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CAPITOLO PRIMO. IL CONTESTO SOCIO-ECONOMICO.

L'impresa, quale cellula fondamentale del sistema economico e produttivo, vive


all'interno di un AMBIENTE pi vasto con il quale scambia risorse e, soprattutto,
crea ricchezza. Questo ambiente pu convenzionalmente scomporsi in due
contesti:
-Micro-ambiente, definito dai mercati con cui l'impresa attiva lo scambio delle
risorse;
-Macro-ambiente, da cui derivano le condizioni e i vincoli entro cui questo
scambio pu verificarsi;
Il micro-ambiente pu a sua volta essere scomposto in altre due parti:
-Ambiente Transazionale, che riguarda gli scambi in entrata;
-Ambiente Competitivo, che riguarda gli scambi in uscita;
Ogni impresa, a seconda dell'organizzazione che vorr darsi, avr difatti
bisogno di attingere delle risorse dall'esterno. Il tipo di risorse per le quali
ricorrer al mercato dipender dalle comparazioni di convenienza tra il (1)
produrre all'interno i materiali e i servizi da utilizzare per la produzione dei beni
e il (2) procedere al loro acquisto all'esterno. Pi queste decisioni si
orienteranno verso la prima soluzione, pi si dilateranno i confini della sua
organizzazione e crescer il suo grado di autonomia dal mercato delle forniture.
Viceversa, pi si far ricorso al mercato, pi si amplier l'ambiente
transazionale (e quindi la dipendenza dal mercato delle forniture). chiaro che
questa determinazione strategica dei confini dell'organizzazione disegner
l'ambiente transazionale, che diverr specifico per ciascuna impresa.
Ragionamento parallelo dev'essere fatto anche per l'ambiente competitivo, che
dipender dalla scelta dei mercati di collocamento e delle specifiche porzioni di
mercato (segmenti e nicchie) a cui cedere i beni e i servizi prodotti. Anche in
questo caso, sar quindi l'impresa, con le sue decisioni strategiche, a definire
l'ambiente competitivo di riferimento. All'interno del micro-ambiente in cui ogni
azienda opera vi saranno dei contraenti a cui dovr rivolgersi per attingere o
per cedere dei prodotti. Questi soggetti o istituzioni, a loro volta, si
raggrupperanno in categorie, originando dei distinti MERCATI con i quali
l'impresa dovr attivare un sistema di scambi commerciali (in termini
economici, infatti, si ha un mercato in tutti i casi in cui vi siano due o pi
contraenti disposti a scambiare fra di loro beni).
Ogni impresa, dunque, si collegher con:
1) il mercato del lavoro, costituito dall'offerta di risorse umane;
2) il mercato della produzione, composto dai produttori delle materie prime,
impianti, macchinari e servizi utilizzabili per l'attivit aziendale;
3) il mercato finanziario, rappresentato dalle Borse Valori, dagli intermediari
finanziari e da altri prestatori di capitale;
4) il mercato di vendita, costituito dai potenziali acquirenti dei beni e servizi
prodotti.
MICRO-AMBIENTE
2. L'ambiente quale contesto generale di riferimento per l'impresa.
Parlando di ambiente l'idea che per prima viene alla mente quella di
ambiente naturale o fisico. In questa sede, tuttavia, vogliamo limitarci a
considerare il concetto di ambiente non in senso biologico o naturale, ma sotto
il profilo economico-sociale. In tal senso, l'ambiente (e in particolare il macro-
ambiente) pu essere inteso come il contesto socio-economico all'interno del
quale l'impresa chiamata a svolgere le sue funzioni. Questo contesto
regolato da una serie di condizioni politiche, legislative, sociali, culturali ed
economiche, che determinano il sistema di vincoli-opportunit entro cui dovr
trovare sviluppo l'attivit aziendale.
Sul piano teorico l'ambiente pu essere scomposto in quattro sub-sistemi
generali, ai quali si collegano successivamente dei sotto-sistemi di grado via
via inferiore. I sub-sistemi generali sono:
-il sistema o ambiente politico-istituzionale;
-il sistema culturale-tecnologico;
-il sistema demografico-sociale;
-il sistema economico.
Il sistema o ambiente politico-istituzionale rappresentato dalla forma di
governo e dall'ordinamento legislativo prevalenti nel territorio considerato.
Esso esercita delle influenze di primaria importanza sulla vita dell'impresa, il
cui ruolo e le cui alternative di gestione possono essere pi o meno fortemente
vincolate da leggi, dagli interventi e dai controlli dei poteri pubblici. In
aggiunta, poi, sussistono delle influenze indirette relative al rapporto fra
sistema politico e sistema economico (infatti nel passare da regimi liberali a
regimi socialisti che sono strettamente legati al tipo di organizzazione politica,
s'affermano sistemi economici sempre pi controllati dall'autorit pubblica).
Inoltre, forme diverse di governo si riflettono sui rapporti internazionali,
contribuendo ad ampliare o restringere i mercati, con effetti immediati sulle
possibilit di sopravvivenza e di sviluppo delle imprese. Oltre a tutto questo la
regolamentazione pubblica determina, attraverso le leggi, l'imposizione fiscale
ecc., la cornice entro cui potranno prendere corpo le strategie aziendali.
L'ambiente culturale-tecnologico pu essere inteso come il contesto entro cui
s'affermano le manifestazioni tradizionali della vita materiale, sociale e
spirituale di un popolo. La cultura si compone di una serie di elementi
(tradizioni, costumi, arte, tecnologia, ecc.), ciascuno dei quali concorre ad
influenzare il sistema di valori del singolo individuo e della societ nel suo
complesso. Essa influenza, dunque, sia coloro che operano all'interno
dell'impresa (imprenditore, dirigenti ecc.) sia i gruppi esterni (consumatori,
fornitori, ecc.). I suoi effetti si hanno non solo sul sistema di valori della societ,
ma anche sull'avanzamento delle conoscenze (scienza) e sul migliore uso delle
risorse disponibili (tecnologia). Scienza e tecnologia rappresentano, infatti, un
prodotto della cultura, anche se si particolarizzano per il tipo di valori cui
s'ispirano e per il campo di applicazione cui si riferiscono. La tecnologia, a
causa del suo pi diretto legame con l'organizzazione della produzione e dei
mercati, considerata da molti un sotto sistema dell'ambiente culturale, pi
vicino all'impresa che non all'ampio contesto dell'ambiente socio-economico.
Questa distinzione, per, perde validit se il riferimento in particolare alle
tecnologie dell'informazione, il cui impatto ha rivoluzionato l'economia e la vita
non solo delle imprese (ma anche dei consumatori ecc.).
L'ambiente demografico-sociale definito dalla struttura della popolazione
residente (demografico) e dalle relazioni fra gli individui e i gruppi che la
compongono (sociale). L'aspetto demografico divenuto ancora pi importante
in un'epoca in cui si vanno affermando delle tendenze di profondo mutamento
nella struttura della popolazione:
-il minor tasso di natalit e l'allungamento della vita media hanno difatti
portato al progressivo invecchiamento della popolazione, al cui interno tendono
sempre pi a prevalere le classi degli anziani nei confronti di quelle dei giovani;

-l'immigrazione, sempre pi consistente dai Paesi meno sviluppati, ha dato


origine ad un contesto multirazziale.
Tutto ci con evidenti ripercussioni sui modelli di consumo, atteso che le classi
pi giovani sono quelle che esprimono maggiore dinamismo e differenziazione
dei beni richiesti (1 aspetto) e che gusti e preferenze si orientano
diversamente anche in base alla razza e credo religioso (2 aspetto). Sotto il
profilo pi strettamente sociale va poi osservato che ogni individuo tende a
collocarsi in una certa classe sociale e a muoversi all'interno di essa per
raggiungere posizioni via via superiori. Ma l'ingresso in certe classi sociali pu
essere precluso dall'impossibilit di acquisire particolari requisiti e risorse, per
cui la stratificazione sociale risulta condizionata dalle posizione relative di
partenza, pi che da quelle potenzialmente ottenibili dall'individuo nel corso
della sua vita. La stratificazione sociale assume particolare importanza per le
modalit di sviluppo dell'impresa. Essa, infatti, determina i modelli di
riferimento per i singoli, sulle cui scelte incide non solo l'aspetto psicologico,
ma anche quello pi propriamente sociologico (in quanto spesso l'individuo
adotta il sistema di valori del gruppo cui ritiene di appartenere e finisce per
mutuare i comportamenti, vale a dire sia le abitudini che le motivazioni di
acquisto). Tutto ci esercita un ruolo determinante nelle scelte e pu creare, a
seconda delle circostanze, opportunit o minacce per l'impresa. Da ci deriva
l'importanza del contesto demografico-sociale.
L'ambiente economico deve essere inteso come il sistema generale
dell'economia, che regola la vita della collettivit. Deve essere distinto dal
concetto di mercato, perch rappresenta il complesso delle macrovariabili
(produzione agricola, industriale ecc.; prezzi e moneta; credito e investimenti;
ecc.), che compongono l'ordinamento economico prevalente in un certo
territorio. L'ambiente economico pu differenziarsi sotto molteplici profili, fra i
quali i pi importanti concernono il meccanismo di regolazione della vita
economica e la propriet dei mezzi di produzione. In relazione al primo, si ha la
distinzione fra le forme di economia di mercato e di piano; mentre col secondo
si distingue fra economie liberiste e collettiviste. Per <i>economia di mercato
si intende un sistema a decisioni decentrate, regolate cio dalle leggi di
mercato; per economie di piano ci si riferisce, invece, ad un sistema in cui le
decisioni sono prese solo al centro mediante l'elaborazione di piani governativi
nazionali. Nelle economie di mercato prevale il principio della libera iniziativa e
quella della propriet privata dei mezzi di produzione, per cui si parla in questo
caso di economie liberiste, mentre nell'altro tipo di economia tutto regolato
dal piano, anche l'uso dei mezzi di produzione, che sono prevalentemente di
propriet della collettivit. Per tale motivo, s'adoperano in maniera
intercambiabile le dizioni economie di piano o economie collettiviste. In
un'economia di questo tipo, dunque, l'impresa funziona come un organo dello
Stato, cio una struttura con limitata autonomia decisionale per quanto attiene
alle strategie da perseguire. Nell'ipotesi di un'economia di mercato le imprese
dispongono, invece, di un'ampia discrezionalit, potendo perseguire qualsiasi
comportamento compatibile con i vincoli posti dalla regolamentazione
pubblica.
MACRO-AMBIENTE
3. I rapporti tra l'impresa, il micro-ambiente e il macro-ambiente.
L'impresa si presenta, in sostanza, al centro di un micro-ambiente (suddiviso in
ambiente transazionale e competitivo) che a sua volta inserito in un macro-
ambiente (o ambiente generale). Si genera, cos, un sistema di interrelazioni
che si compone, innanzi tutto, di rapporti tra macro e micro-variabili e,
successivamente, tra micro-variabili e le caratteristiche di struttura e di
gestione dell'impresa. Quest'ultima dovr adottare i comportamenti pi idonei
per volgere a proprio vantaggio l'evoluzione dei mercati di fornitura, finanziario,
del lavoro e di vendita; evoluzione che sar influenzata dal movimento delle
macro-variabili (di tipo politico, socio-demografico, culturale, tecnologico ed
economico). Nonostante questo prevalente rapporto di dipendenza dell'impresa
nei confronti dell'ambiente, fuori di dubbio che non poche, n di secondario
effetto, sono le influenze che le stesse imprese esercitano verso l'ambiente in
cui vivono. intuibile, infatti, che i maggiori centri di potere economico (gruppi
o imprese giganti) detengono di fatto un rilevante potere politico, possono
agire sulla sfera culturale, assumono un ruolo preminente nello sviluppo di
tecnologie e influenzano le forme e l'intensit del controllo pubblico
sull'economia. Questo potere extramercato finisce, cio, per incidere su tutte le
variabili ambientali, secondo uno schema d'interrelazione piuttosto che di mera
dipendenza. Tuttavia, nell'interpretazione dei rapporti impresa-ambiente due
sono comunque i principali fili conduttori: il progresso tecnologico e l'equilibrio
economico internazionale.
- Il progresso tecnologico influenza in modo considerevole la struttura di un
settore industriale e la posizione competitiva delle imprese. Le innovazioni
concorrono a modificare il sistema di barriere sia di entrata sia di uscita e
possono creare difficolt o nuove opportunit per coloro che sono presenti nel
settore o che aspirerebbero ad entrarvi.
- Ma sulle condizioni e soprattutto sull'evoluzione recente del mondo della
produzione pesa massicciamente l'equilibrio politico internazionale. In
un'economia sempre pi globalizzata e interconnessa da sistemi avanzati di
telecomunicazione, i fenomeni economici risultano influenzati in larga misura
dalla stabilit politica e dalle condizioni di sicurezza dell'economia mondiale.
Per effetto dell'apertura dei mercati, dell'affermarsi di nuovi competitori,
dell'intrecciarsi di lotte per il controllo delle risorse energetiche mondiali, ecc.,
l'ambiente divenuto pi turbolento, cio meno prevedibile, pi ostile alle
imprese, pi eterogeneo e complesso (soprattutto sotto il profilo tecnologico),
e, infine, pi insicuro per l'estendersi dei fatti terroristici. Turbolenza, ostilit,
diversit, complessit e insicurezza appaiono quindi i connotati ambientali che
l'impresa oggi deve imparare a fronteggiare.
4. Gli effetti dell'internazionalizzazione e della globalizzazione.
Come si accennato, le modificazioni avvenute nell'ambiente negli ultimi anni
hanno toccato tutti gli aspetti della vita sociale, economica e politica. Questa
<i>turbolenza ambientale richiede un nuovo tipo di impresa, contraddistinta
dalla felice combinazione di caratteristiche di flessibilit e di efficienza. Per
comprendere meglio le risposte sul fronte aziendale, oggetto del nostro studio,
occorre, dunque, tenere debito conto dei mutamenti verificatisi nell'ambiente
competitivo. La maggiore complessit discesa non solo dai diffusi fenomeni di
turbolenza, a cui prima si accennato, ma anche dai processi di
internazionalizzazione dell'economia e di globalizzazione dei mercati. Il fatto
nuovo di maggior peso, affermatosi nell'ultimo trentennio, senz'altro
l'internazionalizzazione. Lo sviluppo mondiale degli scambi, la diffusione sul
piano internazionale delle informazioni, l'interdipendenza delle economie o di
blocchi di economie di pi Paesi hanno imposto a tutte le imprese un respiro
internazionale. Non solo dunque la grande impresa, abituata a muoversi al di
fuori del mercato domestico, ma anche le piccole e medie imprese hanno
dovuto imparare a proteggersi dalla concorrenza sempre pi agguerrita delle
imprese straniere.
Il concetto di globalizzazione dev'essere inteso in senso pi ampio come il
processo di convergenza, a livello mondiale, degli aspetti culturali, politici ed
economici e come il superamento del controllo sociale degli Stati nazionali
sull'economia. Nel nostro caso, ovvero sotto il profilo dell'economia d'impresa,
il concetto deve essere approfondito sotto due aspetti: quello dell'interrelazione
su scala mondiali di certi mercati, che amplia la concorrenza a livello
internazionale; e quello della omogeneit della domanda che rende possibile la
standardizzazione delle politiche aziendali nei vari paesi serviti. Al riguardo,
bisogna rilevare che mentre il primo concetto condiviso in teoria in modo
diffuso, sul secondo si riscontrano opinioni differenti. In altri termini, la
globalizzazione intesa quale ampliamento dei confini del mercato, da cui
scaturiscono effetti rilevanti per tutte le scelte aziendali, ma non
necessariamente quale fenomeno di omogeneizzazione dei consumi. Questo
secondo aspetto pu certamente essere presente in determinati settori, ma
non quello prevalente rispetto all'interrelazione su scala mondiale delle
strategie aziendali. In sostanza, <i>la globalizzazione si riferisce ad un mercato
senza confini geografici, piuttosto che ad un mercato mondiale omogeneo. In
conclusione, si parla oggi di industria globale per intendere un settore
produttivo all'interno del quale la posizione competitiva di un'impresa di un
certo Paese viene influenzata in modo rilevante dalla posizione ch'essa in
grado di conquistare e di mantenere in altri Paesi.

CAPITOLO SECONDO. L'IMPRESA COME SISTEMA.


1. L'impresa quale sistema socio-tecnico.
L'impresa stata tradizionalmente definita come un'organizzazione di persone
e di beni rivolta ad uno scopo produttivo. Sono le aziende (o, qui intese come
sinonimi, le imprese) che, organizzate in varie forme e specializzate per tipi di
attivit, producono l'insieme di beni e di servizi indispensabili per il
soddisfacimento dei bisogni umani. Un'impresa, anche se caratterizzata da
strutture e comportamenti differenti in funzione degli obiettivi da raggiungere e
delle attivit produttive da realizzare, contraddistinta sempre da alcuni
requisiti comuni, che ne giustificano l'inquadramento come sistema a s stante.
Il principale connotato il contenuto economico dell'attivit e degli obiettivi
che essa si prefigge di raggiungere. Ogni sistema aziendale si
contraddistingue, infatti, per la presenza non solo di una struttura organizzativa
complessa, ma anche per la sua finalizzazione in ordine alla messa a profitto di
risorse scarse (in altri termini, operando una trasformazione delle risorse
impiegate, crea ricchezza ottenendo beni di maggior valore, atti a soddisfare
direttamente o indirettamente i bisogni umani). I beni prodotti dall'impresa
sono destinati ad essere scambiati con entit esterne (utilizzatori o
consumatori), allo scopo di far scaturire dallo scambio un utile o reddito. Lo
scambio al fine del reddito rappresenta, senza dubbio, un aspetto qualificante
del concetto di impresa. L'impresa ha infatti bisogno di conseguire un reddito,
cio un divario positivo fra il ricavo ottenuto dai beni ceduti e il costo delle
risorse impiegate nella produzione, per potere soddisfare chi ha investito i suoi
capitali in un'attivit a rischio e per potersi sviluppare in conformit
dell'evoluzione del mercato in cui inserita. Per realizzare il reddito, i beni
prodotti non solo devono essere richiesti da entit esterne, ma devono essere
anche cedibili ad un prezzo generatore del reddito atteso (principio della
marginalit). Raggruppando le caratteristiche fino ad ora richiamate si ricavano
quattro elementi distintivi dell'impresa, e cio:
la presenza di un'organizzazione;
lo svolgimento di processi di produzione;
le relazioni di scambio con entit esterne;
la finalit imprenditoriale del reddito.
Limpresa la cellula fondamentale del sistema economico-produttivo, ma,
come sappiamo, opera in sistemi pi vasti (mercato e ambiente). In questo
senso limpresa pu essere considerata come sistema socio-tecnico aperto e
dinamico:
un sistema sociale poich al suo interno operano risorse umane e tecniche
e il suo funzionamento legato alloperare di molti gruppi interni ed esterni
allorganizzazione (stakeholder), tra i quali si sviluppano rapporti di
collaborazione e di contrasto;
un sistema tecnico poich, per il suo funzionamento, necessita di strumenti
che incorporano tecnologie;
un sistema aperto poich, per funzionare, deve intrattenere continue
relazioni di scambio con sistemi pi ampi (mercato e ambiente) e con altri
sistemi o entit esterne: sono relazioni di input (cio di approvvigionamento di
risorse necessarie per la sua alimentazione) e di output (cio di cessione a terzi
del prodotto);
per questo motivo anche un sistema dinamico.
Che l'impresa sia un sistema conclusione unanimemente accolta in dottrina,
cos come condivisa la sua natura particolare, in quanto si tratta di un
sistema particolare, non assimilabile ad altri sistemi. Scartato, infatti, il
parallelo meccanico, cio la considerazione dell'azienda quale meccanismo
caratterizzato da un automatismo di funzionamento, perch non rispondente
alla concezione di organismo operante in stretta simbiosi con tutta una serie di
altri sistemi esterni, anche il parallelo biologico non appare soddisfacente. In
teoria, invero, l'impresa stata pi volte paragonata anche ad un organismo
vivente: i sostenitori di questo punto di vista hanno affermato che, come un
organismo vivente costituito da un complesso di parti, ciascuna con un
compito preciso e insostituibile, e dev'essere alimentato mediante risorse
attinte dall'esterno e trasformate in sostanze vitali, cos l'azienda composta
da un insieme di organi ciascuno specializzato nello svolgimento di certe
attivit, e dev'essere rifornita di risorse da parte di altri sistemi, a cui
destinata a cedere il frutto della sua operativit. Al pari di un organismo
vivente, che si sviluppa secondo processi di accrescimento corporeo e
intellettivo, l'azienda deve inoltre adeguare la sua struttura e le sue strategie
all'evoluzione dell'ambiente e del mercato in cui opera: se ci non avviene,
essa sospinta in una posizione sempre pi marginale fino al completo
dissolvimento. Il parallelo biologico, attraente sotto certi profili, si rileva, per,
inaccettabile a causa delle molte limitazioni che incontra. Innanzi tutto si
potrebbe osservare che l'azienda a differenza degli esseri viventi
destinata a perdurare anche al di l della vita del suo fondatore. Inoltre, noto,
che non esistono dei limiti oggettivi all'espansione aziendale, per cui la tesi
dell'esistenza di una dimensione ottima di impresa appare poco convincente.
Infine, il processo di crescita dell'individuo indipendente dalle sue motivazioni
e dalle decisioni prese a livello conscio, mentre quello dell'azienda legato agli
sforzi consapevoli e chiaramente motivati del gruppo che la dirige.
2. La visione sociale dell'impresa.
I concetti precedenti, pur ponendo in rilievo aspetti importanti dell'attivit
aziendale meritano di essere inizialmente arricchiti da un richiamo alle finalit
e alle responsabilit di carattere pi prettamente sociale di cui l'impresa deve
farsi carico. Il concetto economico di impresa non pu essere separato da
quello sociale. Le imprese, difatti, sono rette da uomini, operano per soddisfare
bisogni umani, partecipano in senso lato alla vita dell'ambiente circostante. La
loro funzione, cio, non pu limitarsi a produrre beni e servizi utili per una certa
collettivit di consumatori, ma deve necessariamente estendersi al
miglioramento della qualit della vita nel contesto in cui operano (in ci si
traduce il concetto di responsabilit sociale dell'azienda, corporate social
responsability. In altri termini, un'impresa, non pu essere pi vista come
un'iniziativa esclusivamente imprenditoriale rivolta soltanto alle finalit
economiche dell'investitore proprietario. Essa dev'essere pi appropriatamente
considerata come un sistema economico e sociale, a cui prende parte una
pluralit di attori, che dev'essere guidato in funzione di un giusto equilibrio tra
obiettivi economici e responsabilit sociali. Accogliendo questa visione
aggiornata, occorre quindi estendere la platea di soggetti interessati, all'interno
del quale rimane pur sempre un figura dominante (imprenditore o manager),
chiamata per ad esercitare una funzione di coordinamento e di
coinvolgimento pi che di dominio nei confronti di tutti gli altri partecipanti.
Dall'estensione del concetto discende che un'impresa va correttamente
considerata come un'istituzione sociale a finalit plurime (a multipurpose social
istuitution), il cui compito di creare valore in senso ampio, ovvero non solo
valore economico, ma anche valore sociale. Quindi, l'apparente dicotomia tra
principi economici e sociali deve trovare un corretto punto di equilibrio, in
modo da consentire all'impresa di sopravvivere e svilupparsi nel tempo lungo.
3. Le molteplici funzioni dell'impresa.
Il fenomeno impresa, ai fini dello studio dei comportamenti imprenditoriali,
presenta tre profili di maggiore rilievo, a ciascuno dei quali si collega un diverso
ruolo. Ogni azienda pu essere vista come:
a) organizzazione economica;
b) sistema sociale
c) struttura patrimoniale.
In quanto organizzazione economica, il suo scopo il soddisfacimento dei
bisogni umani mediante la messa a frutto di risorse rinvenibili in natura in
misura limitata o comunque in modo non idoneo a farle utilizzare tal quali.
Mediante l'organizzazione e il funzionamento di un apparato di imprese si
generano delle maggiori utilit per la collettivit nel suo complesso, in virt del
principio della divisione e specializzazione del lavoro, che rende possibile un
pi razionale uso delle risorse esistenti. In questo quadro risalta l'insostituibile
ruolo economico dell'impresa, la cui vitalit si dispiega a beneficio dell'intera
societ. Un secondo aspetto, che stato gi posto in evidenza, quello
dell'impresa quale sistema sociale. L'impresa, in quanto centro di coagulazione
degli sforzi di un insieme di gruppi sociali, va vista anche come distributrice
della ricchezza creata, rappresentando uno strumento per il soddisfacimento
delle necessit soprattutto di coloro che operano al suo interno. L'impresa,
infine, pu essere vista quale <i>struttura patrimoniale</i>, ossia quale
complesso di beni organizzato e retto per lo svolgimento di processi produttivi.
Essa richiede un investimento di capitale a certi coefficienti di rischio e deve
soddisfare una funzione tipica: la produzione di reddito. Una prima conclusione,
che dunque possibile trarre da quanto si detto, concerne la molteplicit di
funzioni dell'impresa in rapporto ai differenti ruoli da essa assunti nel sistema
economico-sociale. Tale conclusione deve essere tuttavia completata
accennando alla complementariet esistente tra le funzioni indicate, ciascuna
delle quali essenziale per lo svolgimento delle altre e, quindi, per la continuit
della stessa vita aziendale. Un'azienda che non sia in grado di inserirsi
positivamente nell'ambiente e di soddisfare bisogni della collettivit
un'organizzazione inutile, che non risponde a finalit economiche e che non
acquisisce alcuna legittimazione a sopravvivere. Cos, un'organizzazione che
non assicuri il dovuto corrispettivo a quanti in essa operano destinata a
disgregarsi, non potendo rispettare alcuna condizione di equilibrio tra sforzi e
risultati correlati al suo funzionamento. Infine, un'azienda che non in grado di
generare un profitto di gestione, non pu riuscire sotto il profilo puramente
economico ad alimentare i suoi processi di rinnovamento e sviluppo e, in
tempi pi o meno lunghi, vede fuggire il capitale in essa investito, attratto da
pi fruttuose opportunit di impiego. Queste tre funzioni, dunque, sono
strettamente legate. Ma tra di esse intercorrono anche dei rapporti
antagonistici, nel senso che il privilegiare una, comporta necessariamente una
subordinazione delle altre. Complicata appare, perci, la ricerca di un equilibrio
soddisfacente e durevole. Osserviamo pure che un ordine di priorit tra le
funzioni indicate formulabile, ma notiamo subito ch'esso tende a variare a
seconda del punto di osservazione del fenomeno (dal punto di vista della
collettivit, dei lavoratori o dell'imprenditore).
4. L'impresa quale sistema cognitivo.
Il concetto di impresa pu essere peraltro inquadrato anche in una nuova
ottica, intesa a privilegiare i fattori immateriali alla base del suo sviluppo. In
altri termini, la vera ricchezza di un'impresa non sarebbe costituita dal suo
patrimonio materiale o tangibile (impianti, macchinari, attrezzature, ecc.), ma
dalle sue risorse immateriali o intangibili, connesse con l'immagine positiva nei
confronti dell'ambiente, l'avviamento di mercato, la capacit di produrre
innovazioni. Partendo appunto dall'idea che un'impresa dev'essere un centro di
innovazioni e che queste ultime sono il prodotto dell'intelligenza e non quello
delle macchine, si tende dunque a definire l'impresa quale sistema di
conoscenze atto a produrre nuova conoscenza. In effetti, la vita aziendale si
muove in virt di fenomeni di cambiamento, indotti dalla capacit di tradurre
segnali di evoluzione lanciati dall'ambiente, e questa capacit legata
all'accumulo di sapere. A sua volta la quantit e la qualit di conoscenza
dell'impresa , ovviamente, legata al contributo degli uomini che ne hanno
fatto o ne fanno parte. La vera ricchezza di un'impresa dunque il sapere
condiviso e quello degli individui che per essa lavorano. Per conferire una
maggiore incisivit alla distinzione tra vecchio e nuovo concetto di impresa, si
fa spesso ricorso al linguaggio dell'informatica, per rilevare che al posto del
concetto hard si va affermando il concetto soft dell'organizzazione aziendale.
Secondo quest'ultimo, l'immagine dell'impresa verso l'esterno e verso l'interno,
i valori diffusi nella struttura organizzativa, il know-how (bagaglio di esperienze
posseduto per realizzare determinati scopi) accumulato nel tempo
rappresentano il vero patrimonio aziendale. In conclusione, l'impresa
definibile come un sistema complesso all'interno del quale s'intrecciano
elementi tangibili e intangibili, immobilizzazioni materiali e immateriali, mezzi
tecnici e intelligenze, risorse finanziarie ed umane secondo un disegno
finalizzato, in ogni caso, alla produzione e
5. Gli aspetti tipici dell'impresa
Nell'esposizione svolta fino a questo punto sono dunque emersi alcuni concetti
fondamentali per chi deve gestire un'attivit aziendale. Queste impostazioni
concettuali possono essere cos riassunte:
a) l'impresa un sistema aperto perch vive in simbiosi con un ambiente
esterno;
b) l'impresa , allo stesso tempo, unorganizzazione economica e sociale;
c) l'impresa deve svolgere una triplice funzione in rapporto al suo essere
organizzazione economica, sistema sociale e struttura patrimoniale;
d) l'impresa, in quanto sistema cognitivo, deve produrre conoscenza per
promuovere l'innovazione;
e) l'impresa, quale sistema cooperativo-conflittuale, dev'essere gestita
migliorando i rapporti di collaborazione e riducendo le occasioni di conflitto con
i suoi interlocutori.
In definitiva, appare chiara la complessit di una realt che presenta aspetti
molteplici, a volte in contrasto tra loro. Da ci derivano la difficolt di gestione
e la necessit di spiccate risorse imprenditoriali per il governo aziendale.
CAPITOLO TERZO. I PROTAGONISTI NELLA VITA DELL'IMPRESA: LA TEORIA
DEGLI STAKEHOLDER
1. Gli organi di governo dell'impresa: imprenditorialit e managerialit.
Nell'impresa la figura centrale quella dell'imprenditore ovvero del soggetto
economico che decide di rischiare i propri capitali e di dedicare le sue capacit
professionali alla produzione di beni o servizi da cedere a terzi. Nel nostro
paese, e quasi sempre nelle imprese di piccole e medie dimensioni, prevale la
figura dell'imprenditore proprietario, tipico dei paesi europei e differente dalle
figure di manager professionisti, diffuse in altre realt. Schumpeter, nel
distinguere opportunamente i ruoli del finanziatore e del gestore delle
produzioni, individu nella promozione delle innovazioni il focus
dell'imprenditorialit. Poich la complessit dell'ambiente richiede la flessibilit
e, quindi, la capacit di mutamento dell'impresa, chi deve promuovere questo
cambiamento non pu essere che l'imprenditore. Secondo Schumpeter,
l'imprenditore deve dunque possedere in modo superiore le seguenti qualit:
a) capacit di previsione, razionalit consapevole, intuito;
b) spirito d'iniziativa, forte volont, libert intellettuale;
c) autorevolezza e capacit di leadership nei confronti dei collaboratori.
Se con il termine imprenditorialit si definisce l'attitudine ad assumere
decisioni rischiose finalizzate all'innovazione dei comportamenti aziendali, per
managerialit o direzionalit si deve intendere la capacit di sviluppare queste
decisioni e di attuarle in modo razionale. Da ci deriva che il dirigente colui
che in sostanza organizza e disciplina l'uso delle risorse aziendali, dando
attuazione alle decisioni imprenditoriali. Da un altro angolo visuale, la dottrina
anglosassone distingue la funzione imprenditoriale da quella amministrativa,
attribuendo alla prima il fine di creare valore e alla seconda quello di impedire
le perdite. La complementariet di questi ruoli, che in molte imprese possono
combinarsi nello stesso soggetto, appare dunque molto chiara, perch il
successo di un'impresa sempre il risultato della combinazione di efficacia
(bont delle decisioni) ed efficienza (rendimento dell'uso di risorse). L'efficacia
il valore pi proprio dell'imprenditorialit, cio dell'intuizione decisionale di
chi governa a livello pi elevato del sistema aziendale; l'efficienza l'attributo
perseguito in fase di attuazione dei processi operativi ed , quindi, pi proprio
della managerialit, intesa quale attitudine a realizzare il massimo rendimento
nella fase di attuazione delle scelte aziendali. Va tuttavia rimarcato che la
distinzione tra i ruoli imprenditoriali e manageriali, pur essendo netta sul piano
dottrinale, risulta in molti casi sfumata nella realt, data la differente
organizzazione del vertice aziendale. Questo accade, ovviamente, a maggior
ragione nelle imprese pi grandi, dotate di strutture molto articolate e con un
soggetto proprietario non sempre facilmente identificabile. Ancorch, dunque,
non sia possibile operare una distinzione in termini assoluti tra organi
deliberanti e non deliberanti, si rende possibile giungere ad una classificazione
degli organi aziendali in termini relativi. In tal senso, si possono suddividere gli
organi di impresa in organi deliberanti, organi di controllo ed organi esecutivi,
definendo per organi deliberanti quelli che esercitano prevalentemente attivit
di decisione e, allo stesso modo, per organi di controllo ed esecutivi quegli
organi che svolgono rispettivamente funzioni di controllo e di esecuzione. Gli
organi deliberanti, in una struttura societaria di grandi dimensioni, si possono
dividere in tre gruppi: organi di propriet (azionisti), organi di amministrazione
e organi di direzione. Azionisti, amministratori e dirigenti partecipano infatti
congiuntamente, ma con competenze ed entro limiti diversi, all'attuazione del
processo decisorio aziendale, collocandosi ai primi livelli della gerarchia
organizzativa, al di sopra degli organi di controllo ed esecutivi. In pratica, ogni
impresa si presenta con un assetto proprio degli organi decisionali, per cui il
processo decisorio assume caratteristiche differenti da caso a caso. Per
l'esercizio effettivo dei poteri decisori ed organizzativi si richiede la
compresenza, in uno stesso organo di pi requisiti. Tra questi l'autorit, ovvero
il potere riconosciuto nell'ambito della struttura, rappresenta la condizione
necessaria ma non sufficiente. Ad essa, infatti, debbono accompagnarsi almeno
altri tre elementi: l'abilit professionale, la disponibilit delle informazioni e la
capacit di controllo delle decisioni assunte.
2. La pluralit dei soggetti in relazione con l'impresa: la teoria degli
stakeholder.
L'individuazione dei protagonisti della vita dell'impresa pu essere estesa dagli
organi interni facenti parte della sua struttura a quelli esterni nei confronti dei
quali, durante la gestione, si sviluppano relazioni di interesse e di influenza.
Come si vede visivamente dalla figura in alto, l'impresa si pone al centro di una
serie di rapporti con differenti gruppi sociali, rispetto ai quali attiva relazioni di
scambio, di informazione, di rappresentanza. Questi gruppi finiscono per
costituire dei veri e propri interlocutori dell'impresa o portatori di interessi
(detti anche stakeholder), che influenzano e sono influenzati dall'attivit
dell'impresa stessa. Il concetto di stakeholder, originariamente ristretto solo a
coloro che avevano degli interessi diretti nella vita dell'impresa, si ampliato
per ricomprendere anche coloro che sono in grado di esercitare un'influenza
sulle decisioni aziendali o, che pur non partecipando alla sua vita, possono
essere influenzati da esse. tuttavia opportuno, come appare nella figura in
basso, distinguere tra stakeholder primari e secondari: i primi destinati ad
esercitare un ruolo pi diretto e immediato nella gestione aziendale; i secondi
in grado di influenzare i comportamenti di lungo termine, potendo incidere
soprattutto sul clima sociale delle relazioni aziendali. Il governo dei rapporti con
tutti gli stakeholder rappresenta una responsabilit primaria per l'imprenditore,
perch influenza direttamente i risultati di gestione aziendale. Individuare gli
stakeholder, stabilirne il peso relativo, valutarne gli interessi e orientare la
mission dell'impresa anche tenendo conto di questi ultimi, sono passaggi di
fondamentale importanza nel disegno del progetto strategico da perseguire.
Alla luce di quella che pu essere definita la teoria degli stakeholder e partendo
dal concetto di impresa descritto in precedenza, si pu dunque ora fornire
un'ulteriore definizione dell'impresa quale organizzazione economica, legata ad
un complesso d'interlocutori interni ed esterni, che mediante la combinazione
di risorse differenziate svolge processi di acquisizione e di produzione di beni
e servizi allo scopo di creare e distribuire valore tra di essi.
3. L'importanza, nel governo dell'impresa, dell'individuazione e classificazione
degli stakeholder.
Non in tutte le imprese la composizione e il ruolo degli stakeholder assumono
identiche caratteristiche. A seconda dell'attivit esercitata, dell'organizzazione
e della natura della propriet, della dimensione della struttura, alcuni
interlocutori possono acquisire una maggiore o minore rilevanza e richiedere,
quindi, una pi o meno diligente cura da parte degli organi di governo
aziendale. Questa situazione, peraltro, destinata anche a variare nel tempo a
causa sia del mutamento del contesto entro cui opera l'impresa sia delle stesse
vicende aziendali. Come viene suggerito in dottrina, l'individuazione degli
<i>stakeholder </i>e, soprattutto, la valutazione del grado di importanza e
d'influenza esercitabile sulla gestione dell'impresa pu essere guidata da alcuni
criteri:
a) la forza ovvero il potere da essi detenuto in virt del ruolo ricoperto nella
societ;
b) la legittimazione ossia il riconoscimento ufficiale della loro funzione di
rappresentanza di particolari interessi o soggetti economici, sociali e politici;
c) l'attualit dell'interesse difeso ovvero l'urgenza della risposta da parte
aziendale e la criticit che tale risposta assume nel particolare momento di vita
dell'impresa.
Proprio da quest'ultimo criterio, ma anche dai due precedenti, si pu
comprendere come la classificazione degli stakeholder di fatto
continuamente mutevole perch, da tempo a tempo, possono variare l'attualit
degli interessi, la forza dei singoli interlocutori e il loro grado di legittimazione.
L'individuazione degli stakeholder aziendali deve consentire di stabilire come
gestire i relativi rapporti, valutando se da ciascuno di essi potr derivare un
atteggiamento collaborativo oppure un ostacolo, se non addirittura una
minaccia, per la stessa sopravvivenza dell'impresa. Sotto questo profilo gli
interlocutori aziendali sono classificati in quattro gruppi:
1) stakeholder amichevoli (supportive), dai quali si pu ottenere un sostegno
decisivo per l'attivit dell'impresa;
2) stakeholder avversari (non supportive), dai quali potrebbero generarsi
difficolt sostanziali per l'attivit aziendale;
3) stakeholder non orientati (mixed blessing), da cui si potr avere, a seconda
dei casi, un sostegno o un atteggiamento negativo;
4) stakeholder marginali, il cui peso nei confronti dell'impresa risulter del tutto
modesto.
Questa suddivisione utile perch serve a definire la strategia che l'impresa
dovr adottare per amministrare efficacemente le relazioni con i suoi
<i>stakeholder</i>. Tenendo conto del peso rivestito e della propensione dei
vari stakeholder nei confronti dell'impresa, si pu cio decidere di perseguire
strategie di coinvolgimento, di collaborazione, di difesa o di monitoraggio.
Come appare dalla figura in basso, per un interlocutore amichevole la via del
coinvolgimento appare senz'altro come la pi opportuna, per un interlocutore
non orientato invece da tentare in ogni caso la ricerca di collaborazione,
mentre con stakeholder avversari o marginali gli atteggiamenti preferibili
risultano essere le misure di difesa o di monitoraggio ( bene precisare che
quest'ultima analisi si riferisce soprattutto a stakeholder secondari, perch
posizioni di contrasto o marginali non dovrebbero essere certo attribuiti agli
interlocutori primari).
3.1. Teoria dell'agenzia.
Nella teoria degli stakeholder un punto problematico concerne il ruolo della
propriet. Pu accadere, difatti, che quest'ultima come si gi osservato
detenga nelle sue mani il governo dell'impresa oppure che si vengano a
costituire due soggetti distinti: la propriet investitrice, da un lato, e il
management, dall'altro. Nel primo caso l'imprenditore, rappresentando
l'impresa, colui che deve curare il rapporto con gli stakeholder e, quindi, non
figura tra quest'ultimi. Nel secondo, invece, l'imprenditore rappresentato dal
management a cui stata confidata l'amministrazione dell'impresa, ma la
propriet risulta giustamente compresa tra gli stakeholder perch costituisce
uno degli interlocutori primari del management stesso. Se non si dovesse
presentare la dissociazione tra propriet e governo dell'impresa gli stakeholder
primari dell'imprenditore (impresa) si ridurrebbero fondamentalmente ai
lavoratori, ai fornitori e alla clientela. Ai fini della teoria degli stakeholder
l'esistenza di investitori distinti dai gestori aziendali pone, insomma, un
problema centrale sul quale occorre soffermarsi. In questa ipotesi, il rapporto
tra l'impresa e l'investitore si risolve nel conferimento di capitali e nella
corrispondente attribuzione di dividendi. Accade, cio, che rispetto all'impresa
vi sono stakeholder, la cui remunerazione fissata da un contratto, e
stakeholder (che in questo caso sono rappresentati dagli azionisti) la cui
ricompensa di tipo residuale, vale a dire che sar riconosciuta nella misura e
se dovesse rimanere un residuo di ricchezza. Ci, tuttavia, valido solo in
teoria perch, proprio quando il manager deve fare i conti con una propriet
investitrice, la relativa remunerazione non pu assumere carattere residuale o
almeno non lo pu assumere nel tempo lungo o senza contropartite in termine
di maggiore valore di Borsa delle azioni della societ. Questa particolare
condizione rientra in quella che stata definita come teoria dell'agenzia, tipica
di tutti i casi in cui si ha dissociazione tra propriet e governo dell'impresa. La
teoria dell'agenzia si riferisce, infatti, alla situazione in cui il potere di
amministrazione aziendale esercitato da un agente (agent) su mandato
ricevuto dalla propriet (principal). Per effetto del mandato fiduciario si viene
cos a creare una relazione singolare che tende a ridurre se non ad annullare il
carattere residuale della remunerazione della propriet. Quest'ultima, infatti,
incentiver l'agente a massimizzare la ricompensa per la propriet sotto forma
di dividendi azionari e valorizzazione della quotazione delle azioni, pena l'uscita
dalla societ (disinvestimento) o la rimozione dell'agente dal suo incarico
(risoluzione del mandato fiduciario). Una situazione del genere indurr, quindi,
l'agente ad assicurare comunque una congrua remunerazione alla propriet,
dopo avere ugualmente soddisfatto gli altri stakeholder, giungendo perfino a
distribuire qualora necessario la ricchezza accumulata (patrimonio) anzich
quella creata (reddito). V' per da osservare che la presenza di un manager a
capo di imprese appartenenti a gruppi familiari (ovvero con azionisti di
riferimento e, quindi, con una propriet non assente sotto il profilo della
governance) si sta diffondendo tra le societ quotate in borsa. tuttavia
intuibile che in questi casi l'orientamento da conferire alla gestione viene di
fatto condiviso dalla propriet di riferimento e dal manager professionista (
opportuno rilevare che l'internazionalizzazione, che porta ad una crescente
professionalit richiesta ai livelli elevati dell'organizzazione, certo una delle
cause della crescente managerialit delle strutture organizzative).
CAPITOLO QUARTO.
LE MOTIVAZIONI DEI PARTECIPANTI ALL'IMPRESA E LE TEORIE SULLE FINALIT
IMPRENDITORIALI.
1. Premessa sulle motivazioni dei partecipanti all'impresa.
Per comprendere le modalit di gestione dell'impresa, bisogna dunque capire
quale intreccio di interessi e di motivazioni si sviluppa all'interno ed intorno ad
essa. In una visione schematica, si pu osservare che l'imprenditore dovrebbe
essere interessato all'ottenimento del profitto, i dirigenti e lavoratori alla
retribuzione e alla progressione di carriera, i fornitori a trarre maggiore
vantaggio dalle relazioni commerciali, i finanziatori ad intessere rapporti
continuativi e lucrativi d'affari. Se chiaro che tutti puntano ad un incremento
del valore globale creato dalla gestione, altrettanto immaginabile che
elementi di contrasto possono nascere nella successiva distribuzione del valore
stesso. Il governo aziendale dev'essere dunque indirizzato a valorizzare
elementi cooperativi e a contenere quelli conflittuali. Per fare ci, deve saper
promuovere un processo di integrazione o di vera e propria fusione tra gli
obiettivi aziendali e quelli individuali. Nel contesto delle figure che partecipano
alla conduzione dell'impresa, come si sottolineato in precedenza, centrale
quella dell'imprenditore perch le finalit ch'egli persegue non possono non
condizionare quelle degli altri soggetti interni ed esterni. Questo il motivo per
cui propedeutico a tutta l'analisi che segue lo studio delle finalit
imprenditoriali.
2. Le finalit dei comportamenti imprenditoriali.
Aspetto di particolare interesse nell'economia aziendale dunque quello dei
fini imprenditoriali perch la spiegazione delle strategie e delle politiche
adottate non pu non essere fornita in termini di obiettivi da raggiungere.
Prima per di affrontare questo problema, necessario ritornare su alcune
considerazioni relativamente alla natura dell'imprenditore. In particolare,
opportuno soffermarsi sul fenomeno di dissociazione fra gli organi di propriet
e di governo dell'impresa (teoria dell'agenzia). Questo fenomeno proietta delle
importanti conseguenze sul tema che stiamo trattando. Quando parliamo dei
fini imprenditoriali a chi ci riferiamo: all'imprenditore di tipo classico o
all'imprenditore delegato (manager), che detiene nelle sue mani il potere di
gestione senza la propriet? Sulle finalit del soggetto economico si pu
comprendere, in sostanza, una diversit d'interpretazioni, collegata alla natura
del soggetto economico stesso (se, ad esempio, privato o pubblico) e
dell'eventuale delega del governo dell'impresa da parte della propriet a quadri
direzionali dipendenti. Ed giustificabile, di conseguenza, che, per una corretta
analisi dei comportamenti imprenditoriali, intesi questi ultimi come modelli di
azione degli organi deliberanti, giova tener conto delle diverse situazioni di
composizione del gruppo di governo. In particolare, le distinzioni di maggior
rilievo sono due: imprenditoria privata e pubblica, imprenditoria diretta e
delegata (manageriale).
3. Un breve richiamo alle teorie classiche sulle finalit imprenditoriali.
3.1. La teoria della massimizzazione del profitto.
Il profitto, secondo la teoria economica classica, il compenso che spetta
all'imprenditore per l'organizzazione dei fattori produttivi. Esso, peraltro, non
interpretato allo stesso modo dalle varie correnti o scuole di pensiero:
Una prima elaborazione teorica considera, infatti, come si detto in
precedenza, il reddito quale corrispettivo che spetta a colui che coordina
l'impiego dei vari fattori di produzione. In tal senso, esso costituisce una
categoria economica affine al salario, alla rendita e all'interesse che
rappresentano come noto i compensi destinati al lavoro, alla terra e al
capitale.
Un'altra teoria pone in evidenza che il profitto va considerato come la quota
destinata a ripagare il rischio corso nell'attivit aziendale.
Secondo, invece, la nota impostazione Schumpeteriana, il profitto s un
premio, ma un premio che spetta a colui che promuove l'innovazione.
Un'ultima impostazione dottrinale, infine, tende a spiegare la sua origine in
funzione dell'imperfezione del mercato, cio quale risultato dell'acquisizione di
posizioni monopolistiche rispetto ad altri produttori (poich nell'ipotesi di
mercati perfetti finirebbe con lo sparire).
Queste quattro visioni pi che alternative risultano complementari, in quanto il
profitto pu essere in effetti considerato un'entit composita, in cui rientrano il
compenso per il lavoro imprenditoriale, il premio per il rischio, la contropartita
dell'innovazione e la rendita connessa con la posizione monopolistica. Non
facile appare, dunque, il tentativo di pervenire ad una teoria che sia in grado di
interpretare soddisfacentemente i comportamenti imprenditoriali, che valga
cio a fornire un quadro esauriente sulle finalit perseguite nella gestione. Ci
induce ad esaminare pi di una teoria, partendo comunque da quella del
massimo profitto, che occupa un posto centrale in economia aziendale,
nell'intento per di giungere ad una nostra pi ampia impostazione finale.
Secondo la costruzione classica, i comportamenti del gruppo imprenditoriale
sarebbero orientati al conseguimento del maggiore divario positivo tra i ricavi e
i costi di gestione. La logica delle scelte, assunte dagli organi di governo,
sarebbe quella di massimizzare il risultato reddituale ottenibile dall'attivit
aziendale, cio di adottare in ogni caso, tra le alternative possibili, quella
suscettibile di produrre il maggior reddito. Questa teoria potrebbe apparire
convincente in senso astratto, in quanto in linea con i principi che, in generale,
guidano le scelte d'investimento e che, comunque, orientano il comportamento
umano. Se, per, si passa sul piano pratico, incontra una serie di limiti, che ne
condizionano l'utilit interpretativa dei comportamenti imprenditoriali: la sua
applicazione richiede, infatti, la precisazione di alcune condizioni di tempo e di
rischio. Da ci deriva che, per conferire un valore operativo alla teoria, in modo
da potere effettivamente spiegare, alla luce di essa, le motivazioni del
comportamento imprenditoriale, necessario introdurre il fattore tempo (time-
preference) e il fattore rischiosit (uncertainty conditions). Cos' che
l'imprenditore tende, infatti, a massimizzare? Non gi il risultato di una certa
operazione o delle operazioni condotte in un limitato periodo di tempo (ad es.
l'esercizio annuale), ma quello della gestione nel lungo andare. Allora, questo
obiettivo pu anche essere sacrificato nel breve termine ad altri scopi, con
l'intento per di pervenirvi pi agevolmente nel tempo lungo. Sotto questo
profilo si pu, ad esempio, giustificare una politica di vendita dei beni o servizi
prodotti a prezzi di costo o inferiori al costo, intesa a far conquistare un'ampia
porzione di mercato e a far recuperare successivamente le quote di reddito
sacrificate. Comportamenti che, dunque, possono sembrare contrari al
perseguimento del massimo profitto, visti in unottica pi ampia, risultano
invece aderire a tale motivazione. Cos, importante includere nell'esame il
fattore rischio, in quanto l'imprenditore tende a condizionare le sue aspirazioni
reddituali ad un determinato grado di rischiosit globale della gestione (e
quindi la considerazione di questo fattore in pratica impedisce il
raggiungimento del massimo profitto; questa una delle principali obiezioni
che si possono muovere a questa teoria). Nell'ambito di queste condizioni,
dunque, la teoria sembra rispondere meglio alle esigenze d'interpretazione dei
comportamenti imprenditoriali. Il profitto sicuramente un obiettivo di fondo
da perseguire se si vuole assicurare la sopravvivenza e lo sviluppo dell'impresa,
ma come vedremo pu in realt essere considerato solo come uno degli
elementi rientranti nelle finalit imprenditoriali.
3.2. La teoria dello sviluppo e della sopravvivenza aziendale.
Il punto pi consistente di critica alla teoria della massimizzazione del profitto
stato illustrato dagli economisti sociali, i quali hanno rilevato che essa non
regge pi a causa dell'ormai avvenuta dissociazione fra il livello di propriet e
di governo dell'impresa. Il fatto, essi dicono, che la gestione sia attuata da
dirigenti comporta un mutamento dei fini della gestione stessa. Mentre, infatti,
i proprietari potevano essere interessati ad ottenere il massimo profitto
dall'impresa, i dirigenti sono preoccupati in primo luogo della sopravvivenza
dell'organizzazione. Secondo la teoria della <i>sopravvivenza</i>, il fine del
gruppo di governo soprattutto quello di assicurare la continuit
dell'organismo aziendale. Ci si traduce, da un lato, nel puntare al profitto
come mezzo per irrobustire la struttura patrimoniale dell'impresa e, dall'altro,
nel rifiutare attivit gestionali con coefficienti di rischio che possano porre in
pericolo la vita dell'organizzazione. In altri termini, essa assegna al profitto un
ruolo strumentale nei confronti dello scopo ultimo (la sopravvivenza). Questa
teoria ha trovato uno dei principali sostenitori nel Drucker, il quale ha proposto
di misurare il raggiungimento della finalit suindicata sulla base di obiettivi
legati a cinque aspetti fondamentali:
posizione occupata nel mercato, cio al rapporto di forza o debolezza nei
confronti della concorrenza;
innovazioni, cio alla capacit di adeguare costantemente le tecnologie
utilizzate e i prodotti realizzati;
risorse umane, ossia alla professionalit del personale;
risorse finanziarie, cio alla disponibilit di mezzi da impiegare nel
finanziamento degli investimenti
redditivit dell'impresa, in quanto fonte dello sviluppo e dell'incremento di
patrimonialit dell'impresa.

