TEORIE E TECNICHE DEL MANAGEMENT

Comunicazione integrata= regia che coordina tutte le attività di comunicazione.

Le attività di comunicazione aziendale devono essere concepite come parte di un progetto unitario.

La tendenza ad integrare la comunicazione è !glia della globalizzazione

In seguito alla moltiplicazione di mezzi, canali e contenuti della comunicazione le imprese hanno manifestato un
crescente bisogno di sintesi che ha unito con il contagiare la grande sfera della comunicazione commerciale e aziendale.
“Le imprese non effettuano acquisti e vendite, stabiliscono relazioni ”
-cit. Paul Goodman

I Comportamenti relazionanti e i “valori immateriali” prendono sempre più importanza:

-reputazione generale
-fiducia dei clienti
-riconoscibilità della marca
-servizi correlati alla distribuzione
-corporate identity
-conoscenza, ricerca, capacità di apprendimento
-sviluppo delle tradizioni e delle peculiarità culturali una leadership vera e moderna, strategie corrette
-soddisfazione del team lavorativo
-relazioni con la clientela

Cosa è necessario capire:

-è impossibile nascondersi
-non esiste la qualità assoluta
-non ci si può più affidare esclusivamente all’ADV: occorre ragionare per community valoriali, i “luoghi” cioè in cui, i
consumatori condividono valori, sentimenti, usi, comportamenti, cultura, relazioni...
-prima di fare qualsiasi attività di comunicazione, bisogna aver chiara la strategia dell’azienda e le sue scelte di marketing,
il che significa:
◦ avere a disposizione o elaborare un Piano Strategico di Marketing e un Programma Operativo di Marketing con
obiettivi chiari e misurabili da raggiungere
◦ avere a disposizione o elaborare un Concept che traduca in immagini e testo la comunicazione e i comportamenti
relazionanti dell’impresa

COS'È IL MARKETING?

• UN MODO DI CONCEPIRE LE COSE: vedere il business attraverso gli occhi del cliente e produrre ciò che questi vuole
nel modo in cui lo vuole
• UNA FUNZIONE: è il processo di management che soddisfa i bisogni del cliente in modo redditizio per l’impresa
• UN INSIEME DI TECNICHE: è l’insieme di attività che coinvolgono tutte le aree aziendali che lavorano per individuare
bisogni, generare una risposta soddisfacente e mantenere la fiducia acquisita dai clienti
A COSA SERVE IL MARKETING?

COME SI FA MARKETING?
Marketing Strategico e Marketing Operativo

I 6 ELEMENTI CARDINE DELL'IMPRESA

LA STRATEGIA

L’essenza della strategia consiste nell’essere diversi e migliori rispetto ai concorrenti.

3 domande fondamentali per definire la strategia:
1. cosa vogliamo offrire loro?
2. chi sono i nostri clienti?
3. come possiamo offrirlo con efficacia ed eleganza?

IL SISTEMA IMPRESA E L’AMBIENTE COMPETITIVO

L’impresa come sistema

LE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA IMPRESA

-la proprietà autopoietica
-gli obiettivi dell’impresa vs. gli obiettivi degli
stakeholders

L’IMPRESA COME SISTEMA SOSTENIBILE

“To meet the needs of present without compromising the ability of future generation to meet their own needs.”
(World Commission on Environment and Development, 1987)
• La sostenibilità:
-economica
-ambientale
-sociale
• Gli indicatori della sostenibilità

Strategia: l’orientamento di lungo periodo di un’organizzazione.

La strategia è l’insieme di tre grandi scelte che hanno per oggetto:
• La Grand Strategy, riassunta in uno Strategy Statement
• Il Value Model (con cui realizzare la Grand Strategy)
• Il Piano delle azioni, con cui dare esecuzione alla Strategia
Il modello di generazione del valore

LA S.W.O.T. ANALYSIS

La S.W.O.T. analysis descrive un business dell’impresa in termini di punti di forza e di debolezza interni e di minacce e
opportunità ambientali Questa analisi non è necessariamente riferita all’intera impresa ma anche alla singola area di
business o al singolo prodotto.

-cos'è?
L’analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i
punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities)
e le minacce (Threats) di un progetto o in un’impresa o in ogni altra situazione in
cui un’organizzazione o un individuo debba svolgere una decisione per il
raggiungimento di un obiettivo.

-caratteristiche?
Può riguardare l’ambiente interno (analisi dei punti di forza e debolezza) o esterno
all’impresa (analisi di opportunità e minacce).

-come funziona?
L’AMBIENTE IN CUI L’IMPRESA È COLLOCATA

L'ambiente come insieme di:

-attori: coi loro comportamenti generano condizioni di opportunità o minaccia
-condizioni: ambiente esterno, strutturali e valide per tutte le aziende

Tre livelli di analisi ambientale in funzione dell’intensità dell’interazione:

1. ambiente «esteso»: analisi Pest (es. Apple settore tecnologia)
2. ambiente «competitivo»: 5 forse di Porter --> es. Apple: telefoni, orologi.. se devo fare analisi ambiente competitivo: telefoni è diverso da quello degli orologi ecc.
Ambiente competitivo potrebbe essere quello dei produttori di smartphone, orologi, musica...
3. ambiente «competitivo» specifico del business

LE TIPOLOGIE DI ATTORI

STRUTTURA ESTERNA: 2 AREE, 7 ARGOMENTI

7 argomenti di potenziale indagine
Acronimo PEST (Politici-economici-
socioculturali-tecnologici) + infrastrutturali/
ambientali (cambiano a seconda
dell'azienda)
PEST + 1
sono dei grandi silos in cui scavare per tirare
fuori elementi da inserire in opportunità e
minacce della SWOT

L’ANALISI DELLA STRUTTURA ESTERNA

Tipologie di cambiamento e possibili ripercussioni

Cambiamenti Politici:
a. Nuova legislazione: processi, struttura dei costi (regione, stato, Ue.. che es. impone una certificazione di qualità del prodotto)
b. Nuove priorità di attuazione: processi , clienti, prodotti (potenziale rischio di aumento dei costi per seguire la nuova normativa)

Cambiamenti Economici:
a. Tassi di interesse: costo di accesso al credito
b. Tassi di cambio: domanda domestica e internazionale, processi, organizzazione
c. Cambiamenti nel reddito reale delle persone fisiche: segmenti di clienti, modello dei ricavi

Cambiamenti Socio-culturali:
a. Cambiamenti nelle preferenze dei consumatori: progettazione e design del prodotto, canali di comunicazione e
distribuzione
b. Trend nella popolazione
Cambiamenti Tecnologici:
a. Adozione di nuove tecnologie: prodotti, processi, progettazione
b. Nuovi prodotti: prodotti, segmenti di clienti, processi

Cambiamenti competitivi:
a. Cambiamenti nel costo degli input: prezzo, margine di contribuzione
b. Cambiamento delle forniture: risorse, processi produttivi, canali di approvvigionamento
c. Cambiamento nel numero di fornitori: costi, fornitori, relazioni con i fornitori
d. Nuove imprese concorrenti: prezzo, quota di mercato, segmenti di clienti
e. Cambiamenti di prezzo: quota di mercato, segmenti di clienti

Cambiamenti di mercato:
a. Nuovi usi del prodotto: segmenti di clienti
b. Nuovi mercati: canali distributivi, segmenti di clienti

L’AMBIENTE ESTESO DELL’IMPRESA LE CONDIZIONI DELL’AMBIENTE ESTESO

Quattro categorie di condizioni: Alcuni tra i principali fattori che le caratterizzano
• Politico-istituzionale
• Economica
• Socio-culturale
• Tecnologica
• (+1)

STRUTTURA ESTERNA: L'AMBIENTE ESTESO

FATTORI POLITICI-LEGALI: ESEMPI
I fattori politico-legali ad esempio potrebbero apportare benefici o minacce alla strategia dell’azienda a causa:
• di politiche di sostegno settoriale adottate dal governo
• della creazione di domanda addizionale per i prodotti e servizi offerti determinata da avvento di nuovi obblighi e
adempimenti
• da limitazioni introdotte nell’uso di prodotti diversi ma in grado di soddisfare le medesime esigenze

