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5- risorse e competenze
Vantaggio competitivo
- il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’impresa è in grado di creare per i
propri clienti
- valore: ciò che gli acquirenti sono disposti a pagare
- un valore superiore deriva dall’offrire vantaggi unici, diversi da quelli della
concorrenza
● un prezzo più basso può essere uno dei modi con cui generare un valore
superiore
- un tema fondamentale è la sostenibilità del vantaggio competitivo nel tempo

Sostenibilità del vantaggio competitivo

Nel tempo, i benefici di qualsiasi strategia in grado di creare valore possono essere copiati
(o anche migliorati), anche per effetto del cambiamento tecnologico

Approccio basato su risorse e competenze: resource - based view (RBV) of the firm
- l'analisi delle fonti del vantaggio competitivo porta ad interrogarsi su cosa renda le
imprese diverse una dall’altra. Perché le imprese sono diverse?
- impresa descritta come sistema di risorse e competenze organizzate
- risorse e competenze come fonti del vantaggio competitivo
- la ricerca del vantaggio competitivo richiede la definizione e il perseguimento di una
strategia che individui, sviluppi e impieghi risorse nelle pratiche organizzative
(competenze di ogni impresa)

L’analisi in questo momento non punta più sull’ambiente ma punta dritto al cuore delle
imprese.

-> esercitazione:
Il proprietario di una pizzeria osserva che la sua pizzeria, a differenza della concorrenza, sia
per lo più deserta. Il proprietario desidera comprendere il perché e si consulta con te.
Per aiutarti in questo lavoro di consulente valorizza anche la tua esperienza: in base a che
cosa scegli una pizzeria? cosa rende una pizzeria la tua pizzeria preferita?

- location
- assortimento di pizza
- personale
- ingredienti
- ubicazione
- insegne
- reputazione
- prenotazioni
- visibilità influente
- prezzo e promozioni

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Approccio RBV - schema logico

Secondo questo approccio il vantaggio competitivo e le superiori performance di
un’organizzazione possono essere spiegate dalle peculiarità delle risorse e delle capacità
che distinguono ciascuna organizzazione dalle altre.

Fondamenti del potenziale aziendale

Le risorse e le capacità (competenze) di un’organizzazione contribuiscono alla sua
sopravvivenza nel lungo periodo e potenzialmente al suo vantaggio competitivo
- risorse: l’insieme degli asset (materiali/tangibili o immateriali/intangibili) che
un’organizzazione possiede o sui quali può contare
- capacità (competencies, capabilities): le modalità con le quali l’organizzazione
impiega le risorse
● saper fare
● saper decidere

Il prodotto finale non è mai la risorsa.

Potenziale aziendale: livello soglia e caratteri distintivi

Livello soglia del potenziale aziendale: è il livello delle risorse e delle capacità necessarie ad
un’organizzazione per poter competere in un determinato mercato.
Il raggiungimento del livello soglia non assicura un vantaggio competitivo, o performance
aziendali superiori a quelle dei concorrenti. Un vantaggio competitivo difendibile si consegue
solo attraverso risorse e capacità (competenze) distintive:
- risorse distintive: il fattore fondamentale del vantaggio competitivo, che i concorrenti
non possono procurarsi o imitare
Es. un marchio affermato e consolidato
- capacità distintive: modi di fare le cose, apprezzati dai consumatori e non imitabili
dalla concorrenza

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Competenze distintive
- gli unici che non chiedono un pilota sono i dirigenti di Netflix: non ce n’è bisogno,
sostengono, perché i dati in loro possesso indicano che un prodotto del genere ha
buone possibilità di successo
- la società dedica molte risorse a un’analisi meticolosa delle abitudini degli abbonati:
un complesso algoritmo che suddivide il catalogo in 76 mila sottogeneri, riesce a
ricostruire i gusti, e dunque ad anticipare i desiderata futuri, dei suoi utenti: un
sistema ideato per offrire suggerimenti quanto più mirati, i famosi “ti potrebbe
interessare anche che…”, ma adatto pure a stabilire le probabilità di successo di uno
show in fase di pre-produzione. E’ quello che Alexis Madrigal, ha definito la
decostruzione di hollywood con l’ingegneria inversa
- è ciò che permette a netflix di dare al pubblico quello che il pubblico ancora non sa di
volere

-> Caso Eataly

● un modello originale di mercato in cui i prodotti di alta qualità della tradizione
agroalimentare italiana non si comprano solo, ma si consumano e si studiano
● è un luogo che unendo vendita, ristorazione e cultura seleziona e offre le eccellenze
enogastronomiche del nostro paese

Quali sono le competenze distintive? logistica

Risorse e capacità quali determinanti del vantaggio competitivo

Quattro criteri fondamentali per valutare le risorse e le capacità aziendali, nel senso che essi
rappresentano i presupposti per conquistare un vantaggio competitivo: valore, rarità,
inimitabilità e supporto organizzativo

VALORE Valore delle risorse e delle capacità:

1. il valore che gli acquirenti attribuiscono ai prodotti/servizi che incorporano

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quella risorsa o quella competenza

2. la possibilità di impiegarle per cogliere delle opportunità o per neutralizzare
delle minacce dall'ambiente esterno
3. la possibilità di impiegarle per contenere i costi

RARITA’ Rarità delle risorse e delle capacità.