3.3. La teoria della creazione e diffusione di valore.


Con la formulazione della teoria del valore si compie un salto sostanziale nella
teoria dell'impresa perch la finalit della creazione del valore risponde agli
obiettivi di tutti i partecipanti all'impresa e non soltanto a quelli
dell'imprenditore proprietario o del manager. La teoria del valore sostiene,
difatti, che la finalit da assegnare alla gestione quella di far crescere il
valore economico dell'impresa. Con essa la visione dei risultati aziendali
orientata al futuro, perch ci che conta non il differenziale positivo tra ricavi
e costi (profitti), ma le potenzialit di produrre risultati sempre migliori. Tutto
ci porta tuttavia ad escludere l'indirizzo ad essa dato nella pratica
nordamericana, che potremmo definire di creazione del valore azionario. La
teoria del valore azionario si collega, difatti, al concetto patrimoniale
dell'impresa, vista, quest'ultima, come un valore reale (rappresentato dalla
capitalizzazione in base al corso dell'azione) piuttosto che come una fonte di un
futuro valore reddituale. In altri termini la strategia del valore tenderebbe a
guidare l'opera dell'imprenditore e/o del manager, inducendolo a preferire le
scelte tese a massimizzare il valore del capitale azionario (cio, ad accrescere il
valore reale dell'impresa), perch in tal modo quest'ultima diventerebbe pi
appetibile, pi affidabile, conferirebbe maggiore prestigio e assicurerebbe,
quasi sempre, migliori retribuzioni a chi la governa. In questa matrice
nordamericana la teoria del valore si collega ad una realt molto diffusa in quel
contesto, vale a dire alle public company amministrate da manager
professionisti e quotate in borsa. C' quindi da chiedersi se, da tale punto di
vista, essa sia pi generalmente applicabile, includendo anche i casi, da noi
molto pi frequenti, di imprenditori-proprietari dell'impresa e di aziende non
quotate in borsa. Al quesito riteniamo di potere rispondere in modo negativo
perch all'imprenditore-gestore interesser la redditivit di lungo termine e non
la massimizzazione dei vantaggi per gli azionisti. Egli, quindi, sceglier una
condotta che consentir di massimizzare le potenzialit reddituali dell'impresa.
3.4. La teoria manageriale dello sviluppo dimensionale.
Un'altra impostazione teorica, che si fonda sull'evoluzione in senso
manageriale della struttura imprenditoriale, privilegia invece la finalit dello
sviluppo dimensionale. Secondo tale teoria, i manager sono pi interessati
all'espansione dell'impresa perch quest'ultima si traduce quasi sempre in un
irrobustimento dell'organizzazione (garanzia di sopravvivenza), nell'assunzione
di una maggiore forza nei confronti della concorrenza (garanzia di redditivit
aziendale) e, quindi, nell'incremento delle retribuzioni ai livelli pi elevati di
direzione. Di conseguenza, con lo sviluppo dimensionale si riuscirebbero ad
ottenere simultaneamente obiettivi di stabilit, di prestigio e di miglioramento
economico. Tutto ci contribuirebbe a favorire comportamenti imprenditoriali
tendenti ad un ampliamento del volume di affari rispetto a quello dei profitti
globali. Pertanto, al posto della crescita del profitto si sarebbe sostituita quella
del fatturato quale obiettivo primario della conduzione aziendale. Questa la
tesi di Baumol, il quale sostiene che il gruppo di governo tende a massimizzare
il fatturato perch questo l'indicatore del suo successo, perch consente di
migliorare gli sviluppi di carriera di tutti i dirigenti, perch facilita i rapporti con
le banche, i fornitori, il personale dell'impresa, ecc. L'ipotesi di questo
economista che, in sostanza, si ha un'inversione di posizioni, per cui <i>le
imprese mirano a realizzare il flusso di profitti che consente di finanziare il
massimo sviluppo delle vendite nel lungo periodo. bene chiarire, per, che,
secondo Baumol, massimizzare le vendite significa massimizzare il fatturato e
non necessariamente la quantit fisica del venduto. Ci vuol dire, in altri
termini, che l'obiettivo da raggiungere si concreta nella ricerca della
combinazione, tra quantit da vendere e prezzi di vendita, che massimizzi il
volume degli affari dell'azienda. Come per la teoria della massimizzazione del
profitto rimangono comunque in essere le critiche sollevate in precedenza e
che, in buona sostanza, concernono l'impossibilit di accettare ipotesi di
massimizzazione in un contesto caratterizzato da forti rapporti antagonistici tra
i partecipanti e, fatto certo non secondario, trascurando del tutto le motivazioni
legate a fattori morali.
4. Una prima revisione delle teorie classiche: la teoria comportamentistica o dei
limiti sociali alla massimizzazione del profitto.
La vita aziendale si svolge entro un complesso di vincoli, pi o meno rilevanti, a
seconda delle influenze esterne ed interne alla gestione. Come si gi avuto
modo di accennare, ogni impresa rappresenta un'organizzazione cooperativa,
la cui vita contrassegnata, per, da situazioni potenziali di conflitto
d'interessi. Le occasioni di contrapposizione possono prodursi nei confronti di
forze esterne (compratori di beni e servizi, produttori di beni e servizi similari,
fornitori di materiali e servizi da impiegare nella produzione, distributori
commerciali, finanziatori esterni, organi della pubblica amministrazione, ecc.) o
tra gruppi interni (proprietari, dirigenti, maestranze). Fra i due tipi di conflitti
sussistono differenze non solo in ordine alla loro genesi, ma anche alle effettive
possibilit di composizione esercitabili dall'impresa. Nel caso di conflitti esterni
l'impossibilit di risolvere il conflitto comporta la ricerca di un modo nuovo per
soddisfare certe esigenze (per es. nell'ipotesi di un conflitto con un fornitore,
all'impresa si prospettano tre possibilit: pervenire ad un nuovo accordo di
reciproca soddisfazione, cambiare fornitore, produrre anzich acquistare il bene
di cui si tratta). chiaro, cio, che nelle soluzioni di conflitti esterni le
opportunit di risoluzione sono quindi molteplici. Nel caso di conflitti interni,
invece, le possibilit di manovra dell'imprenditore risultano spesso pi limitate,
nonostante ch'egli, almeno in teoria, abbia il potere di risolvere il conflitto
escludendo l'opponente dall'organizzazione. L'esempio classico quello dei
conflitti di lavoro, in cui la maggiore forza imprenditoriale non pu esercitarsi a
causa della tutela sindacale del lavoratore. Queste considerazione andrebbero
comunque approfondite sia sul piano generale sia in rapporto a singole
categorie o classi sociali con cui l'impresa entra in contatto. Il nostro scopo,
per, per il momento pi limitato, in quanto il richiamo alla situazione
cooperativo-conflittuale, tipica dell'impresa, strumentale ai fini delle
dimostrazione dei limiti, anche operativi, della teoria della massimizzazione del
profitto. La contrapposizione d'interessi pu essere infatti interpretata, seppure
in una forma estremamente semplificata, in termini di costi e ricavi, cio
analizzando l'equazione del profitto e rilevando quali sono i condizionamenti
sociali che si oppongono all'ottenimento, da parte dell'imprenditore, del
massimo reddito. I gruppi sociali in relazione diretta con l'impresa possono
essere cos individuati:
G.1) consumatori o utilizzatori dei beni o servizi prodotti;
G.2) concorrenti;
G.3) forze di lavoro occupate nell'impresa;
G.4) fornitori di beni e di servizi (compresi impianti e macchinari);
G.5) finanziatori;
G.6) distributori commerciali;
G.7) organi della pubblica amministrazione;
G.8) conferenti il capitale di propriet dell'azienda.
Bisogna avvertire che in situazioni particolari alcuni di questi gruppi possono
non essere presenti (ad esempio i concorrenti nell'ipotesi di monopolio). Di
regola, comunque, tutti i gruppi indicati svolgono un ruolo attivo nei confronti
dell'impresa e ciascuno di essi, come appare nel grafico (vedi immagine in
basso), genera influenze sull'ampiezza finale del profitto. L'imprenditore,
postula la teoria classica, tenta di massimizzare il risultato economico della
gestione: per fare ci pu cercare di ampliare i ricavi e/o di ridurre i costi, in
modo da far crescere il reddito. A tale scopo, egli pu promuovere delle
innovazioni nei prodotti, nella tecnologia e nei mercati, oppure tentare di
modificare l'equilibrio esistente senza adottare processi innovativi. Per svolgere
il nostro ragionamento, dobbiamo accogliere questa seconda ipotesi, cio
sviluppare un'analisi dei comportamenti imprenditoriali in una situazione di
stabilit dei rapporti prodotti/mercato. Non solo, ma dobbiamo anche ipotizzare
che l'impresa tratti un unico prodotto perch, se cos non fosse, tutto il
ragionamento sull'equilibrio tra costi e ricavi dovrebbe comprendere un'altra
incognita rappresentata dalla variazione della composizione interna del mix di
prodotti immessi nel mercato. Infine, dobbiamo escludere l'ipotesi che l'azienda
debba obbligatoriamente distribuire un dividendo agli azionisti per soddisfare
gli investitori e concorrere a mantenere alto il valore dell'azione. Partendo da
questi assunti, che configurano bene sottolineare una forte
semplificazione della realt, possiamo cominciare ad osservare che
l'imprenditore, se vuole aumentare i ricavi, deve tentare di influire su due
variabili: il prezzo e la quantit dei beni venduti:
Ma un rialzo del prezzo incontra l'opposizione dei compratori, i quali possono
rinunciare all'acquisto del bene, rivolgendosi ad altro fornitore, oppure ridurre
la quantit domandata e fare addirittura contrarre, anzich aumentare, il
volume globale dei ricavi. Pertanto, l'effettiva possibilit di fare leva sul fattore
prezzo risulta limitata dall'elasticit della domanda e dalla pressione
concorrenziale.
Se si scarta la strada del prezzo, rimane disponibile quella dell'incremento
della quantit da far assorbire al mercato. Questa via, per si presenta pi o
meno facilmente percorribile in funzione del ritmo di sviluppo della domanda.
Se, infatti, ipotizziamo una stazionariet della domanda globale, appare
comprensibile che ogni tentativo di ampliare la quantit venduta susciter le
reazioni della concorrenza, alla quale si mirer in sostanza a sottrarre degli
affari. quindi intuibile che la manovra di allargamento della quota di mercato
potr indurre delle reazione da parte delle aziende concorrenti, le cui
contromisure potrebbero anche portare ad una compressione dei ricavi
complessivi della nostra impresa. Tutto ci lascia intendere che pure questa
strada pericolosa e pu essere di fatto preclusa ai fini della massimizzazione
dei ricavi di vendita.
Volendo allora operare sui costi, l'imprenditore fronteggiato da altri gruppi
sociali che contrastano la sua manovra. Anche per i costi, una variazione pu
essere ottenuta per due vie, un abbassamento del costo unitario o l'impiego di
una minore quantit di risorse:
Sotto il primo aspetto, si tratta di ridurre le remunerazioni del lavoro, i prezzi
pagati ai fornitori, gli interessi corrisposti ai finanziatori, i margini concessi ai
distributori. Nessuna variazione ovviamente possibile per le aliquote
impositive fissate dalla pubblica autorit.
Relativamente alla riduzione della quantit impiegata di ciascun fattore, si
pu incidere sui costi del lavoro, di approvvigionamento, di finanziamento ma
non sugli altri. chiaro, infatti, che una riduzione della quantit impiegata di
prodotti trasferiti ai distributori si ripercuote direttamente sui ricavi, mentre per
gli oneri fiscali una riduzione della quantit (reddito imponibile) configura un
comportamento illecito.
Per quanto concerne un'azione sul costo unitario, l'imprenditore trova dunque
delle naturali opposizioni nei gruppi sociali dei lavoratori, dei finanziatori, dei
fornitori e dei distributori, per cui difficilmente potr ottenere dei vantaggi
economici consistenti e durevoli. In una situazione di sostanziale impossibilit
di incremento del profitto senza suscitare conflitti pericolosi per la stessa
sopravvivenza dell'impresa, vi sono in concreto delle opportunit per ottenere
tale finalit o per difendere il profitto in relazione all'aumento dei costi di
gestione? La risposta pu essere positiva se cade una delle condizione poste
alla base del ragionamento svolto fino a questo punto, cio quella della
ripetitivit degli stessi comportamenti nel tempo. E intuibile, infatti, che solo
mediante l'innovazione l'imprenditore pu aspirare a migliorare o almeno a
difendere la propria posizione reddituale. Bisogna dunque fare riferimento ed
esaminare separatamente le due voci di costo inserite nella schematizzazione
precedente. Si tratta dei costi organizzativi e di ricerca e sviluppo. I primi
ineriscono all'analisi, progettazione, controllo e adattamento delle strutture,
procedure e tecniche di ordinamento del lavoro direzionale ed esecutivo;
mentre i secondi sono relativi all'individuazione di nuove opportunit
tecnologiche o di mercato, alla creazione dell'immagine, all'avviamento
commerciale. In corrispondenza di questi costi non vi un particolare e forte
gruppo sociale, anche se chiaro che in tutte e due le funzioni sono quasi
sempre impegnati dei dipendenti dell'azienda. Perci, accade di fatto che nei
periodi di crisi sono gli unici costi (insieme forse con quelli di pubblicit) ad
essere tagliati, in quanto ritenuti non strettamente necessari. Ora chiaro che
proprio l'alterarsi dell'equilibrio tra i costi e ricavi aziendali richiederebbe un
incremento della produttivit (mediante miglioramenti organizzativi) e
un'espansione dei mercati (mediante la messa a punto di nuovi prodotti);
risultati, questi, raggiungibili con un aumento consistente e non con una
riduzione delle spese di organizzazione e di ricerca. L'espansione del volume di
attivit dunque quasi sempre la via obbligata per un recupero di maggiori
costi dovuti all'accresciuta incidenza di singole voci di spesa (costi di lavoro, di
approvvigionamento, ecc.). Un'alterazione dell'equilibrio strutturale tra costi e
ricavi pu infatti essere pi facilmente assorbita mediante un riadeguamento
dei ricavi dovuto all'aumento della quantit venduta dei vari prodotti. Cio, pi
che operare sui prezzi di vendita, all'impresa conviene ricercare occasioni di
espansione del volume degli affari nel mercato in cui opera o in mercati nuovi,
vale a dire percorrere la via dell'innovazione. In altri termini, il ragionamento
precedente conduce a tre conclusioni:
a) l'equilibrio tra costi e ricavi aziendali difficilmente modificabile in assenza
di innovazioni nella gestione;
b) le innovazioni nell'organizzazione e nel mercato richiedono il sostenimento
di costi che, invece, sono solitamente ridotti in periodi di crisi aziendale;
c) il profitto una quantit residuale che risente delle situazioni di crisi, data la
rigidit delle altre grandezze economiche e l'assenza di processi innovativi.
Riferendoci ora specificatamente al tema centrale dell'analisi sviluppata in
questo capitolo, possibile concludere osservando che il reddito il risultato
che deriva da accordi di cooperazione o dalla composizione di conflitti interni
ed esterni e che la sua misura non mai liberamente determinabile
dall'imprenditore. Il fine del massimo profitto diviene, cos, il fine del massimo
profitto condizionato. Ma la conclusione pi importante che la
massimizzazione del profitto incontra due serie di vincoli: i primi sono quelli
sociali descritti in questo paragrafo (teoria dei limiti sociali); i secondi sono i
<i>limiti di conoscenza in ordine all'evoluzione dell'ambiente e dei mercati. In
particolare su questa limitazione s'incentra la teoria del Simon, secondo la
quale l'imprenditore tenderebbe ad un profitto soddisfacente pi che massimo.
Per questo motivo, l'obiettivo delle singole scelte, e quindi in senso lato
dell'intera gestione, sarebbe quello di individuare, per ciascun problema, le
alternative soddisfacenti piuttosto che quelle ottimali. Tutto il ragionamento
precedente partito dal presupposto che la massimizzazione del profitto sia
l'unica finalit perseguita dall'imprenditore. Ma questo presupposto sempre
verificabile nella realt? In altre parole, l'imprenditore pu tendere a finalit di
ordine superiore rispetto alle quali il profitto diviene uno strumento piuttosto
che l'obiettivo esclusivo dei suoi comportamenti?
5. La teoria del successo sociale ed i rapporti con l'etica dell'impresa.
Dopo avere rapidamente passato in rassegna le varie teorie relative alle finalit
imprenditoriali conviene riportare l'attenzione sulla teoria della creazione del
massimo valore economico nel tempo lungo. Come si gi osservato, questa
teoria occupa, difatti, un posto di sicuro rilievo nell'analisi dottrinale e
rappresenta uno dei punti centrali della letteratura economico-aziendale. A
questo punto, occorre difatti ritornare, in particolare, sul concetto di valore
economico perch forse il caso di dare un contenuto pi ampio al termine
valore in modo da evitare di confinarlo al campo solo economico. Per pervenire
ad una conclusione del genere, indispensabile approfondire ulteriormente
l'analisi sulle motivazioni imprenditoriali. Il quesito di fondo da porsi il
seguente: l'imprenditore mosso soltanto da interessi economici oppure, come
tutti gli altri individui, tende a raggiungere anche traguardi appartenenti alla
sfera del sociale? E, se cos fosse, come potrebbe giungere ad una
combinazione ottimale tra questi due ordini di finalit, atteso che tra essi
sussistono in realt delle contrapposizioni e dei vincoli? Le motivazioni o meglio
le finalit che spingono un individuo a promuovere la costituzione di un'impresa
e a svilupparne nel tempo l'attivit possono essere comprese, con qualche
necessario adattamento, richiamando la famosa scala dei bisogni teorizzata dal
Maslow. Secondo questa impostazione, le finalit dell'imprenditore appaiono, in
ordine crescente d'importanza, quelle di assicurare la sopravvivenza
dell'impresa (mediante il perseguimento del fondamentale equilibrio
economico tra costi e ricavi), di affermarsi nell'mbito della classe sociale di
appartenenza e di assumere posizioni di preminenza nella comunit.
L'imprenditore, quindi, tenderebbe come tutti gli individui al successo e il
successo sarebbe rappresentato dai risultati raggiunti dall'impresa e dal ruolo
che, con esso, si riuscirebbe a conquistare rispetto ai concorrenti e, pi in
generale, all'interno della comunit. In altre parole, l'opinione che reputiamo
opportuno proporre in questa sede che lo stimolo economico non rappresenta
o non dovrebbe rappresentare sempre n il solo n il richiamo pi importante
della funzione imprenditoriale: il fine economico pu e deve divenire anche un
mezzo per il raggiungimento di obiettivi morali e sociali. ipotizzabile, difatti,
che l'imprenditore inteso in senso classico quale proprietario e gestore
trasponga gran parte di s nell'impresa e che il suo obiettivo fondamentale sia
quello di avere un'impresa forte, in grado di svilupparsi e assicuragli rispetto e
ammirazione nella cerchia competitiva pi ristretta in cui opera e in quella pi
ampia della collettivit nella quale e per la quale l'impresa attua la sua
specifica operativit. Partendo da questa ipotesi, si potrebbero allora
individuare e ordinare le finalit imprenditoriali in funzione di una combinazione
o mix costituita dal conseguimento del profitto, del potere e del prestigio.
Questa combinazione, che per facilit di ricordo definiremo delle tre P, sarebbe
cos rappresentativa del successo sociale ottenuto dall'imprenditore mediante il
successo della sua impresa. In questa ottica, il prestigio (leadership sociale)
finirebbe per rappresentare il traguardo di pi elevato valore, che apparirebbe
come il vero punto di arrivo dell'attivit imprenditoriale: accanto ad esso, in
posizione strumentale, si porrebbero il potere di mercato leadership
competitiva) e il profitto, che consentirebbero all'impresa di svilupparsi rispetto
alla concorrenza, preservando il fondamentale equilibrio economico (vedi figura
in basso). La possibilit di scalata sociale si costruirebbe, dunque, su una
corretta applicazione di valori nel governo dell'impresa e, cio, combinando in
modo opportuno valori economici e valori etici. In altri termini, alla luce
dell'impostazione prospettata, il riconoscimento del consenso nel mercato e
nella societ non pu non far crescere il peso di valori etici nella proiezione di
lungo termine dell'attivit dell'impresa. In effetti, il <i>mix </i>tra valori
economici ed etici tende appunto a modificarsi in rapporto all'orizzonte delle
scelte aziendali e, quindi, all'elevarsi di grado delle finalit da raggiungere
(vedi figura seguente).
Prima di concludere l'esame su questo argomento il caso di sottolineare che
la scelta dei fini imprenditoriali da noi indicata in precedenza (le tre P), appare
riferirsi soprattutto all'imprenditore proprietario dell'impresa, per il quale il
legame tra successo dell'impresa e successo personale molto pi stretto e
visibile dall'esterno rispetto ai casi di diffusione della propriet e, quindi,
dell'esistenza di un management delegato. In quest'ultima ipotesi, l'analisi
delle finalit imprenditoriali richiede qualche ulteriore riflessione. Non
essendoci difatti lo stesso grado di immedesimazione tra l'impresa e il
manager-imprenditore, il successo aziendale potrebbe essere visto come una
finalit intermedia o strumentale. Il raggiungimento di risultati particolarmente
brillanti in campo economico e sociale potrebbe essere il mezzo per il
passaggio ad aziende di maggiore importanza. Nella teoria delle finalit
imprenditoriali s'inserirebbe, cos, l'aspirazione alla mobilit quale via per
riuscire a conquistare pi rapidamente livelli superiori delle tre P. Dal contatto
con la realt si rileva, invero, che le motivazioni dell'imprenditore tendono a
variare a seconda dello stadio e delle prospettive di crescita dell'impresa, del
grado d'integrazione rispetto all'impresa gestita, della visibilit del ruolo
esercitato, del rapporto di interdipendenza rispetto ad altre imprese e, infine,
ma in posizione certo non marginale, del senso morale posseduto. Senza
dilungarci qui in casistiche potremmo individuare le tre seguenti situazioni pi
rilevanti per la caratterizzazione di una moderna teoria sulle finalit
imprenditoriali:
a) l'imprenditore visibile e strettamente integrato nell'impresa, al quale
sembrerebbe potersi applicare la teoria del successo sociale.
b) l'imprenditore meno visibile e meno integrato (perch spesso
amministratore di un'impresa di piccola dimensione o che comunque non
costituisce il centro della sua attivit), a cui apparirebbe meglio riferibile la
teoria della massimizzazione del valore economico dell'impresa nel tempo
lungo;
c) l'imprenditore delegato (manager), al quale sarebbe applicabile quella che
potrebbe essere definita come teoria della mobilit, in quanto spesso il
successo dell'impresa dovrebbe, attraverso la mobilit, consentirgli
l'affermazione sociale.
In linea generale, anche tenendo conto delle differenti posizioni riscontrabili nel
mondo imprenditoriale, si deve per osservare che in tutti i casi le gratificazioni
morali si accomunano a quelle economiche perch l'uomo non pu essere
insensibile al riconoscimento del consenso e dell'apprezzamento da parte dei
suoi simili. Ci comporta che in ogni caso chi al vertice dell'impresa
dev'essere attento non solo agli equilibri economici, ma anche alla coesione di
interessi tra tutti i partecipanti all'organizzazione. Nell'ottica di tempo lungo
emerge chiaramente la crescente importanza della costruzione e applicazione
di un codice etico nella gestione aziendale. Da ci discende la conclusione che
la soluzione di dilemmi morali, che attengono anche al campo dell'etica
aziendale, si rileva, oggi, quale fattore caratteristico di una superiore
interpretazione della funzione imprenditoriale.
CAPITOLO QUINTO. LA GESTIONE STRATEGICA.
1. Premessa.
La vita dell'impresa si sviluppa secondo un complesso di decisioni, da quelle
che l'imprenditore assume all'atto della costituzione a quelle che debbono
essere assunte giorno per giorno per conferire l'impulso necessario all'attivit
di gestione.
2. I PROFILI DELLA GESTIONE AZIENDALE.
Gestire l'impresa corrisponde a governarla, significa cio amministrare i vari
fattori di produzione impiegati per il suo funzionamento e significa, soprattutto,
assicurarle la sopravvivenza e lo sviluppo mediante la creazione di equilibri
economici, patrimoniali e finanziari. Il termine gestione, per, si presta ad
essere inteso anche in un altro senso ovvero quale complesso di decisioni e di
attivit svolte dall'impresa per raggiungere le finalit dei soggetti coinvolti
nella sua operativit.
La gestione, dunque, si sviluppa secondo un continuo sistema di possibili
scelte.
Bisogna distinguere tra:
decisioni strategiche, sono quelle che si riflettono direttamente sugli obiettivi
prioritari dellazienda e sono difficilmente modificabili una volta poste in
attuazione;
decisioni tattiche, si riferiscono ad obiettivi gerarchicamente inferiori, di
tempo breve, che appaiono modificabili senza ripercussioni particolarmente
sfavorevoli per lazienda;
decisioni operative, necessarie per procedere materialmente allattuazione
delle risorse.
3. La gestione strategica e operativa.
La strategia definisce i rapporti con l'ambiente, cio con il contesto generale
entro cui opera l'impresa e che comprende come si visto in precedenza il
sistema politico-istituzionale, economico, culturale e socio-demografico. Ma la
strategia risponde all'obiettivo pi specifico di scegliere l'ambiente competitivo
e transazionale di riferimento dell'azienda. In altri termini, la strategia definisce
con quale o con quali contesti specifici l'azienda entrer in contatto, pur
rimanendo collegata come tutte le altre imprese all'ambiente in senso
generale. La gestione operativa , invece, costituita dal controllo e
dall'esecuzione relativi all'attuazione dei processi operativi.
4. La strategia e le politiche di gestione.
Come gi detto, la strategia definisce i rapporti con lambiente, i cui mutamenti
possono determinare opportunit e minacce per limpresa. Nei confronti
dellevoluzione dellambiente, limprenditore pu assumere tre diversi
atteggiamenti:
di attesa, che consiste nellaspettare il verificarsi di fenomeni evolutivi nel
mercato o nel macro-ambiente in cui questo compreso, per promuovere
soltanto dopo ch'essi si sono chiaramente affermati gli opportuni adattamenti
della gestione;
anticipatorio, che si traduce nellattuazione di uno sforzo costante di
previsione dei mutamenti ambientali, allo scopo di poter realizzare, in modo
anticipato e tempestivo, le necessarie modifiche nei comportamenti di
gestione;
proattivo, che si concreta nella promozione di azioni che influenzano
lambiente nel modo pi favorevole alle prospettive di sviluppo aziendale.
La distinzione pi importante quella tra il modello definito di attesa e gli altri
due: l'adozione di un atteggiamento del primo tipo denota, infatti, la mancanza
di un quadro strategico di sviluppo. questa la situazione che caratterizza
molte imprese, soprattutto di piccola dimensione, la cui operativit si sviluppa
secondo modelli prevalentemente ripetitivi. Diverso , invece, il caso di aziende
orientate ad anticipare o addirittura influenzare gli eventi esterni, che in
generale si muovono in funzione di piani chiaramente definiti. La strategia,
dunque, un comportamento imprenditoriale di lungo tempo finalizzato al
raggiungimento di obiettivi primari della gestione. il mezzo per conseguire
traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dellevoluzione del rapporto
tra limpresa e lambiente in cui questa opera. La strategia si caratterizza per
tre elementi fondamentali:
1. formulazione a livello alto-direzionale; 2. proiezione a lunga scadenza; 3.
priorit dei traguardi da raggiungere.
Le strategie aziendali si ordinano secondo una gerarchia:
al vertice le strategie complessive (del tipo corporate), limpresa deve
scegliere i campi o le aree di affari in cui operare secondo una strategia
complessiva, che pu essere di sviluppo o di mantenimento delle sue posizioni,
ma devono anche stabilire i comportamenti da assumere nei confronti della
concorrenza in ciascuna delle aree prescelte;
al centro le strategie competitive, limpresa deve definire gli obiettivi e le
politiche da adottare nei confronti della concorrenza in ciascuna delle aree di
affari;
alla base le strategie funzionali (strategie di produzione, di vendita, di finanza,
ecc.), cio limpresa definisce le modalit di attuazione delle funzioni di
gestione.
Questo inquadramento gerarchico non deve far perdere di vista la stretta
interrelazione tra i vari piani strategici perch, in realt, le scelte pi generali
(settori o aree di affari) possono essere legate ad una particolare strategia
funzionale (ad es. quella dell'efficienza di produzione o quella della ricerca e
sviluppo) che influenza la strategia competitiva e che induce ad entrare in quel
certo mercato.

