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Michele Tamma

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Governo deIIe
Organizzazioni CuIturaIi
Una visione evoIutiva deIIo
SviIuppo Strategico
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Governo deIIe
Organizzazioni CuIturaIi
"Chi determina la strategia: l'azienda o "l'ambiente ?
comportamenti strategici e lo sviluppo di ogni
organizzazione, in una visione evolutiva, possono
essere concepiti come una "sintesi, dialettica, del
rapporto che essa ha con:
!
la sua struttura
!
l'ambiente in cui inserita
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l primo rientra nella dialettica soggetti-sistemi
l secondo nella dialettica impresa-ambiente
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Governo deIIe
Organizzazioni CuIturaIi
l rapporto fra soggetti e sistemi implica l'accettazione
della qualit sistemica dell'impresa e della presenza
inevitabile dei soggetti che la popolano e la animano.
Cos' un sistema , cosa si intende per sistema?
Rapporto soggetti-sistemi
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Tre tipi (concezioni) di sistema:
1) sistema meccanico
3) sistema biologico
5) sistema sociale-umano (socio-tecnico)
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Governo deIIe
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l sistema si presenta comunque con un'identit
distinta da quella dei soggetti che in esso e tramite
esso agiscono.
Presenta la tendenza inerziale:
!
a crescere
!
a conservare la sua identit (nucleo "duro)
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Governo deIIe
Organizzazioni CuIturaIi
l contenuto delle decisioni prese dai soggetti non pu
eccedere i limiti imposti dalle reali possibilit di
cambiamento del sistema (in cui, e attraverso cui
operano), che tende a mentenere la sua "identit"
(inerzia del sistema)
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l rapporto soggetti-sistemi stato studiato nel mondo
della produzione anche come rapporto strategia-
struttura, cio.
fra il percorso che i responsabili d'impresa intendono
seguire
e le caratteristiche della struttura che tendono ad
imporre un percorso diverso,
ovvero come sintesi tra:
!
l'intenzione strategica (tesi)
!
la struttura (antitesi)
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Governo deIIe
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Non tutto alla portata dei decisori d'impresa,
tuttavia nemmeno la struttura immutabile.
Nel medio lungo-termine anche la struttura
modificabile e ci costituisce di solito un co-obiettivo
strategico, da raggiungere in un certo tempo.
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Rapporto impresa-ambiente
L'intenzione strategica si confronta anche con
l'ambiente, che:
prima, condiziona le scelte
in seguito sanziona, con il successo o l'insuccesso,
la via intrapresa.
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Governo deIIe
Organizzazioni CuIturaIi
Una delle idee pi comuni e diffuse e che la
strategia dell'organizzazione deve adattarsi, essere
consistente, [fit] con le richieste che provengono
dall'ambiente e dalla sua evoluzione.
l contesto cambia, cos la strategia deve adattare
l'organizzazione al nuovo contesto.
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Questa prospettiva considera l'ambiente (il contesto)
come un sistema con un grande numero di forze che
interagiscono; nessuna di queste in grado di indirizzare
significativamente lo sviluppo di lungo termine del
sistema.
Industry evoIution perspective
"l rispetto delle (l'adattamento alle) regole del gioco
l'imperativo strategico.
` ConIrontare con 'Perspectives on the industry context, de Witt e Meyer, cap.8, pp.437-442
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Governo deIIe
Organizzazioni CuIturaIi
Le imprese sono dei "giocatori relativamente piccoli
di un gioco molto grande. l loro comportamento pu
avere un impatto sullo sviluppo del contesto, ma
nessuna impresa pu significativamente incidere
sulla sua direzione di sviluppo.
Ci lascia ai decisori dei margini di manovra molto
angusti: la strategia ridotta a "giocare bene entro le
regole
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Organizzazioni CuIturaIi
Ma fino a che punto possibile concordare con
questa visione?
Certamente l'ambiente, i settori produttivi,
seguono delle traiettori di sviluppo che nessuno
pu "controllare: queste traiettorie hanno infatti
radici profonde nei mutamenti dell'economia, della
tecnologia, della politica, delle strutture sociali.
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Industry creation perspective
Nondimeno possibile tentare di "plasmare il
proprio ambiente di riferimento.
Le possibilit di riuscirvi dipendono dalla
capacit di riconoscere le opportunit, di
adottare comportamenti innovativi, e di
promuovere/creare alleanza strategiche.
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Organizzazioni CuIturaIi
n questo senso, le imprese possono "rompere le
regole del gioco se riescono a esercitare una
"pressione sufficiente.
Ci legato alla forza delle loro innovazioni e alla loro
abilit nel coinvolgere altre imprese, clienti, istituzioni
nella loro strategia.
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A brief exampIe: BIu-Ray and HD DVD standard war*
n recent years, high-definition (HD) television and HD
optical discs entered the market
Two HD formats have appeared in the DVD market, both
claiming to be the rightful successor to the DVD throne:
!
Blu-ray (developed by Sony/Phillips)
!
HD DVD (developed by Toshiba)
* Adapted Irom: High-definition DVD Format Wars, !"#$ &' !(")*+, J. Bhargava, K. Hsu, J. Palmer,
M. Schelbert, E. Wong, 2007, http.//www.powershow.com/view/2724f-
NfUxN/HighdefinitionDJDFormatWarsflashpptpresentation
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Most performances of these two technologies are the same,
except for Blu-ray storage capacity: it is more practical for
HD movies
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What about the other pIayers?
While both formats have support from various large
companies, Blu-ray has greater support from content
providers that are critical to achieving a network effect.