Risorse e capacità rare sono quelle possedute esclusivamente da una o da poche
organizzazioni. In questo caso il vantaggio competitivo che ne deriva può essere di
lungo periodo.
-> es. brevetti, concessioni demaniali, licenze date in esclusiva, come nel caso di
frequenze radio.

INIMITABILITA’ R/C difficili da imitare, riprodurre o sostituire da parte dei concorrenti:

1. complessità (come interdipendenza):
- interconnessioni interne: interdipendenza tra sistemi di processi
aziendali
- interconnessioni esterne: rete di attività condivise con attori esterni
2. ambiguità causale
- ambiguità delle caratteristiche
- ambiguità delle relazioni
3. path dependency:
quando l'imitazione richiede di riprodurre anche le complesse interazioni
sociali e relazioni interpersonali che hanno generato e sviluppato quelle R/C

ORGANIZZAZIONE Capacità dell’organizzazione di strutturarsi, dotandosi dei sistemi e dei

processi organizzativi idonei a sostenere adeguatamente le sue potenzialità:
- strutturazione di sistemi formali e informali di controllo di gestione
finalizzati a supportare e sfruttare pienamente il potenziale aziendale
Conoscenza organizzativa come determinante del vantaggio competitivo
- la conoscenza organizzativa è l'insieme delle conoscenze specifiche
di un’organizzazione, accumulate sia attraverso sistemi formali sia
attraverso esperienze condivise tra i soggetti appartenenti
all’organizzazione stessa

Complessità e il modello Nk di Stuart Kauffman

- N (dimensione del sistema): numero di elementi che compongono il sistema
- k (grado di interdipendenza): numero di elementi da cui dipende l’azione di ciascuno
degli elementi del sistema

-> esempi:
- contesto semplice: 1 stakeholder
- complesso: N stakeholders ciascuno dei quali interagisce con altri

Fishbone example

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Ambiguità causale
Def: difficoltà a identificare e comprendere appieno le relazioni causali.
Possibili problemi collegati all’ambiguità causale
- vengono identificate più facilmente le cause prossime, ma non le cause profonde
- i processi di integrazione non sono visibili (identificabili) osservando semplicemente il
prodotto finale
- es: meccanismi di coordinamento
- complementarità con risorse e competenze interne che possono mancare
Es-> stabilire quale sia l’uso più profittevole degli assets di un’impresa

-> esercizio:
Analizza la valenza strategica del trilinguismo di unibz. Considera ciascuna dimensione e
stabilisci se contribuisce in modo significativo (+) o irrilevante al potenziale aziendale di
unibz

Strumenti per la valutazione del potenziale aziendale

1. analisi VRIO. Valuta se, come e fino a che punto un’impresa abbia risorse e capacità
che sono di valore, rase, inimitabili e supportate dall’organizzazione
2. catena del valore e sistema del valore: definisce le categorie fondamentali di attività
(processuali) svolte all’interno di un'organizzazione che, nel loro insieme,
contribuiscono a creare un prodotto o un servizio
- le attività primarie sono direttamente collegate alla creazione di un prodotto o
all’erogazione di un servizio
- ognuno dei gruppi di attività primarie è legato ad attività di supporto, che
contribuiscono a migliorare l’efficienza e l’efficacia delle attività primarie

Catena del valore (porter)

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La catena del valore descrive le diverse categorie di attività svolte all’interno di

un’organizzazione che, nel loro insieme, contribuiscono a creare un prodotto o un servizio.
Il sistema del valore è un insieme di relazioni inter-organizzative necessarie per la creazione
di un prodotto o di un servizio.

Le attività primarie sono direttamente collegate alla creazione di un prodotto o all’erogazione

di un servizio; queste attività sono:
- di logistica in entrata: riguardano l’approvvigionamento
- operative: trasformano gli input in prodotti o servizi finiti
- marketing e di vendita: promuovono e facilitano l’acquisto da parte del consumatore
finale
- i servizi: attività che accrescono il valore di un prodotto o servizio
Le attività di supporto:
- gestione degli approvvigionamenti: processi di acquisto dei diversi input necessari
per le attività primarie
- sviluppo della tecnologia: attività che generano valore utilizzando diverse tecnologie
- gestione delle risorse umane: attività primarie e attività di selezione, gestione,
formazione e sviluppo del personale
- attività infrastrutturali: sistemi formali di pianificazione

Es. dove collochi le seguenti attività nella CdV di un’impresa manifatturiera?