CAPITOLO SESTO. LE STRATEGIE COMPETITIVE.


1. Il rapporto tra strategia complessiva e strategia competitiva.
Le scelte strategiche aziendali sono sempre guidate dalla preventiva
valutazione delle possibilit di successo a livello di mercato. cio chiaro che
la strategia complessiva o corporate deriver, innanzi tutto, dalle decisioni di
mercato che l'imprenditore prender in base agli obiettivi di lungo termine da
perseguire. Pur sussistendo un rapporto gerarchico tra le strategie complessive
e quelle competitive saranno sempre queste ultime che influenzeranno le
prime. In altre parole, la decisione di essere presenti in pi mercati o aree
d'affari non potr che essere sempre fondata sulle probabilit di competere
efficacemente in quei mercati o in quelle aree di affari. La strategia
complessiva verr cos a configurarsi quale risultato ultimo delle strategie
competitive applicabili con successo. Per questo motivo, nell'esposizione
successiva partiremo dall'analisi delle strategie competitive e,
successivamente, ci occuperemo delle strategie complessive.
2. I paradigmi teorici per la definizione della strategia competitiva.
La decisione d'ingresso in un mercato , dunque, legata allo studio delle
caratteristiche di quest'ultimo e alla possibilit non solo di entrare, ma di
rimanervi e, con le risorse disponibili, competere efficacemente. In teoria,
stato molto dibattuto il peso relativo di elementi esogeni ed endogeni nella
formulazione della strategia competitiva. L'interrogativo stato difatti risolto in
virt di differenti paradigmi che si sono affermati nel tempo. Secondo gli
studiosi cosiddetti strutturalisti, la struttura del mercato che incide sul
comportamento delle imprese ed quest'ultimo che, a sua volta, influenza il
risultato della gestione aziendale. Da ci il paradigma & struttura-condotta-
performance. Il paradigma SCP viene per criticato da coloro che ritengono che
sia invece il comportamento delle imprese a influire sula struttura del mercato
e sostengono che al vecchio paradigma dovrebbe sostituirsi il nuovo
condotta-struttura-performance. L'impresa nella nuova teoria economica
vista, in realt, come elemento che influenza l'ambiente, che produce degli
output che finiscono per modificare il settore in cui opera, e non come soggetto
che risente dell'ambiente e che deve semplicemente adattarsi ad esso.
Secondo tale impostazione concettuale, le condotte aziendali influiscono quindi
sulle strutture (ambiente) e producono, in base all'adattamento di queste, i loro
risultati. Dall'altro verso, viene per sostenuto che anche l'impresa abituata ad
operare a livello mondiale ha perso parte del suo potere sull'ambiente, per
effetto dell'eccezionale allargamento delle aree di mercato e del ruolo degli
organismi sovranazionali (nel nostro caso l'Unione Europea) nella
determinazione delle regole competitive. In pratica, il rapporto di cui si parla,
sempre un rapporto di interdipendenza perch raro potere rinvenire
un'impresa del tutto libera da condizionamenti esterni nella formulazione dei
suoi comportamenti di mercato; cos come lontano dalla realt immaginare
un'impresa, piccola o grande che sia, del tutto incapace di influenzare almeno
in parte le condizioni del mercato specifico in cui ha scelto di operare. Va per
altro osservato che l'ampiezza e l'intensit del ruolo giocato dall'impresa si
legano non solo alle sue caratteristiche (dimensione, capacit imprenditoriali o
manageriali), ma anche all'effettiva possibilit d'incidere sul settore in cui o
vorrebbe collocarsi. Come viene precisato in teoria, la struttura latente o
potenziale che conferisce maggiore o minore peso alla discrezionalit
strategica dell'impresa. Al paradigma SCP (a cui, come vedremo, si riallaccia il
noto modello della concorrenza allargata di Porter) tende quindi a sostituirsi un
altro paradigma fondato sulle capacit (risorse) dell'impresa a influenzare i
risultati gestionali. Il nuovo paradigma RCP (risorse-condotta-performance)
sostiene che sono le risorse specifiche possedute dall'impresa che sostengono
le condotte suscettibili di generare cambiamenti settoriali che, modificando le
regole del gioco, migliorano le probabilit di successo dell'impresa. La resource-
based theory fa riferimento proprio a questo paradigma. Ma la teoria sullo
sviluppo dell'impresa ha contribuito a delineare anche un altro modello.
Quest'ultimo quello Knowledge-Capabilities-Performance (KCP), secondo il
quale sono le conoscenze, prodotte dall'interazione sociale, che si accumulano
nell'impresa a produrre capacit in grado di ispirare condotte suscettibili di
generare successo competitivo.
3. L'analisi di settore secondo lo schema della concorrenza allargata
Uno dei pi noti schemi di analisi di settore quello comunemente noto come
schema delle cinque forze o della concorrenza allargata, dovuto al Porter. Il
modello Porteriano della concorrenza allargata basato sulle cinque forze
competitive fa difatti riferimento al paradigma strutture-condotta-risultato
perch parte dell'analisi della struttura per delineare la strategia competitiva
mirata al pi appropriato posizionamento di mercato. Secondo Porter, la scelta
di un mercato guidata non solo dalla relativa attrattivit, cio dalle tendenze
espansive della domanda e dai margini lucrabili, ma anche dalla posizione
competitiva che l'azienda potr assumere. In particolare l'attrattivit di un
settore potr essere valutata analizzando cinque forze che interagiscono e
determinano, in generale, condizioni di minore o maggiore attrattivit. Le
cinque forze competitive sono:
la rivalit tra i concorrenti presenti (concorrenza reale);
l'entrata di nuovi concorrenti (concorrenza potenziale diretta);
la minaccia di sostituti dei prodotti (concorrenza potenziale indiretta);
il potere contrattuale dei clienti;
il potere contrattuale dei fornitori.
In altri termini, lo schema di Porter amplia il concetto di concorrenza (dalla
concorrenza reale a quella potenziale diretta e indiretta) e inserisce, oltre alla
forza dei clienti, quella dei fornitori. Le cinque forze determinano la redditivit
del settore e, quindi, la minore o maggiore attrattivit per le imprese che gi
operano al suo interno e per quelle che vorrebbero entrarvi. Nel modello
Porteriano il ruolo centrale attribuito alle barriere di mercato ovvero agli
ostacoli che si frappongono all'ingresso in un particolare spazio di mercato
(barriere all'entrata), all'allargamento di questo spazio (barriere di mobilit) e
anche all'uscita dallo spazio occupato (barriere all'uscita).
4. Le barriere alla concorrenza.
Nella definizione della strategia competitiva fondamentale, dunque, l'analisi
delle barriere alla concorrenza. Fermandoci per ora sulle barriere all'entrata la
definizione pi nota e generale quella proposta da Stigler secondo cui esse
sono un costo che dev'essere sopportato da un'impresa che vorrebbe entrare in
un certo settore industriale, ma che non sopportato dalle imprese gi
operanti all'interno di tale settore. Le barriere si distinguono in esterne e
interne: esterne quando impediscono l'ingresso di nuovi competitori; interne
quando tutelano la posizione di ciascun produttore nei confronti delle azioni
espansive degli altri produttori presenti nel mercato. Per valutare la possibilit
di superare tali barriere, occorre conoscere se esse si colleghino:
1. alle economie ottenibili nelle funzioni di gestione;
2. alla disponibilit di brevetti e know-how;
3. alla scarsezza di fattori produttivi essenziali;
4. alla differenziazione dei prodotti;
1) Le economie ottenibili nelle funzioni di gestione possono distinguersi in:
economie di scala: il fenomeno della diminuzione dei costi unitari di
produzione e di vendita allaumentare delle quantit prodotte. In alcuni
mercati, la dimensione minima delle operazioni elevata, perch se non si
raggiungono certi volumi produttivi, non si possono avere costi competitivi e
assumere una sufficiente quota di mercato, dunque il competitore incontrer
delle barriere allingresso poich deve organizzare inizialmente la sua attivit
su un elevato livello dimensionale;
economie di apprendimento: maturano attraverso lesperienza acquisita
dallimpresa che permette una maggiore razionalizzazione dei comportamenti
aziendali. Il produttore che intende inserirsi nel nuovo mercato, si trova in
condizioni di inferiorit rispetto agli altri produttori gi presenti da tempo nel
mercato, rappresentando cosi un ostacolo allingresso;
economie di scopo: sono i vantaggi che derivano dai risparmi ottenibili dalle
sinergie ovvero dallo svolgimento in comune di pi attivit;
economie di relazioni: sono i vantaggi che unimpresa pu avere
dall'instaurazione di rapporti di fiducia con clienti e fornitori, che contribuiscono
a migliorare le posizioni di mercato.
2) Le barriere, in alcune situazioni, possono esistere perch il patrimonio
tecnologico si concentra nelle mani di uno o di pochi imprenditori. Il possesso di
brevetti o know-how impedisce lentrata di concorrenti fin quando non sia
possibile sfruttare tali diritti intangibili o per il ricorso a brevetti e know-how
sostitutivi.
3) Se si considerano i diritti fra i fattori di produzione, si pu includere questo
tipo di barriera fra quelle dipendenti dalla scarsezza di risorse essenziali. Il
monopolio dei fattori produttivi essenziali da parte dei produttori presenti,
finisce per elevare una barriera allingresso nel mercato di nuovi competitori in
quanto non resta alcuna disponibilit per coloro che aspirerebbero ad entrarvi.
4) Il fattore differenziazione si pu congiungere con quello della concentrazione
(economie di scala) e generare degli ostacoli allingresso del mercato. Questo
consentir a ciascun produttore di isolarsi rispetto agli altri concorrenti: pi
forte sar la differenziazione del prodotto, pi sar maggiore il grado di
isolamento e di indipendenza della concorrenza.
La conoscenza delle cause delle barriere all'entrata esige dunque l'inserimento
nel modello porteriano del ruolo delle risorse (le attivit, capacit, competenze,
processi organizzativi, caratteristiche aziendali, informazioni e conoscenze, che
sono controllate dallazienda) perch la decisione se entrare o non entrare in
un certo spazio di mercato sar condizionata dall'idoneit delle risorse a
superare gli ostacoli per l'ingresso e ad acquisire una vantaggiosa posizione
competitiva (resource-based theory). Al riguardo, ancora il caso di rilevare
l'influenza sulla decisione finale delle barriere all'uscita che, vincolando le
imprese a permanere nel mercato, finiscono per irrigidire e, spesso, turbare i
comportamenti concorrenziali. Le barriere all'uscita, create da vincoli sociali
(l'impossibilit di fallire per salvaguardare l'occupazione) o economici (la
difficolt del disinvestimento), rendono rigide le situazioni di mercato,
penalizzando quindi tutte le imprese presenti. Sotto questo profilo, dunque, alte
barriere all'uscita finiscono per tramutarsi anche in elevate barriere all'entrata
perch possono dissuadere i nuovi entranti ad inserirsi in un mercato dal quale
risulter poi difficile l'eventuale uscita.
Prima di concludere, il caso di accennare ad un altro modello di analisi del
mercato rappresentato dalla definizione del business ossia della porzione di
mercato in cui l'azienda intende operare. La definizione del business pu
avvenire secondo Abell sulla base di tre elementi principali: i gruppi di
consumatori cui rivolgersi, le funzioni d'uso da soddisfare e le modalit
(tecnologie) secondo cui tali funzioni sono assolte. In effetti, Abell osserva che
uno stesso prodotto pu rispondere a differenti funzioni d'uso e che queste
ultime possono essere soddisfatte mediante tecnologie differenti, per cui
l'obiettivo di mercato pu essere chiaramente definito in rapporto a questo
schema tridimensionale. Se, ad esempio, un'impresa produttrice di imballaggi
ponesse in vendita imballaggi in carta per prodotti alimentari solidi e in plastica
per prodotti alimentari liquidi, avrebbe scelto due gruppi strategici di clienti
(produttori di alimenti solidi e produttori di alimenti liquidi confezionati),
soddisfacendo due differenti funzioni d'uso (nell'ipotesi che l'imballaggio in
carta, opportunamente stampato, abbia una funzione prevalentemente
promozionale, mentre quello in plastica sia utilizzato esclusivamente per il
trasporto del prodotto), mediante due diverse tecnologie. Facendo dunque
riferimento allo schema di Abell l'impresa pu a seconda dei casi servire pi
gruppi di clienti e soddisfare differenti funzioni d'uso del prodotto venduto con
l'applicazione di diverse tecnologie produttive. Viene superata, in tal modo, la
tradizionale definizione di settore merceologico per giungere ad una definizione
del business che, per un verso ha carattere pi ristretto (solo i gruppi di clienti,
le funzioni d'uso e le tecnologie che interessano l'azienda) e, per l'altro, ha una
connotazione pi ampia (in quanto le tre dimensioni indicate possono far
riferimento anche a pi di un settore merceologico).
5. Il superamento delle barriere: la catena del valore.
La formulazione della strategia competitiva, partendo ancora dallo schema
della concorrenza allargata, pu fondarsi sempre secondo Porter sulla
catena del valore. Lo studioso sostiene, difatti, che l'azienda, con la sua
attivit, crea un valore per il cliente, valore che misurato dal prezzo che
questi paga o sarebbe disposto a pagare per il prodotto. Il valore creato si
distingue in due parti: i costi sopportati per la prestazione delle attivit
necessarie a progettare, produrre, vendere, distribuire e fornire assistenza e il
margine che rimane all'azienda. Il maggior valore, e quindi la pi ampia
differenza tra prezzo e costi, deriverebbe cos dalla maggiore efficienza nella
prestazione delle attivit. Il concetto di catena del valore aiuta, in pratica, a
comprendere quali sono le fonti del vantaggio competitivo, pervenendo ad una
distinzione delle funzioni di gestione in due gruppi: le attivit primarie e le
attivit di supporto. Le attivit primarie sono suddivise nella logistica interna,
nell'attivit di trasformazione, nella logistica dei rapporti con l'esterno, nel
marketing e vendite e nei servizi (soprattutto assistenza post-vendita). Le
attivit di supporto, cos chiamate perch intese a fornire le basi per la
concreta realizzazione delle attivit primarie, sono invece costituite
dall'approvvigionamento, dallo sviluppo delle tecnologie, dalla gestione delle
risorse umane e dalle attivit infrastrutturali dell'impresa. Tra queste la quarta
contiene una pluralit di compiti, come quelli contabili, finanziari e legali, che
insieme con il sistema direttivo (programmazione, organizzazione e controllo)
danno sostegno alla catena nel suo complesso. L'infrastruttura dell'impresa
finisce, in tal modo, per essere costituita dalle funzioni che, secondo Porter,
rappresentano la premesse per l'efficace attuazione delle attivit primarie e
delle altre attivit di supporto. In altri termini, il concetto teorico di catena del
valore consente di identificare specificatamente le cause del vantaggio
competitivo, che a seconda dei casi possono essere rinvenute nella
progettazione (differenziazione) del prodotto, nell'efficienza del sistema di
produzione, nell'economicit delle funzioni di approvvigionamento e
nell'efficacia del marketing. Inoltre, come si in precedenza osservato, nella
creazione del vantaggio durevole non poco peso va infine attribuito alle altre
attivit infrastrutturali e, in particolare, all'efficacia del sistema di direzione
aziendale.
6. La formulazione della strategia competitiva.
L'impresa, dunque, pu costruire il suo vantaggio competitivo o perch in
grado di realizzare con maggiore efficienza le attivit inserite nella catena del
valore o perch riesce a differenziare la sua offerta. Nell'analisi della
competizione punto obbligato di partenza il concetto di differenziazione
produttiva. Questo concetto ha difatti assunto un ruolo centrale, in quanto con
la sua affermazione caduto uno dei presupposti essenziali della concorrenza
perfetta. Questo, com' noto, legata alla condizione dell'omogeneit dei
prodotti offerti sul mercato, cio all'impossibilit di differenziarli. In questo caso
l'elemento determinante di scelta il prezzo, che, se si verifica una situazione
di perfetta trasparenza del mercato, si colloca nel punto di incontro delle curve
di domanda e di offerta. Ma la condizione di omogeneit dei prodotti e dei
venditori dev'essere considerata l'eccezione piuttosto che la regola, con la
conclusione che, salvo forse nel caso di certe materie prime, difficile trovare
dei mercati in cui non vi siano prodotti differenziati. La differenziazione del
prodotto sotto il profilo fisico, tecnico, estetico o semplicemente psicologico
(creazione di un'immagine della marca) costituisce, dunque, la situazione
ricorrente e conduce al concetto di sub-mercato, che occorre brevemente
richiamare. L'esistenza di prodotti differenziati comporta, in realt, il
frazionamento del mercato in tanti sub-mercati, ciascuno dei quali in certi
limiti separato dagli altri. Il grado di isolamento e di indipendenza crescer
all'aumentare della differenziazione del prodotto. Il concetto di sub-mercato
caratterizzato, in effetti, dall'esistenza di una domanda che, essendo attratta
da certi elementi distintivi del prodotto, si rivolger preferibilmente all'offerta di
alcune imprese, le quali godranno di un vantaggio rispetto alle altre. L'obiettivo
sar, pertanto, quello di scavarsi una nicchia nel mercato, cio di disporre di un
proprio spazio di mercato nel quale potersi muovere in posizione quasi
monopolistica. chiaro, tuttavia, che tale posizione sar, in ogni caso, relativa
per due ragioni:
1) perch i vantaggi connessi con la differenziazione del prodotto potranno
essere controbilanciati da altri strumenti concorrenziali (prezzo, condizioni di
pagamento, ecc.);
2) perch i migliori requisiti di qualit o di prestazioni del prodotto potranno
essere annullati mediante la loro imitazione da parte dei concorrenti.
In pratica, il vantaggio competitivo potr essere conseguito puntando su:
- leadership di costo: strategia competitiva attraverso cui le imprese cercano di
ottenere un vantaggio competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai
concorrenti (esempio: compagnie aeree low-cost);
- differenziazione dell'offerta: strategia competitiva attraverso cui le imprese
cercano di ottenere un vantaggio competitivo incrementando il valore percepito
dei prodotti o dei servizi rispetto a quelli di altre aziende, conferendo appunto
al prodotto caratteristiche di unicit, reali o percepite (esempio: Alitalia);
- focalizzazione o specializzazione di mercato: strategia competitiva attraverso
cui le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri
concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi (esempio: piccola
compagnia aerea delle Seychelles).
Conseguenza di tutto ci che, in funzione delle strategie competitive
prescelte, si formeranno gruppi di concorrenti, che si isoleranno tra di loro pur
operando all'interno dello stesso mercato. Questo concetto di raggruppamento
strategico, come insieme di imprese che perseguono strategie simili e che
quindi sono in diretta concorrenza, comporta la possibilit di svolgere un'azione
attiva sulla struttura del mercato e, di conseguenza, si riflette sulla forte
attenuazione della portata del paradigma struttura-condotta performance.
C' in conclusione da osservare che le barriere all'entrata, di cui si discusso in
precedenza, non sono soltanto un dato oggettivo, che contraddistingue il
funzionamento di un certo mercato, ma dipendono anche dalle condizioni
soggettive dell'impresa. La resource-based theory ha posto perci al centro
dell'analisi competitiva la specificit di ciascuna impresa in termini di risorse,
capacit e competenze anzich partire dall'analisi classica agganciata alla
struttura del settore. Le risorse aziendali sono definite da Barney come tutte le
attivit, le capacit, le competenze, i processi organizzativi, le caratteristiche
aziendali, le informazioni, le conoscenze e cos via, che sono controllate
dall'azienda e che le permettono di formulare e implementare strategie che ne
migliorano l'efficacia e l'efficienza. In base al patrimonio di risorse possedute
ogni impresa pu dunque tentare di conquistare un vantaggio competitivo
durevole. Naturalmente, la sua forza sar tanto maggiore quanto pi potr
mettere in campo delle competenze distintive. intuibile, difatti, che non tutte
le risorse sono uguali in termini competitivi e che bisogner puntare su quelle
che potranno effettivamente assicurare un vantaggio durevole. A tale fine,
certamente di ausilio lo schema messo a punto da Barney per definire la
posizione di forza e di debolezza competitiva dell'impresa, noto come la VRIO
analysis. Questa analisi si fonda sulla valutazione delle risorse o capacit
aziendali formulata in base al loro impatto sul valore finale del prodotto o
servizio offerto, alla loro rarit, alla loro imitabilit e, infine, alla capacit di
sfruttarle da parte dell'organizzazione. Valore, rarit, non imitabilit e
durevolezza combinandosi variamente, generano situazioni di svantaggio,
parit, vantaggio temporaneo e vantaggio durevole nei confronti della
concorrenza. Pi le risorse possedute dall'impresa sono di maggior impatto sul
valore, meno diffuse, difficilmente imitabili e poco sfruttabili da parte di altre
organizzazioni, pi consistente e permanente diviene il vantaggio competitivo.
Sviluppando questo tipo di analisi, l'impresa sar in grado di pervenire
efficacemente alla formulazione della propria strategia competitiva. In pratica,
l'analisi per la formulazione della strategia competitiva ricorrentemente
basata sul cosiddetto modello SWOT (strenght, weakness, opportunity, threat,
cio forza, debolezza, opportunit, minaccia), che suggerisce di prendere in
considerazione i punti di forza e di debolezza dell'impresa in rapporto alla
possibile evoluzione del mercato e dell'ambiente, da cui potranno derivare
opportunit favorevoli o minacce. Sar proprio tale evoluzione che, se
correttamente prevista, consentir di valorizzare i punti di forza e di attenuare
l'impatto negativo dei punti di debolezza. Cos operando, l'impresa riuscir a
formulare quella strategia competitiva che le permetter di trarre vantaggio
dalla dinamica del mercato servito o di quello in cui vorr inserirsi e, allo stesso
tempo, di ridurre i rischi di fallimento o di uscita dal mercato di riferimento.
7. Le strategie competitive e l'equilibrio fra la domanda e l'offerta: il mercato
del venditore e il mercato del compratore.
Il controllo del mercato legato alla domanda e allofferta, ma anche
allequilibrio tra potenzialit di produzione e capacit di assorbimento che vi
tra di essi. Difficilmente vi un equilibro perfetto. Quando questo equilibrio non
si realizza il mercato pende a vantaggio del produttore o del consumatore.
Mercato del venditore: se la domanda supera lofferta, i produttori
assumeranno una posizione di vantaggio perch non sopporteranno rischi di
vendita dei loro prodotti e potranno godere di una situazione di concorrenza fra
gli acquirenti, che dovranno competere tra di loro per ottenere i beni
disponibili. Il venditore avr in pugno il mercato e potr stabilire le condizioni di
acquisto dei beni e concentrare i suoi sforzi sulla gestione tecnico-finanziaria.
Mercato del compratore: si avr nel caso di una eccedenza dellofferta, cio
quando lofferta superiore alla domanda, in quanto i produttori dovranno
competere tra di loro per acquisire la domanda disponibile. Saranno i
compratori a decidere cosa acquistare e decreteranno il successo o
linsuccesso delle singole imprese produttrici. Quindi il venditore deve attuare
una gestione in chiave di marketing per fronteggiare in modo adeguato i
bisogni ed i gusti dei consumatori.
CAPITOLO 7
LA STRATEGIA COMPLESSIVA (CORPORATE) E I PERCORSI DI SVILUPPO
AZIENDALE.
1. Le opzioni strategiche.
Nel capitolo precedente si sono posti in rilievo gli stretti collegamenti tra la
strategia competitiva e quella complessiva, sottolineando che l'ingresso in una
particolare area di affari subordinata all'opportunit di potere competere
all'interno di essa con adeguate probabilit di successo. Nell'esaminare in
particolare il percorso di sviluppo dimensionale dell'impresa si considerato il
peso delle risorse, intese come capacit distintive, che costituiscono gli
elementi propri di ciascuna impresa e ne determinano l'eccellenza e, quindi, il
successo. L'impresa, come sappiamo, pu costruire su di esse il vantaggio
competitivo rispetto alle altre imprese operanti nello stesso mercato. In
definitiva, le competenze distintive, concorrendo alla creazione del vantaggio
competitivo, diventano determinanti per la scelta della strategia complessiva
da adottare. Normalmente, si tende a perseguire un obiettivo di crescita
dimensionale dell'impresa perch, come vedremo, l'espansione conduce al
rafforzamento della compagine aziendale. Questo obiettivo di sviluppo
dimensionale potr per essere subordinato ad alcune condizioni o vincoli
qualitativi, il cui peso finir nel trasformare proprio nella rimozione di questi
ultimi gli obiettivi primari da conseguire. L'imprenditore, infatti, potrebbe
puntare a migliorare gli equilibri di gestione, nel triplice aspetto economico,
patrimoniale e finanziario, oppure mirare soprattutto ad una riduzione del
rischio complessivo di gestione. La scelta strategica, orientata dalle previsioni e
dagli obiettivi fissati, dovr essere poi supportata dalla struttura organizzativa
aziendale. Quando ci non avviene, l'attuazione della strategia pu incontrare
ostacoli tali da compromettere i risultati a cui tende.

