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3 - strategia, impresa e ambiente

Presupposto fondamentale
Definendo la propria strategia, le imprese creano una propria teoria della complessità, in cui
stabiliscono ciò che è priorato e di conseguenza ciò che è manageriale e irrilevante
- gli obiettivi prioritari ( e quindi quelli irrilevanti)
- le azioni strumentali (mezzi per conseguire i fini)
- l’ambiente dell’impresa: ciò che all'interno o nel controllo
Dalla singola impresa all'ambiente: questo processo è compiuto da ciascuno degli attori
presenti nel sistema ambiente

Swot analysis
- sviluppata alla HBS nel 1969
- questa analisi ricerca:
● minacce e opportunità dell’ambiente
● punti di forza e di debolezza dell’azienda
- consente di focalizzare l’attenzione sugli aspetti che potenzialmente hanno maggiore
impatto
- la ricerca riguarda qualcosa che già esiste per individuare la migliore combinazione
impresa-strategia-ambiente
- interno/esterno: ciò che il decisore strategico può controllare
- non fornisce esplicite indicazioni per l’azione
- errori tipici: lunghi elenchi di fattori, azioni vs fattori
- Mintzberg (1974): causa prima della eccessiva formalizzazione che spesso
caratterizza un processo acritico di formazione della strategia

L’ambiente può essere esaminato a diversi livelli. Il livello più esterno, il macro-ambiente è
costituito dall’ampio insieme di fattori ambientali che, in modo più o meno intenso, esercitano
un impatto su numerose organizzazioni, settori produttivi, mercati.

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Un’organizzazione, per rimanere vigile nei confronti dei cambiamento del macro-ambiente,
allo scopo di minimizzare le minacce e cogliere le opportunità, può avvalersi di alcuni
strumenti:
1. l’analisi pestel, che esamina i fattori nel macro-ambiente in base a sei fattori chiave;
2. la previsione, il cui scopo è quello di predire il futuro, pur con diversi gradi di
precisione e certezza
3. l'analisi di scenario è una tecnica che sviluppa diverse visioni plausibili di come
l’ambiente potrebbe evolvere nel futuro
Analisi PESTEL
Le organizzazioni devono dunque valutare la strategia considerando sia fattori di mercato e
quelli non di mercato.
- le relazioni di mercato riguardano i fornitori, i clienti e i concorrenti.
- le relazioni non di mercato riguardano i fattori sociali, politici, giuridici ed ecologici,
ma possono anche subire l’influenza dei fattori economici. I fattori non di mercato
possono comunque essere molto importanti anche per le imprese.
Considera sei gruppi fattori ambientali:
1. politici (ruolo della politica e deglis tati)
2. economici (cicli di sviluppo economico)
3. sociali (per come influenzano domanda e offerta)
4. tecnologici (come nuove opportunità o vincoli all’innovazione
5. ecologici (sostenibilità come prospettiva di riferimento)
6. giuridici (le regole del gioco: es. dazi, normative ecc)

Le organizzazioni devono dunque valutare la strategia considerando sia fattori di mercato e

quelli non di mercato.
- le relazioni di mercato riguardano i fornitori, i clienti e i concorrenti.
- le relazioni non di mercato riguardano i fattori sociali, politici, giuridici ed ecologici,
ma possono anche subire l’influenza dei fattori economici. I fattori non di mercato
possono comunque essere molto importanti anche per le imprese.

1. La politica

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- riconoscere l’importanza dei fattori politici

- ruolo dello stato
- pressione delle organizzazioni della società civile

Nel tempo il livello di coinvolgimento diretto dello stato e le pressioni di natura politica in un
determinato settore possono cambiare.

- analizzare il rischio politico

- dimensione micro-macro
● macro: rischio associato ad uno specifico sistema paese (es. Brexit)
● micro: rischio associato ad uno specifico settore all’interno di un
paese (es. approvvigionamento energetico)
- dimensione interno-esterno
● interno: rischio politico legato ad assetti di governo (es. inabilità del
sistema politico in Italia)
● esterno: rischio politico legato ad eventi esterni ad un paese, ma che
comunque producono degli effetti anche nel paese (es. appartenenza
al sistema di difesa NATO)

2. L’economia
Un concetto chiave per l’analisi dei trend macroeconomici rappresentato dal ciclo
economico. I cicli complessivi della crescita economica sono costituiti da tre principali sotto-
cicli, ciascuno di durata diversa

Tutti questi tre elementi, sono decisivi per la nascita di imprese e la possibilità che queste si
possano sviluppare. Questi tre fattori nel tempo avranno uno specifico tipo di andamento.

