere un mio problema. Questo strumento può essere utilizzato dal team in progetto in
qualsiasi momento laddove si ritiene necessario utilizzarlo e nel momento in cui chiedo questa
consulenza posso poi utilizzare questa consulenza hai fini della risoluzione del problema
piuttosto che non utilizzarla.

After action review strumento che permette di confrontare alla fine di un progetto i risultati

la realtà e come migliorare e come cercare di colmare queste differenze. Posso farlo sempre
una volta portato a termine

domande: cosa sarebbe dovuto succedere rispetto quello che è successo? Cosa è realmente
accaduto? Vado a comparare la realtà dei fatti co
cosa può essere migliorato? Quali sono le lezioni che ho appreso attraverso quei procedimenti.
Questo mi permette di andare ad identificare le best practice che possono essere applicate per
la risoluzione di determinati problemi, nel caso specifico nella gestione della conoscenza

dovuto succedere vado ad identificare i perché si sono identificati determinati problemi e


quindi risolvo il problema che potrebbe replicarsi in futuro laddove dovrebbero ripetersi le
stesse condizioni.

Knowledge Cafè:
riuniscono per un caffè e durante queste riunioni informali dove chi partecipa lo fa in modo

specifico. Si partecipa a questi knowledge cafè e si scambiano conoscenze e di nuovo se


facciamo riferimento al modello di Nonaka ci troviamo nel primo quadrante della
socializzazione (da tacita a tacita). Passaggio di conoscenze senza nessun obbligo.

Comunità di pratica

Social network services:


comunità inusuale che condivide degli interessi comuni che ha sperimentato problematiche

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)


lOMoARcPSD|2605986

è che se sono esterno e non appartengo a nessuno di questi network il vantaggio è la possibilità
di ricercare dei network già in essere che trattano quegli argomenti di specifico di mio
interesse prima ancora di costituire un network da zero.

Knowledge clusters: sono una sorta di comunità di pratica che sono formali e nascono per
risolvere degli obiettivi specifici. Si differenziano dalle comunità di pratica perché hanno un
obiettivo maggiormente strutturato, sono dei cluster che si formano ad hoc mentre le comunità

avvicinamento tra le persone, i soggetti detentori della conoscenza che può essere scambiata
iderazione anche il fatto di
scambiare la conoscenza della mia organizzazione con altre organizzazioni. Potrebbe essere
interorganizzativo. Perché le due organizzazioni hanno lo stesso obiettivo ed uniscono le loro
forze.

Knowledge mapping: si mappa a t


esplicita. Sono in grado di stabilire con precisione qual è la conoscenza che possiedo e di

più generale cioè quello di identificare quello che è il capitale intellettuale della mia
organizzazione.

diretta ai processi di gestione, creazione, valorizzazione, scambio condivisione della


conoscenza ma è uno strumento che fa esplicito riferimento a quello che è il knowledge
management cioè il livello di gestione della conoscenza della mia organizzazione ossia se è
strutturato o meno strutturato. Se di livello iniziale: la conoscenza è gestita in maniera casuale,
Livello ripetuto: in cui si comincia ad
utilizzare la conoscenza in maniera più ripetuta ma anche qui senza strumenti di knowledge
management di supporto. Il livello gestito: si comincia a gestire in maniera più formale la
conoscenza quindi abbiamo strumenti più ad hoc. Si procede per i cinque livelli fino ad
arrivare al livello di ottimizzazione dove avrò una gestione della conoscenza quindi un
knowledge management si
significa che lo riconosco come valore fondante del vantaggio competitivo della mia impresa,
attuo tutti i diversi processi legati alla gestione della conoscenza nel migliore dei modi proprio
perché è la conoscenza che mi determina il valore. Nel momento in cui lo faccio, lo faccio
sempre costantemente da riconosciuto a tutti i livelli della mia impresa. Si innescano nei

Caso Geox

Le due leve del knowledge management sono le persone e la tecnologia e quindi fondamentale
investire in queste due attività. Ed è questo che ha portato al successo la geox.
Infatti, la geox ha conquistato il suo vantaggio competitivo grazie ad una innovazione di prodotto e

La geox nasce nel 1995 su una idea del tutto casuale del suo fondatore che è Mario Moretti Polegato
che originariamente insieme alla sua famiglia si occupava di una attività vinicola e trovandosi in
viaggio in America per questa attività un giorno facendo una camminata si accorse che gli sudavano

Scaricato da Daniele Pannunzi (lioneldani@hotmail.it)

Potrebbero piacerti anche