2. Una tipologia semplificata delle strategie complessive.


La strategia complessiva dipende, dunque, dagli obiettivi che l'impresa si pone
in funzione della situazione in cui si trova e dalle opzioni strategiche
effettivamente disponibili. In linea teorica, si pu ipotizzare una serie di
combinazioni tra l'andamento del mercato e lo stato di equilibrio o squilibrio
aziendale, rispetto al quale si verranno a configurare distinti obiettivi di
carattere strategico complessivo. Tra le strategie complessive possibile
distinguere tre percorsi alternativi:
il percorso di sviluppo dimensionale, che in teoria dovrebbe essere comune a
tutte le imprese perch caratteristico di una gestione fisiologica protesa
allespansione delle attivit aziendali, ma che in realt pi percorribile per
un'impresa in buona salute.
il percorso del risanamento, tipico di organismi caratterizzati da squilibri
strutturali su cui bisogna intervenire con rapidit ed efficacia (impresa in crisi);
il percorso del rafforzamento o dellassestamento, basato sulla maggior
prudenza nella gestione delle risorse e alla difesa delle posizioni occupate in
periodi non favorevoli (posizione intermedia).
3. Il processo di sviluppo dimensionale.
In uno dei capitoli della parte precedente si a lungo discusso sulle finalit che
gli imprenditori tendono a privilegiare nello svolgimento della gestione,
ponendo in rilievo che chi governa l'impresa pu, tra l'altro, puntare al
massimo profitto oppure impostare le sue scelte sulla massimizzazione delle
vendite, mirando in questo caso direttamente allo sviluppo dimensionale. In
quella sede si osserv, tuttavia, che nel tempo lungo queste due finalit
dovrebbero divenire coincidenti perch il massimo profitto non pu che essere
raggiunto mediante lo sviluppo delle dimensioni aziendali e viceversa. Il
parlare, dunque, di strategie di sviluppo non contraddice l'impostazione
prospettata in precedenza, ma richiede una necessaria precisazione
concettuale. Una conclusione, infatti, che si d generalmente per scontata, ma
che in effetti si presta ad alcune riflessioni, la coincidenza tra i concetti di
sviluppo e di crescita del sistema aziendale. Molto spesso, infatti, per sviluppo
si intende lo sviluppo dimensionale, cio un fatto prevalentemente
quantitativo. Esso invece pu essere definito nella sua accezione filosofica di
movimento verso il meglio- come un processo soprattutto qualitativo ovvero di
evoluzione dei rapporti tra l'impresa e l'ambiente. Se il concetto accolto in
questi termini, trova anche anche una migliore giustificazione l'affermazione
circa la generale propensione dell'impresa verso lo sviluppo. Non detto,
infatti, che tutte le aziende perseguono la finalit della crescita, in quanto un
aumento significativo della dimensione operativa genera una serie di problemi
di ordine gestionale e organizzativo. Si pensi, in particolare, al caso della
piccola impresa che, divenuta media, assumerebbe una nuova posizione sia
agli occhi della clientela sia a quelli dei competitori; posizione che non sempre
potrebbe rivelarsi pi conveniente e meno rischiosa. La conclusione del
ragionamento che la crescita dovrebbe comportare lo sviluppo, mentre non
sempre vero il contrario. Tuttavia, nella prevalenza dei casi, il processo assume
contemporaneamente aspetti qualitativi e quantitativi, per cui si pu
giustificare l'interpretazione pi ricorrente richiamata in apertura di discorso.
Anche se taluni autori hanno sollevato dei dubbi sul rapporto diretto fra
dimensione e redditivit aziendale, la dottrina abbastanza concorde sul fatto
che la crescita pu contribuire ad ampliare il divario ricavi-costi, operando su
entrambi i termini del rapporto. Da un lato, essa permette di acquisire un
maggiore peso nel mercato e, dall'altro, rende possibili certe economie di scala,
che si collegano non solo al momento tecnico o produttivo, ma che investono le
operazioni distributive, finanziarie, di ricerca, ecc. Importante , inoltre, il
concetto di curva di apprendimento per individuare un altro fondamentale
vantaggio della crescita. Si gi osservato, infatti, che pi aumenta il volume
di vendita pi migliora per effetto dell'esperienza il livello di efficienza della
produzione e, quindi, pi decrescono i costi unitari di prodotto. Quando si
estende il concetto della curva di apprendimento al di l della sola funzione
produttiva, per coinvolgere gli effetti positivi riscontrati anche nelle altre
funzioni di gestione (marketing, amministrazione, ecc.), si preferisce parlare di
curva di esperienza. Obiettivi di fondo dello sviluppo dimensionale sono,
pertanto, l'ottimizzazione dell'uso delle risorse aziendali e l'acquisizione di un
peso contrattuale crescente nei confronti dei consumatori, dei concorrenti, dei
fornitori, dei distributori e via elencando. Lo sviluppo dimensionale rappresenta
anche un mezzo per il successo sociale dell'imprenditore perch, come si
illustrato in precedenza, alla crescita spesso si accompagna l'aumento di
potere e di prestigio per chi governa l'impresa. Un'azienda che cresce assume
una maggiore visibilit e rappresenta una testimonianza concreta del positivo
andamento della gestione e delle buone capacit imprenditoriali.
Tutto il ragionamento precedente sottende, per, una condizione che non
possibile dare agevolmente per scontata. La condizione che il processo di
crescita sia correttamente concepito ed efficacemente attuato, che cio con
esso l'impresa sia in grado di avvantaggiarsi delle sue potenzialit strutturali e
della favorevole evoluzione dell'ambiente. Se, infatti, qualsiasi tipo di crescita
dovesse condurre automaticamente ai risultati positivi cui prima si faceva
cenno, non si spiegherebbero poi i tanti casi di crisi aziendali a seguito della
realizzazione di processi di sviluppo. La crescita assume, comunque, un rilievo
tale nell'interpretazione dei comportamenti imprenditoriali, da indurre a
dedicare una particolare attenzione alle strategie di sviluppo dimensionale. Nel
processo di sviluppo dimensionale si verificano vantaggi e svantaggi, per cui le
decisioni di crescita dovrebbero correttamente scaturire dalla valutazione
prospettica di entrambi. I vantaggi si collegano soprattutto al miglioramento
del rapporto tra costi e ricavi di gestione, mentre gli svantaggi derivano
solitamente dalle eventuali diseconomie di scala (aumento dei costi unitari al
crescere del volume di produzione e di vendita), dalla maggiore rigidit che si
accompagna abitualmente ad un ampliamento della struttura aziendale,
dall'incapacit di mantenere il necessario grado di controllo sulla gestione e,
infine, dalla maggiore visibilit di mercato tipica delle imprese pi grandi.
Quest'ultima pu rappresentare uno svantaggio perch le azione competitive
diventano pi incisive e possono generare controreazioni pericolose da parte
della concorrenza. Com' messo in evidenza nella tabella, l'attivazione del
processo di espansione pu incontrare dei limiti interni (o strutturali) ed esterni.
Questo un punto di particolare rilievo sotto il profilo concettuale perch tende
a correggere l'impostazione tradizionale secondo cui le opportunit di crescita
sarebbero collegate alla favorevole evoluzione dell'ambiente e del mercato. In
sostanza, seguendo questo concetto, si giungerebbe ad affermare che gli
stimoli principali verso lo sviluppo sarebbero rappresentati dal presentarsi di
nuove occasioni di mercato (ad esempio, la liberalizzazione degli scambi
internazionali nel particolare settore in cui opera l'impresa, il fallimento di un
concorrente, ecc.). Ora, anche se in certi casi questa conclusione pu essere
condivisa, non si pu nemmeno accettarla cos com', ma bisogna integrarla
osservando che le opportunit di sviluppo dovrebbero essere ricercate
partendo da situazioni di natura prevalentemente interna. Ad esempio,
un'impresa con un eccesso di capacit di produzione e di distribuzione pu
porsi il problema di sfruttare meglio le risorse disponibili cercando nuovi
sbocchi di mercato, ampliando la gamma produttiva, ecc. Secondo quest'ottica,
che peraltro si riallaccia all'evoluzione dei paradigmi teorici descritti nel
capitolo precedente, gli stimoli della crescita proverrebbero principalmente
dall'interno della struttura (le risorse). La ricerca all'esterno di concrete
opportunit di sviluppo sarebbe pertanto successiva e si tradurrebbe
nell'individuazione dei campi di attivit in cui poter impiegare le capacit
sottoutilizzate.
4. I percorsi di sviluppo: la formulazione della strategia complessiva.
Le strategie di espansione si differenziano soprattutto rispetto al rapporto
prodotto/mercato, cio alla permanenza, al superamento o all'allargamento
delle relazioni fra i prodotti fabbricati e i mercati serviti. Le alternative di fondo
sono rappresentate dalla concentrazione o diversificazione delle attivit
gestite, cio dalla preferenza per percorsi di sviluppo che aumentino il peso
delle attivit gi esercitate o che, invece, estendano il portafoglio
prodotti/mercati. Nel primo caso l'espansione nei business esistenti punta a
sfruttare al meglio il bagaglio di competenze e di esperienze gi posseduto
dall'impresa; nel secondo, la diversificazione ai nuovi business mira a
valorizzare positivamente le interrelazioni tra vecchie e nuove aree di affari
(diversificazione correlata) oppure si propone soprattutto di ridurre il rischio
globale di gestione (diversificazione conglomerale). La crescita, tuttavia, pu
essere ancora perseguita allargando l'area di mercato, cio introducendosi in
nuove zone di vendita. Questo tipo di sviluppo assume maggiore importanza
allorch realizzato a livello internazionale. In tal caso si pu parlare, infatti, di
un processo di diversificazione internazionale, che si pone con caratteristiche
peculiari, meritevoli di essere partitamente esaminate.
Volendo schematizzare si possono dunque individuare tre strategie
fondamentali di sviluppo dimensionale. In particolare, lo sviluppo
monosettoriale si realizza mediante processi di integrazione orizzontale e
verticale, quello di tipo polisettoriale assume le forme della diversificazione
laterale e conglomerale e, infine, lo sviluppo di tipo internazionale si pu
concretare in un processo di <i>espansione internazionale del mercato o di
espansione multinazionale della gestione.
5. La strategia di sviluppo monosettoriale.
Lo sviluppo di tipo monosettoriale ha lo scopo di rafforzare la posizione
dellimpresa, soprattutto nellambito del mercato in cui opera. Conduce, quindi,
ad un processo di concentrazione, che pu aver luogo nello stesso stadio in cui
agisce l'impresa o in stadi immediatamente adiacenti. Nella prima ipotesi si
configura un processo di sviluppo orizzontale, mentre nel secondo si ha un
processo d'integrazione verticale. La differenza sostanziale, fra i due, che lo
sviluppo orizzontale porta ad un ampliamento del volume d'affari relativamente
al processo terminale gi attuato dall'organizzazione e quello verticale si
traduce in un'espansione delle operazioni nell'mbito di stadi posti a monte o a
valle di tale processo.
5.1. Lo sviluppo orizzontale.
La strategia di sviluppo orizzontale dell'attivit aziendale pu essere attuata
mediante un'espansione interna dell'organizzazione oppure con un processo
esterno di acquisizione di imprese similari. In questo secondo caso si parla pi
appropriatamente di integrazione orizzontale, in quanto si ha di fatto un
raggruppamento di pi organizzazioni operanti nello stesso mercato. In
proposito, bisogna svolgere due considerazioni. La prima che solo nel
secondo caso lo sviluppo porter sicuramente ad una corrispondente
variazione della quota di mercato dell'impresa che promuove il processo (ci si
ottiene completando la gamma di prodotti trattati, ampliando il numero di
segmenti di mercato serviti o allargando l'area geografica di vendita, e di
conseguenza intuibile come le operazione di acquisizione si rivolgano
preferibilmente ad aziende concorrenti che permettono di avere ci) , e l'altra
che per stesso mercato deve intendersi un complesso di produzioni legate
appunto da stretti vincoli di domanda e di offerta. La crescita in senso
orizzontale si distingue, rispetto ad altre forme di sviluppo, perch richiede
generalmente tempi meno lunghi di attuazione e implica rischi meglio valutabili
da parte degli organi imprenditoriali. Il suo principale vantaggio si dovrebbe
avere sotto il profilo delle economie di costo, che si possono distinguere in
economie di dimensione (o di scala) e di espansione: le prime collegate, come
sappiamo, ai risparmi di costo o, per meglio dire, alla pi economica
utilizzazione di certi fattori produttivi per effetto di una maggiore scala di
operazioni; le seconde relative all'onerosit dello stesso processo di espansione
(per esempio la possibilit di attuare a costi sopportabili, ossia con costi che
incidono proporzionalmente di meno sul conto economico aziendale, il
programma di promozione, per consentire il desiderato ampliamento
dimensionale). Le economie di espansione facilitano, dunque, l'espansione
stessa e possono o no generare economie di dimensione. Queste ultime sono
infatti la conseguenza dello sviluppo, giacch si ottengono solo dopo che
l'espansione si verificata. I fattori chiave per l'attuazione delle strategie di
sviluppo orizzontale sono le capacit di marketing, che consentono di realizzare
una politica di spinta nel mercato, e quelle finanziarie, che forniscono le risorse
di capitale necessarie per l'espansione. Per quanto riguarda il rischio di
gestione, la sua natura rimane sostanzialmente immodificata perch l'impresa
continua ad operare nello stesso mercato. Ovviamente ci non riguarda il
rischio implicito in qualsiasi processo di sviluppo, in quanto una cosa il rischio
che l'impresa corre ad espansione avvenuta (rischio di gestione), un'altra cosa
quello ch'essa sopporta per puntare e riuscire ad espandersi.
5.2. L'integrazione verticale e la teoria dei costi di transazione.
Lo sviluppo verticale si ha quando un'impresa assume il controllo di uno stadio
di produzione o di distribuzione immediatamente collegato a quello in cui gi
opera. Essa pu indirizzarsi a monte dello stadio occupato (caso
dell'integrazione verticale ascendente) o a valle (caso dell'integrazione
discendente). Nello stesso settore produttivo si ritrovano, pertanto, imprese pi
integrate, ovvero che hanno maggiormente internalizzato la produzione di beni
e servizi da impiegare nel ciclo produttivo fondamentale, e imprese che invece
hanno preferito concentrarsi sul processo base per ricorrere poi al mercato per
procurarsi le altre risorse di cui hanno bisogno. La dottrina economica ha
tentato di fornire una spiegazione per questo differente comportamento
imprenditoriale, formulando la teoria dei costi di transazione (Williamson). Il
concetto di fondo che l'impresa, per decidere se produrre o acquistare i beni
e servizi di cui necessita, prover a comparare il costo di transazione, collegato
al processo esterno di approvvigionamento, a quello di produzione da
sostenere per produrre al suo interno gli stessi beni e servizi. per necessario,
per potere intendere l'utilit e i limiti della teoria, specificare meglio gli
elementi di base e fermarsi su alcuni approfondimenti. Innanzi tutto, occorre
chiarire il concetto di costo di transazione nel quale si ricomprendono oltre al
costo di acquisto del bene o servizio tutti gli oneri da sopportare per ricercare
le informazioni, reperire il fornitore, procedere alla contrattazione e controllarne
l'attuazione. Il costo di transazione rappresenta cos il costo d'uso del mercato
da porre a raffronto con quello di produzione da sostenere all'interno
dell'organizzazione dell'impresa. Secondo la teoria, dunque, l'imprenditore o
manager percorrendo questa strada giungerebbe alla definizione del confine
efficiente dell'organizzazione (Ouchi). Con questa espressione si vuole
intendere la definizione dell'insieme di compiti (attivit) da svolgere all'interno
dell'impresa per assicurarsi il massimo livello di efficienza operativa.
Quest'ultimo verr ottenuto decidendo appunto quali transazioni fare svolgere
all'interno della struttura e quali operazioni stipulare rivolgendosi al mercato. In
altri termini, il criterio discriminante sar quello dell'economicit, ovvero fare
realizzare dall'organizzazione tutte le attivit che costerebbe di pi delegare al
mercato. Il ragionamento precedente prescinde, per, dalla considerazione del
rischio insito nella finalizzazione dello scambio (per il quale si deve trovare il
fornitore sempre disponibile, fare affidamento sulla precisione della consegna,
rischio di un comportamento opportunistico attuabile per sfruttare la
vulnerabilit del compratore, ecc.). In teoria proprio per tenere conto di questo
doppio aspetto (economicit e rischiosit della transazione), si quindi
ipotizzato che il ricorso al mercato divenga meno conveniente al crescere della
complessit della transazione e che su quest'ultima influiscano la ricorrenza,
l'incertezza e la specificit degli atti di acquisizione da compiere all'esterno. In
conclusione, la teoria dei costi di transazione, pur aiutando a comprendere la
logica dei comportamenti imprenditoriali, non riesce, da sola, a fornire tutti gli
elementi interpretativi per le decisioni di internalizzazione o esternalizzazione
delle attivit aziendali. Questo perch, trattandosi di scelte particolarmente
complesse e per di pi legate alla previsione dei futuri andamenti di mercato,
necessitano di essere valutate in un pi ampio contesto strategico.
L'integrazione verticale si traduce, in sostanza, in uno spostamento a monte o
a valle del mercato di acquisto o di vendita di certi prodotti aziendali. Con la
verticalizzazione ascendente l'azienda inserisce nel suo ciclo produzioni di base
o intermedie rispetto al processo terminale; con quella discendente cambia il
suo mercato di sbocco, rivolgendosi ad uno stadio pi vicino alla fabbricazione
di prodotti finali. Con l'integrazione verticale si ha in ogni caso un aumento del
valore aggiunto (differenza tra il valore del prodotto finito e tutti i costi di
acquisizione di beni e servizi) realizzato perch cresce la differenza tra il valore
dei prodotti finiti ed il costo delle materi e dei servizi acquisiti: infatti,
nell'ipotesi del processo ascendente il ciclo produttivo partir da beni di minore
prezzo, mentre in quella del processo discendente il ciclo dar come risultato
prodotti di maggior pregio. L'impresa, quindi, riuscir a ridurre il rischio di
gestione perch un pi elevato valore aggiunto la cauteler meglio rispetto alle
variazioni esterne del mercato degli approvvigionamenti e delle vendite. Va
cio sottolineato che, pi crescer il valore aggiunto, pi aumenter il controllo
sui costi di produzione, perch nel conto economico aziendale peseranno
maggiormente le voci di costo controllate direttamente dall'impresa. Obiettivo
teorico dell'integrazione verticale sarebbe, tuttavia, l'aumento del profitto
mediante una riduzione dei costi di approvvigionamento (integrazione
ascendente) o un aumento dei margini di contribuzione (integrazione
discendente). Mentre, per, gli effetti precedenti sul valore aggiunti si
verificheranno in ogni caso, quello sui costi e sui ricavi dipenderanno
dall'efficienza dell'impresa che integra. Nell'ipotesi di integrazione a monte si
dovrebbe avere, infatti, un risparmio pari almeno al profitto lucrato dai
produttori esterni, sempre che si supponga un'uguaglianza dei costi di
produzione. Ed proprio su questo assunto che nascono molte perplessit
perch difficile che chi integra possa produrre allo stesso costo di chi opera
gi da tempo nello stadio oggetto di integrazione. Ci per motivi di minore
specializzazione, per minore effetto della curva di apprendimento e, in
generale, per il verificarsi di pi contenute economie di scala a livello
d'impianto o di impresa. Di conseguenza, l'integrazione ascendente consentir
di realizzare dei risparmi solo nell'ipotesi in cui il costo di produzione interno
risulti inferiore al prezzo di acquisto dall'esterno (compresi gli oneri di
transazione). <i>In altre parole, l'integrazione verticale, come del resto
qualsiasi strategia di sviluppo, non una strategia universale buona o cattiva,
perch il successo o l'insuccesso collegato alla sua attuazione dipende
soprattutto dalla situazione esistente e dalle capacit di chi le attua.
5.3. Altri tipi di integrazione.
In teoria vengono individuati, insieme con l'integrazione orizzontale e verticale,
altri due tipi di integrazione, denominati laterale e diagonale. La prima si ha
nell'ipotesi di un inserimento, nella gamma di prodotti aziendali, di beni
correlati sotto il profilo delle tecnologie adoperate o del mercato di sbocco
( infatti a seconda del grado di correlazione tra produzioni nuove e vecchie
questo tipo di integrazione potrebbe essere considerata una forma di
integrazione orizzontale oppure di diversificazione produttiva); la seconda si
verifica, invece, nel caso dell'introduzione nell'organizzazione di produzione
ausiliarie (es. un azienda conserviera che assorbe uno scatolificio).
6. La strategia di diversificazione produttiva.
L'impresa, anzich espandersi nello stesso settore (sviluppo orizzontale) o in
stadi collegati (integrazione verticale), pu allontanarsi simultaneamente dai
prodotti o dai mercati che le sono familiari. In tal caso, essa si rivolge a settori
diversi, cio attua un processo di diversificazione produttiva. Quest'ultima si
contrappone alle strategie di integrazione perch porta l'azienda ad occupare
posizioni in mercati nuovi. In altri termini, il principio della multisettorialit
dell'espansione che si contrappone a quello della monosettorialit, tipico delle
imprese cosiddette integrate. Per definire ancora meglio la diversificazione
produttiva, bisogna chiarire ch'essa si realizza in modo pieno allorch le nuove
produzioni non presentano affinit con quelle precedenti sia in termini
tecnologici sia in termini di marketing. Fra i prodotti compresi nelle cosiddetta
gamma di vendita, infatti, possono sussistere delle convergenze di ordine
tecnico, quando ad esempio si prestano ad essere lavorati partendo dalle
stesse materie prime, utilizzando gran parte degli stessi impianti ecc., oppure
delle convergenze di marketing allorquando possono essere distribuiti
attraverso gli stessi canali, propagandati mediante la medesima campagna
promozionale, ecc. Tenendo appunto presente la possibilit di verificarsi di una
o di entrambe queste situazioni, si distinguono due strategie di sviluppo
diversificato. La prima, denominata diversificazione laterale, basata
sull'esistenza di un collegamento, in termini tecnologici oppure di marketing,
tra produzioni vecchie e nuove; la seconda, definita diversificazione
conglomerale, caratterizzata dall'inesistenza di qualsiasi legame tra attivit
preesistenti e nuove. Le relazioni tra i prodotti aziendali possono infatti
ricondursi a quattro situazioni differenti:
1) prodotti affini sotto il profilo tecnologico e di marketing (es. macchine
lavabiancheria e macchine lavastoviglie);
2) prodotti affini in termini tecnologici ma non in termini di marketing (es. carta
da imballaggio e carta da parati);
3) prodotti affini in termini di marketing ma non in termini tecnologici (es.
prodotti alimentari e per la pulizia della casa);
4) prodotti senza alcuna affinit tecnologica e di marketing (es. materie
plastiche e prodotti dolciari).
Alla luce delle definizioni precedenti, si avrebbe dunque nel primo caso uno
sviluppo integrato di tipo orizzontale, nei due successivi una forma di
diversificazione laterale e nell'ultimo una diversificazione conglomerale.
I motivi della scelta di una strategia di diversificazione possono essere
molteplici e non sempre si collegano al desiderio di assicurarsi una rapida
crescita dei profitti. La giustificazione, pi di frequente adottata per questa
decisione, l'impossibilit di espandersi soddisfacentemente in un settore
ormai ritenuto saturo e la ricerca, dunque, in altri mercati di occasioni pi
favorevoli di aumento del volume d'affari. Anche se queste motivazioni
possono giocare un ruolo importante, non bisogna sottovalutare i vantaggi
ritraibili dall'adozione di una strategia del genere in termini di stabilizzazione
dei redditi e di riduzione del rischio globale di gestione. Alla diversificazione
delle attivit s'accompagna una diversificazione dei rischi di mercato. Con
questa strategia, cio, si possono attenuare le conseguenze di eventi dannosi
mediante la compensazione degli andamenti pi o meno favorevoli, che
potrebbero presentarsi nei vari mercati serviti. La sua realizzazione legata a
processi generalmente dissimili a seconda del tipo di sviluppo. Se l'impresa
persegue, infatti, una diversificazione laterale della produzione, pi probabile
che la strategia si realizzi mediante l'espansione interna dell'organizzazione
aziendale. Nel caso, invece, di una diversificazione conglomerale l'ipotesi pi
frequente quella di un piano di acquisizioni aziendali e della formazione di
una struttura cosiddetta holding. Data, infatti, la sostanziale differenziazione
tra settori vecchi e nuovi, difficile ipotizzare un'espansione dall'interno.
7. La strategia di espansione internazionale.
Da tempo la strategia di espansione internazionale, pi che essere considerata
un'alternativa rispetto ai tipi di strategie esaminate in precedenza, divenuta
un'esigenza sia per l'ampliamento dei mercati di sbocco sia per le opportunit
di delocalizzazione produttiva. Spesso per perseguire una crescita equilibrata
necessario puntare ad una politica di compensazione dei risultati attraverso un
processo di diversificazione delle attivit aziendali. Sotto tale aspetto la
diversificazione delle produzioni e l'espansione internazionale rappresentano
delle strategie fondamentali per tentare di stabilizzare in senso dinamico i
risultati di gestione, cio per ottenere profitti in grado di assicurare la
prosecuzione dello sviluppo dimensionale. La differenza si ha nel fatto che la
stabilizzazione avverrebbe, nel primo caso, fra <i>produzioni </i>diverse e,
nel secondo, fra Paesi diversi. La politica di penetrazione commerciale nei
mercati esteri segue solitamente delle tappe, che presentano gradi d'impegno
e rischiosit crescenti. In teoria, le fasi principali del processo di espansione
internazionale sono cos identificabili:
1) esportazione di prodotti fabbricati esclusivamente in patria;
2) stipula di accordi di licenza con produttori stranieri per la cessione di
brevetti, know-how, ecc.;
3) attuazione d'investimenti diretti per la creazione all'estero di proprie
strutture distributive;
4) avviamento in altri paesi d'impianti di montaggio e di stabilimenti di
produzione a ciclo completo;
5) organizzazione, al di fuori dei confini nazionali, di strutture aziendali
autosufficienti (consociate o affiliate), dotate di centri direzionali e di ricerca.
Volendo definire pi concisamente le tappe indicate, si potrebbe osservare che
spesso lo sviluppo dell'attivit internazionale segue un ciclo che comprende
<i>l'esportazione, la produzione indiretta, la vendita diretta, la produzione e la
vendita diretta, l'organizzazione di unit aziendali integrate. Il processo di
penetrazione nel mercato internazionale assume la sua massima intensit
allorquando l'impresa considera l'ingresso i un dato paese non come un fatto
isolato ma come una decisione rientrante in una pi ampia e coordinata politica
di espansione della gestione. in questo momento che prende corpo lo
sviluppo multinazionale, che pu essere considerato come l'epilogo di una
strategia sistematica di espansione internazionale. L'impresa multinazionale ,
infatti, non solo un'organizzazione che dispone di impianti di produzione e di
reti di distribuzione in pi paesi del mondo, ma anche e soprattutto una societ
che persegue una gestione integrata delle attivit domestiche ed estere. Il
processo di espansione multinazionale della gestione si fonda soprattutto sulla
qualit del management aziendale. La capacit manageriale va considerata
non solo come un fattore interno da sfruttare pi efficacemente col procedere
dello sviluppo dimensionale, ma anche come la risorsa basilare per avviare un
processo del genere. L'elemento poi che, di fatto, rende possibile questa
espansione rappresentato dalla disponibilit di capitali. L'attuazione di
investimenti internazionali diretti richiede, in ogni caso, l'impegno a lungo
termine di cospicue risorse finanziarie. Ci fa si che solo le societ che
dispongono di consistenti capitali propri o che sono in grado di attingerli
convenientemente nel mercato finanziario internazionale hanno effettive
possibilit di realizzare dei processi di multinazionalizzazione. Le modalit di
realizzazione delle strategie di sviluppo: il ruolo degli accordi strategici tra
imprese. Le strategia di sviluppo fin qui illustrate rappresentano modalit
differenti di espansione del sistema aziendale. Ciascuna strategia, com'
riepilogato nello schema seguente, si distingue dalle altre per i sub-obiettivi
perseguiti, le modalit e gli effetti tipici sul rischio. Ma i comportamenti
imprenditoriali descritti possono essere visti anche come tappe successive al
processo di crescita. frequente, infatti, che un'impresa tenti dapprima di
rafforzare la propria posizione nel mercato tradizionale (sviluppo orizzontale) e,
solo in un secondo momento, si rivolga a perseguire politiche di integrazione
verticale e, specie, di diversificazione.
Alla luce dell'evoluzione avutasi recentemente nell'organizzazione della
produzione e dei mercati, vanno comunque riconsiderate le modalit prevalenti
di sviluppo dell'impresa. La logica interna ed esterna di crescita sembrano ora
affiancate se non addirittura sostituite da un terzo comportamento strategico,
che quello della crescita interrelata, spesso di tipo interaziendale.
Quest'ultima sfrutta la possibilit di collaborazione tra imprese, puntando ad un
ampliamento del volume d'affari, o del valore aggiunto creato, senza una
corrispondente espansione delle strutture organizzative interne. Si tratta, in
altri termini, di una condotta imprenditoriale rivolta a massimizzare i vantaggi
delle economie di relazione, che dovrebbe condurre ad un ampliamento e ad
un rafforzamento di tutte le unit aziendali coinvolte. L'aspetto senza dubbio
pi nuovo nell'organizzazione degli accordi tra imprese quello della rete
(network). Rispetto, infatti, alle forme pi tradizionali di sistemi, organizzati
intorno ad un nucleo centrale di coordinamento secondo modelli di struttura
creati ad hoc e destinati a durare nel tempo (joint-venture, consorzi, ecc.), la
rete di imprese rappresenta un modello pi elastico, che si regge sui rapporti
d'integrazione e d'interdipendenza che si creano fra i partner. Nei due casi,
cio, le relazioni non competitive assumeranno un diverso grado di rigidit e
conferiranno una differente autonomia nella gestione di attivit al di fuori
dell'accordo. Nella rete esiste maggiore libert per i partecipanti, legati da
relazioni di carattere prevalentemente contrattuale, che si mantengono in vita
fin quando essi ritengono di potere ricavare benefici adeguati rispetto ai vincoli
derivanti all'appartenenza alla rete stessa.
CAPITOLO OTTAVO. IL CICLO DI DIREZIONE DELL'IMPRESA E IL PROCESSO
ORGANIZZATIVO.
1. Il ruolo del management.
La gestione dellimpresa si svolger, dunque, in conformit delle strategie
complessive e funzionali definite dal vertice imprenditoriale. Per far s per che
le scelte assunte possano tradursi in risultati, necessaria un'attivit di
direzione non solo per completare le sequenze decisionali sul piano operativo,
ma anche e soprattutto per disciplinare l'uso delle risorse disponibili. A chi
dirige compete, infatti, la responsabilit dell'efficienza nell'impiego del fattore
umano, dei mezzi finanziari, delle competenze tecnologiche e commerciali. In
effetti, tra il momento strategico e quello dell'esecuzione s'interpone il
processo direzionale, inteso fondamentalmente a coordinare le azioni previste
a livello imprenditoriale nell'ottica del miglior raggiungimento degli obiettivi di
gestione.
2. Il processo di direzione aziendale.
indubbio che il crescere delle dimensioni aziendali, il complicarsi dei rapporti
con il mercato, il progressivo tecnicizzarsi delle procedure di gestione hanno
fatto assumere all'attivit di direzione contenuti molti pi ampi rispetto alla
tradizionale funzione di conduzione del fattore umano impegnato nell'impresa.
Nella maggior parte dei casi il dirigere non consiste pi, come nella visione
ristretta, nel dare degli ordini e controllare che siano eseguiti, ma si concreta
nel partecipare attivamente all'attuazione delle scelte di gestione a fianco
dell'imprenditore. La funzione di direzione, in senso moderno, richiede cio
l'assunzione simultanea di atti di decisione, di impiego delle risorse, di
conduzione degli uomini e di valutazione delle prestazioni. Ogni attivit va
infatti:
1) programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni
e le modalit di svolgimento da rispettare e le risorse da impiegare;
2) organizzata, individuando chi e con quali responsabilit dovr curarne la
realizzazione;
3) guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi;
4) controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati.
Da ci scaturisce il concetto di un vero e proprio processo o ciclo di direzione,
le cui fasi sono la programmazione, l'organizzazione, la conduzione e il
controllo.
per opportuno osservare che, nel nostro caso, il concetto di funzioni di
direzione dev'essere accolto in un modo particolare perch le funzioni direttive
costituiscono momenti integrati di un processo unitario non scindibile. In altri
termini, l'articolazione del ciclo di direzione per funzioni si giustifica solo sul
piano teorico perch deve consentire di esaminare separatamente momenti del
ciclo, diversi l'uno dall'altro ma strettamente integrati. In realt il controllo
conclude il processo e, allo stesso tempo, avvia un nuovo ciclo di direzione
perch i dati rilevati servono a far assumere nuove decisioni nellambito della
funzione di programmazione. Ogni ciclo si svolge mediante le informazioni che
fluiscono allinterno dellimpresa e che devono essere integrate con quelle
provenienti dallambiente esterno. Sotto questo profilo, si ha un ciclo
informativo, perch il controllo produce informazioni, la programmazione
richiede lintegrazione dei dati cos ottenuti con quelli relativi al contesto
esterno, la conduzione comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a
chi esegue e, infine, chi esegue deve trasmettere i risultati della propria attivit
agli organi di controllo.
3. La funzione organizzativa.
Limpresa funziona come sistema mediante una pluralit di organi. Organizzare
significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuna
avente una specifica funzione rispetto al complesso. Le parti sono gli organi
dellimpresa e lorganizzazione si rivolge in primo luogo a disciplinare i compiti,
i poteri e le responsabilit che ciascuno di questi dovr assumere nel corso
della gestione. Essa riguarda soprattutto gli oggetti o le forze personali presenti
nell'impresa, e si rivolge a creare le condizioni per lo svolgimento pi razionale
ed efficiente del processo di gestione. Intesa in tal senso, la funzione
organizzativa si pone lo scopo di definire:
1) i centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nellimpresa e
l'organico di personale necessario;
2) l'autorit e responsabilit da attribuire a ciascuna unit organizzativa;
3) le relazioni formali da attivare fra i vari centri;
4) le procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per
l'efficiente attuazione delle funzioni di gestione.
Lo scopo della funzione organizzativa lottenimento di condizioni di massima
efficienza operativa mediante la suddivisione e specializzazione delle attivit e
l'opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e
responsabilit. Il suo contributo si espleta nel conseguimento di una maggiore
produttivit del lavoro; il che significa raggiungere un miglior risultato, in
quanto la specializzazione e la coordinazione del lavoro consentono di
conseguire dei risultati globali maggiori di quelli ottenibili sommando le
prestazioni individuali, realizzate in assenza di qualsiasi supporto organizzativo.
In pratica i problemi dellorganizzazione possono essere inquadrati secondo un
duplice profilo:
aspetto strutturale (profilo statico del problema), cio di ordinamento di
compiti e responsabilit, analizzabile sulla base delle relazioni fra la strategia e
le risorse umane disponibili;
aspetto comportamentale (profilo dinamico del problema), cio dei rapporti
interpersonali di collaborazione e di conflitto che si creano per effetto del suo
stesso funzionamento.
Ora l'esame sar centrato prevalentemente sui problemi di progettazione della
struttura e delle procedure organizzative (profilo statico).
4. Le scelte organizzative.
La progettazione dellorganizzazione richiede, prima delle varie scelte, la
definizione degli obiettivi da raggiungere mediante il processo organizzativo. Il
problema organizzativo dell'impresa si pone con modalit molto diverse a
seconda se si tratta di organizzare una nuova azienda o se riorganizzare
un'azienda gi funzionante. Nel primo caso si opera infatti entro pi ampi gradi
di libert perch non sussistono vincoli pregressi di struttura e di organico;
vincoli che invece s'incontrano nell'ipotesi di riorganizzazione. Per organizzare
una nuova impresa, gli elementi fondamentali di riferimento devono essere tre:
la natura e le modalit di realizzazione dellattivit aziendale (ovvero gli
obiettivi e la strategia che si prefigge il vertice imprenditoriale);
linvestimento organizzativo ovvero laltezza dei costi di struttura ritenuti
sopportabili dal bilancio aziendale;
le risorse umane disponibili nel mercato e acquisibili in base allinvestimento
programmato.
opportuno per sottolineare che, in pratica, la progettazione organizzativa
non pu non tenere conto di un complesso di vincoli, che possono fare
rinunciare a scelte teoricamente ottimali. I vincoli sono fondamentalmente
rappresentati:
dalle capacit professionali disponibili nel mercato del lavoro e
concretamente acquisibili da parte dell'impresa sia in funzione del costo da
sostenere sia in rapporto all'attrattivit dell'impresa stessa;
dall'investimento che si in grado di sostenere per la progettazione e messa
a punto dell'organizzazione;
dai costi fissi di lavoro sopportabili nell'economia della gestione, che
influiranno ovviamente anche sul grado di rigidit della struttura.
Questi vincoli sono dunque di natura umana ed economica. D'altra parte,
nell'assunzione delle scelte organizzative ci s'imbatte sempre nel conflitto tra
<i>potenzialit, elasticit ed economicit della struttura. L'organizzazione, in
sostanza, rappresenta l'investimento in capacit potenziali, che l'impresa
decide di finanziare per poter disporre di determinati livelli di servizio. La scelta
di una certa struttura rappresenta il vincolo maggiore per qualsiasi strategia di
espansione. Da ci la necessit di un opportuno bilanciamento tra potenzialit,
elasticit ed economicit dell'organizzazione, che permetta di sfruttare al
meglio le opportunit connesse con la strategia aziendale (potenzialit) e che
consenta di far evolvere la struttura aziendale in funzione dei mutamenti del
contesto esterno e, quindi, dei comportamenti imprenditoriali (elasticit). Si
tratta, com' intuibile, di scelte non facili perch potenzialit ed elasticit sono
attributi che costano e che, pertanto, debbono conciliarsi con le esigenze di
economicit aziendale.
5. I modelli di struttura organizzativa.
Nella definizione della struttura organizzativa le scelte fondamentali, da
assumere tenendo presenti i parametri precedenti, attengono al grado di
decentramento dei poteri e ai criteri di specializzazione dei compiti. Tra i
modelli organizzativi adottati nelle piccole imprese si possono riscontare delle
strutture molto elementari, caratterizzate dall'accentramento del governo
aziendale in una sola persona o in un ristretto gruppo di persone (i proprietari
dell'impresa), dalla divisione di responsabilit prevalentemente operative per
aree funzionali fondamentali (ad es. produzione e vendita) e dalla ridotta
formalizzazione sia dell'assetto organizzativo sia delle procedure operative ed
informative. Questa struttura semplice pu aiutare a far raggiungere obiettivi di
economicit e di efficienza, sfruttando il principio della flessibilit delle
mansioni e la migliore creazione di uno spirito di gruppo. peraltro intuibile
che, al crescere delle dimensioni dell'organico e al complicarsi dei problemi di
coordinamento del lavoro, s'imporr l'adozione di una struttura formale che
stabilisca in modo chiaro l'assetto delle funzioni, dei poteri e delle
responsabilit all'interno dell'impresa. Il problema si traduce, in effetti, nella
suddivisione dei compiti al di sotto della direzione generale (se esiste) o
dell'amministratore delegato. La complessit e la difficolt delle funzioni
operative da attuare indurr, difatti, a suddividere le aree gestionali e ad
affidarle ad uomini dotati delle competenze pi adeguate. Al riguardo, le
modalit tradizionali adottate in pratica prevedono la ripartizione per funzioni o
per divisioni. Il modello funzionale si costituisce dividendo la gestione in
funzioni, ovvero gruppi di compiti o mansioni complementari e interdipendenti
rispetto a un fine. Lorganizzazione si articoler in tante funzioni per quante
sono le aree di responsabilit da affidare a manager dotati di competenze
specifiche. Le funzioni cosiddette organiche sono quelle che assicurano
loperativit del sistema e si caratterizzano in base a quattro criteri:
l'universalit, cio la loro presenza in tutti i sistemi dello stesso tipo;
l'essenzialit rispetto al conseguimento delle finalit primarie del sistema;
la possibilit di suddivisione o articolazione per linee gerarchiche;
impossibilit di aggregazione con altre funzioni.
Le funzioni organiche tendono ad accrescersi con lo sviluppo dell'azienda, in
quanto dall'espansione della gestione deriva la necessit di suddividere e
specializzare in nuove funzioni primarie i compiti attuati nell'organizzazione.
Questo processo, che tipico delle aziende pi dinamiche, prende il nome di
differenziazione funzionale. Il modello funzionale, per la sua semplicit, il pi
diffuso nelle aziende poco diversificate per tecnologie, prodotti e mercati;
inoltre, si adatta bene a situazioni di gestione abbastanza stabili sotto il profilo
strategico ed operativo. Nell'ipotesi invece di aziende diversificate e pi
dinamiche nei comportamenti imprenditoriali appare pi congeniale il modello
di struttura divisionale. Questa pi spesso si concreta nella ripartizione delle
responsabilit di direzione per gruppi o famiglie diverse di prodotti. Meno
frequentemente il criterio divisionale applicato in senso territoriale, cio
scindendo l'area su cui l'azienda opera per sub-aree geografiche (questo
criterio , infatti, diffuso soprattutto tra le societ multinazionali operanti in pi
regioni del mondo). Il modello divisionale comporta, dunque, il frazionamento
dell'azienda in pi parti, ciascuna delle quali potrebbe rappresentare
un'impresa a s stante e costituire, quindi, un centro di profitto affidato alle
cure di un diverso capo. Proprio per questo una struttura divisionale si presta
meglio a precise valutazioni di rendimento (in quanto ciascuna divisione
rappresenta un centro di profitto). La scelta del modello divisionale non deve
peraltro comportare la rinuncia a sfruttare le interrelazioni tra le varie divisioni,
in modo da non perdere i vantaggi connessi con la condivisione delle risorse. Il
criterio generale quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i
maggiori benefici dalla specializzazione e di accentrare quelle che richiedono
un pi elevato coordinamento sul piano aziendale (come la finanza) o che
consentono maggiori economie di scala o d'interrelazione (come gli
approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo). Lo scopo principale dell'adozione di
strutture multidivisionali dunque quello di focalizzare l'attenzione sui risultati
anzich sui compiti (come accade nell'organizzazione funzionale). Con essa si
punta a stimolare il senso imprenditoriale dell'alta dirigenza, creando situazioni
di conflitto e di competizione tra le varie divisioni.
N.B.: il disegno multidivisionale pu anche evolvere verso un modello di
organizzazione di gruppo. Un gruppo composto da una societ madre (capo-
gruppo) e da societ figlie (aziende controllate). Queste ultime possono a loro
volta controllare altre societ, che nei confronti della capo-gruppo assumono il
ruolo di societ-nipoti e cos via la parentela societaria pu allungarsi. I gruppi
si possono distinguere in finanziari o industriali, a seconda se la societ capo-
gruppo svolge esclusivamente un'attivit di gestione di partecipazioni
societarie (ad es. E.N.I.) oppure realizza anche un'attivit produttiva (ad es.
Fiat). La societ capo-gruppo del primo tipo si definisce una holding pura;
quella del secondo una <i>holding mista. La scelta di una struttura-holding
vuole rispondere a due esigenze: ridurre la dimensione aziendale e conferire
una pi ampia autonomia alle diverse gestioni produttive. Questo rende
possibile non solo il miglior governo di attivit spesso molto differenziate tra di
loro, ma pu anche consentire alla propriet di trarre vantaggi fiscali in termini
di suddivisione degli utili e delle perdite all'interno del gruppo, di
diversificazione del rischio e di acquisizione di maggiori possibilit di
finanziamento mediante l'ampliamento della base societaria e il ricorso a
capitali di prestito.
6. Le strutture organizzative innovative: l'organizzazione per processi e a rete.
I mutamenti assunti dalla gestione industriale, per incontrare la complessit
ambientale e per rendere possibili forme di concorrenza fondate sulla velocit
di risposta alle variazioni di mercato, hanno imposto nuove esigenze
organizzative. Per questi motivi, accanto ai modelli classici di organizzazione,
sui quali ci siamo gi soffermati, si pu fare ricorso a configurazioni strutturali
intese a facilitare il processo di innovazione e a rendere pi rapida la
formazione delle decisioni.
In altri termini, i caratteri di maggiore creativit che ha assunto il lavoro delle
imprese stanno spingendo ad adottare soprattutto l'organizzazione per
processi. La logica della gestione per processi consente di superare le
tradizionali barriere funzionali e di operare in rapporto ad obiettivi globali, il cui
raggiungimento facilitato dall'anticipata finalizzazione e coordinamento di
tutte le attivit sequenzialmente interrelate. Organizzare per processi significa
superare dunque i modelli funzionali e divisionali, per adottare strutture molto
pi elastiche, in grado di adattarsi a comportamenti gestionali in un ambiente
in rapido mutamento.
Esempio: processo di sviluppo di un nuovo prodotto.
Un assetto organizzativo, che si andato affermando soprattutto in questi
ultimi tempi, l'organizzazione a rete, fondata sull'instaurazione di relazioni
molto strette tra pi parti dell'impresa e tra quest'ultima, i fornitori e i clienti.
La rete, che si articola su rapporti pi che su strutture, ovvero su modalit di
funzionamento regolate da procedure anzich sulla creazione di particolari
unit organizzative, risponde all'esigenza di conferire velocit, flessibilit ed
efficienza all'operativit aziendale. Nel complesso, si tratta comunque di
organizzazioni abbastanza flessibili, in grado di agevolare la composizione e
ricomposizione dei processi di gestione in funzione delle esigenze innovative.
Tra le strutture tipicamente flessibili, le forme pi diffuse sono rappresentate
dall'organizzazione per progetto e per matrice. La prima rappresenta
un'ulteriore articolazione della struttura funzionale, in quanto all'interno di
questa che vengono costituiti dei gruppi di lavoro incaricati di elaborare e porre
in attuazione determinati progetti. In sostanza, per compiti di segnata
importanza (per es. programmazione di un nuovo prodotto), si procede alla
nomina di un capo progetto, coadiuvato da un team di specialisti estratti dalle
varie linee funzionali (produzione, vendita, ecc.). Questi lavorano alle
dipendenze del responsabile del progetto fino al compimento del progetto
stesso, dopo di che il gruppo si scioglier. L'organizzazione per matrice
rappresenta, in un certo senso, l'istituzionalizzazione di quella per progetto, in
quanto la struttura aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di
competenze funzionali e per progetto. Dalla figura in basso si rileva
quest'interconnessione tra campi di responsabilit (prodotto alfa, beta e
gamma) e campi di specializzazione (funzione di produzione, commerciale,
amministrativa e del personale), con la creazione di un duplice rapporto di
autorit. Ogni responsabile, infatti, si trover alle dipendenze del direttore di
linea (produzione, vendita, ecc.) e dal direttore del prodotto, con una situazione
organizzativa del tutto anomala (dipendenza da due direttori).
La costruzione della struttura organizzativa, specie sotto l'aspetto della sua
dimensione verticale, dev'essere poi completata mediante la definizione
dell'ampiezza e dei limiti di delega dei poteri direzionali.
L'ampiezza del controllo direttivo, alla cui soluzione implicitamente legata la
determinazione delle dimensioni verticali e orizzontali dell'organizzazione,
consiste, difatti, nel definire le dimensioni del gruppo che pu essere guidato
da un unico dirigente, mediante la considerazione di un insieme di fattori
specifici e generali, elencati nella tabella seguente:
7. La definizione delle procedure decisionali ed operative.
La progettazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione
organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema d'impresa richiede
necessariamente la definizione di procedure o routine organizzative. L'aspetto
procedurale assume un'importanza notevole ai fini dell'efficienza della gestione
e serve a completare il processo di programmazione dell'organizzazione. Il
realt si possono distinguere quattro tipi di procedure:
1) le procedure operative, intese a disciplinare lo svolgimento di attivit
ripetitive ai livelli dell'esecuzione;
2) le procedure di controllo, dirette a seguire gli andamenti di gestione;
3) le procedure di informazione, aventi lo scopo di alimentare i flussi di
conoscenza ricorrenti all'interno dell'organizzazione;
4) le procedure decisionali, rivolte a definire gli interventi e i ruoli rivestiti
nell'assunzione delle decisioni.
Le procedure stabiliscono, in sostanza, delle norme di comportamento
adottabili in modo ricorrente nel tempo per la soluzione di problemi similari o
analoghi. Queste norme possono essere rappresentate mediante un
diagramma di flusso (flow-chart) oppure definita in forma descrittiva in un
apposito documento. Nel primo caso, con il ricorso ad un'opportuna simbologia,
si riproduce l'iter dell'operazione attraverso l'indicazione degli interventi da
promuovere ai vari livelli e da parte dei differenti organi coinvolti. Nel caso di
decisioni e attivit di maggiore complessit si preferisce invece redigere in
forma descrittiva le procedure da inserire nel manuale aziendale. Va infine
osservato che nell'area delle procedure organizzative si sono realizzate i
maggiori progressi a seguito della diffusione delle nuove tecnologie
informatiche. La possibilit di gestire mediante il computer operazioni
complesse ha spinto, infatti, ad estendere il campo di applicazione delle
procedure a parti sempre pi ampie dell'organizzazione, in modo da facilitare le
modalit di funzionamento dell'impresa.