3. La società

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L’ambiente sociale comprende una serie di aspetti che possono dimostrarsi rilevanti
nell'influenzare i caratteri della domanda e dell’offerta
a. demografia
b. distribuzione della ricchezza
c. geografia - concentrazione di sistemi sociali in determinate aree
d. cultura -es. eterogeneità, cambiamenti
L’ambiente sociale può essere a sua volta organizzato a più livelli, attraverso l’azione di
gruppi e associazioni.
Il campo organizzativo rappresenta un'aggregazione di organizzazioni che interagiscono
reciprocamente in misura più frequente rispetto a quanto non facciano con soggetti esterni
allo stesso campo organizzativo (es. associazioni di banche)

Tre concetti aiutano a comprendere efficacia, potere e capacità di azione di un campo

(network) fallimentare:
- la densità del network: numerosità delle connessioni
- le posizioni di hub centrale del network: nodi più densamente connessi
- le posizioni intermedie dei broker: nodi che connettono altri nodi altrimenti isolati

Sociogrammi e SNA

A è un hub più centrale d B; sia A che B sono due nodi in posizione intermedia; il network di
B è più denso di quello di A

-> esempio

sinistra- rete delle autostrade stati uniti

destra - tratte compagnie aeree stati uniti (scale free network, 3 hub con elevato numero di
connessioni con altri e altri hanno un’ unica connessione)

4. tecnologia
Possiamo considerare cinque indicatori per analizzare le attività innovative

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- budget per attività di ricerca e sviluppo

- attività brevettuale
- analisi delle citazioni
- comunicazioni su nuovi prodotti
- copertura mediatica
I piani di sviluppo tecnologico proiettano nel futuro le esigenze di prodotti e servizi diversi,
selezionano le alternative più promettenti.

5. ecologia
Ci sono tre tipi di sfide che le organizzazioni devono considerare:
- impegni diretti a ridurre l’inquinamento
- gestione del prodotto in senso ecologico
- sviluppo sostenibile: richiama la necessità di interrogarsi sulla reale possibilità di
continuare a produrre indefinitamente determinati beni o servizi in futuro
Il grado della loro importanza dipende da tre fonti di pressione che possono presentarsi nel
contesto aziendale:
- sensibilità ecologica: le questioni ecologiche diventano tanto più rilevanti quanto più
sono accertate; le pressioni aumentano anche quando determinate situazioni
ambientali diventano più visibili
- campo organizzativo
- organizzazione interna: i valori personali dei leader influenzano il desiderio di
rispondere a determinate questioni ecologiche. L’effettiva prontezza dipenderà
dall’efficacia dei sistemi manageriali.

6. legislazione
L’ultimo elemento si riferisce agli aspetti giuridici. Le questioni giuridiche costituiscono una
parte fondamentale dell’ambiente istituzionale dell’organizzazione. Possiamo identificare tre
principali modelli di capitalismo:
- le economie liberali di mercato: il sistema di regole promuove la concorrenza tra le
imprese, raccoglie i fondi attraverso mercati finanziari e incoraggia le innovazioni
radicali e sono aperte all’ingresso di imprese straniere.
- le economie coordinate di mercato: incoraggiano il coordinamento tra le imprese,
spesso con il supporto delle associazioni di categoria; incoraggiano l’innovazione
continua e l’orientamento a lungo termine.
- le economie di mercato in via di sviluppo: lo stato incoraggia spesso le imprese nel
settore privato a coordinarsi tra loro; le economie di mercato in via di sviluppo
favoriscono i progetti infrastrutturali ad alta intensità di capitale e di lungo periodo.

Fattori chiave del cambiamento

Per evitare il rischio di trovarsi sommersi da moltitudine di informazioni per ciascuno dei 6
fattori e le loro reciproche interdipendenze, è necessario identificare i fattori chiave del
cambiamento in un particolare contesto.
I fattori chiave del cambiamento sono rappresentati da quei fattori del macro-ambiente
che,molto probabilmente, avranno un impatto rilevante sui settori produttivi, e condizionano
in modo significativo il successo o il fallimento di una strategia.