FATTORI ECONOMICI: ESEMPI

I fattori economici ad esempio potrebbero apportare benefici o minacce alla strategia dell’azienda a causa:
• di un andamento positivo del ciclo economico (variazione del PIL)
• di una dinamica favorevole dei tassi di cambio o dei tassi di interesse
• l’impattodellequotazionidellematerieprime(inclusoilprezzodel petrolio, del gas e dell’energia elettrica)
• il tasso di disoccupazione, il reddito medio pro capite o il reddito disponibile per una certa fascia della popolazione
FATTORI SOCIO-CULTURALI: ESEMPI
Rientrano in questo gruppo in primo luogo le variabili demografiche, come la numerosità della popolazione, l’età media,
la numerosità in date fasce d’età. Inoltre andranno presi in considerazione aspetti rilevanti della cultura, come ad
esempio:
I. la propensione alla mobilità, l’etica del lavoro
II. fattori riguardanti le preferenze dei consumatori, come la propensione al consumo e all’acquisto di certi prodotti (es.
prodotti elettronici, servizi alla persona) a scapito di altri (es. automobile)

FATTORI TECNOLOGICI: ESEMPI

Le tecnologie da prendere in considerazione sono quelle rilevanti per i prodotti e i processi operativi dell’azienda e
andranno presi in considerazione tanto i fenomeni di innovazione, che rendono disponibili nuove tecnologie, quanto
l’evoluzione di tecnologie già esistenti che ne condizionano ad esempio:
• il costo
• la diffusione
• ecc...

FATTORI INFRASTRUTTURALI: ESEMPI

Potranno essere rilevanti aspetti che riguardano ad esempio:
• le vie di comunicazione (strade, ferrovie)
• i mezzi di trasporto (servizio di trasporto aereo, navigazione, ecc.)
• le infrastrutture logistiche (es.porti,aeroporti,magazzini,ecc.)
• lo stadio di sviluppo delle reti informatiche

ESEMPIO DI ANALISI PEST

Analizzare il “settore vitivinicolo italiano” – 5 step fondamentali
1. Attraverso le categorie PEST individuare gli “eventi” strategicamente rilevanti
2. Per ogni evento stabilire le possibili aree di impatto
3. Per ogni area determinare la forza d’impatto (è un’opportunità o una minaccia?)
4. Per ogni evento stabilire il tempo di impatto (breve, medio o lungo periodo?)
5. Per ogni evento stabilire la probabilità (bassa, media o alta?)

ESEMPIO

L’AMBIENTE COMPETITIVO
• La natura delle interazioni:
◦ ripetitività
◦ grado di conflittualità
• Le variabili descrittive l’ambiente competitivo secondo M. Porter
• Due variabili aggiuntive:
◦ intensità e segno dell’intervento degli stakeholders esterni
◦ grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale
IL MODELLO DELLE 5 FORZE COMPETITIVE

L’INTENSITÀ DELLA
CONCORRENZA
Leader di questo settore perchè ha quota magg del mercato.
Grado di concentrazione del settore es. aziende in questo settore competitivo sono 20. Dall'analisi aziendale obbligatoria che deve fare ogni azienda
annualmente posso ricavare le info su quante sono le mie competitors, quante sono le aziende con cui mi devo
-la dimensione assoluta e relativa confrontare e qual è la loro quota di mercato.
• numero aziende
• fatturato e ricavi
= valore economico
concentrazione assoluta qua è alta perchè ci sono poche aziende che hanno la maggior parte della quota di mercato

LA MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI (tanto in poche mani). In questo caso ci sono 3 aziende che hanno il 67% della quota del mercato.
concentrazione assoluta bassa quando devo mettere insieme tante aziende.

Barriere all’entrata dato il valore complessivo del mercato diviso per il numero di aziende= valore medio

• Barriere istituzionali es. 100 milioni : 20 aziende= 5 milioni

io faccio 8 milioni: quanto sono distanze da questi 5 milioni?

• Barriere strutturali
◦ economie di scala, economie di esperienza, economie di scopo, livello risorse
finanziarie, vantaggi di costo assoluti
• Barriere strategiche • economia di scala: all'aumentare del volume di produzione più si
◦ convenienza economica riduce il costo di produzione
= colgo l'opportunità su un mercato che si sviluppa • di esperienza: più si ripete un processo di produzione più si è
◦ convenienza strategica efficienti
◦ sostenibilità finanziaria • di scopo: tutto quello che faccio è concentrato nella produzione di
una cosa (più veloce e non dispersiva di energia)

LA CONCORRENZA DI SERVIZI E PRODOTTI SOSTITUTIVI

• L’elasticità incrociata: quando si alza il prezzo di uno cos succede alla domanda del prodotto sostitutivo? cresce.
es. aumenta la domanda del prodotto il cui prezzo resta uguale
• Diverse strategie di riduzione della pressione competitiva:
◦ miglioramento rapporto valore/prezzo
◦ riposizionamento del prodotto
◦ differenziazione del prodotto per ridurre l’elasticità incrociata della domanda
◦ rafforzamento della comunicazione delle qualità della categoria di prodotto
◦ avvicinamento all’utente finale e rafforzamento del sistema distributivo

IL POTERE CONTRATTUALE DI ACQUIRENTI E FORNITORI

• La sensibilità al prezzo
• Potere contrattuale relativo:
◦ dimensione e concentrazione degli acquirenti (fornitori)
◦ rilievo economico e strategico delle imprese clienti verso i fornitori: quanto mi costa
cambiare fornitore? devono conoscerlo, contattarlo, fargli un'offerta... tempo speso
◦ capacità di integrazione verticale
◦ livello dei costi di conversione
◦ esistenza di prodotti sostitutivi e grado di differenziazione
◦ trasparenza del mercato
LE FORZE AGGIUNTIVE
1) L’azione degli stakeholders esterni: possono esserci
portatori di interesse che beneficiano indirettamente
(stakeholder esterni): possono esserci portatori di
interesse che beneficiano indirettamente (stakeholder
esterni)
Quattro tipologie di stakeholders:
◦ autorità politiche e amministrative
◦ autorità pubbliche di regolamentazione
◦ associazioni di rappresentanza
◦ organismi della società civile
2) Integrazione con le imprese complementari

CARATTERISTICHE E ESIGENZE DEI CLIENTI: ESEMPI

• L’opzione assumerà rilevanza nel caso in cui i clienti serviti modifichino:
A. la loro capacità di spesa
B. le quantità domandate
C. gli attributi dell’offerta valutati prioritariamente
• Alcune aziende potrebbero fondare la propria strategia competitiva sulla attesa incrementata rilevanza di qualità e
affidabilità a scapito del prezzo, o viceversa
• Un caso particolare riguarda le strategie che presuppongono la modificazione della propria clientela, come nel caso di
entrata in nuovi mercati
Quando gli impianti sono dedicati a una
produzione si fa fatica a dire converto questo
CARATTERISTICHE DEL CONTESTO COMPETITIVO: ESEMPI impianto e produco un'altra cosa. non può uscire
da quel business.
Tra gli aspetti che di volta in volta potranno assumere rilevanza vi sono: Questi fattori si chiamano barriere all'uscita
Tutto questo serve sempre per capire in quale
A. il numero e la forza contrattuale relativa dei fornitori contesto ci stiamo muovendo.
B. il numero e la forza relativa dei concorrenti Esternalità di rete: clienti che scelgono servizio, a
raggiunta una soglia minima sarà difficile che
C. la struttura dei costi e quindi la presenza di barriere all’entrata o all’uscita --> questi cambino network. più negozi hanno la
possibilità di dare un pagamento elettronico, più
D. l’esistenza di fenomeni di complementarietà ed esternalità di rete il cliente sarà incentivato a fare pagamenti
• ad esempio le scelte strategiche dei concorrenti potrebbero determinare apertura di elettronici, e viceversa per il negoziante

spazi di mercato per l’azienda: alterare potere contrattuale: se ho un unico fornitore per produrre
una componente, sarà lui a determinare prezzo, tempi di consegna ecc.. se invece sono di più, avrò io più potere decisionale come azienda
• l’ingresso del mercato di nuovi fornitori potrebbe alterare il potere contrattuale nei mercati di approvvigionamento
• innovazioni nella filiera potrebbero rendere variabili costi in precedenza fissi, modificando le dinamiche concorrenziali
• lo sviluppo del mercato di prodotti complementari può determinare una crescita attesa nella domanda nei prodotti e
servizi offerti dall’azienda