8. Lo sviluppo organizzativo e l'efficienza aziendale.


La funzionalit organizzativa uno dei presupposti fondamentali dell'efficienza
gestionale dell'impresa. Specie nelle aziende pi grandi, la gestione richiede
soluzioni organizzative di particolare efficacia. Ma la componente organizzativa
assume un valore rilevante a prescindere dalla dimensione d'impresa, perch
lo strumento essenziale per un aumento della produttivit del lavoro e un
migliore impiego di tutte le risorse disponibili. Anche se si riflette soprattutto
sull'efficienza interna della gestione, in quanto produce le sue conseguenze
positive sul rendimento della struttura aziendale, non irrilevante il contributo
apportato al miglioramento dell'efficacia competitiva. Un'impresa meglio
organizzata riesce, difatti, a conseguire vantaggi in termini di produttivit e di
economicit della gestione non sempre contrastabili, per altre vie, da parte dei
diretti concorrenti. Da ci l'esigenza di un'accurata e continua programmazione
organizzativa.
CAPITOLO NONO. LA PROGRAMMAZIONE DELLA GESTIONE.
1. La funzione di programmazione aziendale.
La funzione di programmazione assume un ruolo centrale nel processo di
direzione aziendale perch si propone di regolare, sulla base
dell'organizzazione creata, il corso futuro della gestione. Il termine programma
deriva dalla lingua greca e significa, in senso letterale, scrivere prima. La
traduzione rende bene il contenuto della programmazione, che dev'essere
concepita quale processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e
delle attivit da compiere entro un determinato periodo di tempo. Nell'azienda
programmare significa, dunque, assumere in anticipo un complesso di decisioni
attinenti alla gestione futura. Partendo da questa definizione, il caso di
chiarire il rapporto intercorrente fra previsione e programmazione. Va infatti
puntualizzato che la previsione un tentativo di anticipazione dei futuri
andamenti di certe variabili (economiche, sociali, ecc.) mediante il quale si
ottengono delle informazioni essenziali per orientare i comportamenti e le
scelte aziendali. La programmazione si affermata, quale nuova e pi
razionale metodologia d'attuazione della gestione, quando ha assunto le
caratteristiche di predisposizione formale e in termini sufficientemente analitici
dell'insieme di operazioni da realizzare per il conseguimento degli obiettivi
aziendali. La programmazione pu attuarsi per singoli settori o funzioni oppure
in modo integrale per tutta la gestione aziendale. Nel primo caso si hanno solo
dei piani settoriali, che regolano la realizzazioni di particolari attivit (piano di
vendita, piano di produzione, piano finanziario, ecc.); nel secondo, invece, la
costruzione di questi piani di settore integrata e coordinata mediante la
definizione di un programma generale, che disciplina simultaneamente gli
aspetti commerciali, tecnici, finanziari e organizzativi di tutta l'attivit
aziendale. La programmazione necessaria sia per coordinare le operazioni
ricorrenti di gestione (programmazione di esercizio) sia per promuovere
l'innovazione (programmazione di lungo termine). La prima diretta a
preordinare le attivit correnti di gestione nell'mbito delle risorse disponibili;
la seconda rivolta a modificare il sistema di risorse in funzione degli obiettivi
di tempo lungo. Il processo di programmazione si deve dunque tradurre in un
sistema di piani distinto secondo:
1) i contenuti (piani strategici o innovativi e piani operativi);
2) l'mbito gestionale (piani globali, piani di aree d'affari e piani di funzioni);
3) l'orizzonte temporale (piano di lungo, medio, breve e brevissimo termine);
4) il grado di analisi (piani-progetto e piani programma o piani esecutivi).
Questi elementi possono variamente combinare tra loro, anche se esistono
delle interrelazioni prevalenti, che definiscono i due tipi fondamentali di piani: il
piano strategico e quello operativo. Il primo rappresenta l'elemento di
riferimento di tutto il sistema, in quanto sia il piano operativo sia i singoli piani
di funzione dovranno essere elaborati in funzione del perseguimento degli
obiettivi dilungo termine. Il conseguimento di questi ultimi richieder la
formulazione di un piano di sviluppo strategico (le cui alternative principali di
crescita potranno essere, di solito, la concentrazione oppure la diversificazione
delle attivit), la predisposizione di un piano di investimenti da compiere per
realizzare la strategia prescelta e, infine, la messa a punto di un piano
organizzativo per definire le strutture pi idonee a dare attuazione alla
strategia di sviluppo. Per cui il piano strategico pu essere idealmente
scomposto nel piano di sviluppo, nel piano degli investimenti e nel piano
organizzativo. Il piano strategico potr poi essere articolato in piani di medio
termine, che costituiranno la base perla programmazione di esercizio. Il piano
operativo, infatti, verr scomposto in segmenti annuali, il primo dei quali
presenter il grado massimo di analiticit, in quanto dovr guidare lo
svolgimento delle operazioni correnti di esercizio (tecnica dello scorrimento).
Possiamo dunque affermare che formalizzazione, quantificazione, integrazione
e pluriennalit rappresentano le caratteristiche essenziali della
programmazione, intesa quale vera e propria metodologia di gestione
aziendale. Essa, difatti, deve concretarsi nella redazione di programmi scritti,
con la quantificazione delle risorse da impiegare e degli obiettivi da
raggiungere relativamente all'intera gestione e ad un arco ampio di tempo.
2. Il processo di costruzione dei piani aziendali.
Il meccanismo procedurale della programmazione prescinde sia dalla lunghezza
del periodo considerato, sia dal campo di riferimento. Programmare significa
sempre prestabilire dei traguardi da raggiungere e delle vie da percorrere per
ottenerli. Un piano si sostanzia, in ogni caso, nelle indicazioni delle sequenze di
decisioni e di operazioni da porre in essere per raggiungere gli obiettivi stabiliti.
Esso risulta costituito da quattro elementi interconnessi: obiettivi, politiche,
attivit e risorse. Gli obiettivi rappresentano i traguardi a cui dovr tendere
l'organizzazione, le politiche costituiscono le linee generali di azione, le attivit
configurano i flussi di operazioni da attuare durante la gestione e le risorse
disponibili si pongono quali opportunit-vincoli da rispettare nello svolgimento
di tali operazioni. In pratica l'ottenimento degli obiettivi subordinato dalla
possibilit di adottare opportune politiche gestionali (politiche di marketing,
finanziarie, ecc.), possibilit a sua volta limitata dall'esistenza di un
determinato stock di risorse disponibili. Per quanto concerne poi la valutazione
degli effetti economici delle azioni pianificate, acquista una segnata importanza
un altro documento che scaturisce dal processo di programmazione: il budget
economico o bilancio preventivo. Questo un documento contabile che
traduce, in termini di costi e ricavi, le scelte e le operazioni stabilite nel piano.
La sua utilit rilevante sotto il duplice profilo decisionale e di controllo; con
esso, infatti, si riescono a valorizzare economicamente le decisioni
programmate e a valutare, quindi, l'opportunit di attuarle o di modificarle
prima di tradurle in operazioni di gestione; inoltre, l'articolazione del budget
economico per singole unit della struttura organizzativa (direzioni, reparti,
uffici, filiali, ecc.) permette di esercitare un valido controllo sugli obiettivi via
via raggiunti all'interno dell'organizzazione. Al budget economico si collega un
budget finanziari, che considera gli usi e le fonti di capitale, in modo da
predeterminare il saldo finanziario dell'esercizio. Per concludere va rilevato che,
rispetto allo schema generale richiamato in precedenza, si pu avere una
diversa impostazione della programmazione, di tipo pi aggressivo nei
confronti del mercato. Questa, che pi diffusa nella pratica statunitense, si
basa sull'analisi del divario (gap analysis) e parte dalla fissazione degli obiettivi
che l'azienda intende raggiungere. Il procedimento si sviluppa nel valutare i
modi di eliminazione delleventuale divario rispetto agli obiettivi conseguibili
seguendo le tendenze del mercato. I punti fondamentali sono:
1) la fissazione degli obiettivi collegati con i traguardi di sviluppo stabiliti nel
piano di lungo termine;
2) la previsione degli obiettivi raggiungibili nellipotesi di una prosecuzione
delle tendenze di mercato e della ripetizione delle azioni di gestione attuate in
passato;
3) la determinazione del divario tra obiettivi desiderati e obiettivi realizzabili in
assenza di innovazioni nella gestione;
4) lindividuazione delle modalit di eliminazione del divario, cio delle
politiche innovative necessarie per rendere compatibili le aspirazioni
imprenditoriali con i previsti andamenti del mercato.
Con questa impostazione lazienda tende ad imporre i suoi obiettivi al mercato,
sfruttando le opportunit di mutamento delle sue politiche di gestione. Infatti, a
seconda dellentit del divario, essa decider se insistere nei comportamenti
adottati in passato (politiche di prodotto, di prezzo, di promozione, ecc.) o se
procedere a delle innovazioni nei segmenti fondamentali della gestione
(immissione di nuovi prodotti, ricerca di nuove zone di vendita, ecc.).
3. Le premesse previsionali e la flessibilit dei piani.
I programmi sono definiti in rapporto ad un insieme di <i>premesse
(assumptions), legate alla previsione dell'andamento dei fenomeni interessanti
la vita dell'impresa; premesse, quindi, che possono o no trovare verificazione
nel corso della gestione. Esse sono distinguibili in tre tipi:
1) premesse non controllabili, che l'azienda non pu influenzare in nessun
modo (ad es. lo sviluppo della popolazione, l'inflazione, la politica creditizia,
l'imposizione fiscale);
2) premesse semicontrollabili, che non pu tenere sotto controllo, ma su cui
pu influire in misura pi o meno rilevante (ad es. il turnover degli operai, la
produttivit del lavoro, la politica di prezzo, ecc.);
3) premesse controllabili, di cui conserva invece il controllo perch esse
dipendono pressoch esclusivamente dal suo comportamento (ad es. ingresso
in nuovi mercati, adozione di un programma impegnativo di ricerca e sviluppo,
ampliamento della gamma di vendita).
L'azienda, dunque, per le premesse non controllabili o semicontrollabili deve
formulare delle previsioni e, successivamente, controllare se esse si stiano in
realt verificando. In conclusione, i piani, date le premesse che sottostanno alla
loro costruzione, non possono assumere un carattere totalmente vincolante per
lo sviluppo della gestione; ma, se opportuno, devono poter essere
tempestivamente modificati in funzione del variare degli assunti in base ai
quali furono costruiti (carattere flessibile dei piani).
4. La programmazione strategica ed operativa.
Ogni impresa opera entro un sistema fondamentale di vincoli, che ineriscono
alla struttura interna dell'organizzazione e all'ambiente socio-economico. Fra i
primi si possono richiamare i limiti posti dalla potenzialit produttiva,
organizzativa, finanziaria ed economico-strutturale e fra i secondi quelli
connessi con il mercato (domande e offerta), con il progresso tecnologico e con
la regolamentazione pubblica. perci intuibile che qualsiasi azienda non pu
programmare di espandere il suo volume di affari, nella stessa o in altre aree di
attivit, senza avere a disposizione le necessarie risorse di uomini
(organizzazione), di impianti (capacit produttiva) e di fondi (potenzialit
finanziaria) o senza che vi siano ulteriori spazi di mercato. Le azioni di sviluppo
andranno quindi delineate soprattutto in funzione delle opportunit di
rimozione dei vincoli interni ed esterni alla gestione, considerati appunto come
variabili da modificare per perseguire determinati obiettivi di espansione del
sistema aziendale. Per quanto concerne la proiezione di questo tipo di
programmazione, le situazioni possono variare, anche notevolmente, da settore
a settore industriale, oltre che ovviamente da azienda ad azienda. Dalla
programmazione di lungo termine, di tipo chiaramente innovativo, si differenzia
in modo netto la programmazione di breve termine. Mentre la prima ha
l'obiettivo fondamentale di modificare il sistema di vincoli entro cui opera
l'impresa, la seconda ha lo scopo di adattare l'attivit corrente ai vincoli interni
ed esterni alla gestione aziendale. La programmazione a breve consiste nel
preordinare le operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati per l'esercizio
annuale. Si traduce, in effetti, soprattutto nell'amministrazione della capacit
potenziali dell'impresa (capacit di produzione, finanziaria, organizzativa, ecc.)
in rapporto a determinati obiettivi da raggiungere. Questo tipo di
programmazione viene perci definito di adattamento perch la modificazione
di certi vincoli (impianti, organizzazione, ecc.) comporta tempi non brevi e fa s
che il patrimonio di risorse dell'impresa appaia quale vincolo di partenza per la
realizzazione delle operazioni di gestione. In altri termini la programmazione di
breve periodo parte dall'analisi e valutazione delle risorse disponibili, mentre
quella a pi lunga scadenza impostata sulla base degli obiettivi da
raggiungere. Nella realt aziendale, potremo quindi imbatterci in due situazioni
differenti: nella prima la programmazione di breve termine in realt il
risultato della scomposizione e dello sviluppo di piani di medio e lungo termine;
nella seconda , invece, l'unica programmazione attuata perch nell'azienda
non stato messo a punto nessun disegno strategico ad ampio respiro.
CAPITOLO DECIMO. IL CONTROLLO DIREZIONALE.
1. La funzione di controllo direzionale.
La funzione di controllo, come si anticipato, conclude il ciclo di direzione e,
contemporaneamente con la programmazione, crea le premesse di un nuovo
ciclo di attivit. In effetti, il processo di controllo direzionale si interpone tra
quello decisionale e quello operativo allo scopo di assicurare che le scelte,
assunte a livello dellamministrazione e della direzione aziendale, siano
correttamente attuate dagli organi operativi. Ma il controllo serve anche a
valutare la bont delle decisioni prese e di quelle da formulare, cio si riferisce
sia al momento dellattuazione delle operazioni di gestione che a quello della
programmazione. In via generale, si pu affermare che il controllo necessario
per assicurare lordinato svolgimento dellattivit aziendale, rappresentando
una funzione che si diffonde a qualsiasi livello e a qualsiasi posizione
organizzativa. Soprattutto per effetto delle innovazioni avutesi nel processo di
conduzione del personale, il controllo ha subto una marcata evoluzione,
passando da strumento di costrizione a strumento di indirizzo dell'attivit
gestionale. In altri termini, ad una concezione tradizionale, secondo cui la sua
attuazione doveva servire a valutare l'efficienza, l'onest e la diligenza dei
dipendenti, si sostituita una visione avanzata in base alla quale la funzione di
controllo intesa in senso attivo, cio come il mezzo per individuare le
eventuali insufficienze dell'azione, allo scopo di stimolare automaticamente gli
interventi di correzione e favorire lo spirito di iniziativa. Tale processo pu
svolgersi in quattro momenti successivi e complementari:
1) in via antecedente rispetto all'azione (mediante i vari tipi di analisi di
mercato, le tecniche di ricerca operativa, ecc.), che serve a valutare
preventivamente la bont di certe scelte e trova sostanza nello stesso processo
di programmazione.
2) In via concomitante allo svolgimento dell'azione (mediante l'analisi degli
scostamenti tra le prestazioni realizzate e gli obiettivi fissati in sede di
programmazione), anch'esso si lega alla programmazione poich ha lo scopo di
guidare, a tutti i livelli dell'organizzazione l'attuazione dei piani formulati.
3) In via susseguente per mezzo della determinazione di valori e indici di
efficienza ed efficacia aziendale, uno strumento d'indirizzo per la
formulazione delle decisioni future.
4) In via prospettica mediante il controllo strategico ed un mezzo per
verificare la bont delle scelte strategiche e organizzative in essere.
2. Il controllo concomitante e susseguente.
L'attuazione di una gestione programmata (controllo antecedente) consente, e
allo stesso tempo esige, l'applicazione di una funzione concomitante di
controllo operativo. Quest'ultimo pu essere definito come la procedura
attuata, durante lo svolgimento delle operazioni aziendali, allo scopo di seguire
lo sviluppo della gestione e di garantire, nei limiti del possibile, il rispetto degli
obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani. Ogni schema di controllo si
compone di quattro elementi:
1) la fissazione di obiettivi o standard da raggiungere;
2) la misurazione dei risultati via via ottenuti;
3) l'analisi delle cause di eventuali scostamenti;
4) l'assunzione di interventi di correzione per riportare i risultati in linea con il
piano (o per modificare quest'ultimo).
In effetti per ogni attivit da compiere si stabiliscono degli obiettivi da
sottoporre a controllo. La fissazione degli obiettivi momento particolarmente
delicato nell'impostazione del processo di controllo operativo, perch, se essi
non sono realistici e chiaramente definiti, sar difficile attribuire la dovuta
efficacia alle successive fasi di misurazione e di analisi dei risultati conseguiti.
Sar, infatti, necessario ottenere tempestivamente i dati sulle prestazioni,
raccogliendoli dove si generano e sottoponendoli all'indispensabile processo di
elaborazione. Il raffronto tra gli obiettivi fissati e i risultati conseguiti potr fare
emergere degli scostamenti non tollerabili e indurre ad analizzare le cause di
tali scostamenti. L'analisi causale momento di grande importanza perch
deve fornire elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni. Gli interventi di
correzione possono avere per oggetto il livello delle prestazioni ottenibili
nell'organizzazione o direttamente i piani. I primi, fermi lasciando gli obiettivi
prefissati, tendono a riportare l'attivit in linea con la programmazione; i
secondi hanno invece per scopo il riadeguamento di quest'ultima alle mutate
condizioni interne ed esterne di svolgimento della gestione. L'attuazione della
programmazione e del controllo operativo consente di realizzare il tipo pi
moderno di conduzione dell'attivit aziendale: la direzione per obiettivi e il
controllo per risultati M.B.O. ovvero management by objectives). La possibilit
di attribuire a ciascun responsabile un obiettivo da raggiungere e di
sorvegliarne l'ottenimento mediante un controllo di tipo concomitante render
pi agevole il processo di conduzione, richiedendo l'intervento degli organi
superiori solo nell'ipotesi di eccezioni rispetto alle norme stabilite. Ci
contribuir a conferire un elevato grado di autoregolazione delle singole parti
del sistema aziendale. La funzione di controllo della gestione non si esaurisce
nello svolgimento del controllo operativo concomitante, ma si completa con
l'attuazione delle valutazioni di efficienza sulla gestione aziendale. L'efficienza
definita comunemente come capacit di rendimento o attitudine a svolgere
una certa funzione. Essa viene tecnicamente distinta dall'efficacia, cio dal
grado secondo cui l'azienda raggiunge i suoi obiettivi. In altri termini,
l'efficienza misurata dal rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse
impiegate, l'efficacia misurata dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti e quelli
che si sarebbero dovuti conseguire.
3. Il controllo strategico o prospettico.
Il controllo direzionale, cos com' stato illustrato in precedenza, non
sufficiente per fornire al management aziendale gli elementi di guida
dell'organizzazione perch soffre di due limiti rilevanti. Il primo connesso con
il rapporto di interdipendenza nei confronti del sistema di programmazione
adottato dall'impresa; il secondo dalla difficolt di ampliare le analisi sul piano
dell'intera struttura organizzativa aziendale. Questi limiti insiti nel controllo
interno di gestione fanno dunque convincere della necessit di un altro tipo di
controllo, in grado appunto di raggiungere quelle finalit che il primo non
appare in grado di perseguire. Questo nuovo tipo di controllo strategico deve
perci porsi come obiettivo il controllo globale della gestione aziendale e
rivolgersi alla verifica della:
1) congruenza esterna del comportamento strategico dell'azienda;
2) congruenza organizzativa tra strategia e struttura dell'azienda;
3) efficienza del sistema e qualit dei responsabili di direzione.
Il controllo strategico, essendo proiettato nel futuro, deve cio permettere di
valutare se le scelte di tempo lungo conservano la loro validit, tenendo
appunto presente che nell'ambiente e nei mercati si possono presentare
fenomeni imprevisti. In altre parole, anzich insistere su strategie superate da
nuovi eventi, il controllo consente di affrontare in modo tempestivo la loro
revisione. Questo vale sia per le scelte strategiche (verifica di congruenza
esterna) sia per l'idoneit della struttura organizzativa (verifica di congruenza
interna). In pi, il controllo strategico tende a valutare l'efficienza del sistema di
direzione, ossia il meccanismo procedurale mediante il quale strategia e
struttura si legano durante la vita dell'impresa. La verifica, dunque, del grado di
avanzamento della tecnologia direzionale e della sua compatibilit con gli
uomini inseriti nell'impresa completa l'iter del controllo strategico dell'azienda.
chiaro, tuttavia, che l'inserimento di questo obiettivo richiede non solo un
ampliamento delle analisi da condurre, ma anche una modificazione del
controllo strategico da procedura interna attuata dalla stessa dirigenza
aziendale a procedura esterna realizzata da organizzazioni di consulenza (in
quanto inopportuno che questa verifica sia compiuta mediante un processo di
auto-analisi). Se, dunque, dai controlli di congruenza (esterna ed interna) della
strategia, si passa ad indagini relative alla qualit dei sistemi e delle risorse
manageriali, il controllo strategico si amplia e diviene un tipo di controllo
eccezionale ed esterno. In questo senso esso si traduce in un vero e proprio
check-up aziendale, intendendo un controllo approfondito e sistematico delle
condizioni di struttura e di funzionamento dell'organismo aziendale.
Nell'impresa il check-up assume un'importanza rilevante, proprio a causa delle
possibilit del sistema aziendale di regolare e programmare il suo sviluppo.
Esso, infatti, non deve servire solo a fare emergere stati patologici da eliminare
per riportare il sistema nelle primitive condizioni di efficienza, ma deve
consentire anche di valutare le potenzialit non sfruttate o sfruttate soltanto
parzialmente, in modo da orientare il sistema stesso verso condizioni di
equilibrio superiori.
4. L'organizzazione della funzione direzionale di controllo.
L'importanza del controllo emersa dall'esposizione precedente: la necessit di
predisporre un organico sistema di controlli stata difatti motivata alla luce di
una pi moderna impostazione dell'intero processo di direzione aziendale. Il
controllo strettamente complementare alla funzione di programmazione sotto
un duplice profilo: quello del rispetto dei piani di gestione formulati e quelle
dell'orientamento delle successive scelte di programmazione. Solo con
un'efficiente organizzazione del controllo direzionale dunque possibile
adottare forme pi avanzate di governo del sistema aziendale. Naturalmente
proprio ai fini di tale organizzazione, assumono particolare rilievo alcuni
problemi che devono essere attentamente valutati dall'alta direzione:
1) un primo delicato problema manageriale sorge dal dilemma fra un controllo
inteso a standardizzare certe decisioni ed operazioni e una guida del fattore
umano in cui sia lasciato spazio sufficiente alla creativit e allo spirito
d'iniziativa individuale. Uno degli obiettivi fondamentali della funzione
direzionale dev'essere, infatti, quello di assicurare un giusto equilibrio fra
creativit e conformit.
2) Un altro problema quello di evitare uneccessiva proliferazione dei
controlli, che finisca per tradursi in un pericoloso rallentamento dellattivit
operativa e in un notevole aggravio dei costi. I controlli devono essere
soprattutto <i>funzionali</i>, cio rivolti agli aspetti di maggiore importanza
della gestione e finalizzati ad una tempestiva individuazione delle inefficienze
interne e di mercato.
3) Un terzo problema quello dellimpiego di tecniche e strumenti adeguati
alle esigenze aziendali. Per evitare un inutile spreco di risorse opportuno che
le procedure e i mezzi adoperati per lattuazione del piano di controlli
rispondano alle caratteristiche di gestione dellimpresa. Non sempre le tecniche
pi raffinate di valutazione dei risultati si rilevano come le pi adatte agli scopi
da raggiungere. Da azienda ad azienda, infatti, possono mutare le esigenze in
termini di quantit, precisione e tempestivit dei dati da utilizzare nel corso
della gestione. Ci tenendo soprattutto conto che l'ottenimento di dati di
miglior qualit si traduce sicuramente in un aggravio notevole dei costi.
, dunque, intuibile che in questa materia, come del resto per qualsiasi
problema gestionale, le soluzioni devono essere ricercate considerando i
<i>rendimenti previsti in funzione dei costi da sostenere: solo da un equilibrato
bilancio tra risultati e sforzi potranno scaturire le soluzioni di maggiore
vantaggio per l'impresa.
CAPITOLO UNDICESIMO. LA CONDUZIONE DEL PERSONALE E LA LEADERSHIP.
1. La conduzione del fattore umano ed i problemi della motivazione.
L'intero sistema direttivo, fondato sull'efficienza dei processi di organizzazione,
programmazione e controllo, destinato a produrre risultati limitati in assenza
di un'efficace funzione di conduzione del fattore umano. I problemi di
amministrazione del fattore umano rappresentano oggi uno dei nodi centrali
del processo di direzione e alla loro migliore soluzione sono legati i maggiori
successi imprenditoriali. Ci per pi motivi, che vanno dall'incidenza dei costi di
lavoro sul conto economico aziendale, alla rigidit d'impiego del personale; dal
prevalere delle risorse immateriali su quelle materiali ecc.. La gestione delle
risorse umane rappresenta, perci, il pilastro fondamentale dell'intera gestione
aziendale e si configura come una delle responsabilit pi delicate per chi
dirige un'impresa. comprensibile che nel rapporto di scambio tra il lavoratore
e l'impresa, si creino interessi diversi e logicamente in conflitto: sotto il profilo
esclusivamente economico, l'impresa (o meglio l'imprenditore) richiede il
massimo rendimento rispetto ai costi (salari e stipendi) che sostiene, e il
lavoratore desidera il massimo risultato (reddito da lavoro) rispetto alla
quantit ed alle condizioni delle prestazioni che deve rendere. Questi conflitti si
possono presentare in due momenti:
1) quello contrattuale, nel quale le parti devono disciplinare il loro rapporto sul
piano normativo;
2) quello successivo di carattere operativo, che riguarda specificatamente il
processo di direzione e rientra, quindi, pi direttamente nell'argomento che ci
interessa.
La funzione di conduzione ha per obiettivo l'ottenimento del miglior rendimento
dell'organizzazione e riguarda, in effetti, i problemi d'impiego e di guida delle
risorse umane presenti in azienda. Dirigere, nel suo significato pi tradizionale,
significa far s che altri realizzino certe attivit e l'abilit direttiva si misura,
sotto tale profilo, non solo in funzione dei risultati operativi conseguiti, ma
anche in rapporto al clima delle relazioni di lavoro creato nell'azienda. Questo
secondo aspetto richiama i problemi di comportamento organizzativo, legati,
oltre che alla scelta di determinate strutture, all'adozione di differenti stili di
direzione. Fondamentale ai fini del processo di conduzione del personale il
concetto di uomo assunto a base della costruzione dell'organizzazione.
Sappiamo, infatti, dalla storia delle teorie organizzative, che le tre fasi classiche
di sviluppo della disciplina hanno rappresentato, in effetti, successive
evoluzioni di tale concetto:
organizzazione scientifica del lavoro: vi una visione meccanicistica del ruolo
delluomo nellorganizzazione, visto come meccanismo da far funzionare
allinterno della macchina aziendale e non come individuo da motivare o far
partecipare alle scelte aziendali;
scuola delle relazioni umane: luomo non pi visto come una macchina da
lavoro ma come un individuo da motivare;
visione sistemica: l'uomo visto come un individuo da far partecipare alle
scelte dell'azienda.
intuibile che una differente visione del fattore umano implica una dissimile
attuazione della funzione di conduzione, cio un diverso stile di direzione. Sotto
questo aspetto si passa, infatti, da una direzione tradizionale di tipo
autocratico, fondata sul principi dell'autorit, ad una direzione partecipativa,
basata sul consenso: la prima attuata prevalentemente mediante la gerarchia
del comando, la seconda mediante la creazione della motivazione. Nella realt,
per, bisogna osservare che non appare applicato integralmente n l'uno n
l'altro tipo di direzione perch il funzionamento di qualsiasi organizzazione
richiede, comunque, l'esistenza di una gerarchia intorno a cui costruire,
mediante la motivazione, dei rapporti di consenso e di collaborazione. Per
ottenere il pi elevato rendimento dal fattore umano, appare dunque
necessario risolvere il problema dellintegrazione tra gli obiettivi individuali e
quelli dellorganizzazione, in quanto il principio dell'identificazione con
l'organizzazione alla base della motivazione delle risorse umane che lavorano
in azienda. Il problema motivazionale pu essere utilmente scomposto in due
parti:
motivazione a partecipare, che induce lindividuo ad accettare linserimento
nellorganizzazione;
motivazione a produrre, che spinge ad assicurare la produttivit richiesta
dallorganizzazione stessa.
I due tipi di motivazione rispondono, ovviamente, a stimoli diversi e richiedono,
di conseguenza, l'adozione di differenti politiche, tecniche ed incentivi. I
problemi della motivazione presentano aspetti soprattutto psico-sociologici,
perch riguardano l'indirizzo del comportamento organizzativo sia sotto il
profilo individuale sia sotto quello dei gruppi che si formano all'interno della
struttura. pertanto necessario almeno un rapido riferimento ad alcuni princpi
propri di queste discipline. In particolare, ci sembra utile accennare ad una
teoria psicologica che assume un ruolo centrale nella comprensione delle
tecniche motivazionali: intendiamo riferirci alla teoria sulla gerarchia dei
bisogni umani, elaborata da Abraham Maslow. Secondo questa teoria,
l'individuo punterebbe alla soddisfazione di una serie di bisogni, ordinati lungo
una scala crescente di importanza. I tipi di bisogni individuali e posizionati sui
vari gradini della scala maslowiana sono:
1. bisogni primari o di sussistenza, rappresentati dalle necessit fondamentali
da soddisfare per sopravvivere (nutrizione, abbigliamento, abitazione, ecc.);
2. bisogni di sicurezza, costituiti dalle esigenze di protezione della persona, del
patrimonio, della posizione lavorativa;
3. bisogni di socialit (affetto, appartenenza), rappresentati dalla necessit di
sentirsi parte di un gruppo, legati cio ad altri individui da interessi, sentimenti,
credenze comuni;
4. bisogni di stima (reputazione o prestigio), costituiti dallaspirazione a
riscuotere il consenso di altri e a collocarsi in posizioni di superiorit nella
classe sociale di appartenenza;
5. bisogni di auto-realizzazione, rappresentati dalla convinzione di avere
realizzato appieno le proprie capacit professionali e morali, cio di aver
raggiunto il migliore risultato possibile sulla base dei requisiti personali
posseduti.
Secondo questa impostazione, ogni individuo aspirerebbe dunque a salire la
scalinata dei bisogni. intuibile che, appena raggiunto un grado soddisfacente
di appagamento di una classe di bisogni, l'individuo si porrebbe l'imperativo di
soddisfare quella successiva e che, quindi, il tipo di incentivi motivazionali
dovrebbe variare in rapporto alla posizione raggiunta nella scala definita in
precedenza. Ai primi gradini, infatti, contano di pi gli incentivi economici
mentre a quelli successivi assumono una maggiore importanza gli stimoli
psicologici ovvero le gratificazioni morali. Sulla teoria di Maslow bisogna per
osservare che si possono individuare dei punti critici:
1) la scalata verso bisogni superiori non presuppone obbligatoriamente il
soddisfacimento al 100% del bisogno inferiore;
2) la separazione tra le varie categorie di bisogni un fatto teorico perch nella
realt tra di essi vi sono rapporti di interdipendenza e ci significa che le scelte
diverse dell'individuo possono riflettersi contemporaneamente su pi tipi di
bisogni;
3) l'ordinamento dei bisogni lungo la scala non pu essere sempre lo stesso per
tutti gli individui e le eccezioni possono essere frequenti; in effetti, tutti i
bisogni sono presenti per qualsiasi individuo: quella che varia la loro
importanza relativa in funzione del carattere, del livello di vita raggiunto e della
posizione conquistata nella societ;
4) la scala dei bisogni risente anche delle condizioni ambientali.
Rispetto a questa teoria pi generale stato elaborato un altro approccio
teorico relativo non all'individuo in senso ampio, ma all'individuo che lavora
nell'impresa. Herzberg, ha difatti distinto in due grandi categorie i bisogni del
lavoratore:
bisogni soddisfattivi, cio quelli che, una volta appagati, producono
gratificazione e, quindi, stimolano allazione. Includono tutti i fattori
motivazionali quali il successo e il suo riconoscimento, linteresse verso il
lavoro svolto e le responsabilit assunte, le occasioni di crescita professionale
presenti nei compiti assegnati, la possibilit di promozione e di avanzamento;
bisogni insoddisfattivi, quelli che, se non soddisfatti, generano frustrazione e
determinano linazione. Includono i fattori igienici legati alla politica
dellazienda e alla sua organizzazione, alla supervisione, alle relazioni
interpersonali, alle condizioni di lavoro, alla retribuzione, allo status e alla
sicurezza.
Per quanto concerne in particolare l'incentivazione economica, va rilevato che
oggi piuttosto che il ricorso a forme di gratificazione individuale tendono ad
essere preferite quelle che concorrono a creare spirito di gruppo all'interno
dell'organizzazione, come ad esempio la <i>compartecipazione ai risultati
aziendali. Il principio di una ricompensa mista, formata in parte da una
retribuzione fissa e in un'altra parte da un corrispettivo legato all'esito della
gestione, si pone quale via certamente difficile da imboccare ma, senza dubbio,
di segnata validit per ottenere la migliore integrazione tra obiettivi aziendali e
individuali. Legare la parte variabile del compenso ai risultati globali
contribuisce a far sviluppare lo spirito di gruppo e ad innalzare la produttivit
media migliorando, nel complesso, le prestazioni dei singoli. Gli aspetti positivi
prima richiamati possono essere tuttavia ridotti sia dalla difficolt di ritrovare i
parametri espressivi del risultato aziendale (quali dovrebbero essere: il profitto,
il fatturato, il reddito operativo, il valore aggiunto o altri?) sia dall'esigenza di
premiare i risultati di lungo periodo e non quelli di esercizio. Per tale motivo
l'incentivazione pu assumere differenti forme e produrre diversi effetti in
funzione dell'orientamento all'individuo o al gruppo e della proiezione nel breve
o lungo periodo. In base a questi due fattori si pu difatti costruire una matrice,
i cui quadranti sono rappresentati da aumenti salariali, gratifiche, piano di
incentivi e stock option. Rispetto ai tipi pi tradizionali d'incentivazione,
quest'ultima tecnica di concedere quale parte del compenso l'opzione ad
acquistare in futuro e a un prezzo predeterminato azioni della societ per cui si
lavora in fase di crescente adozione e risponde al principio di
imprenditorializzazione diffusa del rischio. Con le pi moderne tecniche
motivazionali si tende, cio, a sviluppare, l'imprenditorialit collettiva, che
consente all'impresa di rinnovarsi continuamente attraverso le innovazioni, le
decisioni e le capacit di adattamento di tutti i membri dell'organizzazione che
operano in collaborazione.
2. Gli stili di direzione.
Lo stile di direzione pu essere definito come il modello di governo dei rapporti
di lavoro nell'organizzazione. Esso tende ad assumere caratteristiche molto
dissimili da impresa a impresa. Nella realt, infatti gli stili di direzione si
ordinano in modo tale che ad un estremo c' l'uso predominante dell'autorit
da parte del capo e, dall'altro, l'esercizio di un'ampia discrezionalit da parte
dei subordinati. L'adozione di un modello, anzich di un altro, legato:
1) al sistema di valori posseduto da chi dirige;
2) alle capacit dei subordinati;
3) alle caratteristiche della situazione entro cui deve esercitarsi il processo di
direzione.
Lo stile di direzione sempre il risultato dell'interazione di questi tre fattori e
rappresenta un modello che tende a variare secondo le circostanze e nel
tempo. In questa sede, per poter approfondire meglio l'esame, distinguiamo i
due casi limite della direzione autocratica e di quella partecipativa:
1) lo stile autoritario di direzione si lega ad una struttura fortemente accentrata
del processo decisorio e si esercita mediante il comando ed il controllo. Il
principio di fondo l'esistenza di un rapporto gerarchico, in base al quale il
superiore pu imporre al subordinato le sue decisioni; decisioni il cui rispetto
sar assicurato mediante il controllo e la minaccia di sanzioni nei confronti del
dipendente inadempiente;
2) all'altro estremo si pone lo stile partecipativo o democratico, che richiede
una struttura decentrata del processo decisorio, al cui interno sia possibile
applicare i principi della delega e dell'autocontrollo. Secondo questo modello, lo
schema di direzione prevede cio il coinvolgimento dei subordinati nel processo
di decisione, l'assunzione da parte di questi di precise responsabilit ed il
controllo diretto (autocontrollo) dei risultati prodotti. Il capo esercita, in tal
modo, un ruolo d'impulso e di coordinamento piuttosto che di controllo,
assumendo la figura del leader nei confronti del gruppo diretto.
Come pose in luce molti anni fa un noto studioso di organizzazione aziendale
(Mc Gregor), al fondo di questi due stili di direzione vi sono delle differenti
visioni circa la natura ed il comportamento individuale, che configurano
appunto due opposte teorie direzionali. La teoria della direzione mediante il
comando ed il controllo (battezzata come teoria X) parte, infatti, da tre
premesse:
1) luomo in generale detesta il lavoro;
2) gli unici mezzi affinch egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni;
3) lobiettivo che si pone il lavoratore quello della sicurezza, per cui evita il
rischio di accollarsi responsabilit, preferendo essere diretto piuttosto che
assumere posizioni di leadership.
Di fronte ad una teoria del genere, imperniata su un concetto fortemente
riduttivo della personalit del lavoratore, si pone quella della direzione
mediante l'integrazione fra obiettivi individuali ed organizzativi (teoria Y).
Secondo quest'ultima:
1) il lavoro accettato dalluomo come fatto naturale, quanto lo svago o il
riposo;
2) luomo pu esercitare lautodisciplina e, quindi, per lavorare non deve essere
n controllato n minacciato di sanzioni;
3) luomo disposto ad accettare responsabilit per salire nella scala dei
bisogni fino agli ultimi gradini;
4) la capacit innovativa, limmaginazione e la fantasia creativa, sono diffuse
tra i lavoratori e possono essere utilmente sfruttate per risolvere i problemi
organizzativi;
5) le potenzialit medie dei lavoratori sono solo parzialmente messe a frutto
nelle attuali condizioni della vita aziendale.
La teoria Y parte, in sostanza, da un concetto diametralmente opposto di uomo,
visto non solo come un essere da motivare, ma anche come individualit da
valorizzare e coinvolgere nel processo decisionale aziendale. In realt, dunque,
lo sforzo dei dirigenti dovrebbe essere teso all'applicazione della teoria
partecipativa, in modo da sfruttare le motivazioni individuali a vantaggio anche
dell'organizzazione (che potr portare ad avere condizioni di maggiore
efficienza in modo da poter meglio competere in una situazione, come
sappiamo, di crescente complessit e difficolt). Naturalmente ci non
sempre semplice, perch la partecipazione richiede un'elevata professionalit a
tutti i livelli e la creazione di un clima consolidato di collaborazione all'interno
dell'organizzazione. Inoltre si deve sottolineare il ruolo rivestito dal sistema
premiante praticato nell'impresa, vale a dire la possibilit offerta in termini di
sviluppo di carriera a chi dimostra di avere pi capacit professionale e
maggiore volont d'impegnarsi. Un modello partecipativo di direzione, che non
consenta di premiare i meritevoli, rappresenta null'altro che una bella facciata:
chiaro, infatti, che qualsiasi forma effettiva di partecipazione legata
all'assunzione di responsabilit e al corrispondente riconoscimento dei meriti
acquisiti. Naturalmente, l'adozione con successo di uno stile di direzione
partecipativo legato al riconoscimento della leadership del capo, a
prescindere a volte dal grado rivestito nell'organizzazione. La leadership
consente, infatti, di indurre modificazioni del comportamento di altri individui,
senza far necessariamente ricorso ai meccanismi dell'autorit formale
(riconosciuta in virt della carica), ma sfruttando l'autorevolezza per ottenere
dagli altri l'adesione a progetti e programmi organizzativi.
3. La motivazione del personale mediante l'analisi e l'arricchimento delle
mansioni.
La funzione di conduzione trover minori ostacoli in presenza sia di modelli
organizzativi e direzionali pi avanzati sia di una migliore assegnazione del
personale alle varie posizioni organizzative (staffing). Il ruolo di chi dirige,
infatti, dev'essere non solo quello di creare la massima armonia e il pi elevato
spirito di corpo nei gruppi di lavoro, ma anche della ricerca della maggiore
omogeneit possibile tra caratteristiche del lavoro (mansioni) e dei lavoratori.
Nei capitoli precedenti si gi detto, in generale, che la soluzione dei problemi
organizzativi dev'essere ottenuta con una difficile opera di mediazione fra le
esigenze oggettive, connesse con le finalit aziendali da raggiungere, e le
capacit soggettive presenti nell'impresa. Per facilitare l'integrazione tra
obiettivi dei singoli e dell'organizzazione (e quindi motivare il personale), oltre
al modello di conduzione e al sistema premiante, si deve incidere sulle
mansioni. La soluzione dei problemi di motivazione del personale pu difatti
essere significativamente facilitata mediante l'impiego di tecniche di analisi e
valutazione delle mansioni. Queste tecniche hanno assunto un'importanza
crescente all'emergere dei problemi di conduzione del personale. Esse possono
essere adoperate per diversi scopi, come ad esempio l'individuazione dei
requisiti necessari per coprire le posizioni istituite nell'organizzazione, la
determinazione del piano retributivo, la misurazione dell'efficienza del
personale, ecc. Ai fini del nostro discorso appare di maggiore importanza
l'analisi delle mansioni (job-analysis), cio lo studio approfondito e sistematico
delle singole posizioni organizzative, diretto a valutare le caratteristiche delle
operazioni e dei compiti ad esse connesse, le conoscenze e capacit richieste
all'esecutore e le responsabilit nei confronti di altre unit amministrative.
L'analisi delle mansioni un procedimento di validit universale per orientare
la gestione delle risorse umane. La descrizione della mansione e la
specificazione dei requisiti richiesti per ricoprirla consentono di avere una guida
preziosa nella selezione del personale, nell'attribuzione dei compiti, nella
valutazione della prestazione e nella pianificazione delle carriere. Per migliorare
il rendimento del fattore umano, oltre alla corretta assegnazione del personale
alle varie posizioni della struttura organizzativa, si pu far ricorso a tecniche di
variazione e di ampliamento delle mansioni attribuite. La motivazione a
produrre pu essere stimolata mediante la rotazione, lestensione e
larricchimento delle mansioni di lavoro. Si distingue:
job rotation, l'individuo ruota in mansioni diverse, che sono comprese nello
stesso ciclo di lavoro, che rendono la prestazione meno monotona e accrescono
le conoscenze e la preparazione del lavoratore;
job enlargement, lindividuo vede ampliare la sua mansione in senso
orizzontale, cio diventa responsabile di unattivit completa (cicli integrati di
operazioni) rispetto alle altre attivit svolte in azienda;
job enrichment, lindividuo vede ampliare la sua mansione in senso
verticale mediante il coinvolgimento del responsabile nella fase decisionale
oltre che operativa.
CAPITOLO TREDICESIMO. LA GESTIONE OPERATIVA E IL MARKETING.
1. Il rapporto tra la strategia competitiva e le strategie funzionali.
Si gi sottolineato che nelle imprese ben amministrate viene definito un
quadro strategico che si compone di una strategia complessiva (corporate), di
una o pi strategia competitive nella o nelle aree di affari in cui opera o vuole
operare l'impresa e di un insieme di strategie funzionali che attengono alle
funzioni secondo cui si articola la gestione aziendale. In realt, come vedremo,
sussiste uno stretto legame tra la strategia competitiva e tutte le strategie
funzionali, dato che ogni scelta aziendale dovr inserirsi in un sistema di scelte
che ricomprender i molteplici aspetti della gestione.
2. Le caratteristiche della gestione operativa.
In premessa, il caso di rilevare che la gestione operativa, a differenza di
quella strategica e dei meccanismi di governo aziendale, sui quali ci siamo
intrattenuti nelle pagine precedenti, si svolge con caratteristiche e
problematiche dissimili da azienda ad azienda. Di conseguenza,
nell'approfondimento della gestione operativa necessario precisare se si
faccia riferimento ad imprese manifatturiere, commerciali, bancarie e via
elencando, perch la gestione tender a differenziarsi soprattutto in rapporto
alla natura dell'attivit e alle dimensioni della struttura organizzativa. Non
potendo peraltro occuparci di tutti i tipi di imprese, preferiamo qui fare
riferimento prevalentemente all'organizzazione produttrice di beni (impresa
industriale manifatturiera) ovvero a quella che, di solito, presenta la maggiore
complessit. Dopo questa necessaria precisazione, schematizzando si pu
osservare che le funzioni operative di gestione sono inquadrabili in tre distinti
gruppi:
1) funzioni primarie od organiche, quelle non solo comuni a tutti i tipi di
azienda, ma anche normalmente inserite all'interno dell'organizzazione;
2) funzioni di supporto, caratterizzate in prevalenza da un grado relativamente
minore d'importanza e, in certi casi, affidabili anche a centri esterni di servizio;
3) funzioni ausiliarie, che molto spesso sono, anche se parzialmente, delegate
all'esterno per ragioni di economicit o per mancanza di competenze idonee
nell'organizzazione.
Se volessimo ricorrere a delle classifiche potremmo inquadrare la vendita, la
produzione, la finanza e, forse, la logistica quali funzioni organiche; la ricerca e
sviluppo, l'amministrazione del personale e la contabilit quali funzioni di
supporto; e, infine, la distribuzione commerciale, la pubblicit, i trasporti e la
manutenzione quali possibili funzioni ausiliarie. Naturalmente, l'inquadramento
proposto presenta molti limiti perch l'estrema differenziazione dei processi
operativi pu portare ad una classificazione diversa delle funzioni (vedi la
preminenza della ricerca e sviluppo in un'impresa farmaceutica oppure quella
della logistica in una grande impresa).
Dopo questa breve premessa, possibile ora avviare l'esame delle funzioni
primarie od organiche, cominciando da quella di vendita nell'ottica allargata del
marketing.
3. L'orientamento dell'impresa nei confronti del mercato.
In passato si tendeva a distinguere due tipi di comportamento dell'impresa nei
confronti del mercato:
1) il primo era rappresentato dall'orientamento al prodotto, cio dalla cura
soprattutto dei problemi attinenti al ciclo di produzione dei beni, per i quali la
successiva vendita finiva per costituire unattivit complementare e
automatica. Lorientamento al prodotto configurava una situazione di mercato
facile (mercato del venditore), nella quale bastava produrre a prezzi competitivi
per poter vendere e conseguire profitti.
2) Il secondo era rappresentato dall'orientamento al mercato, ossia dal
preventivo accertamento della vendibilit dei prodotti da realizzare.
Lorientamento al mercato presupponeva la necessit di analizzare la domanda
globale, di valutare la quota massima ottenibile dallazienda e di indirizzare le
politiche di produzione in funzione degli obiettivi di vendita realizzabili.
Parlare di orientamento al prodotto significa richiamare un comportamento
certamente superato e inadatto a gestire l'attivit aziendale in un'epoca di
accentuata variabilit delle condizioni di mercato. Ma anche fare riferimento
all'orientamento al mercato pu apparire fuori tempo in un periodo in cui
l'impresa in realt orientata al business. L'orientamento al business si
concreta nella ricerca di nuove occasioni di affari da aggiungere eventualmente
a quelle gi sfruttate nellambito del mix di settori in cui opera. In tal senso, lo
sguardo di chi governa lazienda proiettato verso lindividuazione di bisogni e
desideri dei consumatori che, in funzione delle risorse aziendali disponibili,
possono rappresentare delle nuove opportunit di business addizionali o, in
certi casi, sostitutive di quelle gi soddisfatte in passato. Il punto centrale della
differenza tra orientamento al mercato e al business dato dallampiezza
dellarea di osservazione da parte dellimpresa: nellorientamento al mercato le
opportunit vanno ricercate nel mercato in cui gi si presenti, mentre nel
business la ricerca si estende a tutti i mercati in cui le risorse aziendali possono
essere impegnate con successo. Questo orientamento al business fondato sul
concetto di marketing, posto al centro della gestione aziendale. In tal senso, il
termine marketing, che appare intraducibile nella nostra lingua, indica, infatti, il
processo mediante cui l'azienda studia il mercato o i mercati che ritiene
interessanti, analizza le tendenze della domanda e la situazione della
concorrenza, individua l'esistenza di opportunit di business, orienta la
produzione in funzione dei potenziali acquirenti da conquistare, crea la
domanda per i nuovi prodotti e provvede a collocare questi ultimi presso
sbocchi prescelti. La definizione inquadra cos il contenuto dell'azione di
marketing, che si articola in effetti nell'analisi di mercato, nella
programmazione dei prodotti, nella promozione della domanda e
nell'esecuzione della vendita. Fare del marketing significa attribuire all'area
commerciale il ruolo di guida delle strategie competitive.
4. La gestione commerciale: funzioni di marketing e funzioni di vendita.
Il marketing, alla luce della definizione proposta, si pone come una particolare
filosofia di gestione, incentrata sul mercato e protesa a trovare il migliore
equilibrio tra le potenzialit di offerta aziendale e le esigenze attuali e
prospettiche della domanda. Come si osservato, la realizzazione di questo
obiettivo comporta lo svolgimento di attivit di previsione, di programmazione,
di promozione e di distribuzione dei prodotti, per cui il marketing costituisce
una funzione fondamentale nell'ambito dell'organizzazione aziendale. Questa
funzione richiede, ovviamente, la creazione di strutture idonee e la disponibilit
di competenze professionali adeguate, con un allargamento ed arricchimento
sostanziale della tradizionale area di vendita. In tal senso, infatti, nell'ambito
della funzione commerciale si possono individuare due gruppi di compiti che,
per la loro importanza, tendono ad originare delle distinte sub-funzioni:
servizio di marketing, che consiste nell'analisi e studi di mercato,
programmazione nuovi prodotti, programmazione e controllo di vendita,
promozione e sviluppo delle vendite. Queste responsabilit richiedono
competenze di studio e una centralizzazione degli organi a cui esse debbono
essere confidate.
servizio di vendita, che consiste nella gestione dei prodotti finiti,
amministrazione delle vendite, gestione delle vendite (assistenza tecnica, rete
di vendita, distributori). Queste responsabilit comportano delle azioni da
svolgere in diretto contatto con il mercato.
Questi due processi restano comunque strettamente collegati mediante flussi
informativi bidirezionali.
5. Politiche di marketing o 4P.
Come si detto, la strategia competitiva, prescelta in base agli orientamenti di
sviluppo dell'impresa, si deve tradurre, sotto l'aspetto tattico, nella fissazione di
obiettivi di periodo e nella definizione delle politiche da attuare nei confronti
della clientela. Le politiche di marketing, nel loro insieme, compongono la
combinazione o mix di marketing, cio la miscela delle scelte rivolte
all'ottenimento degli obiettivi di mercato fissati di periodo in periodo. Queste
scelte possono essere raggruppate in quattro politiche fondamentali (prodotti,
prezzi, promozione e canali o, in inglese, product, price, promotion and place),
su cui concentrare l'analisi. Sono esse, infatti, strumenti fondamentali
dell'azione di marketing, il cui fine di avvicinare l'offerta dell'azienda alla
domanda diffusa dal mercato, mediante un processo di adattamento che
coinvolge le variabili essenziale dello scambio (il bene offerto, il prezzo di
vendita, l'informazione sul prodotto e la disponibilit del bene nei punti di
acquisto). La definizione della miscela di marketing poggia sulla scelta
strategica del bersaglio di mercato o mercato-obiettivo (market-target) da
raggiungere e richiede uno studio approfondito del comportamento dei
consumatori, vale a dire delle abitudini e delle motivazioni di acquisto. Tale
comportamento, tende, in generale, a variare in funzione del tipo di prodotto,
dato che la frequenza, il luogo, il tempo e la causa dell'acquisto si differenziano
notevolmente, passando da articoli di consumo giornaliero, ad articoli di
consumo periodico e di acquisto eccezionale.
6. Il comportamento del consumatore e la segmentazione del mercato.
In realt, le scelte del consumatore sono tanto pi ampie quanto maggiore la
discrezionalit nella destinazione del reddito disponibile. Idealmente, infatti, il
reddito netto di ciascuna unit consumatrice si fraziona in due parti: la prima
impegnata per il soddisfacimento di bisogni essenziali o di prima necessit e la
seconda disponibile per il risparmio o per l'appagamento di bisogni non
essenziali. Di conseguenza, il processo di decisione, nel caso di reddito
impegnato, si limita alla scelta tra beni diretti a soddisfare i bisogni essenziali;
mentre nell'ipotesi di reddito discrezionale, destinato alla spendita e non al
risparmio, comprende prima la selezione dei bisogni da soddisfare, e, poi,
quella dei beni idonei a procurare tale soddisfacimento. Questo schema
decisionale, in presenza di pi marche degli stessi prodotti, si estende, in
entrambi i casi, anche alla selezione di una particolare marca, tra quelle
presenti sul mercato. Ci significa che, per la spendita del reddito discrezionale,
il consumatore attua in effetti un processo di scelta a tre stadi (bisogni, bene e
marca) e che, di conseguenza, il produttore si trova a fronteggiare una
concorrenza indiretta o tra bisogni, una concorrenza allargata o tra beni
alternativi ed una concorrenza diretta o tra marche. Il processo di acquisto si
realizza, in pratica, mediante un complesso di scelte del consumatore che si
differenziano per quanto riguarda il luogo, il tempo, la quantit e le modalit di
acquisto del bene o del servizio richiesto. Queste scelte determinano le
<i>abitudini </i>dacquisto. La conoscenza di tali abitudini permette
allazienda di orientare le sue politiche di marketing, che possono essere rivolte
ad assecondare le abitudini esistenti o a creare nuovi modelli di
comportamento. Ma, ai fini dell'orientamento dell'azione competitiva, interessa
soprattutto conoscere le cause che originano differenti comportamenti di
acquisto, cio risalire al perch di certe scelte da parte del consumatore.
Quest'ultimo infatti, si muove secondo motivazioni tra le pi diverse, che
s'intrecciano le une con le altre. Secondo un classico schema teorico, le
motivazioni di acquisto si dividono in tre gruppi:
1) motivazioni razionali, incentrate sul calcolo economico e orientate,
sostanzialmente, dalla valutazione del rapporto prezzo-qualit dei beni da
acquistare;
2) motivazioni emotive, collegate alla sfera dei sentimenti e derivanti da fattori
di gusto, di estetica, di personalit del consumatore;
3) motivazioni di patrocinio, correlate alla fiducia nel produttore o nel
distributore e alla creazione di un rapporto di integrazione tra il consumatore e
la marca, tale che il primo diventi non solo un acquirente stabile e fedele dei
prodotti di quell'azienda o di quel negozio, ma anche un patrocinatore della
marca o del punto di vendita nei confronti di altri consumatori.
Come si accennato, le motivazioni di acquisto mutano non solo in funzione
della natura dei prodotti, ma anche delle condizioni del consumatore. Infatti il
rapporto tra prezzo del bene e reddito disponibile che influenza le modalit e le
motivazioni dell'acquisto, pi questo rapporto elevato, pi tendono a
prevalere i motivi razionali e di patrocinio rispetto a quelli emotivi. Questi
ultimi, invece, concorrono a spiegare per intero la loro valenza per gli acquisti
cosiddetti di impulso, caratterizzati da un basso rapporto prezzo/reddito.
A causa delleterogeneit dei comportamenti dei consumatori, ogni mercato si
pu frazionare in pi sub-mercati e segmenti di mercato, ciascuno
comprendente una particolare categoria di acquirenti. Ogni mercato potrebbe
essere costituito da un'infinit di segmenti, ma allimpresa interessa cogliere le
principali uniformit di comportamento ed isolare classi di clientela che, per
omogeneit e dimensione, si prestino ad essere considerate come un solo sub-
mercato, meritevole di essere gestito in modo indipendente. I parametri
utilizzati pi frequentemente per effettuare la segmentazione sono, in
generale, raggruppabili in cinque classi:
1) parametri demografici (et, sesso, razza, nazionalit, ampiezza della
famiglia);
2) parametri socio-economici (reddito, professione, livello di istruzione);
3) parametri ubicazionali (popolazione urbana, suburbana e rurale);
4) parametri psicografici (personalit, autonomia decisionale, preferenza per
linnovazione);
5) parametri comportamentali (disposizione allacquisto, grado di fedelt,
benefici desiderati).