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Sales trends illustrate Blu-ray gaining dominant market share
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Opportunit/Minacce ---- Risorse/Vincoli
nnovazioni --- Strategie
Organizzazione
Ambiente
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Strategia:
Processo, Contenuto, Contesto*
* Riferimento: de Wit and Meyer, cap.1, pp.5-11
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The concept of Strategy can be decomposed/
disentangled along three dimensions:
!
Strategy process
!
Strategy content
!
Strategy context
These are not different parts of strategy, but are
distinguishable dimensions that can be recognized in
every real-life strategic problem situation.
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n other words, each strategic problem situation is by its
nature three dimensional, possessing process, content and
context characteristics, ...
. and only the understanding of all three dimensions will
give the strategist real depth of comprehension.
n particular it must be acknowledged that the three
dimensions interact.
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[de Wit and Meyer, 2004]
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Strategy Process
The manner in which strategies come about is referred to
as the strategy process.
Stated in terms of a number of questions, strategy
process is concerned with the how, who and when of
strategy.
!
How is, and should, strategy be made, analyzed,
formulated, implemented, changed and controlled;
!
who is involved;
!
when do the necessary activities take place?
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Traditionally, the strategy process has been viewed as a
basically Iinear progression through a number of
distinct steps.
Usually a split is made between the strategy analysis
stage, the strategy formulation stage and the strategy
implementation stage.
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!
n the analysis stage, strategists identify the opportunities
and threats in the environment, as well as the strengths
and weaknesses of the organization.
!
Next, in the formulation stage, strategists determine which
strategic options are available to them, evaluate each and
choose one.
!
Finally, in the implementation stage, the selected strategic
option is translated into a number of concrete activities,
which are then carried out.
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Assumptions
t is presumed that this process is linear and largely rational:
strategists identify, determine, evaluate, choose, translate and
carry out based on rigorous logic and extensive knowledge of
all important factors.
Furthermore, it is assumed that the strategy process is
comprehensive, i.e. strategy is made for the entire
organization and everything can be radically changed all at
once.
All of these beliefs have been challenged.
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Many authors have criticized (1) the strong emphasis on
rationality in these traditional views of the strategy process.
The true nature of strategic thinking is more intuitive and
creative than "strictly rational.
nfact, uncertainty makes forecast, evaluation, and choice
difficult to achieve and the process develops both on the
basis of "trials and errors" that of a definite plan.
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Consequently, (2) the division of the strategy process into a
number of sequential phases is misleading.
Organizations do not first make strategic plans (formulation)
and then execute them as intended (implementation).
Rather, strategies are usually formed incrementally, through
iterative steps (strategy formation).
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Finally, it has been pointed out that it is unrealistic to
suppose that (3) a company can be entirely and rapidly
redesigned.
Strategic change is usually more gradual and fragmented
than radical and coordinated.
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Strategy Content
The product of a strategy process is referred to as the strategy
content.
Stated in terms of a question, strategy content is concerned
with the what of strategy:
what is, and should be, the strategy for the organization in
terms of development
!
of the products,
!
of the markets
!
and of the resources?
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Strategy content can be described in terms of:
!
Product and market policies,
!
nternal, external and cooperative growth,
!
Resources and competences development.
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n order to develop competitive advantages, an
organization can adopt different product/market
strategies:
!
Concentration (one product/market [segment])
!
Differentiation (market segmentation and a line of
several products; each targeted to a specific
segment)
!
Business Diversification (more than one business)
Product and market poIicies
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To compete, organizations can developed two "basic
types of competitive advantage:
!
Competitive Differentiation (product uniqueness;
the customer has more "willingness to pay" in
comparison with competitors proposals)
!
Cost Ieadership (a lower cost structure than
competitors lets offer lower prices)
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Organizations can develop activities by creating or
mobilizing resources of their internal and/or external
environment
!
InternaI growth is based on the resources and
abilities accumulated in the past and under the
organization's control.
!
ExternaI growth is based on acquiring the specific
resources needed from other organizations, through
various modality
InternaI, externaI and cooperative growth
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outsourcing:
buy resources from other organizations
("make or buy" choices)
!
coproduction:
cooperate with other organizations to create
resources
ExternaI growth: two basic ways
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Over time, these "strategic contents" (courses of
decisions and actions) change the organization,
which takes on different:
"
size
"
product range
"
target markets
"
competitive positions
"
partnerships
"
corporate, financial, and organizational structures
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Strategy Context
The set of circumstances under which both the strategy
process and the strategy content are determined is referred to
as the strategy context
Stated in terms of a question, strategy context is concerned
with the where of strategy:
where (that is in which firm and which environment) are the
strategy process and strategy content embedded.
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Three main levels:
!
Organizational context
!
ndustry context (and/or "competitive environment")
!
Geographical and socio-economic context (local and
global)
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Two representations of the Competitive Environment
Mapping the competitive environment can be considered an
assessment of the structural characteristics of the industry and
its dynamics, which must be taken into account for every
strategic decision (products, market structure, technologies ....).
Every competitive environment is also populated by several
actors, whose behaviours contribute to determine the evolution
of the context.
Two broadly known models are the fi ve forces and the
value-net
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~Five forces (Porter 1979; 1980)
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Value Net - Brandenburger and NaIebuff (1995)
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Competitors are alternative players from whom
customers may purchase products or to whom suppliers
may sell their resources.
As an example, Coca-Cola and Pepsi are competitors
with respect to consumers because they sell rival colas.
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CompIementors are players from whom customers buy
complementary products or to whom suppliers sell
complementary resources.
For example, hardware and software companies are classic
complementors.
Faster hardware increases users' willingness to pay for more
powerful software.
More powerful software increases users' willingness to pay
for faster hardware.
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Topics, tensions, perspectives