GLI AMBITI APPLICATIVI DELL’ANALISI DEL SETTORE

• stima della redditività potenziale
• individuazione dei concorrenti e delle loro condotte strategiche
• comprensione delle dinamiche intersettoriali
• individuazione dei fattori critici di successo: definizione nel libro relativa al benchmarking: best practice es. analizzando la net promoter
score, chi ha il valore più alto sarà il benchmark su quel dato

L’AMBIENTE COMPETITIVO SPECIFICO DEL BUSINESS

• stesse categorie di forze dell’ambiente competitive ma con diversa natura a livello potenziale
• diversa configurazione del portafoglio di business dell’impresa
L’AMBIENTE ESTERNO
Un esempio concreto
Opera in un contesto minacciato da:
• riduzione dei consumi delle persone e delle famiglie
• crescita del canale di vendita on-line a discapito del negozio
tradizionale
ma anche in un contesto caratterizzato da nuove opportunità quali:
• nuove abitudini di consumo dei pasti durante il giorno
• una richiesta crescente di cibi salutari e prodotti biologici
• l'affermazione di nuove tecnologie che permettono di essere
sempre connessi ovunque

IL CASO CALZEDONIA SPA

L’AZIENDA
Il marchio nasce nel 1986 a Verona, con l’intenzione di creare un business nella vendita di calze, leggins e costumi da donna, uomo e bambino,
attraverso una rete di negozi in franchising. Il fondatore Sandro Veronesi desiderava realizzare un prodotto innovativo, dai prezzi accessibili, ma con una
impronta fashion che conducesse il consumatore ad un’esperienza d’acquisto simile alla boutique. Così è nato l'impero Calzedonia che ha portato la
sua filosofia accessibile nell'intimo, nei costumi da bagno. Il gruppo Calzedonia cura internamente tutto il ciclo di vita del prodotto, dalla sua creazione
alla produzione, fino alla distribuzione in tutto il mondo. Le collezioni vengono proposte esclusivamente all’interno degli oltre 4000 punti vendita
monomarca, diretti o in franchising, ad insegna Calzedonia, Intimissimi, Tezenis, Falconeri, Signorvino e Atelier Emè, presenti nelle migliori location di
40 paesi del mondo.

FINANZIARE IL LANCIO DI UN NUOVO PRODOTTO NEL MERCATO Con che obiettivo fanno analisi? Perchè
hanno bisogno di essere finanziati e devono
convincere finanziatori della validità del loro
progetto.
livelli:
1. visione strategica
2. modello generazione del valore: risposta a 3
domande
A. perchè voglio lanciare questo progetto nel
mercato? in che modo si differenzia dagli
altri leggins?
B. perchè proprio io, Calzedonia? e non
EUROPEO Golden lady?
C. che senso ha?
3. piano delle azioni
in
modello di generazione del valore

3 righe con tutti gli elementi fondamentali a livello strategico

1. di che cosa stiamo parlando? che cos'è? qual è l'offerta?una calza elastica e traspirante
2. a chi si rivolge? alle giovani mamme
3. che problema/bisogni hanno queste giovani mamme? essere alla moda senza rinunciare alla praticità dei classici leggins

L’impresa come insieme di risorse

• il ruolo delle risorse nell’impresa
• due tipologie di risorse: tangibili (quantificabili) e intangibili (rendono più efficienti ed efficaci le risorse tangibili)
• gli ambiti di sviluppo delle risorse intangibili:
◦ il mercato (per esempio, l’immagine, l’identità percepita, la reputazione aziendale)
◦ il sistema aziendale (attitudine all’innovazione, accesso alle informazioni, relazione con gli stakeholders)
◦ il sistema relazionale
Le risorse intangibili
• il valore delle risorse intangibili
• le proprietà delle risorse intangibili:
◦ sedimentabilità all’interno dell’organizzazione
◦ imperfetta mobilità (natura Firm Specific)
◦ deperibilità
◦ flessibilità
• due particolari tipologie di risorse intangibili:
◦ conoscenza: schemi cognitivi che guidano i comportamenti nell'azione, modi di pensare e di fare. Di solito sono di tipo tacito nelle
aziende meno strutturate. nelle aziende più strutturate invece ci sono strumenti che permettono di formalizzare la conoscenza (es. attribuzione
ruoli, deleghe..)
◦ fiducia: prevedibilità, che io cliente mi posso aspettare da quell'azienda. Quell'azienda ha comportamenti prevedibili in termini di qualità,
azioni.. i clienti sanno cosa aspettarsi. es. del prodotto Apple so esattamente la qualità, so cosa aspettarmi

FATTORI DETERMINANTI IL CAPITALE RELAZIONALE DELL'IMPRESA

La fiducia si origina attraverso 6 elementi del capitale relazionale. il

capitale è molto soggettivo, a seconda dell'organizzazione
assumeranno rilevanza alcuni valori specifici.
es. azienda high-tech molto innovativa si differenzierà da azienda
veneta manifatturiera.
Capitale intellettuale, strutturale, lavorativo... hanno valore che
spesso non si può quantificare ma sono fondamentali per garantire
l'evoluzione dell'azienda

DALLE RISORSE ALLE COMPETENZE DISTINTIVE :

Quando quelle risorse vengono integrate e coordinate per svolgere attività aziendali diventano competenze distintive. Si originano dal coordinamento
di risorse tangibili e intangibili nello svolgimento delle attività dell'azienda.
• La capacità organizzativa e le routine organizzative: routine= sequenza di azioni prevedibile. divento più veloce, efficace, competenza. si
diventa diversi o migliori dalle altre aziende. Tutto l'insieme determina:
• Il patrimonio di competenze dell’impresa. Riconducibile a una serie di attività chiave:
• Tre proprietà delle risorse e competenze alla base del vantaggio competitivo (servono risorse: software (gestione logistica del
processo di vendita), personale, delivery... competenze sono il fulcro del vantaggio competitivo):
◦ scarsità
◦ rilevanza: sono cruciali
◦ appropriabilità: devono essere esclusive, solo mie

LE COMPETENZE DISTINTIVE
• il concetto di strategic asset (asse strategico: nucleo delle potenzialità aziendali). Un'azienda di solito ha 1 asse strategico, azienda più forti
cercano di averne di più.
• tre caratteristiche delle core competencies:
◦ direttamente coinvolte nel processo di creazione valore dell’impresa
◦ rappresentano il principale fattore competitivo per l’entrata in nuove aree di business
◦ difficile imitabilità da parte dei concorrenti. Sono io il benchmark di mercato rispetto agli altri competitori
• ulteriori proprietà delle competenze core dell’impresa:
◦ costituite da conoscenze empiriche e tacite
◦ legate alle aree/attività in cui l’impresa eccelle
◦ fonte primaria del valore, non imitabile dai concorrenti
◦ costituiscono la base per lo sviluppo di nuove conoscenze e per la loro diffusione nell’azienda
LE CONDIZIONI DI DURABILITÀ
• La durata delle competenze distintive è influenzata da quattro fattori, e limitata nel tempo:
◦ condizioni intrinseche delle risorse
◦ comportamento dell’impresa
◦ evoluzione dell’ambiente competitivo
◦ comportamento dei concorrenti
• Grado di trasferibilità e replicabilità dipendono da:
◦ grado di intangibilità e unicità delle risorse
◦ sofisticazione della capacità organizzativa e percorso strategico dell’impresa
◦ disponibilità di informazioni e conoscenza tacita
◦ effetto di Asset Mass Efficiency (legato alle esternalità di rete)
◦ interconnectedness of Asset Stock (grado di complementarietà delle risorse controllate)
◦ vantaggio della “prima mossa”

LE AZIONI SULLE COMPETENZE DISTINTIVE

Cerco di creare ambiguità tra causa ed effetto. Cerco di occultare, rendere di difficile comprensione ai soggetti esterni, ai concorrenti, come sto avendo
quel vantaggio competitivo nel mercato. Quali sono le relazione causa effetto che sto applicando).
• meccanismi di isolamento per prolungare la durata
◦ azione sulle determinanti di Casual Ambiguity
• l’impatto delle pressioni esterne:
◦ evoluzione della tecnologia
◦ modifiche nella composizione e nelle esigenze del mercato
◦ azioni dei concorrenti