7. La strategia competitiva e la strategia di marketing.


Il processo di segmentazione comporta non solo la scelta dei criteri di
suddivisione dei consumatori, cio l'individuazione dei fattori pi direttamente
influenti sui comportamenti di acquisto del prodotto considerato; ma anche la
separazione dei vari segmenti di mercato e la misurazione della loro
consistenza. Quest'ultimo punto mira a valutare se l'ampiezza degli strati
individuati consente di predisporre un'apposita azione di marketing. In
particolare l'impresa pu adottare tre differenti atteggiamenti:
1) rivolgersi al mercato come se fosse omogeneo, prescindendo cio dalla sua
segmentabilit;
2) indirizzarsi ad un gran numero di segmenti mediante la formulazione di
diversi programmi di marketing;
3) mirare ad uno solo o, al massimo, a pochi segmenti di mercato con la
predisposizione di un unico programma di marketing.
Nel primo caso l'impresa si rivolge ad un ampio numero di potenziali acquirenti
sulla base di un programma standard di marketing; nel secondo i programmi di
marketing si differenziano per i diversi segmenti; nel terzo, invece, il
programma sempre uno, ma la sua formulazione mirata ad uno specifico
segmento o strato di mercato. Partendo da questa classificazione, il Kotler ha
distinto i casi del marketing indifferenziato, differenziato e concentrato. Da
tempo pi difficili a ritrovarsi sono gli esempi di marketing indifferenziato. Una
strategia del genere presenta l'indubbio vantaggio di far realizzare consistenti
economie di costo, dovute alla standardizzazione del processo produttivo, della
distribuzione ecc.; ma comporta una maggiore rischiosit a causa della
concentrazione di tutti gli sforzi aziendali su un unico modello di prodotto.
Una strategia di marketing differenziato rivolta a creare delle condizioni di
offerta il pi possibile omogenee a quella della domanda, allo scopo di ampliare
il volume delle vendite. Questo modo di procedere pone in grado di conquistare
larghe fette di mercato, ma comporta il sostenimento di maggiori costi di
produzione, di amministrazione e di promozione.
Infine, in una strategia di marketing concentrato i vantaggi sono connessi con
la maggiore specializzazione (che significa minori costi di produzione, di
amministrazione e di promozione). Anch'essa, per, sottoposta a condizioni di
elevata rischiosit in quanto l'azienda lega il uso successo ad uno specifico
sub-mercato e finisce, di conseguenza, per dipendere strettamente dalle
vicende che si verificano in quest'ultimo.
8. La politica di prodotto e della marca.
Il successo di un'impresa dipende dal favore che riscuote la sua offerta
commerciale e, innanzitutto, dal grado di accettazione dei beni che pone sul
mercato. La politica del prodotto appare caratterizzata da un alto tasso di
strategicit perch richiede l'allestimento di strutture molto impegnative sotto
il duplice profilo delle risorse finanziarie da immobilizzare e della rigidit delle
scelte di fondo formulate. Si tratta, difatti, di decisioni che vincolano l'impresa
per tempi lunghi, necessari per ammortizzare gli investimenti, e che
s'incentrano nel determinare:
1) l'ampiezza dell'offerta, ovvero la minore o maggiore estensione della gamma
di vendita;
2) la differenziazione degli assortimenti, ovvero la distinzione interna alla
gamma ed esterna rispetto alla concorrenza;
3) l'innovativit delle produzioni, ossia il tasso di rinnovamento e di ricambio
dei prodotti posti in vendita;
4) la visibilit dei prodotti, ossia la scelta della marca e della confezione.
8.1. Ampiezza della gamma di vendita.
La gamma di vendita si pu caratterizzare in ampiezza (tipologia produttiva),
profondit (assortimento) e coerenza (affinit dei tipi di prodotti, ovvero
maggiore l'affinit tecnologica e di mercato, pi marcato il grado di
coerenza della gamma). oggi sempre pi raro ritrovare delle imprese che
realizzano e vendono un solo prodotto. Questo sia per ragioni strettamente
produttive sia di mercato, ossia per potere operare in pi mercati diversi
frazionando il rischio. In aggiunta a questi motivi di carattere generale, bisogna
tenere conto anche dei rapporti di complementarit e sostituibilit tra prodotti
diversi. I casi di maggiore rilievo sono quelli dei:
1) prodotti strategici: allinterno di ogni impresa ci sono i cosiddetti prodotti da
reddito, che generano i maggiori flussi di cassa. I prodotti strategici sono
prodotti la cui presenza necessaria per favorire la vendita dei prodotti da
reddito.
2) Prodotti da richiamo: beni che possono richiamare lattenzione
dellacquirente sullintera gamma (in quanto particolarmente convenienti) e
contribuire alla vendita dei prodotti da reddito. Ipotesi pi frequente a livello
distributivo.

8.2. La profondit degli assortimenti.


Rispetto al concetto dell'assortimento (pi modelli, pi versioni del prodotto), si
deve sottolineare che, quasi sempre, ogni prodotto viene portato al mercato in
una variet di modelli. Questo per una serie di ragioni che riguardano:
1) le caratteristiche intrinseche del tipo di prodotto (ad es. abiti, calzature ecc.,
da adattare a taglie e gusti diversi del consumatore);
2) la segmentazione della domanda e il posizionamento dell'offerta, da
differenziare in funzione dei gruppi di consumatori da servire;
3) l'invecchiamento dei modelli e la differente capacit di contribuzione al
reddito d'impresa.
8.2.1. Differenziazione dei modelli e posizionamento di mercato.
Tralasciando l'approfondimento della prima causa di differenziazione in quanto
in parte estranea a decisioni di politica aziendale, il caso di soffermarsi sul
secondo e, soprattutto, sul terzo punto prima elencato. Le ragioni di marketing
degli assortimenti si legano, infatti, soprattutto alla strategia di differenziazione
con la quale l'impresa intende servire pi segmenti e nicchie di mercato. A tale
proposito, la decisione fondamentale concerne il posizionamento dell'offerta
nei confronti della concorrenza. Per posizionamento s'intende l'insieme di
iniziative volte a definire le caratteristiche del prodotto dell'impresa e ad
impostare il marketing-mix pi adatto per attribuire una certa posizione al
prodotto nella mente del consumatore. Il problema del posizionamento di
collega direttamente con quello della segmentazione. A seguito infatti della
segmentazione, l'azienda pu scegliere la strategia di marketing da attuare
(indifferenziata, differenziata o concentrata), ma quest'ultima dev'essere
orientata in funzione delle fasce pi particolari da servire. Spiegandoci con un
esempio, partiamo dalla constatazione che nel mercato automobilistico
presente un segmento costituito dagli acquirenti di autovetture di piccola
cilindrata (fino a 1200 c.c.), ma che all'interno di questo i consumatori si
suddividono in pi strati secondo il peso attribuito alle economie nel prezzo di
acquisto, nella qualit e all'estetica dei prodotti. Di conseguenza, logico che i
costruttori puntino a caratterizzare differentemente i loro modelli secondo una
certa combinazione di questi attributi, in modo da posizionare il proprio
prodotto nel particolare mercato. Come appare nel grafico, le quattro imprese
concorrenti hanno adottato decisioni differenti in tema di posizionamento:
l'impresa A ha scelto una politica di qualit e prezzo alto, l'impresa C si
orientata per prezzi pi contenuti e standard qualitativi meno elevati, mentre le
aziende B e D si sono attestate su posizioni intermedie di qualit e di prezzo del
prodotto. Supponendo che l'impresa D sia entrata per ultima nello specifico
segmento di mercato, la sua scelta l'ha portata a porsi in concorrenza pi
diretta con l'azienda B e meno immediata con le aziende A e C.
Le motivazioni di un tale comportamento possono essere state, ad esempio, la
maggiore capacit di costruire un auto utilitaria con caratteristiche intermedie
di qualit e prezzo, il desiderio d'inserirsi nel sub-segmento pi consistente e
redditizio, la volont di non scontrarsi con le impresa A e C.
8.2.2. Ciclo di vita del prodotto e necessit di rinnovamento della gamma.
Lesigenza di una pluralit di modelli e tipi di prodotto deriva anche dal
naturale invecchiamento della gamma e della necessit, quindi, di procedere in
modo sistematico e continuativo al suo rinnovamento. Sotto tale profilo
assumono particolare rilevanza i concetti di ciclo di vita del prodotto e della
matrice del portafoglio prodotti. Per l'impresa assumono un'importanza
rilevante tutte le decisioni relative al ringiovanimento e alla radiazione dei
prodotti obsoleti e al correlativo inserimento dei prodotti nuovi nella gamma di
vendita. A tal fine, bisogna tentare di prevedere il ciclo di vita del prodotto, in
modo da provvedere tempestivamente alle scelte di rinnovamento. Ogni
prodotto, dal momento della sua immissione nel mercato a quello della sua
eliminazione dalla gamma di vendita dell'impresa, attraversa sostanzialmente
quattro fasi:
1) introduzione, in cui il prodotto inizia ad affermarsi con una crescita piuttosto
debole delle vendite. In questa fase il prodotto, anche se venduto ad un prezzo
elevato, genera perdite, a causa della scarsa quantit collocata e degli alti costi
distributivi e promozionali da sopportare per la sua immissione sul mercato;
2) sviluppo, in cui lespansione delle vendite avviene ad un ritmo molto rapido,
a seguito dellaffermazione del prodotto nel mercato. Il rapido aumento delle
vendite consente lottenimento di margini crescenti, data la riduzione dei costi
unitari dovuta a risparmi assoluti di costi e alla possibilit di diffondere i costi
totali su una maggiore quantit di produzione. Inoltre, lazione promozionale
comincia a produrre appieno i suoi frutti e lattivit di collocamento facilitata
a causa dellinteresse suscitato nei distributori;
3) maturit, in cui le vendite continuano a svilupparsi ma ad un tasso meno
elevato. Il prodotto continua a generare profitti elevati per effetto
dellallargamento del mercato, ma la situazione diventa pi difficile a causa
della concorrenza sviluppatasi nel mercato e della stazionariet della domanda:
il volume delle vendite si stabilizza e comincia ad accusare delle lievi flessioni;
4) declino, in cui il volume delle vendite comincia a ridursi pi o meno
rapidamente per lobsolescenza del prodotto, per limmissione di un prodotto
sostitutivo o per la saturazione della domanda. I consumatori perdono
progressivamente interesse per il prodotto e i margini di profitto si comprimono
fino ad arrivare ad un punto tale da consigliare la radiazione del prodotto dalla
gamma.
Il ciclo di vita del prodotto non ha sempre lo stesso andamento perch, a
seconda dei casi, si pu presentare a balzi, con tempi di crescita e di declino
pi brevi, con picchi elevatissimi e cadute altrettanto rapide.
La differente partecipazione al reddito aziendale delle diverse fasi del ciclo di
vita del prodotto alla base della nota matrice del portafoglio prodotti,
costruita dal Boston Consulting Group. Essa suddivide i prodotti in quattro
gruppi in funzione del cash-flow, intendendo con questo termine il divario tra
investimenti e ritorni relativi a ciascun tipo di prodotto. La matrice stabilisce un
rapporto diretto tra cash-flow di prodotto e condizioni interne (quota di
mercato) ed esterne (sviluppo della domanda). In altre parole, per ciascun
prodotto la situazione favorevole o sfavorevole del ritorno dell'investimento,
dipende dalla quota di mercato detenuta dall'impresa e dal tasso di variazione
della domanda globale. In base a questi due parametri viene costruita una
matrice, al cui interno figurano nei quattro quadranti:
1) prodotto marginale (dogs, cani): prodotti con bassa quota di mercato e lento
sviluppo della domanda. Questo prodotto presenta un flusso di cassa
insoddisfacente o addirittura negativo, a causa del costo elevato da sostenere
per mantenere una posizione competitiva debole;
2) prodotto rischioso (question marks, enigmi): prodotti con bassa quota di
mercato e rapido sviluppo della domanda. Questo prodotto genera il cash-flow
peggiore perch richiede elevati investimenti per fronteggiare un mercato in
rapido sviluppo, nel quale per la quota detenuta limitata: si tratta, in effetti,
di un prodotto che deve diventare di successo oppure va eliminato dalla
gamma;
3) prodotto di successo (stars, stella): prodotti con alta quota di mercato e
rapido sviluppo della domanda. Questo prodotto presenta un cash-flow positivo
anche se, per fronteggiare la concorrenza in un mercato in rapida espansione,
sar necessario continuare ad investire risorse;
4) prodotto da reddito (cash cows, vacche da mungere): prodotti con alta quota
di mercato e lento sviluppo della domanda. Questo prodotto quello che dar i
ritorni pi soddisfacenti perch lazienda sfrutter la sua posizione di forza (alta
quota) in un mercato poco interessante per la concorrenza (perch non si
sviluppa).
La matrice, oltre ad individuare classi differenti di prodotto, definisce tappe
diverse nella vita degli stessi prodotti. Essa permette di determinare due tipi di
progressione:
favorevole, prevede il passaggio da prodotto rischioso a prodotto di successo
e, infine, a prodotto da reddito;
sfavorevole, ipotizza il passaggio da prodotto di successo a prodotto rischioso
e a prodotto marginale, ma anche da prodotto da reddito a prodotto marginale
(meno frequente).
Anche se con certi limiti (quale, ad esempio, la mancata considerazione di
prodotti inseriti in mercati con decremento della domanda), la matrice del
portafoglio prodotti pu in sostanza aiutare la direzione aziendale a valutare la
potenzialit economico-finanziaria dei prodotti compresi nella gamma di
vendita.
Rispetto alla matrice del portafoglio del BCG, pi completa appare quella
messa a punto dalla General Eletric, fondata sull'attrattivit del mercato e sulla
posizione competitiva. In realt, queste due variabili ampliano gli elementi
della matrice BCG (sviluppo della domande e quota di mercato) e ipotizzano
nove possibili situazioni per ciascuna impresa. L'attrattivit di un settore ,
infatti, funzione del tasso di sviluppo della domanda, ma anche da rapportare
ai margini di profitto conseguibili, alla dimensione totale del mercato e ad altri
fattori che possono essere importanti a seconda dei casi. Cos, la posizione
competitiva, oltre ad essere correlata alla quota di mercato, pu rapportarsi
alla velocit della sua crescita, al grado di innovativit dei prodotti, ecc. Da ci
deriva che la costruzione di questo schema multifattoriale richiede una
preventiva analisi dei fattori tipici di ciascun settore e pu indurre a valutazione
che si attagliano meglio ai singoli casi concreti. La lettura della matrice
consente, difatti, di rilevare che i quadranti in alto a sinistra (1, 2, 4) denotano
la necessit per l'impresa di investire per rafforzare la posizione di mercato
detenuta dai suoi prodotti, mentre i quadranti in basso a destra (6, 8, 9)
definiscono posizioni di scarso interesse per le quali sarebbe opportuno
disinvestire e realizzare quanto possibile. Rimane, in tal modo, un'area
intermedia (quadranti 3, 5, 7), nella quale le decisioni aziendali dovrebbero
essere di mantenimento in funzione delle prospettive di evoluzione della
posizione occupata. I modelli di portafoglio, da impiegare comunque con
cautela, aiutano dunque ad impostare strategicamente il marketing relativo ai
vari prodotti inseriti nell'assortimento o ai differenti settori in cui opera
l'impresa.
8.2.3. La politica della marca e le altre scelte che rientrano nella politica del
prodotto.
Un prodotto non pu essere visto solo come un mezzo per appagare un bisogno
chiaramente delimitato, ma va considerato come un fascio di utilit (bundle of
utilities), un insieme di attributi tangibili e intangibili, che risponde ad esigenze
di vario ordine. Per chiarire meglio il concetto, basta osservare che chi compra
un'automobile non intende soddisfare solo il bisogno di potersi trasferire pi
velocemente da un luogo ad un altro, ma anche quello di ottenere un simbolo
di appartenenza ad un certo livello sociale, di appagare particolari esigenze
della sua personalit (gusto di velocit, senso di sicurezza, ecc.). Nella politica
del prodotto s'inserisce, perci, una specifica componente promozionale, che si
estrinseca nella costruzione dell'immagine della marca. A tale scopo, la politica
della marca, insieme con quelle di confezionamento (presentazione) del
prodotto e dell'assistenza post-vendita (servizio), finisce per rappresentare un
ulteriore ed importante aspetto della politica di prodotto, che appare quanto
mai poliedrica e complessa. La marca ha assunto un ruolo di primo piano nel
marketing mix perch sinonimo di garanzia di qualit del prodotto. Limpresa
pu scegliere tra ladozione di:
una marca industriale o commerciale;
una marca unica per lintera famiglia di prodotti (family brand o firm brand);
marche distinte per ciascun prodotto venduto (product brand).
La confezione per certi tipi di beni assume un'importanza considerevole sotto il
profilo promozionale e sotto quello della migliore conservazione del prodotto. Il
tipo di confezione spesso sfruttato per indurre il consumatore a preferire quel
tipo di marca rispetto alle concorrenti. Lindustrial packaging per molti prodotti
alimentari diventato un fattore competitivo fondamentale per le possibili
sinergie che si possono sfruttare con la funzione di trasporto, i cui costi si
riducono proporzionalmente allutilizzo di confezioni che, per struttura e
praticit, ne agevolano il servizio, velocizzandolo e rendendolo pi efficiente.
Infine, nell'ambito della politica del prodotto s'inquadra il problema delle
garanzie da fornire ai compratori e dell'assistenza post-vendita. Il primo
comune alla maggior parte dei prodotti. La garanzia di qualit pu essere
implicita nel nome del produttore, quando questo abbia acquisito una posizione
di prestigio nel mercato, oppure pu essere <i>esplicita </i>mediante
lapposizione di marchi di qualit. Differente, anche se naturalmente correlata
allo standard qualitativo, la concessione di garanzie di funzionamento, che si
concretano nell'assicurare l'assistenza gratuita da parte del produttore,
generalmente entro un certo lasso di tempo dalla data di acquisto del bene.
9. La politica di prezzo.
La determinazione e l'amministrazione dei prezzi di vendita assumono un ruolo
importante nell'elaborazione del programma di marketing, in quanto il fattore
prezzo rimane quello su cui, in ultima analisi, si impostano le comparazioni
finali dei consumatori. Il problema si concreta nella formulazione del sistema
dei prezzi da applicare ai prodotti compresi nella gamma e
nell'amministrazione dei listini praticati alla clientela. Il primo aspetto riguarda,
sostanzialmente, la determinazione dei prezzi di vendita, mentre il secondo
concerne la discriminazione e il controllo dei prezzi stessi.
9.1. La determinazione dei prezzi di vendita.
La determinazione del prezzo avviene sulla base delle seguenti premesse
generali:
funzione attribuita al prezzo in relazione alla segmentazione del mercato e al
posizionamento della marca;
equilibrio volumi-margini da conseguire;
ruolo del particolare prodotto (modello) allinterno della gamma di vendita;
peso della politica del prezzo nel marketing-mix.
Il prezzo pu essere, difatti, lo strumento preferito per posizionare il prodotto
nellambito del segmento di mercato prescelto: questo accade tutte le volte in
cui l'elasticit della domanda al prezzo e al reddito del consumatore elevata.
La scelta del livello di prezzo conseguente alla definizione della clientela da
servire e determina lintervallo di manovra in rapporto a particolari obiettivi da
conseguire. Questi ultimi possono essere orientati all'ottenimento di maggiori
volumi immediati oppure allo sfruttamento di pi elevati margini reddituali.
L'area di manovra per la fissazione del prezzo risulta definita soprattutto da tre
elementi:
1) costo del prodotto (legato all'incerta imputazione dei costi comuni,
all'incertezza dei costi variabili, previsione del volume di produzione e vendita
che a sua volta legata al prezzo);
2) elasticit della domanda (la determinazione del prezzo deve tener conto del
valore attribuito al prodotto dai consumatori);
3) pressione della concorrenza (il prezzo risentir del livello di differenziazione
del prodotto).
In pratica, il possibile spostamento del prezzo dipende da molti fattori, fra i
quali assumono un maggior peso:
concorrenza reale, cio la presenza nel mercato di prodotti con caratteristiche
pi o meno similari a quelle del prodotto considerato;
concorrenza potenziale, cio la possibile entrata di altri produttori una volta
superate certe soglie di prezzo;
concorrenza indiretta, cio la minaccia di prodotti sostitutivi;
grado di differenziazione del prodotto rispetto alla concorrenza;
qualit del servizio fornito insieme al prodotto.
Il concetto di fondo a cui si lega la politica del prezzo quello della
differenziazione del prodotto, dato che i gradi di libert nella fissazione del
prezzo dipendono dai vantaggi differenziali di cui il prodotto gode nei confronti
della concorrenza. Ci vale ancor pi allorch i vantaggi differenziali sono
destinati a permanere nel tempo. questo grado di differenziazione che
consente di ricavare un premium-price, cio un differenziale favorevole di
prezzo nella vendita del prodotto. In senso generale, la fissazione dei prezzi di
vendita orientata dagli obiettivi e dalle politiche che l'azienda intende
perseguire nel tempo breve e nel lungo termine. Lasciando da parte le decisioni
di breve periodo, che possono rispondere a finalit occasionali (creare liquidit
finanziaria, acquisire un nuovo cliente ecc.), gli orientamenti della politica di
prezzo possono essere verso:
1) penetrazione del mercato: limpresa mira a raggiungere il numero pi ampio
di consumatori mediante la fissazione di un prezzo minimo che le consenta di
acquisire immediatamente una larga fascia di clientela e di recuperare, in
termini di profitto globale, il minor margine unitario. La politica di penetrazione
consigliabile quando possibile ottenere economie di scala e quando la
differenziazione del prodotto annullabile in tempi brevi. La minaccia della
concorrenza reale e potenziale e lopportunit di sfruttare delle economie di
costo, possono consigliare al produttore, soprattutto se il prodotto si presta ad
essere accettato subito dai consumatori, di scegliere lobiettivo di una rapida
conquista della pi ampia quota di mercato.
2) Scrematura del mercato: limpresa si prefigge la conquista successiva di
segmenti di mercato sempre meno ricchi o, per meglio dire, di classi di
consumatori disposte a spendere sempre meno per acquistare quel particolare
prodotto. Questo obiettivo di scrematura si collega, dunque, ad una politica di
prezzi inizialmente elevati e decrescenti nel tempo, il cui fine la
massimizzazione del profitto unitario come via per massimizzare il profitto
globale. La politica di scrematura si fa preferire quando il prodotto gode di una
protezione diffusa nel tempo, non si presta ad essere accolto immediatamente
da larghe fasce di clientela e consente, a causa della differente elasticit della
domanda rispetto al prezzo, di segmentare redditiziamente il mercato.
Inoltre la determinazione della politica di prezzo fissa i limiti entro cui vanno
assunte le scelte relative ai singoli prodotti. Queste, infatti, devono tener conto
anche del ruolo che ciascun prodotto o modello chiamato a svolgere
all'interno della gamma di vendita. Si tratta, cio, di valutare se, tra i prodotti
posti in vendita, esistano delle relazioni d'interdipendenza e stabilire, in caso
affermativo, in qual modo esse debbano essere regolate. Per valutare
l'interrelazione fra i prezzi dei prodotti venduti, si pu calcolare l'indice di
elasticit incrociata, cio nell'ipotesi di due beni A e B il rapporto fra la
variazione percentuale della domanda del bene A rispetto a quella del prezzo
del bene B.
Dove: Ea,b = indice di elasticit incrociata; Va = domanda del bene A; Pb =
prezzo del bene B.
Se l'elasticit dovesse risultare positiva (ad un aumento del prezzo di B
corrisponde un aumento delle vendite di A) i beni sarebbero intersostituibili; se
negativa, complementari se bassa o nulla, non correlati. Con un esempio
potremmo rilevare che la progressiva e drastica riduzione del prezzo dei
telefoni cellulari con lettori MP3 far diminuire le vendite dei lettori CD portatili
(prodotto alternativo), far aumentare le vendite delle memory card (prodotto
complementare) e non avr nessun particolare effetto su quella dei PC (bene
non correlato).