Analisi previsionale

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Le previsioni prendono in considerazione 3 approcci fondamentali basati su diversi gradi di

certezza: previsione di un singolo evento futuro, definizione di intervalli di previsione e
previsione di futuri alternativi

1. previsione di un singolo evento futuro: quando ritengono di avere confidenza circa i

possibili sviluppi delle circostanze future
2. definizione di un intervallo di previsione: si adatta alle situazioni in cui le imprese
hanno minore fiducia nella capacità di prevedere l’evoluzione delle circostanze future
e stimano quindi un intervallo di possibili risultati.
3. previsione di futuri alternativi: implica un’incertezza ancora maggiore, prevedendo
una serie di possibilità di situazioni future alternative fra loro; le alternative future
sono in questo caso discontinue.

Direzioni del cambiamento:

Nel fare previsioni è importante tenere sotto controllo le direzioni fondamentali del probabile
cambiamento. Occorre tenere presenti tre concetti:
1. megatrend: sono rappresentati da mutamenti politici, economici, sociali, tecnologici,
ecologici e giuridici di ampia portata, che generalmente si formano con il tempo, ma
che possono determinare profonde conseguenze in diversi campi di attività, per
lunghi periodi di tempo, misurabili spesso in decine di anni
2. punti di flesso: indicano i momenti in cui i trend cambiano direzione, virando per
esempio improvvisamente verso l’alto o verso il basso
3. segnali deboli: possono offrire, anticipatamente, indicazioni sulle tendenze future e
risultano particolarmente utili nell'identificare i punti di svolta
Costruzione di scenari
- gli scenari offrono un quadro di alternative plausibili sulle direzioni di cambiamento
del macro- ambiente nel prossimo futuro, generalmente in una prospettiva di lungo
periodo
- nella costruzione di scenari molteplici variabili cambiano da uno scenario all’altro,
sulla base di pattern che legano tra loro le variabili
- gli scenari non sono strategie, ma descrivono possibili configurazioni alternative di
condizioni di mercato e di contesto entro cui l’impresa dovrà operare
- connettere due domini di conoscenza:
1. ciò che pensiamo di sapere analizzando il presenti e il passato (es. effetti
demografici, effetti sostituzione di nuove tecnologie)
2. ciò che riteniamo incerto o inimmaginabile: cambiamenti nei modi di pensare
o di agire degli stakeholders, o della sensibilità del sistema a questi
cambiamenti (es. effetto butterfly)

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Quando?
- elevata incertezza limita la capacità del management di fare previsioni
- situazioni sorprendenti possono compromettere la sopravvivenza dell'impresa
- l’impresa non percepisce o non è in grado di generare nuove opportunità
- la qualità della riflessione strategica è bassa
- il settore sta attraversando cambiamenti sostanziali
- l’impresa vuole creare un linguaggio e i modello cognitivo condiviso, preservando la
diversità
- lo usano anche i rivali

Processo di costruzione degli scenari

- definire l’ambito e l’orizzonte temporale: il periodo temporale appropriato è
determinato dalla vita attesa dell’investimento
- definizione fattori chiave fondamentali: elementi che in futuro potranno esercitare
maggiore influenza su un settore
- sviluppare storie coerenti (configurazioni di elementi) adatte per ciascuno scenario
- identificare i possibili impatti (es. quanto lo scenario sia controllabile o sia
conflittuale): qualunque impresa dovrebbe compiere controlli accurati per ogni
scenario
- sorvegliare gli sviluppi, considerando se gli accadimenti sono in linea con quanto
previsto dallo scenario (definire indicatori e segnali di allarme)

-> esempio:
Scenario Planning for a Post-COVID-19 World
Fattori di impatto elevato in ciò che viene chiamato next future
1. virus longevity, how long before viral infections and deaths slow down to the point
where isolation policies can be lifted?
- short term vs long term
2. global mindset: how will people’s views of social, economics and political boundaries
be impacted by the virus?
- global acceptance vs global rejection
3. digital adoption: how will consumers react to digital tools and technologies that have
emerged because of the virus?
- digital acceptance vs digital skepticism

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Scenario planning
- sviluppare storie coerenti adatte per ciascuno scenario
- identificare i possibili impatti

Incertezza in management
- incertezza di stato: rispetto a cambiamenti dell'ambiente
- incertezza dell’effetto: rispetto all'impatto che cambiamenti esterni producono
sull’impresa
- incertezza di risposta; rispetto alle possibilità di risposta
Cigno nero:
- evento che produce effetti pesanti, così raro da essere preso in considerazione dopo
che si è manifestato
- non si prevedono, ma si può imparare a riconoscerli e ad affrontarli
Contextual complexity: the landscape of management

Grigia al centro - la quinta situazione è che io non so dove mi trovo