LE COMPETENZE DINAMICHE
• il concetto di competenza dinamica: esprime capacità dell'impresa di mantenere il vantaggio competitivo: rinnovare offerte, attuare
vantaggi competitivi in base ai cambiamenti dell'ambiente esterno. Permette di attualizzare le mie competenze distintive= rispondere a dei
cambiamenti del mercato in generale o dell'arena competitiva
• i processi interni per sviluppare competenze dinamiche
◦ integrare risorse e competenze
◦ riconfigurare le risorse nel sistema aziendale
◦ acquisire e scambiare risorse
• Path dependency e risorse complementari come limite all’utilizzo di competenze dinamiche... path dep.: dipendenza dal
percorso, essere dipendenti da quello che si è sempre fatto. Dipendenza dal percorso già fatto. Può limitare la capacità di utilizzo delle competenze
dinamiche
• ...che dipende da:
◦ l’entità e idiosincraticità degli investimenti effettuati: idiosincraticità: es. un impianto non può essere convertito facilmente, sono
vincolato da un percorso passato che è rappresentato dal mio impianto
◦ il rilievo organizzativo ed economico delle routine
◦ la storia dell’impresa

LE RISORSE, LE COMPETENZE DINAMICHE E L'OS: orientamento strategico di lungo periodo.

Ci sono più possibilità di posizionamento strategico. se non viene trasformato in una percezione nella mente del pubblico non serve a niente. negli
occhi dei miei clienti
• la strategia come sviluppo delle competenze distintive:
◦ l’accumulazione
◦ l’integrazione
◦ la conservazione
◦ il rinnovo
• la strategia come sfruttamento delle competenze distintive:
◦ focalizzazione su attività/aree di business prioritarie
◦ utilizzazione congiunta
◦ leveraging di risorse e competenze disponibili: es. entro in un'altra area geografica
◦ replicazione interna delle competenze distintive
 Spinta imprenditoriale: cos'ha spinto i soci a creare
I 6 ELEMENTI CARDINE DELL’IMPRESA l'azienda? è un contenuto risorsa non esplicitata.
Imprenditore ne ha chiara visione, ma spesso non riesce
a comunicarla perchè non è formalizzato.
Si può aiutare l'imprenditore a chiarire perchè l'impresa
esiste ma anche a comunicarlo

1. Il WHY e i VALORI "People don’t buy what you do, people buy why you do"

START WITH WHY

L’importanza del perchè.. qual è la tua visione nel mondo? qual è il credo? cosa vuoi che vedano le persone nella tua
azienda?

IL POTERE DELLA PAROLA PERCHÈ

Non appartiene direttamente al gruppo delle 6 leggi della persuasione. Tuttavia tra i meccanismi interessanti che
regolano la persuasione tra gli esseri umani, è opportuno inserire anche questo.
Perchè ci viene spesso voglia di fare di testa nostra? Perchè fin da bambini non sono tanti quelli che ci spiegano la
ragione delle cose? Perchè fin da bambini chiediamo "perchè" e gli adulti si stancano presto nel darci delle risposte?
Così credevamo fossero buoni e giusti solo quelli che rispondono: "Perchè [...]”
Agli esseri umani piace fare le cose se vi è una ragione su"cientemente valida per farle. Questo certo si sapeva. Lo
sapevate tuttavia che siamo abituati a reagire positivamente anche alla sola parola “perchè” senza che essa sia seguita
da una ragione su"cientemente valida?

I VALORI
Quali sono i valori, le virtù, le qualità che meglio rappresentano i
principi organizzativi dell’impresa?

2. LA VISIONE

PERCHÈ ESISTIAMO E QUAL È LA NOSTRA AMBIZIONE?

LA VISIONE
È il fine ultimo dell’azienda, indica la direzione verso cui si vuole andare e dove si vuole arrivare, specificando il ruolo
sociale che si intende svolgere e i confini entro cui muoversi.

La visione descrive la possibile situazione futura desiderata per l’impresa. Essa riguarda qualcosa che non esiste oggi e
che non è mai esistito in precedenza e agisce sul lato emotivo coinvolgendo l’intera organizzazione verso il
raggiungimento dell’obiettivo.

esempio 2:
esempio 1:
Il leader dell’impresa deve saper sintetizzare una varietà di immagini, segnali, previsioni ed alternative future in una
visione che sia allo stesso tempo semplice, facilmente comprensibile, auspicabile e che faccia crescere l’impresa.
“Un computer per ogni persona”
“We’re gambling on our vision, and we would rather do that than make “me too” products. Let some other companies
do that. For us, it’s always the next dream.”

3. LA MISSIONE

È il documento con cui l’azienda esplicita e porta a conoscenza dei propri pubblici quello che a suo giudizio è il suo core
business, i vantaggi competitivi che intende mantenere, consolidare o raggiungere, i suoi valori e i suoi obiettivi di breve/
medio periodo e le politiche aziendali che intende adottare per raggiungere gli obiettivi stessi.
La missione aziendale è l’identità profonda e immutabile dell’impresa, l’obiettivo complessivo della sua strategia, e
rappresenta quindi lo scopo che informa il modello di business”

Per elaborare una business strategy che renda l’impresa di successo è in

c
es he m to
.
necessario che emerga una missione che risponda alle seguenti alm FIAT odo tes
en v ? on girò
o 6 end li c a i
domande: au
tom mi ere al
è io que
ui i
ob lio qu ro c se d
ili ni t
all di en la ba
'an l
no su ori
l
va

esempi:
• Ikea’s mission and vision are the same statements: “At Ikea our vision is to create a better
everyday life for the many people. Our business idea supports this vision by offering a wide
range of well-designed, functional home furnishing products at prices so low that as many
people as possible will be able to afford them" -->
• Audi: to delight customers worldwide: the mission statement is at the very core of the Company’s drive to become the
number one in the premium segment
• Chicco: Vogliamo essere la marca più vicina alle esigenze di tutti i bambini del mondo e un punto di riferimento per chi
cerca prodotti semplici e sicuri specifici per ogni fase della crescita pensati con competenza, amore, senso di
responsabilità e con l’impegno di far crescere i bambini in un mondo
3 pillars
migliore 1. belonging: what?
2. parity: how?
3. differentiation: why?

da elementi statici a dinamismo (es. logo TCL)

4. LA STRATEGIA E IL POSIZIONAMENTO

Definire la strategia e il posizionamento, 3 domande fondamentali:

• CHI sono i nostri clienti?
• COSA vogliamo offrire loro?
• COME possiamo offrirlo con efficacia ed efficienza?
CHI:
◦ come rivolgersi a loro?
◦ si può chiedere a loro cosa vogliono?

esempi:
-Rayanair
◦ I COMPETITOR PRESENTI SUL MERCATO:
• 1985 – Tony Ryan fonda Ryanair – 5.000 passeggeri
grandi compagnie di bandiera
• 1989 – Compagnia in perdita – 644.000 passeggeri
◦ LA CLIENTELA TARGET: ampia capacità di
• 1990 – Nuovo modello di business – 745.000 passeggeri
spesa, in particolare manager di aziende
• 1997 – Prima compagnia irlandese– 3.730.000 passeggeri
multinazionali
2000– Lancio prenotazioni online – 7.000.000 passeggeri
= pensare ai NON clienti
• 2009 – Primato europeo voli internazionali – 66.000.000
passeggeri

-Trapano:
La gente non vuole un trapano, vuole un buco nel muro = pensare ai bisogni dei clienti

COSA:

La progressione del valore:

1. l’economia agricola: le commodity sono prodotti

indifferenziati, presenti in natura, che vengono
semplicemente coltivati o estratti senza che vi siano
particolari lavorazioni, si limitano a soddisfare
bisogni di base
2. l’economia manifatturiera: i beni presentano
un’aggiunta di differenziazione funzionale rispetto
allo stadio precedente, il prodotto soddisfa in
questo caso bisogni evoluti
3. l'economia dei servizi: produrre servizi significa
passare a soddisfare desideri mediante la
personalizzazione
4. l'economia delle esperienze: questo stadio può essere visto come un’aggregazione/evoluzione dei precedenti, per
creare le esperienze è infatti necessario mettere in scena un insieme di prodotti e servizi
5. l'economia delle trasformazioni: le trasformazioni sono insiemi di esperienze durature nel tempo, accomunate dai
significati comuni trasmessi, in grado di generare un’intensità di cambiamento nell’individuo tale da originare una sua
trasformazione. Nel business delle trasformazioni infatti il prodotto è il cliente stesso, o meglio, il “cliente
trasformato”
La strategia OCEANO BLU
Vincere senza competere (di W. Chan Kim e Renée Mauborgne)
Al fine di creare un’efficace strategia Oceano Blu bisogna conoscere lo stato attuale del mercato per capire le aree di
investimento delle concorrenza. Ciò è possibile utilizzando un quadro strategico di riferimento.
Volendo rappresentare tutte le informazioni date dal quadro strategico si disegna l’appropriata curva del valore: una
rappresentazione grafica delle performance dell’azienda relativamente
ai fattori competitivi del suo settore:
• l'asse orizzontale rappresenta la gamma di fattori su cui si
concentrano la concorrenza e gli investimenti nel settore
• l’asse verticale raffigura il livello di offerta percepito dagli acquirenti
relativamente ai fattori competitivi iscritti sull’asse orizzontale

LE COMPONENTI ESSENZIALI DEL PROCESSO DI ELABORAZIONE DELLA STRATEGIA

È la posizione (competitiva) che un’azienda o organizzazione assume in relazione al mercato in cui opera, che la distingue
dai concorrenti e la fa apprezzare dai suoi pubblici-consumatori.
“Viviamo in una società sovraffollata di comunicazioni, nella quale si accalcano
toppe aziende, troppi media, troppo marketing. Il posizionamento è la prima
organica struttura di pensiero per risolvere problemi di comunicazione; in una
società come la nostra i messaggi che riescono a colpire il bersaglio sono
veramente pochi. Occorre trovare un posizionamento nella mente del
consumatore che non prenda in considerazione solo i propri punti di forza e i
propri lati deboli, ma anche quelli dei concorrenti. Il posizionamento non è
l’intervento su un prodotto. È l’intervento sulla mente del potenziale
destinatario della comunicazione.”
Contenitori= gruppi di elementi da considerare per fare la strategia, per implementare e realizzare i risultati,
risultati che vanno monitorati. Necessità di attuare un cambiamento specifico. Dipende da intensità concorrenza,
competenze dinamiche... Processo a spirale in cui si continua l'evoluzione del sistema impresa. Processo in cui si
continua il cambiamento.
La strategia aiuta a gestire un sistema complesso individuando un concetto che ci aiuti a comunicare in modo efficace al nostro pubblico, mercato, e diretto qual è la
differenza che fa la differenza.

Il vantaggio competitivo: descrive la posizione dell'azienda nel mercato

• è il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato (o,
più generalmente, nell’ambiente) in cui opera e che si traduce in una redditività stabilmente maggiore a quella media
dei competitori: genera un valore per il mercato superiore, non solo economico ma anche benefici intangibili che il mio consumatore ha da
questa offerta (es. cioccolato senza calorie/zucchero). valore che il consumatore riconosce a quella tavoletta di cioccolato --> valore percepito.
benefici percepiti dal cliente non di natura economica, non quantificabile
• si manifesta nella capacità dell’impresa di creare un valore per il mercato superiore a quello sviluppato da questi ultimi
e al costo sostenuto per crearlo
• è la risultante di un mix di fattori
Se sono cliente che ha paura di
I fattori critici di successo (FCS): prendere chili e mi offrono la
cioccolata senza zuccheri per me
Hofer e Schendel li hanno definiti come: è valore. Dipendono dal
contesto specifico e variano per
• “le variabili sulle quali il management può agire con le sue decisioni e che possono incidere in le aziende. bisogni del pubblico
modo consistente sulla posizione competitiva delle imprese all’interno di un settore specifico in cui questi fattori
opereranno in maniera specifica.
• si tratta di fattori che variano da un settore all’altro, ma che nell’ambito di un particolare I fattori si individuano guardando
caratteristiche economiche,
contesto risultano dall’interazione di due serie di variabili: da un lato, le caratteristiche politiche, socio-culturali
economiche e tecnologiche di quel contesto [...] e dall’altro, gli strumenti competitivi sui quali (caratteristiche PEST) di quel
contesto, condizioni e attori
le varie imprese operanti in quel contesto hanno costruito la propria strategia” dell'ambiente generale, valide
per tutte le imprese operanti in
quel contesto e dall'altra parte i
Dal punto di vista dell’impresa, i fattori critici di successo sono quegli aspetti della propria fattori competitivi specifici dei
concorrenti.
organizzazione e della propria offerta che la distinguono dai concorrenti e le consentono di
soddisfare in maniera superiore determinate esigenze dei clienti.
L’essenza del vantaggio competitivo: la diversità
Alla base del vantaggio competitivo c’è la capacità dell’impresa di risultare “diversa” dai concorrenti.
Questa diversità può essere determinata da:
• l’efficienza operativa:l’effetto di distinzione che l’impresa può raggiungere su questo piano tende a ridursi nel tempo;
all’interno di uno stesso raggruppamento strategico, infatti, si osserva normalmente una certa convergenza almeno tra i
principali operatori verso la frontiera tecnologica
• il posizionamento strategico: capacità di individuare un’area “felice” del mercato, e di disporre delle risorse che
permettono di occupare tale area in maniera stabilmente migliore di quanto potrebbero fare i concorrenti. Analisi, studiare
contesto competitivo e consumatore per individuare un'area felice del mercato (= area in cui non c'è concorrenza, non c'è competizione quindi non devo fare le cose
velocemente). magari stesso contesto di un'altra azienda ma senza concorrenza perchè soddisfano due bisogni diversi del pubblico

Il valore per i clienti

Un'azienda crea valore per i propri clienti quando:
• svolge per loro un “compito” importante
• realizza un loro desiderio o soddisfa un loro bisogno
• risolve loro un problema:
Il valore percepito dal cliente è dato dalla differenza tra benefici ricevuti e costi sostenuti. Valore percepito somma sia nella parte di
benefici che di costi anche gli elementi intangibili (es. tempo che la persona deve dedicare per compiere l'acquisto o cercare informazioni su di esso). Non è solo un calcolo
matematico ma ci sono tanti elementi intangibili che influenzano sia in positivo sia in negativo il valore percepito.

Quando si crea “valore”? Il concetto di FIT e il valore per

il cliente
Il Value Proposition Canvas
fattore che può distinguermi si www.Strategyzer.com
trova nel mezzo tra i fattori
importanti per i clienti, rilevanti e
sostenibili dall'azienda e che in
qualche modo mi distinguono
dagli altri, differenzianti= fattori
su cui sono superiore, migliore o fattori importanti per i clienti che i miei
differente rispetto alla
concorrenti riescono a gestire ma io no
concorrenza
1. job to be done: compiti che deve svolgere
su cui posso incidere e anche i miei 2. cose che nello svolgimento di questi
concorrenti, ma sono irrilevanti per i compiti lo fanno felice o infelice
clienti es.
compito: tagliare il prato
:) --> odore del prato appena tagliato
:( --> pulire il tosaerba alla fine
I valori del posizionamento
• valori fisici, razionali e oggettivi: resistenza, prezzo, bontà, grandezza, quantità,
sicurezza, comodità, durata, efficacia...
• valori emozionali: entusiasmo, simpatia, prestigio, originalità, confort, benessere, freddezza, attrazione, trasgressione...
• valori relazionali: amichevolezza, supremazia, mistero, conflitto, formalità, democraticità, disinvoltura, apertura,
dissacrazione, professionalità, distacco...
• valori profondi: libertà, coraggio, amore materno, scoperta, viaggio, produttore, socialità, famiglia, clan, potere,
conquista...