9.2. L'amministrazione dei prezzi di vendita.


La determinazione del prezzo base di ciascun articolo della gamma non
esaurisce il problema di cui ci stiamo occupando. Un problema che scaturisce
dalla determinazione dei prezzi quello della definizione dei margini
commerciali, cio delle detrazioni sul prezzo finale di vendita da praticare agli
intermediari mercantili. Dal modo di fissazione dei prezzi si collega il grado di
controllo che l'impresa desidera esercitare nei confronti del sistema dei prezzi
praticato nel mercato. Sotto tale profilo, i prezzi possono essere:
1) imposti, cio quelli da praticare senza sconti ai compratori finali;
2) suggeriti, cio quelli per cui consentito al rivenditore un certo margine di
manovra ( il caso dei distributori di carburante);
3) liberi, cio quelli stabiliti solo indicativamente dal produttore, ma che non
vincolano in alcun modo il distributore.
10. La politica di promozione e sviluppo delle vendite.
La politica promozionale si concreta nello stabilire gli obiettivi, le modalit e i
mezzi di comunicazione con i vari pubblici, in quanto soprattutto ad essa
confidato il compito di inviare informazione agli interlocutori con cui limpresa
in contatto. L'azienda, dovendo vivere in un rapporto di reciproco scambio con
l'ambiente, ha necessit di ricevere ed inviare messaggi, di farsi conoscere, di
creare relazioni, d'inserirsi nel contesto socio-culturale che la circonda. In
questo senso, dunque, l'attivit di comunicazione esercitata anche al di l
dell'azione promozionale, ricollegandosi a qualsiasi forma di relazione con il
sistema ambientale. La promozione pu essere definita in generale come <i>il
complesso di azioni poste in essere dallimpresa per indurre, preservare o
modificare i modelli di comportamento degli operatori di mercato (consumatori,
intermediari, finanziatori, altri produttori, ecc.) allo scopo di ritrarre un
vantaggio competitivo. In ogni caso lo scopo ultimo e pi specifico di creare
delle preferenze, d'informare e di persuadere ad acquistare i beni prodotti
dall'impresa. Essa, dunque, deve indurre all'acquisto, sfruttando le motivazioni
che determinano il comportamento del consumatore. Per comprendere meglio
quest'ultimo, qui opportuno ritornare sul processo di formazione delle
decisioni di acquisto, oggetto di studio specie in campo psico-sociologico. In
tale processo sono stati individuati tre momenti o fasi successive: [Modello
AIDA]
1) il momento cognitivo (stadio conoscitivo), in cui si acquisisce la
consapevolezza del bisogno da soddisfare e si inizia a rivolgere lattenzione ai
prodotti idonei a tale scopo;
2) il momento emotivo (stadio affettivo), in cui lattenzione si trasforma prima
in interesse e poinel desiderio di disporre del prodotto;
3) il momento attivo (stadio comportamentale), in cui si passa alla fase
materiale dellacquisto mediante una comparazione delle varie offerte di
mercato.
L'impresa, dunque, partendo dalla conoscenza dei meccanismi di formazione
della volont del consumatore, per ci che attiene specialmente alle
motivazioni di acquisto, orienta la sua attivit promozionale e invia una serie di
messaggi e di stimoli che devono spingere a preferire il proprio prodotto.
La politica promozionale pu essere realizzata mediante:
1) lattivit di pubbliche relazioni;
2) la pubblicit;
3) la promozione in senso stretto;
4) lattivit persuasiva dei venditori.
Queste attivit si collocano in posizioni differenti in quello che pu essere
definito l'imbuto promozionale. Si ricorre al concetto di imbuto per sottolineare
l'immissione nell'attivit promozionale di risorse, che si differenziano per
modalit d'impiego e per effetti prodotti, allo scopo di ottenere lo sviluppo delle
vendite. Ciascuna via promozionale ha, quale fine ultimo, l'aumento del volume
d'affari dell'impresa, ma pu prefiggersi anche degli obiettivi diversi nel breve
termine. tale, ad esempio, il caso delle relazioni pubbliche che concorrono a
creare un'immagine favorevole dell'impresa presso i pubblici con cui essa entra
in rapporto. Attraverso conferenze, convegni, istituzione di borse di studio,
opere sociali, beneficenza, ecc., limpresa riesce infatti a farsi accettare dal
pubblico. Le relazioni pubbliche non si propongono, dunque, di far vendere i
prodotti, ma di far conoscere l'impresa. intuibile, tuttavia, che il fine ultimo
quello di creare le condizioni pi favorevoli per migliorare le posizioni di
mercato. Per questo, esse si trovano all'inizio dell'imbuto, dato che hanno lo
scopo di raggiungere il pi vasto pubblico possibile (massimo effetto
orizzontale o informativo) senza tuttavia mirare immediatamente a risultati di
vendita (minimo effetto verticale o persuasivo).
La pubblicit senz'altro l'attivit pi tradizionale di sviluppo delle vendite, per
cui talvolta confusa con la funzione promozionale nel suo complesso.
Secondo una definizione molto diffusa, per pubblicit s'intende qualsiasi forma
di messaggio impersonale inviato a pagamento da un promotore individuato a
coloro che sono o possono essere interessati al prodotto. La pubblicit viene
realizzata attraverso i media (radiotelevisione, stampa quotidiana e periodica,
cinema, manifesti, ecc.) ed ha generalmente un ampio effetto di propagazione
del messaggio.
Le campagne possono essere necessarie per:
1) propagandare un nuovo prodotto (campagne di lancio);
2) rivitalizzare un prodotto in declino (campagne di urto);
3) rafforzare laffermazione della marca (campagne di prestigio);
4) sottolineare la continuit di presenza del prodotto nel mercato (campagne di
ricordo).
Accanto alla via pubblicitaria, le imprese, proprio per rafforzare l'effetto di
richiamo, attuano azioni cosiddette di promozione in senso stretto.
Quest'ultima si differenzia dalle altre forme perch si concreta nel creare, di
solito per periodi limitati di tempo, particolari incentivi per l'acquisto dei
prodotti aziendali, e quindi ha un'elevata carica persuasiva. Per questo, si
colloca quasi alla fine dell'imbuto promozionale, vicino all'attivit del personale
di vendita (ultimo livello dell'imbuto) che, nella stessa promozione, ritrova
spesso opportunit per realizzare una pi efficace azione commerciale.
I problemi di composizione quali-quantitativa della miscela promozionale fanno
parte della formulazione del budget pubblicitario, che serve a predeterminare
l'entit, le modalit e i tempi d'impiego dei differenti strumenti promozionali. Il
primo problema da risolvere concerne l'ammontare dei mezzi da destinare alla
promozione delle vendite: problema reso complesso dal fatto che la misura
dell'efficacia pubblicitaria estremamente difficile. Per tale motivo, lo
stanziamento determinato spesso in modo empirico e poco razionale.
11. La politica di distribuzione commerciale.
Per limpresa industriale, la politica distributiva comporta scelte relative:
1) alla determinazione del livello di contatto con il mercato (fino allo stadio del
commercio allingrosso, del dettaglio o del consumo finale) [tipologia degli
sbocchi];
2) allintensit della distribuzione (vendita estensiva, selettiva o esclusiva)
[numero di sbocchi];
3) al tipo di operatori cui affidare il collocamento dei prodotti aziendali
(venditori aziendali, commercianti, ausiliari mercantili) [modo di collegamento].
In altri termini le scelte distributive riguardano la tipologia degli sbocchi
attraverso cui far defluire i beni posti in vendita, il loro numero e il modo di
collegarsi con essi. Per stabilire le vie di deflusso delle produzioni necessario
conoscere, anzitutto, la struttura della distribuzione prevalente nel mercato.
Appare opportuno, in altre parole, accertare se, ad esempio, gli acquirenti
prediligano una forma di vendita diretta al consumo o se propendano per
l'acquisto presso unit dettaglianti di piccole o di grandi dimensioni. Il secondo
momento, nello schema esposto, concerne la scelta del numero di sbocchi
attraverso cui avviare i prodotti sul mercato. Questa opzione riguarda, in effetti,
la decisione fra:
1) una vendita estensiva, con la massima copertura dei punti finali di vendita;
2) una vendita selettiva, attraverso un numero limitato e selezionato di
sbocchi.
La scelta viene orientata, in primo luogo, dalle abitudini di acquisto dei
compratori e, in secondo luogo, da fattori di politica aziendale. Diverse possono
essere, infatti, le decisioni adottate se il produttore vuole perseguire obiettivi di
massimizzazione delle vendite e dei profitti, se vorr ottenere la massima
esposizione del prodotto oppure la maggiore aggressivit dell'azione di vendita.
Per puntare ad una massimizzazione del volume d'affari, cosa che esige
un'elevata esposizione dei prodotti, si presenta pi idonea una forma di
distribuzione estensiva; invece fini di massimo profitto e di pi spinta e
vigorosa attivit di vendita si prestano ad essere meglio conseguiti mediante
forme di distribuzione selettiva, che nel caso limite pu assumere il carattere di
distribuzione in esclusiva. La scelta della tipologia degli sbocchi (primo punto)
determina la lunghezza del circuito distributivo (aspetto verticale) mentre la
definizione del numero di sbocchi (secondo punto) riguarda la fissazione
dell'intensit di distribuzione (aspetto orizzontale). Il primo aspetto riguarda il
grado di controllo che si desidera conservare sulla domanda finale, mentre il
secondo si collega sostanzialmente al grado di copertura del mercato.
Quest'ultimo funzione del numero di punti di vendita e del loro peso relativo,
per cui va misurato sulla base di due indici:
la quota numerica dei punti di vendita (rapporto tra punti di vendita aziendali
e punti di vendita totali);
la quota ponderata (rapporto tra il volume di affari realizzato dai punti di
vendita toccati dallazienda e quello ottenuto da tutti i punti di vendita).
Questi due indici sono particolarmente importanti per valutare il proprio grado
di presenza nel mercato servito. Guardando agli stadi per cui passa il prodotto
per giungere al mercato ultimo di deflusso, la scelta tra l'uso di:
canali diretti (produttore consumatore);
canali brevi (produttore - dettagliante consumatore);
canali lunghi (produttore - grossista - dettagliante consumatore).
In definitiva, le possibili soluzioni del problema dei canali sono limitate e spesso
sono destinate ad esercitare un effetto fortemente condizionante rispetto alle
politiche di prodotto, prezzo e promozione. La scelta del tipo di distribuzione si
collega, innanzi tutto, all'orientamento dell'azione di vendita da attuare. Se,
infatti, l'impresa intende attuare una strategia di marketing di spinta (o di
push), deve far ricorso a forme distributive particolarmente incisive e
penetranti nei confronti del mercato ultimo da raggiungere. Se, invece, vuole
adottare una <i>strategia di marketing di attrazione (o di pull), deve sfruttare
soprattutto lo strumento pubblicitario, a cui si aggiunger lo sforzo distributivo.
12. La qualit del marketing: il customer relationship management (CRM).
Il piano di marketing, messo a punto con la determinazione degli obiettivi e
delle politiche su cui ci siamo intrattenuti in questo capitolo, dev'essere attuato
con un'efficace gestione dei rapporti con la clientela. Il customer relationship
management deve infatti consentire di mantenere un elevato grado di fedelt
dei clienti. L'incremento della cosiddetta customer retention (letteralmente
fidelizzazione dei clienti e pu essere identificata come l'attitudine a
mantenere i clienti acquisiti) genera difatti significativi effetti sulla profittabilit
dell'impresa perch:
1) acquisire un nuovo cliente un'attivit che genera costi che potrebbero non
essere ammortizzati sulla singola transazione, per cui i profitti derivanti dal
singolo cliente aumentano dopo che i costi di acquisizione sono stati
totalmente coperti;
2) se i clienti restano fedeli all'azienda e continuano a comprare i suoi prodotti,
il relativo flusso di ricavi aumenta nel corso del tempo, mentre i costi correlati
possono ridursi (se l'impresa riesce ad esempio a valorizzare le economie di
apprendimento e ad accrescere il suo grado di efficienza nel servire il cliente);
3) i consumatori fidelizzati attivano un processo di passaparola (word of mouth)
che pu raggiungere nuovi potenziali clienti attirandoli verso lazienda;
4) i consumatori fidelizzati diventano meno sensibili verso le offerte alternative,
anche se economicamente pi vantaggiose, perch aumentano i costi di
cambiamento o transizione verso un nuovo fornitore (switching cost).
Lobiettivo finale del marketing relazionale il miglioramento della profittabilit
della clientela nel lungo termine e la massimizzazione del Customer Lifetime
Value. Il CLV definisce il valore che un cliente pu generare per una
determinata impresa. In termini di ricavi, pu essere calcolato moltiplicando il
valore medio della transazione per la frequenza di acquisto e per il ciclo di vita
atteso del cliente.
CAPITOLO QUATTORDICESIMO. LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE.
1. Il ruolo della funzione di produzione nella gestione industriale: il sistema
operativo.
La funzione di produzione presenta aspetti e problemi molto differenti da
impresa a impresa, in dipendenza delle caratteristiche dell'impianto e del
processo operativo. Per potere produrre beni occorre disporre di una tecnologia
appropriata, allestire uno stabilimento, assumere e organizzare le maestranze,
predisporre le procedure di programmazione dei cicli di produzione e di
controllo dei prodotti semilavorati e finiti, creare i servizi a supporto della
fabbrica: tutto ci comporta cospicui investimenti finanziari ed organizzativi. A
causa dell'orientamento nel lungo termine delle scelte da formulare e della loro
difficile reversibilit, emerge chiaramente il carattere strategico della maggior
parte delle decisioni riguardanti questa particolare area di gestione. La
funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, ossia
l'insieme delle operazioni mediante il quale le risorse acquistate dall'impresa
(materie prime, ausiliare, semilavorati, ecc.) sono tramutate in prodotti finiti da
collocare nel mercato. La funzione di produzione strettamente collegata alle
altre funzioni aziendali, infatti:
il rapporto con la funzione di approvvigionamento necessario per la corretta
alimentazione delle linee di lavorazione;
il rapporto con la funzione commerciale necessario per indirizzare la
produzione secondo le tendenze di mercato e per porre in fase il ciclo di
produzione e quello di vendita;
il rapporto con la funzione finanziaria molto stretto sotto il profilo della
programmazione del fabbisogno di capitale fisso e circolante.
E cos il discorso potrebbe proseguire accennando alle relazioni con la funzione
di ricerca e sviluppo, del personale, ecc.
Le scelte di produzione si collocano, come si diceva, al centro delle strategie
aziendali perch impegnano, per tempi non brevi e in misura rilevante, le
risorse finanziarie e umane disponibili. Accanto al profilo strategico va, tuttavia,
attentamente considerato quello pi puramente operativo, incentrato in
prevalenza sui problemi di logistica industriale. La produzione si svolge, infatti,
secondo cicli che devono essere coordinati nelle fasi di predisposizione degli
input, di trasformazione e di ottenimento degli output. Il punto cardine
dell'efficienza rappresentato proprio dal coordinamento tra i processi di
approvvigionamento, di produzione e di vendita. Tenere raccordati nel tempo e
nelle quantit questi flussi significa ridurre i tempi e i costi di funzionamento
dell'intero sistema operativo: il risultato quello di migliorare il time-to-market,
di ridurre gli immobilizzi in scorte, di comprimere i tempi d'ozio dei fattori
produttivi.
Le scelte di produzione possono, per semplicit, essere distinte in tre gruppi:
1) scelte strategiche, il cui obiettivo di concorrere alla creazione del
vantaggio competitivo (qualit delle operazioni di trasformazione, flessibilit
del ciclo produttivo, basso costo di produzione e servizio da rendere alla
clientela);
2) scelte strutturali, il cui scopo di costituire il sistema operativo, necessario
per coordinare l'impiego delle risorse disponibili;
3) scelte di gestione operativa, finalizzate alla razionalizzazione delloperativit
del processo produttivo mediante la programmazione e il controllo della
produzione.
2. I rapporti tra strategia di produzione e strategia competitiva: le scelte di
lungo periodo.
La funzione di produzione direttamente correlata alla strategia competitiva
perch o consente di perseguire lobiettivo dei bassi costi necessari per una
strategia di price-competition o concorre a garantire la qualit (intesa come
innovativit e superiorit dei prodotti) essenziale per una strategia di
differenziazione. Se a ci si aggiunge la rilevanza economica dei problemi di
gestione ad essa collegati, che in termini di efficienza si traduce in minori o
maggiori oneri per il conto economico, non si pu sottovalutare il ruolo centrale
che assume in tutte le imprese. La strategia di produzione dev'essere, dunque,
centrata sugli aspetti prioritari della strategia competitiva, cio deve assicurare
il miglior contributo alla creazione del vantaggio competitivo. La tecnologia
produttiva va vista in modo dinamico, ovvero come attitudine e capacit ad
organizzare secondo modalit innovative il processo operativo. In altre parole,
la tecnologia non pu essere considerata come il tradizionale know-how,
rappresentato dalla procedura e dalle modalit di attuazione del ciclo di
trasformazione di determinati input (lavoro, merci, ecc.) in altrettanti output
(certe tipologie produttive), ma dev'essere piuttosto intesa come l'abilit a
rinnovare in funzione dei mutamenti del contesto le caratteristiche
qualitative e quantitative della funzione di produzione. Sul piano strategico,
dunque, le principali scelte riguardano:
la determinazione del mix (tipologia e assortimenti qualitativi) e delle
quantit di produzione;
la progettazione dellimpianto (dimensione, tecnologia e servizi di supporto);
la logistica (integrazione verticale e decentramento produttivo).
3. La tipologia dei sistemi produttivi.
Il processo produttivo pu essere organizzato secondo differenti modelli:
1) produzione di beni per unit distinte;
2) produzione di massa differenziata;
3) produzione di massa standardizzata;
4) produzione omogenea continua.
Questi tipi di produzione si ordinano, in effetti, secondo il grado di ripetitivit e
di uniformit dei prodotti: si passa, infatti, da prodotti unici eseguiti su
commessa, a prodotti distinti per lotti o posti in essere in serie oppure lavorati
secondo processi continui.
Il primo caso quello di produzioni che si differenziano, di volta in volta, per
caratteristiche sostanziali in rapporto ad indicazioni specifiche del
committente, la produzione su commessa comporta un'elevata capacit di
adattamento alle richieste della clientela, attrezzature meno specializzate e
personale pi versatile. Generalmente, adatta per prodotti di valore
considerevole, che impegnano gran parte delle risorse disponibili nell'impresa.
Una commessa pu essere singola (progetto) o ripetitiva (job); nel primo caso
l'output di processo unico e spesso caratterizzato da tempi lunghi di
realizzazione o da dimensioni considerevoli (grande nave, diga ecc.). Nel
secondo caso quello della commessa ripetitiva l'output generalmente ha
dimensioni inferiori e pu eventualmente essere rappresentato da pi unit
simili tra loro, e comunque prodotte in numero limitato. All'altro estremo si
colloca la produzione continua, che caratterizzata dalla continuit e
dall'indifferenziazione dei prodotti posti in essere; il modello tipico delle
lavorazioni petrolchimiche, del cemento e dell'acciaio, che si svolgono secondo
processi continui pressoch totalmente automatizzati. In posizione intermedia
si situa, invece, la produzione di massa, che pu assumere degli orientamenti
diversi in funzione delle esigenze di mercato. L'organizzazione di una
produzione di massa standardizzata (ripetitiva) comune nelle situazioni in cui
possibile sfruttare a fondo il principio delle economie di scala. Questo,
s'intende, quando l'omogeneit del mercato consente di fornire agli acquirenti
il medesimo tipo di prodotto. Nell'ipotesi di fronteggiamento di pi strati diversi
di consumatori, la soluzione precedente dev'essere infatti adattata alle
esigenze specifiche da soddisfare. La produzione assume, allora, il carattere
della lavorazione di massa differenziata, basata su un'elevata
standardizzazione delle parti componenti e sulla creazione della
differenziazione in fase di montaggio finale (ad es. un televisore, composto di
pezzi del tutto identici, ma dotato di una differenze carrozzeria). Questo tipo di
produzione si definisce per lotti in quanto si sviluppa nell'allestimento di
particolari serie di prodotti, caratterizzate da alcune differenze. Essa richiede,
ovviamente, una programmazione pi flessibile del ciclo produttivo poich
bisogna, di volta in volta, predisporre le operazioni in funzioni delle
caratteristiche dei lotti da allestire.
Sotto l'aspetto dell'organizzazione dei cicli di lavorazione prioritarie sono le
decisioni circa la produzione in proprio o l'acquisto all'esterno di componenti,
parti ed accessori del prodotto (questo problema si collega, in effetti, alla
definizione del confine efficiente dell'organizzazione su cui ci siamo soffermati
in precedenza). In pratica, nelle strategie di decentramento si pu riconoscere
una distinzione fondamentale tra:
1) outsourcing, che un opzione revocabile di ricorso al mercato per certe
forniture; equivale ad una modalit di approvvigionamento;
2) deintegrazione, opzione strategica di rinuncia a certe fasi di lavorazione
prima svolte allinterno dellorganizzazione; rappresenta ad una scelta
organizzativa ed equivale ad un accorciamento della filiera verticale.
Sotto questo profilo si pu osservare che spesso i prodotti finiti di un'impresa
rappresentano semilavorati o parti per un'altra impresa, il cui processo
produttivo pu dar luogo, a sua volta, a nuovi beni intermedi o a prodotti finali
(filiera di produzione). Un prodotto, allora, :
finito, quando esce dal ciclo di lavorazione di un'azienda;
finale, quando non richiede ulteriori trasformazioni per essere destinato ad un
particolare uso.
Bisogna, infine, osservare che le imprese, e non solo quelle di grandissime
dimensioni, possono suddividere la loro produzione tra pi stabilimenti. In
queste aziende multiplant, pertanto, l'organizzazione dei cicli produttivi si
amplia fino a comprendere un modello di rete di impianti, differentemente
articolato da caso a caso. Quando, infatti, un'azienda dispone di pi unit
produttive, oltre al problema del dimensionamento di ciascuna di esse, si
presenta l'esigenza di scegliere un determinato modello di suddivisione dei cicli
o delle linee di produzione. Le soluzioni adottabili sono, in sostanza, le
seguenti:
1) un modello di ripetizione degli impianti, quando ogni centro produttivo
lavora fondamentalmente gli stessi prodotti;
2) un modello di parcellizzazione del ciclo di produzione, quando ciascun
impianto svolge una certa parte del processo di fabbricazione, producendo
parti o semilavorati da avviare ad alcuni stabilimenti centrali di montaggio;
3) un modello di specializzazione, quando ogni impianto produce un particolare
tipo o modello di prodotto inserito nella gamma aziendale.
4. L'esigenza di flessibilit nella progettazione dell'impianto.
La disposizione fisica delle strutture tecnico-produttive, che compongono lo
stabilimento e limpianto, costituisce il cosiddetto lay-out, ovvero la
disposizione delle strutture edilizie, delle macchine, delle attrezzature e dei
posti di lavoro allinterno della fabbrica, allo scopo di ottimizzare limpiego delle
quattro M (Men, Materials, Machines, Money) che gli americani includono
nellequazione della produzione, rendendo pi rapido e diretto il movimento dei
materiali in corso di lavorazione e riducendo i tempi di ozio. La sistemazione
dei macchinari all'interno dello stabilimento pu seguire i seguenti criteri:
lay-out funzionale, i macchinari possono essere raggruppati per tipo di attivit
svolta;
lay-out per prodotto, i macchinari possono essere posizionati in sequenza
secondo le lavorazioni successive necessarie per giungere alla realizzazione di
un prodotto finito;
lay-out a postazioni fisse, in caso di progetti di rilevante ingombro (navi,
aerei) e le correlate difficolt di spostamento di semilavorati nelle varie fasi di
lavorazione, il prodotto resta fermo e sono le risorse necessarie alla produzione
a ruotare nel suo intorno;
lay-out a celle, quando i prodotti vengono accorpati in gruppi caratterizzati da
sequenze di lavorazione simili, ogni gruppo di lavorazioni ad essi destinate
viene assegnato ad una cella, in modo da poter lavorare i prodotti che
condividono le lavorazioni in quella particolare cella.

Gli obiettivi di queste scelte sono quelli di disporre di strutture tecnicamente


efficienti e in grado di minimizzare i costi di produzione e i rischi di mercato.
Nelle attuali condizioni di instabilit dell'economia lesigenza di fondo quella
di assicurare la flessibilit al sistema di produzione senza rinunciare ai principi
essenziali della produttivit e delleconomicit di funzionamento del sistema
stesso.
A questo proposito bisogna in realt distinguere:
1) il grado di elasticit o flessibilit economica, ovvero la capacit dell'impianto
di rimanere competitivo anche in condizioni di parziale utilizzazione;
2) il grado di flessibilit tecnica, ossia la capacit dell'impianto ad adattarsi a
produrre beni differenti senza incorrere in sovraccosti difficilmente sopportabili
sotto il profilo competitivo.
In altri termini, il concetto di flessibilit dell'impianto pu essere considerato
sotto il profilo tecnico (opportunit di variare il mix produttivo) e sotto quello
economico (capacit di assorbire le riduzioni del volume di produzione). In
rapporto a questo secondo aspetto, un impianto tanto pi flessibile quanto
minore l'incremento dei costi unitari di produzione al ridursi del grado di
utilizzazione dell'impianto stesso (cio l'incidenza dei costi fissi sulla
produzione).
Infine, nell'allestimento dell'impianto si vanno sempre pi affermando i
<i>sistemi computerizzati:
1) CAD, computer aided design, per intendere sistemi di progettazione del
prodotto assistiti dall'elaboratore;
2) CAE, computer aided engineering, per riferirsi ad un sistema di
progettazione e costruzione di prototipi integrato in un unico elaboratore;
3) CAM, computer assisted manufacturing, per intendere un sistema di
produzione assistito dall'elaboratore;
4) MRP, material requirements planning, per intendere i sistemi di
pianificazione dei fabbisogni dei materiali.
5. Il dimensionamento della produzione e dell'impianto.
Uno dei problemi pi seri nell'organizzazione della produzione rappresentato
dal dimensionamento da conferire all'impianto. Questo problema presenta
implicazioni soprattutto economiche, in quanto si lega ai concetti di
economicit e di rischiosit dell'investimento. L'obiettivo quello di individuare
la dimensione ottimale, definibile teoricamente come quella idonea a
minimizzare il costo unitario di prodotto. La definizione tuttavia teorica
perch si collegaal concetto di capacit produttiva massima, che non sempre
univocamente misurabile, ed al concetto di rischiosit, non facilmente
calcolabile. Tutto ci fa s che il problema assuma una complessit rilevante e
costituisca una delle decisioni pi impegnative per l'imprenditore.
Sotto il profilo dimensionale opportuno tener presente due scelte:
la determinazione della capacit produttiva massima dellimpresa;
la determinazione della potenzialit ottimale degli impianti.
Si tratta di problemi interdipendenti, ma che devono essere impostati e risolti
secondo criteri, almeno in parte, diversi. La decisione circa il volume globale di
produzione deriva essenzialmente dalla considerazione di fattori di mercato,
cio dalla previsione delle quote di vendita ottenibili nei mercati in cui opera
l'impresa. In proposito, v' da sottolineare che l'attivit di produzione deve
adattarsi al ciclo di vendita, ciclo che di solito contraddistinto da
un'accentuata variabilit nel tempo e nello spazio. Se i ritmi di produzione
dovranno adeguarsi agli andamenti della domanda, gli impianti saranno
caratterizzati da un grado di utilizzazione che andr via via diminuendo
all'aumentare della variabilit del ciclo di vendita. Ma, in pratica, ci non
accade perch (nell'ipotesi di produzione di beni e non di servizi) l'equilibrio
temporale rispetto alla vendita ottenuto mediante la creazione di scorte di
prodotti. In questo caso il problema si concreta nel dimensionare la capacit di
produzione intorno al livello medio della domanda, in modo da potere
soddisfare, mediante le scorte, le esigenze attuali e prospettiche del mercato,
continuando a produrre un quantitativo costante di output (c.d. Strategia di
livellamento). Va peraltro rilevato che, per ottenere il bilanciamento tra quote
di produzione e richieste di mercato, l'impresa pu ricorrere anche ad altri
strumenti, vale a dire l'aumento dei turni di lavoro, il lavoro straordinario, il
lavoro interinale (temporaneo) e, quando possibile, l'acquisto di prodotti da
terzi. Fra dimensione della produzione e dimensione dell'impianto sussiste
ovviamente identit quando l'attivit produttiva si realizza in un solo impianto.
Se, invece, le unit operative sono pi di una, al problema della determinazione
della potenzialit globale di produzione da creare a livello aziendale, si
aggiunge quello della sua ripartizione fra i vari impianti. La scelta dell'ampiezza
di un impianto deriva essenzialmente da fattori tecnico-economici, cio
dall'effetto sui costi unitari di produzione di una diversa potenzialit di
lavorazione. Un impianto , di norma, un sistema complesso, costituito da una
serie di macchine, attrezzature, servizi, ecc. Ciascuna macchina rappresenta un
fattore quanto, cio un bene a flusso rigido di servizi, il cui costo prevalente
in funzione del fluire del tempo pi che della sua effettiva utilizzazione. Una
macchina infatti capace di svolgere un numero massimo di operazioni
nell'unit di tempo e il suo costo, maggiormente, prescinde dal numero di
operazioni effettivamente svolte. L'impresa, dunque, tende allo sfruttamento
totale dei fattori quanti, in modo da ridurre al minimo il costo unitario di
produzione. Il problema sorge, per, per il fatto che non tutte le macchine che
compongono le linee di produzione raggiungono lo stesso ritmo di lavoro.
L'esistenza di fattori quanti pone, fra l'altro, dei limiti ad un ulteriore
espansione della capacit produttiva, dato che, una volta superata la
potenzialit massima di una macchina, per accrescere la produzione, anche di
una sola unit, bisogner acquistare una seconda macchina con un salto verso
l'alto dei costi fissi. Il dimensionamento dell'impianto deve rispondere anche
alla minimizzazione del rischio e non solo a quella del costo unitario di
produzione. Ai fini del rischio assume un'importanza fondamentale il concetto
di margine di sicurezza, sul quale opportuni fermare l'attenzione. Ogni
azienda opera con una certa struttura di costi e ricavi e, quindi, con una
differente leva operativa. La condizione di leva operativa si traduce
nell'opportunit di diminuzione dei costi globali unitari di produzione
all'aumentare del volume prodotto, in funzione del migliore sfruttamento dei
costi fissi. Pi gioca la leva operativa, ossia pi elevata l'incidenza dei costi
fissi sul costo totale, pi aumenta il rischio, ma pi cresce il vantaggio generato
dall'espansione dell'attivit produttiva. La scelta del livello di leva operativa
s'inquadra all'interno della strategia aziendale, poich l'imprenditore deve
stabilire fino a che punto sfruttare questo vantaggio potenziale, e,
naturalmente, quale grado di rigidit (e quindi di rischiosit) accettare sul piano
dei comportamenti di gestione. Dato, dunque, che in qualsiasi struttura di costo
vi sono dei costi indipendenti dal volume di produzione e di vendita e degli altri
che variano in rapporto ai movimenti di tale volume, sempre necessario
raggiungere un volume minimo di attivit per recuperare integralmente i costi
fissi e variabili. Questo volume, per il quale i ricavi eguagliano i costi
complessivi, quello corrispondente al c.d. Punto di pareggio o break-even
point (b.e.p.) perch in quella condizione per l'impresa dovrebbe essere
indifferente produrre o rimanere inattiva (ovviamente questo ragionamento
vale nell'ipotesi di progettazione di un nuovo impianto). Il punto di pareggio si
ricava graficamente con la costruzione del diagramma di redditivit, che
basandosi su un sistema di assi cartesiani riproduce l'andamento dei costi
fissi, dei costi variabili e dei ricavi al variare della quantit prodotta. Al concetto
di punto di pareggio si lega quello di margine di sicurezza rappresentato dalla
differenza (espressa solitamente in percentuale della capacit massima di
produzione) tra il previsto volume di utilizzo dellimpianto e quello a cui
corrisponde il punto di pareggio. Se nell'immagine in basso l'azienda ha un
b.e.p. al 50% (cio Q=50) e se prevista la produzione e il collocamento di una
quantit pari a Q1=68% della capacit produttiva massima, essa pu disporre
di un margine di sicurezza pari al 18%. Nella scelta dimensionale si
intrecceranno, cos, elementi qualitativi e quantitativi, parametri tecnici ed
economici, vincoli d'investimento e di rischio.