Verniciatura- attività operativa
formazione personale e incentivi al personale - gestione delle risorse umane
movimento magazzini - attività di logistica in entrata o in uscita
Università
Formazione - attività operativa

CdV come strumento per comprendere il posizionamento strategico di un’organizzazione e

analizzare le risorse e le capacità aziendali:
- per comprendere se esistono aree di attività, in qualche parte della catena del valore,
capaci di generare maggiori benefici per i clienti
- in combinazione con il modello VRIO, per analizzare le singole attività e funzioni
della catena del valore essa può consentire al management di valutare la
sostenibilità del vantaggio competitivo dell’impresa
- attraverso l’analisi del costo e del valore delle attività di un’organizzazione
Interdipendenza tra le attività nella catena del valore
- la CdV non è una collezione di attività immutabili e tra loro indipendenti
- la stessa funzione può essere svolta in modi diversi
● il modo di svolgere le attività è “un prodotto storico”
- interdipendenze: esistono relazioni che si stabiliscono tra il modo in cui vengono
eseguite le diverse attività
● es. accurata programmazione aumenta efficienza attività operativa
● es. accurato approvvigionamento aumenta efficienza produzione

Sistema del valore

E’ un insieme di relazione inter- organizzative necessarie per la creazione di un prodotto o di
un servizio

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- la specializzazione in determinati ruoli fa si che un’organizzazione sia parte

integrante di un sistema del valore più ampio
Posizione (confini) dell’impresa nel sistema del valore
- le decisioni relative all’alternativa “make or buy”
- quali sono le attività del sistema del valore e la relativa struttura dei rapporti
costi/prezzo?
- dove sono i profit pools (differenziali positivi di profitto)?
- come relazionarsi con i partner?

Nel tratteggio è la supply chain (filiera)

Rosso -> impresa fornitrice
Verde -> impresa produttrice
B (in alto a sinistra) -> al di fuori della supply chain

Sistema delle attività

Modello di analisi per definire:
a. in che cosa consistono le attività svolte dall'impresa
b. perchè vengono valutate positivamente dai clienti
c. in che modo interagiscono tra loro
d. come si differenziano da quelle svolte dagli altri competitor
A tal fine è necessario:
1. stabilire i modi attraverso i quali l’organizzazione individua i fattori critici di successo
(temi di ordine superiore), rispetto al proprio spazio competitivo o settore di attività

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2. identificazione dei cluster di attività che sono alla base di ciascuno di questi fattori
critici di successo e dalla individuazione delle modalità con le quali questi ultimi
interagiscono o meno reciprocamente

Box quadrati: temi critici,

temi di ordine superiore
Box rotondi: attività

Non c’è una relazione

semplice, ci consente di
stabilire una relazione sia tra
i vari temi sia fra le varie
attività. Le attività sono
collegate anche a più di un
solo tema.

Nel mappare il sistema delle

attività occorre dare rilievo a
quattro punti:
1. relazioni con il modello VRIO
2. relazioni con la catena del valore
3. relazioni all’interno del sistema delle attività
4. attività superflue

Benchmarking
E’ uno strumento utilizzato per comparare un’organizzazione rispetto alle altre.
2 approcci:
- benchmarking a livello di settore o di mercato
- best in class benchmarking: confronta le capacità e le performance di
un’organizzazione con quelle delle imprese migliori
2 limitazioni:
- confronti superficiali
- semplice e conseguimento della parità competitiva

Potenziale aziendale e dynamic capability

Quando il vantaggio competitivo si è eroso, i manager devono cercare di capire come
risorse e competenze possono essere create/ sviluppate/ adattate per generare un
vantaggio competitivo.
Dynamic capability: la capacità di un’impresa di rinnovare, ricostruire e riconfigurare le sue
risorse e le sue capacità al fine di soddisfare i bisogni di un ambiente in continua evoluzione.

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Tipi di dynamic capabilities

1. capacità di percepire (sensing): le organizzazioni devono continuamente scrutare,
cercare e esplorare nuove opportunità tecnologiche e di mercato
2. capacità di cogliere (seizing): una volta percepita un'opportunità essa deve essere
colta, attraverso la realizzazione di nuovi prodotti o servizi, processi, attività, ecc..
3. capacità di riconfigurare (transforming): rinnovare o riconfigurare le competenze
organizzative, gli investimenti in tecnologia, i processi produttivi ecc.. in modo che
questi siano tra di loro coerenti (alignment)

Azioni strategiche per sviluppare dynamic capabilities

Azioni strategiche idonee a creare, ampliare e aggiornare le risorse e le capacità
dell’organizzazione:
A. sviluppo aziendale per vie interne
- capacità di creazione e di ricombinazione (via innovazione)
- capacità di leva (con applicazione su altri business)
- capacità di estensione: nuovi business (diversificazione correlata)
B. sviluppo per vie esterne
C. dismissione di attività
D. sviluppo della consapevolezza, grazie a selezione e formazione di management
adeguato