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Approfondimento delle logiche competitive
Dall’analisi della concorrenza e del target è possibile definire i Fattori Critici di Successo (FCS), ovvero le regole del gioco
per operare nel segmento di mercato prescelto.
I FCS possono essere rappresentati da attributi, risorse, competenze, processi e pratiche operative che contribuiscono in
maniera sostanziale al successo competitivo e alla sostenibilità economica dell’impresa.
L’analisi dei FCS permette di verificare quanto l’impresa è allineata rispetto al contesto competitivo in cui opera.
esempio:
Il segmento dei grandi concorsi internazionali presenta progetti di grande complessità e dimensione che richiedono competenze tanto variegate quanto sofisticate. È il contesto nel quale competono i grandi studi legati alle archistar con il
supporto di un network esteso di attori specializzati.
Pur trattandosi di una competizione ristretta a un numero limitato di attori, il tasso di successo è relativamente basso. Il processo di partecipazione a un bando può essere molto oneroso, in particolare se si agisce da capofila. Difficilmente sono
previste congrue remunerazioni nel caso in cui non ci si aggiudichi la gara.
L’obiettivo è quindi diversificare il rischio partecipando a un ampio numero di concorsi. Per essere efficace ed efficiente, una tale scelta comporta la necessità di avere un personale amministrativo dedicato all’identificazione dei bandi
interessanti per lo studio e alla predisposizione del materiale richiesto per partecipare (considerato il considerevole carico burocratico e amministrativo).
La disponibilità di un network internazionale sviluppato è fondamentale perché permette allo studio di moltiplicare il numero di opportunità di partecipazione ai bandi, interpretando di volta in volta il ruolo di
capofila o di membro dell’associazione temporanea di imprese. Sempre in logica di diversificazione del rischio, lo studio deve disporre di un portafoglio consolidato di clienti legati ad altri segmenti di mercato che gli permettano di non
dipendere unicamente dalle attività di gara.
Serve inoltre una struttura organizzativa di dimensioni tali da permettere allo studio di essere preselezionato, generalmente in base al fatturato, dimensione di progetti gestiti e numero di dipendenti.
esempio:
i concorsi internazionali.
L’analisi dei fattori critici di successo è una sintesi dei fattori chiave per la soddisfazione dei clienti e di quelli necessari a competere con successo con i concorrenti.

• rispetto dei requisiti del • rispetto dei requisiti

non è detto che chi ha il
bando del bando: disporre
punteggio più alto sia il
• qualità dei materiali di personale
preferito, perchè
utilizzati amministrativo
l'importante è essere
• rispetto tempistiche dedicato (persone
migliori o DIVERSI. es. alcuni
• competenze che sanno
clienti magari danno più
multidisciplinari e interpretare i bandi
importanza a fattori di
capacità di project di gara)
relazione.
management in contesti • dimensioni aziendali
complessi (portfolio) (fatturato/numero
• referenze dipendenti)
• costo dell'opera • diversificazione
• sviluppo di un
network
internazionale

LA SOSTENIBILITÀ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO: permette all'imprenditore di leggere l'evoluzione del contesto esterno e all'azienda di
aggiornare il proprio asset di risorse e competenze per mantenere il vantaggio competitivo nel mercato. Cosa rende più duraturo questo vantaggio competitivo?

Una posizione di vantaggio competitivo non è immutabile, anzi, tende in maniera più o meno rapida a perdere efficacia.
Ghemawat individua tre fonti tendenzialmente poco imitabili, che rendono la posizione di vantaggio relativamente molto
duratura:
• la dimensione
• l’accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato: quando un'azienda ha un potere di forza, contrattuale, di vantaggio rispetto alle altre
aziende perche magari ha un accesso privilegiato ad alcune risorse o perche ha una reputazione o capacità di raggiungere il cliente finale migliore delle altre
• i limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti

Operare in modo che il proprio vantaggio competitivo non sia percepito dai rivali e, quindi, non sia attaccato, rendendo
difficile l’osservazione delle sue conseguenze positive sul risultato economico.
Attuare comportamenti credibili che scoraggiano i rivali dal tentare di raggiungere la stessa posizione dell’impresa.
Le strategie competitive:
1. leadership di costo
2. differenziazione
3. focalizzazione

1. leadership di costo
◦ controllo della leva competitiva del prezzo: l’impresa può abbassare il prezzo di vendita della propria offerta a un
livello che, pur rimanendo al di sopra del proprio costo medio, risulta inferiore a quello dei concorrenti, nello
stesso raggruppamento strategico:
‣ aumento della domanda
‣ maggiore sfruttamento delle economie di scala e accumulo di esperienza
◦ in condizioni teoriche di mercato perfetto, il processo di acquisizione di quote di domanda dei rivali in
conseguenza di un abbassamento del prezzo accade in maniera molto rapida. Nella realtà, diversi fattori lo
rallentano
◦ il vantaggio conseguente alla leadership di costo non si manifesta necessariamente nella riduzione del prezzo. È,
infatti, evidente che se l’impresa leader di costo mantiene il prezzo della propria offerta ai livelli medi dei
concorrenti, si troverà a beneficiare di un margine di redditività più alto
Andare alla ricerca di tutte le leadership di costo e fare in modo che a me costa meno rispetto a un altro, quindi investo in impianti, in strutture in
volumi.. scelta strategica
Poi c'è dinamica del prezzo. di questo differenziale cosa faccio?
Più efficace ed efficiente degli altri, costo più basso dei miei concorrenti
es. rayanair: proposta di valore: trasporto aereo
Strategia di leadership di costo: abbassare costi superflui per offrire biglietto a prezzo più vantaggioso per il cliente finale

• Le strategie per acquisire il vantaggio di costo:

◦ azione diretta sulle determinanti di costo più importanti nelle attività del valore dove si manifesta la parte più
rilevante dei costi:
‣ massimo sfruttamento delle economie di produzione
‣ innovazione di processo o di prodotto
‣ riorganizzazione geografica dell’attività produttiva
‣ riduzione sistematica delle x-inefficiencies
 ◦ riconfigurazione della propria catena del valore:
‣ esternalizzazione di determinate fasi della catena del valore (outsourcing)
‣ reingegnerizzazione dei processi produttivi
‣ razionalizzazione dell’insieme di unità produttive
‣ modificazione della posizione nella filiera produttiva, attraverso l’integrazione orizzontale o quella verticale a
monte o a valle

2. differenziazione
Leadership di costo è più facile perderla nel tempo.
La differenziazione invece è più difficile acquisirla e mantenerla, non si va a ridurre costi ma si va a produrre più valore, valore percepito dal cliente. A
parità di offerta è disposto a pagare di più per il nostro prodotto piuttosto che andando dai concorrenti, come faccio? Offro valore unico, qualcosa che
prova da me e solo da me. La mia marca offre un valore intangibile a quel prodotto. Ma deve anche essa guardare alla sostenibilità economica.
Investimenti da fare: immagine di marca, sviluppo relazione con il cliente, pubblicità.. devono rendere complessivamente la mia offerta comunque
sostenibile

• la capacità di offrire un prodotto o un servizio con determinate caratteristiche che lo distinguono da quelli dei rivali e a
cui il cliente riconosce un valore, in virtù del quale è disposto a pagare un prezzo superiore
• quattro condizioni devono, quindi, essere assolte affinchè la differenziazione determini una posizione di vantaggio
competitivo:
◦ unicità
◦ valore
◦ percezione
◦ sostenibilità economica
• le modalità di attuazione della differenziazione:
◦ componenti tangibili
◦ componenti intangibili
◦ componenti aggiuntive e “relazionali”

Livelli di attuazione della differenziazione:

COMPONENTI TANGIBILI: differenzio prodotto

es. apple perchè processore è più veloce
rispetto a.. monitor è migliore.. ecc.. (dati
quantificabili)
quanto è ampia la gamma di prodotti che ti
offro? quanto profonda?
aspetti materiali del prodotto (computer in
alluminio o plastica, design elegante e curato e
altro no..
primo elemento di differenziazione da notare:
di marchio e dall'immagine percepita che io
associo a quella marca, valori che riesco a
veicolare con prodotto/marca, o integrità del
prodotto (rispecchia un certo standard e
corrisponde a un certo tipo di immagine o
aspettativa per il pubblico)

COMPONENTI AGGIUNTIVE E RELAZIONALI:

es. offrendo *
anche esperienza di acquisto differenzia l'offerta
di Apple da quella di Samsung ad esempio
3. focalizzazione
o dal punto di vista dei costi o della differenziazione si concentra su una nicchia del mercato e li costruisce la sua leadership di costo o differenziazione,
ma mettendo a fuoco una piccolissima porzione di mercato (es. area geografica, una parte di un'offerta più ampia..): si restringe il campo d'azione e li si
implementa la strategia.