6. La programmazione delle operazioni di produzione.


Nella programmazione della produzione occorre distinguere lottica di lungo
termine, cio la programmazione della capacit produttiva dellimpianto, di cui
ci siamo fino ad ora occupati, da quella di breve termine, cio dalla
programmazione delle operazioni durante lesercizio. Unefficace
programmazione della produzione deve articolarsi:
nel medio-lungo termine per costituire la capacit produttiva necessaria in
rapporto agli obiettivi strategici dellimpresa;
nel breve termine per allocare le risorse disponibili, in modo da raggiungere i
traguardi di produzione posti dal programma annuale di vendita;
nel brevissimo termine per organizzare il lavoro dei centri di produzione in
funzione delle quote settimanali o mensili da realizzare.
8. Il controllo di efficienza della produzione: fattori statici e dinamici.
Gli obiettiva sull'efficienza economica e della customer satisfaction sono
centrali nell'organizzazione e nello svolgimento della funzione di produzione.
Rispetto al tema pi generale dell'efficienza di produzione, occorre sottolineare
l'importanza fondamentale del momento del controllo. Il controllo di produzione
riguarda sia il ciclo di svolgimento delle operazioni produttive e sia la qualit
dei prodotti finiti da destinare al mercato. Lobiettivo quello di prevenire
anomalie nel ciclo operativo e nei prodotti, allo scopo di evitare di sopportare
costi a vuoto e garantire la qualit al consumatore. In particolare, nell'area
della produzione il controllo dovrebbe articolarsi nel:
1) controllo dei risultati di produzione (prestazioni fisiche in termini di
assortimenti posti in essere e produttivit delle risorse impegnate), questo tipo
di controllo si manifesta nel calcolo e nell'analisi di indici di produttivit;
2) controllo di qualit dei prodotti (rispondenza dei prodotti alle specifiche
tecniche di progettazione e alle caratteristiche di rendimento garantite
all'utilizzatore), si tratta di un controllo operato su campioni di materiali;
3) controllo economico o di valore (value analysis), per individuare le aree di
risparmio di costi nella funzione produttiva. Il concetto base che, partendo
dalle caratteristiche che deve avere il prodotto, possibile comparare
alternative o singole fasi di produzione al fine di individuare quella pi
economica. In questo modo, dunque, si punta ad attuare le stesse attivit in
modo pi conveniente, cio ottimizzando l'impiego delle risorse ed evitando
operazioni superflue.
Oggi, poich spesso vero che i costi si fanno sui prezzi, diviene elemento
essenziale l'efficienza organizzativa, che si traduce nel miglioramento
dell'economicit dei processi aziendali. I principali fattori di efficienza nel
processo produttivo sono rappresentati:
1) dallo sfruttamento ottimale dell'impianto (massimizzazione delle ore
lavorabili con riduzione dei tempi di fermata delle macchine, di pausa degli
operai e delle operazioni di set-up);
2) dalla razionalizzazione dei consumi di materie prime e ausiliarie mediante la
riduzione delle perdite e dei cali di lavorazione;
3) dalla produttivit dei gruppi di lavoro mediante il miglioramento
dell'organizzazione e la formazione del personale;
4) dall'idoneit dei servizi di supporto alla produzione (magazzino, ricerca,
trasporti interni, ecc.).
In effetti, all'interno degli elementi richiamati si combinano fattori statici o
strutturali e fattori dinamici o operativi, con la conseguenza che
l'ottimizzazione del processo sempre la risultante di una struttura
tecnologicamente avanzata e di un'organizzazione altamente coordinata.
Altro obiettivo di fondo dell'organizzazione della produzione costituito dalla
riduzione degli scarti, dovuti a difetti dei materiali o di lavorazione. Questi
possono essere relativi sia a materie prime e semilavorati sia a prodotti finiti.
Nel caso di materie prime e semilavorati il danno consiste nello spreco di
materiali e ore di lavoro con conseguente riduzione dell'output produttivo (e
contemporaneamente lievitazione dei costi); nell'ipotesi di prodotti finiti, se la
difettosit viene accertata prima che il prodotto lasci la fabbrica (in house),
essa pu essere associata ai costi di rilavorazione (se attuabile). Viceversa, se
la difettosit viene accertata dopo l'invio del prodotto al cliente (in field, in
campo), oltre ai danni economici, si subiscono anche danni d'immagine, spesso
ancora pi gravi dei primi. Da ci l'assoluta importanza del controllo di qualit
che, condotto con procedimenti e tecniche appropriate, si pone come uno
strumento essenziale di efficienza della gestione produttiva nel suo complesso.
Ma il concetto di qualit va inteso in senso ancora pi ampio. In particolare, il
total quality management si pone come una vera e propria filosofia, che va
molto oltre il semplice controllo di qualit dei prodotti (modalit e tempi di
consegna, assistenza prima, durante e dopo l'acquisto ecc.).
Il controllo, tuttavia, comporta costi rilevanti e deve rendere in misura pi che
proporzionale rispetto ai costi sostenuti. Per questo motivo, anche in questo
caso, le soluzioni migliori dovranno rispettare sempre il principio generale
dell'economicit nel lungo termine.
CAPITOLO QUINDICESIMO. LA GESTIONE DELLA FINANZA: INVESTIMENTI E
FINANZIAMENTI.
1. La gestione finanziaria.
Nell'impresa industriale la gestione finanziaria deve correttamente assumere
un ruolo strumentale nei confronti della gestione caratteristica. Ancorch in
certi casi essa possa rappresentare un centro di profitto a s stante, la visione
appropriata quella della sua amministrazione in funzione delle esigenze della
gestione tipica. Tanto premesso, bisogna tuttavia riconoscere che i confini
organizzativi della funzione si sono progressivamente ampliati, in rapporto alla
crescente importanza assunta nella gestione aziendale. Ai tradizionali compiti
di reperimento dei fondi occorrenti per coprire il fabbisogno finanziario, si sono
difatti aggiunte le responsabilit di impiego dei capitali, vale a dire soprattutto
le responsabilit di programmazione degli investimenti. <i>Nella funzione
finanziaria, difatti, si comprende il complesso di decisioni ed operazioni volte a
reperire e ad impiegare i fondi aziendali.
La gestione finanziaria pu essere inquadrata sotto il profilo:
strategico, dove si considerano le decisioni finanziarie di lungo periodo, intese
ad ottimizzare limpiego e la raccolta dei fondi;
operativo, si includono i compiti di attuazione e di controllo delle decisioni
prese.
La gestione del piano finanziario richiede, infatti, la creazione e il
mantenimento dell'equilibrio tra fonti ed impieghi nel lungo, nel breve e nel
brevissimo termine. In generale, la gestione finanziaria deve rispettare i tre tipi
di equilibri fondamentali, diversi ma interdipendenti tra loro:
equilibrio economico tra ricavi e costi, equilibrio che deve tradursi in un
divario positivo per la formazione del profitto;
equilibrio finanziario, cio il bilanciamento tra impieghi di capitale e fonti di
provvista dello stesso;
equilibrio monetario tra entrate e uscite di cassa preservando la liquidit.
La gestione finanziaria ha, ovviamente, un diretto impatto su tutti e tre gli
equilibri. Tralasciando gli ultimi due, per i quali la dipendenza appare evidente,
sembra invece il caso di esplicitare il riflesso diretto che genera la funzione
finanziaria sull'equilibrio economico per effetto degli oneri e dei proventi
finanziari da essa determinati. Le interrelazioni tra i tre equilibri dipendono dal
fatto che il ciclo di formazione dei costi e ricavi incide sull'altezza del
fabbisogno di capitale e sul ciclo dei movimenti monetari. chiaro, infatti, che
teoricamente solo nel tempo lungo il totale dei costi corrisponde al totale delle
uscite e il totale dei ricavi corrisponde a quello delle entrate, perch nella
gestione corrente lo sfasamento tra momento economico e monetario
costituisce la norma. La diffusa presenza di costi e ricavi anticipati e differiti
rappresenta, infatti, la conferma di quanto si detto e configura la necessit di
creare, attraverso la programmazione finanziaria, il raccordo tra l'aspetto
economico e finanziario della gestione. Secondo un processo logico la
formazione del preventivo economico deve precedere quella del preventivo
finanziario (anche se poi quest'ultimo finir per incidere sul primo) e, a sua
volta, la costruzione del preventivo finanziario dovr tenere conto dei tempi di
manifestazione delle entrate e delle uscite. Data la complessit dei compiti che
ricadono in questa area, sempre pi frequente il loro accentramento
nell'ambito di una direzione finanziaria, che finisce, cos, per avere delle
competenze esclusive e per partecipare, insieme con le altre direzioni di
funzione, alla definizione delle strategie e delle politiche generali di gestione.
Volendo comunque restringere i confini della funzione alle sole decisioni di
programmazione finanziaria, cio tenendo da parte la scelta degli investimenti,
potremmo individuare tra i suoi compiti fondamentali:
1) la programmazione finanziaria a lungo, a breve e brevissimo termine;
2) la gestione del piano finanziario;
3) il governo della liquidit.
2. La scelta di progetti di investimento.
Come si gi detto, i problemi di fondo della gestione finanziaria sono quelli di
programmazione degli investimenti e delle fonti di copertura. Nel processo
decisionale l'individuazione degli investimenti dovrebbe logicamente precedere
la ricognizione delle fonti di finanziamento disponibili, anche se intuibile che
queste ultime porranno un limite assoluto al volume dei primi. Nelle assunzioni
delle scelte di investimento la risorsa finanziaria pu rappresentare:
un vincolo assoluto, che si determina quando impossibile reperire ulteriori
mezzi necessari per dare attuazione all'investimento (impossibilit di
espandere la struttura finanziaria);
un vincolo relativo, che si configura quando sussiste un divario sfavorevole
tra redditivit dell'investimento e costosit del capitale (condizioni sfavorevoli
della leva finanziaria).
Dal punto di vista dell'analisi degli investimenti pu essere utile distinguere gli
investimenti:
di natura strategica, per i quali l'impresa chiamata a decidere sul se
intraprendere determinati progetti che modificano la sua posizione competitiva.
Si tratta di valutazioni complesse che devono tener conto di numerose variabili,
spesso di difficile determinazione (es. decisione sul lancio di un nuovo prodotto,
ingresso in una diversa area strategica d'affari, costruzione di un nuovo
stabilimento);
di tipo operativo, per i quali l'impresa valuta soluzioni alternative per decisioni
che non modificano le proprie scelte strategiche. Si tratta di decisioni di minore
rilevanza, che non alterano significativamente la composizione quali-
quantitativa dei ricavi.
In presenza di un sistema evoluto di programmazione, la determinazione del
piano dinvestimenti rientra nella formulazione delle strategie aziendali e
richiede unapposita procedura (capital budgeting), fondata su tecniche
decisionali avanzate. In linea di principio, va sottolineato che la scelta degli
investimenti, a prescindere da valutazioni di tipo etico, guidata da parametri
fondamentali di qualsiasi comportamento imprenditoriale, vale a dire profitto e
rischio. A parit di altre condizioni, saranno, infatti, preferiti progetti che
assicurano i margini pi elevati di profitto entro un prestabilito coefficiente di
rischio oppure che producono un determinato profitto con il pi basso grado di
rischiosit. Per condurre queste valutazioni si possono utilizzare delle apposite
tecniche di carattere economico-finanziario atte a:
stabilire laccettabilit del progetto rispetto a valori standard prefissati (es. un
tasso minimo di redditivit, un periodo massimo di recupero dei capitali);
comparare progetti alternativi, cio determinare una lista di priorit tra pi
proposte di investimento.
3. La previsione del fabbisogno finanziario.
L'analisi economico finanziaria dei progetti di investimento dovrebbe essere
condotta prescindendo dalle modalit di finanziamento dei progetti stessi,
questo perch, in teoria, si presuppone che un progetto economicamente
valido possa in ogni caso trovare opportunit di finanziamento nel mercato dei
capitali. Tuttavia, non sempre ci vero. Imperfezioni dei mercati finanziari,
scarsa trasparenza e razionalit limitata degli operatori generano vincoli nella
raccolta di capitali da parte dell'impresa, determinando l'esigenza di
considerare congiuntamente i progetti e le relative soluzioni finanziarie
adottabili.
L'impresa, si detto, ha bisogno di capitali per finanziare i processi di
investimento e per far fronte alla gestione corrente. Il fabbisogno finanziario
aziendale infatti uguale alla somma del capitale fisso, necessario per
acquisire le immobilizzazioni materiali e immateriali, e del capitale circolante,
occorrente per alimentare il ciclo acquisti-produzione-vendite. L'ammontare del
fabbisogno varia, nella sue entit e nella sua genesi, a seconda se ci si trova in
fase di costituzione o di funzionamento dell'impresa.
In generale, ogni azienda presenta un differente rapporto di composizione tra
capitale fisso e circolante, in relazione sia delle caratteristiche del settore sia
alle caratteristiche della gestione:
il fabbisogno di capitale fisso legato al grado di capitalizzazione dei processi
operativi, cio allesigenza di disporre di maggiori immobilizzazioni per lo
svolgimento delle funzioni di produzione, di commercializzazione, di
amministrazione, ecc. Pi cresce la consistenza degli impianti e delle
attrezzature pi aumenta il fabbisogno di capitale fisso;
il fabbisogno di capitale circolante, ossia di mezzi finanziari che si rigenerano
al massimo nei 12 mesi dellesercizio gestionale, correlato, invece, al ciclo di
reintegro dei ricavi (o ciclo di reintegro del circolante). A parit di volume di
attivit, esso sar tanto minore quanto pi breve questo ciclo, vale a dire
quanto pi rapidi sono i processi di acquisto-produzione-vendita e, soprattutto,
quanto pi veloce il corrispondente ciclo monetario che intercorre tra il
sostenimento dei costi e il correlativo incasso dei ricavi. Quest'ultimo dipende
dalle condizioni di riscossione dai clienti e di pagamento ai fornitori: condizioni
pi favorevoli all'impresa (incassi pi veloci rispetto ai pagamenti)
contribuiscono a limitare il fabbisogno di circolante correlato al processo di
gestione.
Relativamente alle interrelazioni esistenti tra i tre cicli (economico, finanziario e
produttivo) possibile osservare che, mentre il ciclo di produzione
generalmente di durata inferiore a quello economico, meno generalizzabile la
relazione tra il ciclo finanziario ed economico (e quindi produttivo). In
particolare, l'avvio del ciclo produttivo, che coincide con l'inizio della
lavorazione delle materie acquisite, risulta di norma posticipato rispetto al
sostenimento del costo, e ci avviene in rapporto sia ai tempi tecnici necessari
per la messa a disposizione delle materie acquisite, sia al tempo di giacenza
delle scorte di materie prime. Analogamente il conseguimento del ricavo segue
il completamento del ciclo produttivo in considerazione del tempo di giacenza
dei prodotti finiti, determinando un ciclo economico pi ampio di quello di
produzione. Per quanto attiene alle relazioni tra ciclo economico e finanziario,
esse saranno funzione del ciclo monetario dell'impresa e, in particolare, delle
dilazioni concesse ai clienti e ottenute dai fornitori. Il pagamento delle forniture
avviene, spesso, con dilazioni di pagamento che dipendono sia dagli usi
commerciali sia dalla forza contrattuale delle parti. tuttavia possibile che il
pagamento sia eseguito in contati all'atto dell'acquisto o, addirittura, in
maniera totalmente o parzialmente anticipata. Analogamente, il regolamento
delle vendite pu prevedere pagamenti in contanti, mediante concessioni di
dilazioni o anticipatamente mediante acconti. Anche in tal caso,
evidentemente, le diverse alternative saranno funzione delle prassi
commerciali in uso e del potere contrattuale delle parti. Tutto ci premesso,
volendo schematizzare le relazioni tra ciclo economico e finanziario utile fare
riferimento alla tabella alla pagina seguente. Soffermandosi, in particolare sul
caso in cui C.F.=C.E., possibile osservare che, nell'ipotesi in cui sia gli acquisti
che le vendite sono regolate in contanti, i due cicli otre che essere uguali
risulteranno perfettamente sovrapposti. Viceversa, negli altri due casi, il C.F.,
pur essendo uguale al C.E., risulter rispettivamente posticipato o anticipato
rispetto a quest'ultimo in considerazione dei giorni di dilazione o anticipo.
Per quanto riguarda il capitale circolante, i suoi principali componenti sono:
scorte necessarie per lalimentazione dei processi di produzione e di vendita
(scorte di materie prime, ausiliarie, semilavorati, parti, componenti e prodotti
finiti);
crediti commerciali verso i clienti;
debiti commerciali verso i fornitori;
attivit finanziarie (cassa, banche e altri mezzi monetari) occorrenti per
assicurare la liquidit aziendale;
altre attivit e passivit correnti (crediti a breve termine, debiti a breve, quota
imposta, ecc.).
In effetti, il capitale circolante netto pari alla differenza tra attivit e passivit
correnti. All'interno di questa figura di capitale occupa una posizione di rilievo il
capitale circolante commerciale, rappresentato dalla somma algebrica del
valore delle scorte di magazzino, dei crediti commerciali e dei debiti verso i
fornitori.
Nell'impresa, dunque, bisogna stimare il fabbisogno finanziario netto, in modo
da prevedere tempestivamente l'esigenza di reperire nuove fonti di copertura
(nell'ipotesi di un disavanzo finanziario) oppure individuare le migliori
opportunit di impiego di fondi esuberanti. La previsione di questo fabbisogno
deve discendere dall'analisi della dinamica finanziaria, all'interno della quale si
legano gli aspetti economici e finanziari della gestione. Gli strumenti per
conoscere tale dinamica sono l'analisi dei flussi di capitale circolante e l'analisi
dei flussi monetari. In sostanza, la gestione finanziaria deve preservare la
solvibilit (equilibrio finanziario) dell'impresa e la sua liquidit (equilibrio
monetario): da ci l'esigenza di compiere la duplice analisi dei flussi di
circolante e dei flussi monetari (o di cassa).
4. Le scelte di struttura finanziaria: minimizzazione degli oneri e del rischio
finanziario.
La struttura finanziaria determinata dalla scelta delle fonti di copertura del
fabbisogno aziendale. Essa pu assumere caratteristiche molto differenti in
funzione della partecipazione dei soci e delle condizioni del mercato dei
capitali. Le variabili incidenti sul fabbisogno finanziario sono:
le operazioni di investimento e di alienazione dei beni impiegati nella
gestione corrente e patrimoniale;
il livello delle scorte di magazzino (se le scorte diminuiscono il fabbisogno
finanziario diminuisce);
le condizioni di pagamento applicate ai clienti;
le condizioni di pagamento stabilite con i fornitori;
il livello di liquidit (se la liquidit aumenta il fabbisogno finanziario aumenta).
La prima voce incide sul fabbisogno di capitale fisso, mentre le altre sono
correlate al fabbisogno di capitale circolante in senso stretto.
Il fabbisogno finanziario globale pu essere coperto:
dotazione di mezzi propri, legati allimpresa con vincolo di capitale;
risultato economico della gestione (autofinanziamento);
finanziamento interno dei soci;
finanziamento esterno attinto presso i risparmiatori, le banche, i clienti, i
fornitori e i dipendenti.
A livello strategico, la gestione finanziaria si concreta, in sostanza,
nell'assunzione e nell'attuazione delle scelte che incidono sul fabbisogno e
sulle vie di copertura. Essa orientata da alcuni obiettivi o politiche generali
tese ad assicurare l'omogeneit, la flessibilit, l'elasticit e l'economicit della
struttura finanziaria aziendale.
Una delle prime regole, peraltro spesso disattese, della gestione finanziaria
suggerisce di impiegare capitali omogenei rispetto al fabbisogno da coprire: ci
vuol dire che, nell'ipotesi di finanziamento di immobilizzazioni, dovrebbero
essere attinti mezzi finanziari a lungo termine, mentre nel caso di fabbisogno di
esercizio sarebbe opportuno farvi fronte con mezzi a breve. Questo allo scopo
di assicurare una maggiore corrispondenza tra i due fenomeni (fabbisogno e
copertura).
La caratteristica dell'omogeneit si lega a quella della flessibilit, cio alla
possibilit di modificare la struttura finanziaria in rapporto all'evoluzione del
fabbisogno. La flessibilit dipende, in effetti, dalla particolare combinazione
delle fonti di finanziamento, ciascuna delle quali presenta un grado diverso di
vincolo rispetto alla gestione aziendale.
Anche l'attributo dell'elasticit si lega ai primi due e in particolare a quello della
flessibilit, concretandosi nell'opportunit di dilatare l'area di manovra delle
scelte finanziarie. Una struttura finanziaria, infatti, tanto pi elastica quanto
maggiori sono le possibilit quali-quantitative di espanderla. Gli attributi della
flessibilit e dell'elasticit potrebbero apparire simili ma in realt non lo sono in
quanto una struttura finanziaria tanto pi flessibile quanto pi in grado di
modellarsi in rapporto alle esigenze della gestione, mentre tanto pi elastica
quanto pi facilmente pu essere espansa. A questi tre attributi di omogeneit,
flessibilit ed elasticit deve poi necessariamente accompagnarsi quello
dell'economicit, in quanto l'ottimizzazione delle scelte finanziarie dipende
dalla massimizzazione dei differenziali tra rendimenti dell'investimento e
costosit del capitale.
In definitiva, la gestione finanziaria dovrebbe essere orientata alla
<i>minimizzazione degli oneri e del rischio. La prima, per pu incontrare dei
limiti nella gestione finanziaria privata dei soggetti proprietari dell'impresa: il
fatto che gli oneri finanziari siano parzialmente o totalmente deducili
nell'economia d'impresa e non deducibili nelle economie individuale crea un
forte differenziale di convenienza per l'indebitamento aziendale rispetto a
quello individuale; inoltre, la possibilit in determinate condizioni di mercato
finanziario e di redditivit aziendale di ricavare un rendimento maggiore dagli
investimenti all'esterno dell'impresa, pu far crescere ulteriormente la
convenienza dell'indebitamento bancario aziendale rispetto all'alimentazione
dell'impresa con mezzi propri. In merito al rischio bisogna innanzitutto
puntualizzare che rappresentato dall'incapacit di alimentare, sotto il profilo
finanziario, i processi di gestione caratteristica. Esso pu assumere un
carattere strutturale o congiunturale: il primo si traduce nello squilibrio delle
fonti rispetto agli impieghi; il secondo si collega ad occasionali carenze di
cassa. Nelle due situazioni si potrebbe meglio qualificare il rischio finanziario
come rischio di insolvenza (incapacit di alimentari i processi di investimento e
le esigenze di capitale circolante) e come rischio di illiquidit (momentaneo
deficit di cassa durante lo svolgersi della gestione).
A questo proposito, opportuno osservare che l'illiquidit pu essere, specie in
periodi di crisi economica, altrettanto grave quanto l'insolvenza. L'incapacit di
bilanciare le entrate e le uscite monetarie pu difatti concorrere a creare una
situazione di sofferenza generale ed acuta dell'organismo aziendale con
conseguenze che, nel tempo, potrebbero portare anche alla determinazione
dello stato di insolvenza.
5. La leva finanziaria.
Il processo di scelta delle fonti di finanziamento deve poggiare sull'analisi del
fabbisogno di capitali e sulla conoscenza del mercato dell'offerta dei capitali
stessi. Il passo di maggiore importanza rappresentato dalla previsione del
fabbisogno e dall'individuazione delle sue caratteristiche. Volendo analizzare il
fabbisogno di capitali, si potrebbe osservare che nella realt aziendale esso la
risultante di quattro tipi differenti di esigenze:
1) un fabbisogno strutturale, permanente nel tempo perch legato alle
caratteristiche di struttura dellimpresa (lungo termine, permanente);
2) un fabbisogno corrente, permanente nel tempo perch correlato al volume di
attivit della gestione corrente (breve termine, permanente);
3) un fabbisogno straordinario, legato ad esigenze di lungo periodo, destinato
per a cessare in un arco ampio di tempo (lungo termine, non permanente);
4) un fabbisogno occasionale, collegato a fenomeni congiunturali e
imprevedibili, i cui effetti si svolgono nel breve periodo (breve termine,
episodico).
Questa classificazione suddivide, in effetti, il fabbisogno in rapporto alla natura
e alla permanenza nel tempo. A seconda delle caratteristiche del fabbisogno
l'azienda deve, quindi, reperire capitali a diversa scadenza e con differenti
modalit di vincolo. La scelta delle fonti di finanziamento, partendo dalla
previsione e della composizione del fabbisogno, deve potere trarre vantaggio in
modo ottimale dalle possibilit offerte dal mercato finanziario in funzione degli
obiettivi di economicit, omogeneit, flessibilit ed elasticit posti alla gestione
finanziaria nel suo complesso. Bisogna peraltro dire che il processo di scelta
pu essere inquadrato in modo diverso a seconda se la copertura finanziaria
dev'essere considerata una variabile dipendente e subordinata alle scelte di
programma compiute nell'impresa, oppure dev'essere vista come una variabile
interdipendente e, pertanto, non definita in maniera irrevocabile all'atto della
fissazione del piano aziendale di gestione. Nella realt, il modo corretto di
decisione si collega a questo secondo tipo di impostazione poich la risorsa
finanziaria una delle componenti da considerare nelle combinazioni
produttive, poste a base del programma di gestione. La considerazione della
finanza quale variabile nella formulazione del piano aziendale estende, quindi, i
confini delle scelte, che si potranno concretare anche nella variazione del
fabbisogno originariamente previsto. In altri termini, il processo di scelta pu
partire dal fabbisogno come un dato di fatto e tradursi nella ricerca delle forme
pi idonee di copertura oppure nella determinazione dello stesso fabbisogno in
funzione di ipotesi alternative di gestione e della valutazione delle opportunit
di conveniente reperimento di risorse finanziarie aggiuntive.
Partendo dall'ipotesi principale, una delle scelte fondamentali da assumere
riguarda il livello di indebitamento da accettare per l'impresa. Questa opzione,
oltre che da fattori qualitativi riguardanti la rischiosit e la rigidit connesse
con un appesantimento della situazione debitoria, dev'essere orientata dal
presumibile effetto del fattore leva finanziaria. La redditivit del capitale
proprio investito nell'attivit aziendale (ROE) pu essere difatti migliorata o
peggiorata dal fattore leva: sar migliorata se la redditivit del capitale
investito risulter superiore al costo dell'indebitamento; sar peggiorata se gli
oneri finanziari da sopportare per ottenere in prestito dei capitali supereranno
la redditivit dell'investimento. Si parla, infatti, di leva finanziaria per
sottolineare la capacit dell'indebitamento di ampliare la redditivit aziendale.
In tal senso, il ricorso a capitale di terzi funge da moltiplicatore delle
opportunit di investimento e, nel caso di differenziali favorevoli tra ritorno
dell'investimento e costo del capitale preso a prestito, da generatore di reddito
addizionale (la leva finanziaria viene misurata dal rapporto tra indebitamento
totale e capitale investito). Il rapporto tra reddito ottenuto sul capitale proprio e
le condizioni di leva appare chiaro dall'esempio riportato nella tabella in basso.
Dalla comparazione finale dei tassi percentuali di rendimento (ultimo
prospetto), emerge, difatti, una situazione migliorata per l'azienda Alfa (che
non fa ricorso all'indebitamento) nell'ipotesi di condizioni economiche
sfavorevoli e una migliore situazione per l'azienda Beta, con una leva pi
elevata, al verificarsi di condizioni economiche pi favorevoli. L'azienda Beta, in
condizioni di redditivit pari al 15%, riesce a ricavare per l'effetto del fattore
leva un reddito pari al 18% del capitale proprio. Questo deriva non solo dal
differenziale tra tasso di rendimento e costo del capitale, ma anche dall'effetto
fiscale, che avvantaggia l'impiego del capitale di terzi (sui quali si
corrispondono degli interessi che concorrono a ridurre in parte il reddito
imponibile) rispetto a quello di mezzi propri. Ovviamente, in condizioni normali
si ha una parit di rendimento per le due aziende (dato che il tasso di
redditivit netto risulta uguale al costo del denaro). L'effetto del fattore leva
dipende, dunque, dal divario tra il rendimento netto del capitale investito
risultato economico meno imposte) e il <i>costo reale del capitale preso a
prestito. Quest'ultimo va determinato sottraendo dagli interessi corrisposti al
finanziatore l'ammontare dell'imposizione risparmiata per effetto del
caricamento degli oneri finanziari nel conto economico. Per valutare il costo
effettivo dell'indebitamento e, quindi, per potere comparare la convenienza
delle varie fonti di provvista occorre determinare il Taeg (tasso annuo effettivo
globale), che ricomprende, oltre al tasso annuo nominale (cosiddetto tasso
base, Tan), gli oneri accessori (commissioni e spese). Naturalmente, il Taeg
dev'essere valutato anche in rapporto ai possibili risparmi fiscali correlati alla
riduzione, per effetto degli oneri finanziari sostenuti, della base imponibile. Se,
ad esempio, l'interesse pagato sul capitale pari al 10% e l'impresa soggetta
all'imposizione del 40%, nel caso di integrale deducibilit, il costo effettivo
dell'indebitamento (per i soli interessi) sar uguale al 6%. Nell'ipotesi, poi, in
cui si volesse scegliere se finanziare un investimento con capitale proprio o con
indebitamento, dovrebbe essere questo valore (costo reale del capitale) ad
essere comparato con il costo del capitale proprio (pari al maggiore dei
rendimenti netti alternativi a cui si dovr rinunciare pi un certo coefficiente
corrispondente alla rischiosit dell'investimento stesso).
Se la congiuntura favorevole, l'effetto leva dunque generalmente positivo
perch i ritorni dell'investimento si stimano superiori al costo del capitale preso
a prestito; ma, se il segno della congiuntura cambia, l'accresciuto
indebitamento si pu tradurre in una situazione aziendale di debolezza.
All'inversione della congiuntura si verificano, infatti, due fenomeni negativi:
1) il differenziale tra ritorno dell'investimento e costo dell'indebitamento pu
diventare sfavorevole;
2) il rischio di una riduzione del volume dei capitali ricevuti in prestito aumenta.
Da ci deriva la maggiore vulnerabilit dell'azienda indebitata.
6. Le principali fonti di finanziamento.
Il problema dell'indebitamento non si concreta solo nel decidere fino a quale
livello conviene indebitarsi per ampliare la redditivit aziendale, ma interviene
anche nella scelta, una volta stabilito il fabbisogno da coprire, tra il ricorso a
mezzi propri e a mezzi di terzi. Questa scelta che attiene alla struttura del
capitale, si correla sia a fattori generali, che possono far propendere a favore
dell'una o dell'altra forma, sia a fattori specifici di costosit delle varie fonti di
finanziamento.
L'investimento di capitale proprio rappresenta una fonte di finanziamento a
lungo termine perch i mezzi cos immessi nella gestione sono destinati a
permanervi durevolmente.
Assimilabile alla prima fonte l'autofinanziamento, cio il reinvestimento dei
profitti nell'attivit aziendale. In condizioni di normalit, cio in presenza di una
gestione economica e finanziaria equilibrata, parte cospicua dei nuovi
investimenti dovrebbe essere coperta mediante lautofinanziamento.
Nellipotesi, invece, di un fabbisogno occasionale di capitali, i soci possono far
affluire propri fondi sotto forma di finanziamento diretto. In tal caso, concedono
delle anticipazioni allazienda oppure sottoscrivono direttamente un prestito
obbligazionario. In entrambe le alternative i soci si possono riservare il diritto di
chiedere la restituzione dellanticipazione o il rimborso delle obbligazioni in
qualsiasi momento.
Pi ricorrente, anche se non diffuso, appare l'accesso al mercato mobiliare da
parte di imprese anche di media dimensione, che attraverso la quotazione in
borsa riescono a collocare parte del capitale sociale direttamente presso i
risparmiatori. Questo canale di finanziamento consente di ampliare
significativamente la struttura finanziaria dell'impresa, in modo da favorire,
mediante operazioni di aumento di capitale e successivo collocamento
azionario, la promozione di processi disviluppo dimensionale.
Di fronte al ricorso ai mezzi propri, nella triplice forma dell'aumento di capitale,
dell'autofinanziamento e del finanziamento diretto, si pongono le fonti esterne,
tra cui il maggior rilievo pi frequentemente assunto dal credito bancario. Tra
le fonti creditizie bisogna inserire anche i risparmiatori o gl'investitori
istituzionali, i fornitori e gli stessi dipendenti dell'impresa. Quest'ultima pu
procurarsi mezzi finanziari emettendo prestiti obbligazionari (sottoscrivibili da
risparmiatori e investitori istituzionali) e carta commerciale (cambiali
finanziarie), chiedendo credito ai fornitori, attingendo a conti di deposito
alimentati dai suoi dipendenti.
Pi frequente il ricorso al credito bancario, che pu assumere una differente
estensione temporale e concretarsi in forme tecniche diverse. Il finanziamento
pu essere, infatti, ottenuto per lunghi tempi (operazioni di mutuo) o per tempi
brevi (aperture di credito, sconto di effetti, anticipazioni su titoli e merci, ecc.).
Si devono distinguere due operazioni:
operazioni autoliquidantesi o finalizzate, che sono rappresentate, di solito, da
anticipi concessi dalla banca su crediti vantati dall'impresa verso terzi (es.
anticipi su fatture o contratti), che si estingueranno, quindi, automaticamente
all'incasso dei crediti ceduti;
operazioni non autoliquidantesi, che si configurano, invece, come forme di
concessione di fido allo scoperto, per le quali l'istituto bancario normalmente
chiede delle garanzie reali o personali.
Accanto alle forme pi tradizionali di finanziamento esterno, bancario e non
bancario, gi da lungo tempo si sono affiancate forme atipiche, quali il leasing
e il factoring. Con il leasing, limpresa non costretta a sopportare
immediatamente il peso dellinvestimento perch ottiene il bene mediante un
contratto di locazione con diritto di riscatto del bene dopo un certo numero di
anni e ad un prezzo prefissato (di solito molto basso). In tal modo limpresa pu
utilizzare immediatamente il bene pagando un canone periodico e riservandosi
alla fine del contratto di assumere una decisione circa lacquisto delloggetto
delloperazione. Una forma particolare di leasing il lease-back, che consiste
nel vendere ad una societ di leasing un bene posseduto, ma allo stesso tempo
richiedendolo in locazione alla stessa societ acquirente. In questo modo
lazienda venditrice ha due vantaggi: ottiene un finanziamento a fronte
dellalienazione di un bene di propriet, di cui non perde luso, e sfrutta leffetto
fiscale delle operazioni di leasing.
Il factoring rappresenta una particolare forma tecnica di finanziamento, perch
consente di rendere liquidi crediti verso la clientela non suffragati da documenti
scontabili commercialmente. Il factoring ha, infatti, luogo su fatture o titoli di
credito imperfetti (ad es. tratte non accettate), solitamente con la cessione del
credito al factor. Nel factoring la norma pi comune di cessione del credito
pro-solvendo, cio con il rischio di insolvenza condiviso tra il debitore e il
cedente del credito stesso. Nel caso non vi sia condivisione del rischio tra
debitore e cedente del credito, la forma del factoring viene definita pro-soluto.
tuttavia il caso di sottolineare che, in realt, l'operazione consiste
nellaffidare, ad istituti specializzati, la gestione del portafoglio crediti,
delegando il factor ad esperire tutta la procedura per il recupero dei crediti
stessi. Per tale compito al factor spetta una commissione di factoring. Nel
contratto pu essere previsto lottenimento di anticipazioni da parte di colui
che ricorre al factoring e che, per questa operazione finanziaria, tenuto a
corrispondere degli interessi.
Un'altra forma piuttosto sofisticata di finanziamento il forfaiting, cio la
vendita pro-soluto di effetti cambiari che, in rapporto alla loro scadenza e al
grado di rischio di incasso, vengono ceduti in base al loro valore facciale
decurtato in ragione di un tasso di sconto a forfait (da qui il nome di forfait
financing). Solitamente i titoli di credito sono tratte emesse da esportatori e
accettate dagli imprenditori esteri. I vantaggi per lesportatore sono
rappresentati dalla rapidit dincasso del credito e dalleliminazione di qualsiasi
rischio finanziario conseguente alloperazione di vendita allestero.
Il leasing appare la forma idonea di finanziamento per lacquisizione di beni
fungibili (perch il rischio per lazienda di leasing limitato, data la possibilit
di uneventuale ricollocazione di un bene non pagato); lindebitamento adatto
per beni semi-fungibili (perch su questi la banca richiede ipoteca o pegno e
pu rivalersi); il finanziamento con mezzi propri necessario per lacquisizione
di beni scarsamente fungibili. Parlando di fonti di finanziamento dovremmo
estendere l'esame anche al <i>credito mercantile, cio al credito diretto
collegato ad operazioni di scambio. Sia il credito ottenuto dai fornitori sia gli
anticipi ricevuti dai clienti possono rappresentare una voce importante del
bilancio finanziario. In pratica, per, il credito mercantile non considerato una
fonte di finanziamento, ma una voce del capitale circolante, atteso che
concorre a determinarne la misura.

CAPITOLO SEDICESIMO. LA LOGISTICA INDUSTRIALE E LA GESTIONE DEGLI


APPROVVIGIONAMENTI.
1. La logistica quale processo.
Come si accennato nei capitoli precedenti, la gestione d'impresa ha assunto
caratteristiche nuove per poter rispondere alla crescente complessit
dell'ambiente, accentuando fortemente le esigenze di coordinamento
operativo. Da ci il ruolo di maggiore importanza assunto dalla logistica, ovvero
il sistema di connessione tra l'approvvigionamento di materiali (logistica in
entrata), la trasformazione produttiva e il collocamento dei prodotti realizzati
(logistica in uscita). Il processo logistico si attua mediante due flussi:
flusso fisico dei materiali (materie prime, semilavorati, parti componenti e
prodotti finiti), che ha inizio dal momento dellevasione dellordine da parte del
fornitore e si conclude con il ricevimento della merce da parte dellimpresa;
flusso di informazioni, che attraversa in senso bidirezionale lintero processo.
Lobiettivo da raggiungere rappresentato dal migliore equilibrio tra costo
della logistica e standard di servizio reso ai clienti interni (organi della
produzione) ed esterni (consumatori). In termini pi concreti, bisogna
minimizzare i livelli delle scorte e massimizzare il livello di servizio alla
clientela. Le funzioni di acquisto, magazzinaggio, trasporto e distribuzione fisica
generano un ammontare rilevante di oneri e consentono, mediante il
miglioramento del livello di efficienza, di conseguire vantaggi significativi in
termini di costi di produzione. La velocit del ciclo di evasione dell'ordine del
cliente, il rispetto dei tempi di consegna e la salvaguardia delle caratteristiche
di sanit del prodotto contribuiscono peraltro in modo decisivo anche alla
customer satisfaction e, quindi, alla fidelizzazione della clientela. L'efficienza
della logistica si pone, cos, quale elemento non secondario della strategia
competitiva sia perch riesce a contenere i costi sia perch contribuisce ad
elevare la qualit del servizio.
All'interno del processo logistico i due sotto-processi di maggiore rilievo sono
quelli di approvvigionamento e di distribuzione.
2. La funzione di approvvigionamento: aspetti strategici e tattici.
Per funzione di approvvigionamento si intende il processo di acquisto e di
gestione delle scorte dei materiali diretti allalimentazione dei cicli di
lavorazione. Il suo obiettivo di assicurare leconomicit della gestione degli
acquisti e di preservare la continuit dei cicli di lavorazione. Il rifornimento di
materiali deve infatti garantire lininterrotto svolgimento della produzione, al
fine di evitare tempi di ozio per limpianto e di conseguenza costi sprecati per
lazienda.
Nell'organizzazione della funzione di approvvigionamento dev'essere operata
una distinzione tra aspetti strategici e tattici od operativi. Essa, infatti, sconter
delle scelte strategiche sui confini posti all'attivit produttiva da realizzare in
azienda e seguir delle procedure ricorrenti per la sua realizzazione nel corso
della gestione. L'aspetto strategico si lega a scelte pi ampie e complesse (vedi
casi d'integrazione verticale o di quasi-integrazione mediante rapporti di sub-
fornitura) e, in particolare, dipende dalle caratteristiche dei cicli di produzione e
dei mercati di rifornimento. Il ruolo della funzione di approvvigionamenti
assume contenuti che potremmo definire strategici sia per l'incidenza sul conto
economico aziendale (per il peso dei costi di acquisto sul costo globale del
prodotto) sia per i riflessi generati sulla qualit e, quindi, sul volume dei
prodotti venduti.
L'impostazione del processo di approvvigionamento legata soprattutto a due
elementi:
1) la criticit dei materiali da acquistare, cio limpresa dovr assicurare il
rifornimento per quei materiali, componenti, parti o accessori che possono
creare ostacoli nel ciclo di lavorazione, bloccando fasi importanti o impedendo
il processo terminale di allestimento del prodotto finito. Si pu trattare ad
esempio di componenti non standardizzabili e quindi non rinvenibili nel
mercato, per i quali occorre una preparazione professionale del fornitore con
conseguenti lunghi tempi di attesa.
2) l'impatto economico sul costo totale del prodotto, cio se limpresa lavora
con un basso valore aggiunto, leconomicit degli approvvigionamenti riveste
un carattere fondamentale per la competitivit aziendale.
In teoria, incrociando questi due elementi si pu costruire una matrice, che
consente di distinguere i vari tipi di acquisti e suggerire i modelli organizzativi
per gestire il relativo processo di approvvigionamento. Sotto tale profilo, i
materiali si possono dividere in:
materiali leva o chiave, il cui peso economico, dati gli elevati costi di acquisto
e di magazzinaggio, incide sul profitto finale dellimpresa, ma presentano un
basso rischio di reperimento sul mercato;
materiali strategici, hanno un ruolo critico nellallestimento del bene oggetto
di produzione da parte dellimpresa, perch sono di difficile reperimento e di
elevato impatto sulla redditivit;
materiali colli di bottiglia, sono caratterizzati dalla difficile reperibilit ma da
un peso economico modesto;
materiali non critici o di routine, sono facilmente reperibili sul mercato e
hanno unincidenza modesta in rapporto al valore del bene da produrre.
Questa classificazione appare utile per comprendere la differente gestione delle
varie tipologie di materiali, per alcuni dei quali (prodotti leva e critici) sar
opportuno stringere accordi durevoli con i fornitori assicurandosi, in anticipo, le
migliori condizioni di acquisto (prezzo e celerit della consegna); per altri (colli
di bottiglia) sar soprattutto necessario garantirsi la tempestivit e la
precisione dell'esecuzione degli ordini, selezionando pi fornitori ad alta
affidabilit; per altri ancora (prodotti non critici), infine, converr disporre di un
nutrito albo dei fornitori, in modo da potere usufruire di una pluralit di offerte
tra cui operare le scelte pi vantaggiose.

3. L'organizzazione della funzione acquisti.


La gestione della funzione di acquisto comporta la definizione di politiche
commerciali nei confronti di fornitori e di piazze diverse, di quantit e tempi di
rifornimento, di condizioni di pagamento e di ricevimento dei beni acquistati.
Lattuazione del processo diversa in rapporto allarea di mercato di
riferimento e al grado di standardizzazione dei materiali e, quindi, comporta
unorganizzazione pi o meno articolata. Anche se la procedura sempre la
stessa a seconda dei casi muteranno l'area territoriale di riferimento e i
rapporti di collaborazione con i fornitori. Al vertice dalla funzione utile che vi
siano uno o pi approvvigionatori (buyer), che conoscano i mercati di acquisto
e che siano in grado di prendere le decisioni pi convenienti e nel momento pi
opportuno. chiaro, infatti, che sul marketing di acquisto poggia l'economicit
e l'efficienza della funzione e l'abilit previsionale sull'andamento dei prezzi
gioca un ruolo di grande rilievo nell'economia complessiva dell'azienda
produttrice. Inoltre, il responsabile della funzione di approvvigionamento deve
agire di concerto con i responsabili di altre funzioni aziendali e pi in particolare
con:
il direttore di produzione, per garantire, conoscendo esattamente le esigenze,
la continuit dei processi di rifornimento e per concordare le caratteristiche di
affidabilit tecnica dei materiali;
il direttore del marketing per valutare i riflessi dell'approvvigionamento sulla
politica di prodotto (differenziazione della qualit) e sulla politica del prezzo
(valutando congiuntamente le opportunit per conseguire risparmi di costi di
acquisto)
il direttore finanziario per determinare il fabbisogno di capitale circolante,
potendo influire nell'attuazione della funzione di acquisto sulle quantit (e,
quindi, sull'altezza delle scorte) e sulle dilazioni di pagamento (e, quindi,
sull'utilizzo del credito di fornitura).
Il direttore della ricerca e sviluppo per valutare le possibilit di impiego di
nuovi materiali utilizzabili in luogo di materiali difficilmente approvvigionabili,
soggetti a forti rischi congiunturali e pi costosi.
La ricerca e successiva selezione dei fornitori dev'essere, in sostanza, la
risultante di un processo complesso di valutazione. I criteri oggettivi di scelta
sono solitamente rappresentati dal costo, dalla qualit e dalla puntualit del
fornitore. Questi criteri, come si gi sottolineato in precedenza, avranno una
diversa importanza in funzione del peso relativo del costo dei materiali rispetto
al costo totale del prodotto e delle conseguenze negative del mancato
rifornimento sul ciclo di produzione.