• la strategia di focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione:

◦ di vantaggio assoluto nei costi, o
◦ di differenziazione
• in un’area molto circoscritta (una nicchia) del mercato
• può essere considerata una terza strategia competitiva di base, anche se, in effetti, consiste nell’attuazione di una delle
due precedenti in un’area relativamente piccola del mercato

I vantaggi della focalizzazione:

Sono lo specialista di quel particolare prodotto.
Se mercato finisce, io sono iper specializzato in quell'attività e faccio fatica a riconvertirmi= dipendenza dal mercato di origine.
Se mercato cresce può essere facilmente aggredito da aziende più grandi ecc.. come sostenibilità economica.

• consente all’impresa di indirizzare tutti i propri sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto e quindi, di
beneficiare, a parità di altre condizioni, di una maggiore forza competitiva per un dato livello di risorse disponibili
• favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze da parte dell’impresa e quindi la migliore capacità di
raggiungere una posizione di vantaggio competitivo nella propria area di business
• riduce la pressione competitiva proveniente dalle grandi imprese che (in condizioni normali di mercato) tendono ad
avere minore attenzione verso le aree di business di piccola dimensione

I limiti della focalizzazione:

• investire e specializzarsi in un’area del mercato economicamente non sostenibile
• investire e specializzarsi in un’area del mercato facilmente aggredibile
• seguire il ciclo di vita dell’area di mercato dove si è focalizzata l’attività

1. AREE DI EFFICIENZA CHE POI TRASFORMANO IN UN CONCETTO CHE LAVORA SULLA PROPRIA OFFERTA
2. servizio accessorio..
3. area di test
5. IL MODELLO DI BUSINESS

cos'è?
Un modello di business descrive la logica in base alla quale un'organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.

Alcune definizioni
• il modello di business descrive la logica che permette a una organizzazione di sostenersi finanziariamente
• il valore offerto è il motivo per cui un cliente sceglie un’azienda/prodotto/servizio piuttosto che un’altra/altro

IL BUSINESS MODEL CANVAS

Cos’è?
Il Business Model Canvas è uno strumento di gestione strategica e imprenditoriale, creato da Alexander Osterwalder,
per descrivere, trasformare e innovare il modello di business.
È una metodologia di facile apprendimento, immediata applicazione e straordinaria e!cacia per creare nuovi business o
potenziare quelli attuali.

A cosa serve?
1. per portare nuove tecnologie, prodotti e servizi sul mercato
2. per migliorare le performance e prepararsi ai continui cambiamenti del contesto esterno
3. per affrontare e superare con successo una crisi del modello di business attuale
4. per preparare il futuro esplorando e testando idee e progetti completamente nuovi

I 9 elementi:
esempio: Ryanair

I segmenti di clientela
Quali sono i diversi gruppi di persone o le organizzazioni che l’impresa desidera raggiungere o soddisfare (attraverso la
propria proposta di valore)?
Uno o più segmenti di clientela... grandi o piccoli: un’impresa deve decidere consapevolmente a chi rivolgersi e quali,
invece, trascurare.
Domande chiave:
• per chi sto creando valore?
• chi sono i clienti più importanti?
Obiettivo:
Suddividere e classiffcare i clienti in gruppi distinti per:
• bisogni/interessi che richiedono un’offerta distinta
• modalità con cui vengono raggiunti (canali distributivi)
• tipologia di relazione instaurata
• redditività associata
• disponibilità a pagare per aspetti diversi dell’offerta

MERCATO SEGMENTATO
Distingue tra segmenti con esigenze e problemi leggermente differenti

MERCATI DIVERSIFICATI
Segmenti ben distinti con esigenze e problemi molto differenti

MERCATI MULTI-SIDED
Servono 2 o più segmenti di clientela interdipendenti

La proposta di valore
Qual è l’insieme di prodotti e servizi costruito per lo specifico segmento di clienti a cui l’impresa vuole rivolgersi
Il valore offerto a un segmento di clientela è l’insieme di benefici che l’impresa offre:
Il valore può essere di tipo:
• quantitativo (es. prezzo, velocità del servizio, ecc.)
• qualitativo (es. progettazione, customer experience, ecc.)
I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Approfondimento delle logiche competitive
Dall’analisi della concorrenza e del target è possibile definire i Fattori Critici di Successo (FCS), ovvero le regole del gioco
per operare nel segmento di mercato prescelto.
I FCS possono essere rappresentati da attributi, risorse, competenze, processi e pratiche operative che contribuiscono in
maniera sostanziale al successo competitivo e alla sostenibilità economica dell’impresa.
L’analisi dei FCS permette di verificare quanto l’impresa è allineata rispetto al contesto competitivo in cui opera.

LA PROPOSTA DI VALORE
La proposta di valore è costituita dall’insieme dei vantaggi che l’impresa promette di offrire e che giustificano lo
svolgimento della sua attività economica. È data da un insieme ampio e diversificato di fattori materiali, immateriali ed
economici.
L’impresa promette ai clienti un’esperienza appagante nella fruizione dei prodotti ma anche e soprattutto una serie di
vantaggi intangibili che derivano dallo sviluppo della relazione tra impresa, clienti e società.
Tali vantaggi dovrebbero essere percepiti anche all’interno dell’impresa nonchè dai suoi fornitori e dagli altri attori con
cui essa entra in contatto e, in conclusione, dall’intera società.
Le domande chiave per definire la proposta di valore:
• quale problema del cliente contribuisco a risolvere e/o quale bisogno soddisfo?
• come mi distinguo nel mercato, come sono percepito e qual è il reale valore/beneficio trasferito al cliente?

L’analisi dei fattori distintivi

Obiettivo: analizzare i fattori che possono contribuire alla definizione di una PdV distintiva
Alcuni elementi che possono contribuire alla creazione di valore per i clienti:
• NOVITA': apportare un’innovazione – creare cioè un nuovo valore e dando ai clienti qualcosa che prima non c’era
• ACCESSIBILITA': endere accessibile un prodotto/servizio: permettere cioè a segmenti di clienti che prima non
potevano usufruire di un prodotto/servizio di usufruirne
• PERFORMANCE: migliorare le prestazioni di un prodotto/servizio
• PERSONALIZZAZIONE: aumentare la personalizzazione di prodotti/servizi in base a specifiche esigenze
• PREZZO: iminuire il prezzo relativo ad un prodotto/servizio
• RISOLVERE UN PROBLEMA: risolvere un problema specifico del cliente
• MARCHIO/STATUS Utilizzare la marca/status per trasmettere un’identità
• DESIGN Migliorare il design di un prodotto
• RIDURRE I RISCHI: ridurre i rischi relativi ad un prodotto/servizio
• RIDURRE I COSTI: aiutare il cliente a risparmiare
• CONVENIENZA/USABILITA': rendere i prodotti più convenienti/più facili da utilizzare per il cliente

LA PROPOSTA DI VALORE
La comunicazione
La Proposta di Valore è una chiara affermazione in linea con le sfide e i desideri del mercato (clienti), che comunica il
contributo unico dell’azienda e dei suoi prodotti/servizi al mercato (clienti), in modo differente rispetto ai concorrenti.

COMUNICARE LA PROPOSTA DI VALORE

esempi:
esercizi:

1 2

IL MODELLO BUSINESS CANVAS

I canali
In che modo l’impresa comunica e raggiunge i propri segmenti di clientela per fornire loro il valore offerto?
I canali di comunicazione, distribuzione e vendita costituiscono l’interfaccia dell’impresa nei confronti dei clienti. Sono
punti di contatto e giocano un ruolo fondamentale nella customer experience.

Le domande chiave:
• attraverso quali canali i clienti vogliono essere raggiunti?
• come si integrano i canali con le abitudini dei clienti?
• come si integrano tra loro i diversi canali?
• quali canali sono più e!cienti (performanti/economici)?
• come viene e"ettuata la distribuzione del prodotto servizio?

Obiettivo:
Descrivere il modo con cui il valore o"erto raggiunge il cliente nelle fasi di comunicazione, distribuzione e vendita in
termini di:
• tipologie di canali utilizzati
• funzioni svolte dai canali
• esperienza di acquisto complessiva

Definire il giusto mix dei canali: ogni canale va gestito in relazione agli altri tenendo sempre in considerazione i clienti a
cui si rivolge.
Le tipologie di canali:
• PROPRI > DIRETTI (forza vendita, website)
• PROPRI > INDIRETTI (punti vendita)
• DEI PARTNER > INDIRETTI (distribuzione all’ingrosso, al dettaglio, siti web, ecc.)

LE FASI DEI CANALI

1. CONSAPEVOLEZZA
Come sensibilizziamo i potenziali clienti rispetto al nostro prodotto/servizio e alla nostra impresa
2. VALUTAZIONE
Come aiuto il cliente a valutare la nostra proposta di valore
3. ACQUISTO
Come permettiamo al segmento di clienti di acquistare il nostro prodotto/servizio?
4. DISTRIBUZIONE
Come distribuire il nostro prodotto / servizio
5. POST VENDITA
Come supporto i clienti nel post vendita
Le relazioni con i clienti
Quali sono le modalità di relazione che l’impresa stabilisce con i propri clienti per assisterli e fidelizzarli?
Le relazioni con i clienti possono essere guidate dalle seguenti motivazioni: acquisire nuovi clienti, fidelizzare clienti già
acquisiti e aumentare le vendite.
Le modalità di relazione che l’azienda decide di avere con i differenti segmenti di clienti supportano e strutturano ancora
meglio l’esperienza del cliente.

LE DOMANDE CHIAVE:
• che tipologia di relazione si aspetta di stabilire con noi ciascun segmento di clienti? Qual è più funzionale?
• quanto costa tale tipologia di relazione e come si integra con gli altri elementi del nostro BM?
OBIETTIVO:
Descrivere le modalità con cui l’impresa acquisisce e gestisce i clienti in termini di:
• esperienza del cliente
• costruzione e veicolazione dell’immagine aziendale
• efficacia

ASSISTENZA PERSONALE
Presenza di un addetto ai rapporti con i clienti che offrire supporto durante o post acquisto.
Nel punto vendita, call center, e-mail, ecc.
ASSISTENZA PERSONALE DEDICATA
La relazione viene costruita e mantenuta assegnando ai clienti un addetto specifico.
È una relazione molto intima basata sulla fiducia costruita nel lungo periodo.
SELF SERVICE
Il rapporto è garantito tramite una relazione indiretta e una struttura che consente al cliente di avere tutto ciò di cui ha
bisogno autonomamente.
SERVIZI AUTOMATICI
Forma evoluta di self-service diffusa in molti settori che riconosce il cliente e simula una relazione di tipo personale
offrendo l’accesso a servizi personalizzati.
COMMUNITY
Relazione diretta che permette un maggiore coinvolgimento dell'azienda con i clienti reali e potenziali.
CO-CREAZIONE
Relazione si basa sulla condivisione del processo di creazione del valore: il cliente partecipa attivamente apportando
delle scelte che vanno a modi!care la proposta di valore dell’impresa.

I flussi di ricavi
Quali sono i flussi di ricavi che l’impresa ottiene dalla vendita di prodotti/servizi a ciascun segmento di clientela?
Il prezzo e la modalità di pagamento sono le variabili fondamentali per regolare i flussi finanziari e rendere il modello di
business funzionante e l'attività sostenibile.
LE DOMANDE CHIAVE:
• per quale valore sono veramente disposti a pagare i clienti?
• come pagano o come preferirebbero pagare?
• quanto devono pagare e in che modo il flusso di ricavi contribuisce ai ricavi generali (quanto impattano)?
OBIETTIVO:
Descrivere il meccanismo di definizione dei prezzi adottato e gli incassi generati dai diversi tipi di clienti, divisi anche per
categoria di valore offerto e in base a:
• come pagano
• per cosa pagano
Alcuni meccanismi di definizione dei prezzi:
I prezzi hanno meccanismi di definizione che variano a seconda che si decida di mantenere dei prezzi fissi o dinamici.
LISTINO PREZZI FISSO
Prezzo stabilito in base a variabili statiche:
• listino prezzi
• dipende dalle caratteristiche del prodotto
• dipende dal segmento di clienti
• dipende dal volume

LISTINO PREZZI DINAMICO

Prezzo determinato in funzione delle condizioni del mercato:
• trattative e contrattazioni tra partner
• gestione della redditività
• andamento del mercato in tempo reale
• aste

Diversi modi per generare flussi di ricavi:

Quale flusso di ricavi prevede il nostro modello di business?
Ricavi da transazioni che derivano da pagamenti in un’unica soluzione o ricavi ricorrenti derivanti da pagamenti continui
da parte dei clienti?
VENDITA DI BENI
Questa è la fonte di ricavo più conosciuta e deriva dalla vendita dei diritti di proprietà di un prodotto fisico

CANONE D’USO
Il flusso di ricavi si genera dall’uso di un particolare servizio.
QUOTA DI ISCRIZIONE
Flusso generato dalla vendita di un accesso continuativo a un servizio.
PRESTITO/NOLEGGIO /LEASING
Flusso di ricavi generato nel momento in cui si fornisce a un cliente la possibilità di utilizzare un bene per un tempo
determinato.
LICENZE
Un'azienda può decidere di far utilizzare una proprietà intellettuale o un brevetto pur mantenendone la proprietà.
COMMISSIONI DI INTERMEDIAZIONE
Flussi generati da servizi di intermediazione tra 2 o più parti.
PUBBLICITÀ
Il flusso di ricavi è generato dalla spesa relativa alla pubblicità di un prodotto/servizio.

Le risorse chiave
Quali sono le risorse più importanti che l’impresa deve avere per rendere funzionante il suo business model?
Indica cosa bisogna avere perchè il modello di business funzioni ovvero ciòòche serve all’impresa per produrre il valore
da offrire ai clienti, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni e ottenere i ricavi.
LE DOMANDE CHIAVE:
Quale risorse chiave sono necessarie per:
• produrre il valore o!erto ai clienti?
• raggiungere i nostri mercati (distribuzione)?
• instaurare e gestire le relazioni con la clientela?
• generare i flussi di ricavi?
OBIETTIVO:
Descrivere ed elencare le risorse chiave necessarie al funzionamento del modello di business in relazione al valore offerto
ai clienti.
RISORSE FISICHE
Comprendono i beni materiali quali reti di punti vendita, impianti, tecnologie, macchinari e tutto quello che fisicamente
bisogna avere per produrre o vendere un determinato prodotto/servizio.
RISORSE UMANE
Le risorse umane sono importanti in ogni modello di business ma soprattutto nelle industrie creative e ad alta intensità di
conoscenza.
RISORSE INTELLETTUALI
Comprendono il know-how di un’impresa, i brevetti, i marchi, copyright, progetti sviluppati, partnership, database clienti,
ecc.
RISORSE FINANZIARIE
Comprendono particolari disponibilità finanziarie come linee di credito, contanti o un insieme di stock option che
permettano all’impresa ad esempio di assumere dipendenti importanti o garantirsi approvvigionamenti che gli
concedano un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.

Le attività chiave
Quali sono le attività più importanti che l’impresa deve svolgere per rendere funzionante il suo modello di business?
Indica cosa bisogna necessariamente fare perchè il modello di business funzioni, ovvero identifica quali sono i processi e
le attività più importanti che andranno a determinare i costi di struttura da sostenere.

LE DOMANDE CHIAVE:
Quale attività chiave sono necessarie per:
• produrre il valore o!erto ai clienti?
• raggiungere i nostri mercati (distribuzione)?
• instaurare e gestire le relazioni con la clientela?
• generare i flussi di ricavi?
OBIETTIVO:
Descrivere ed elencare le attività chiave necessarie al funzionamento del modello di business in relazione al valore offerto
ai clienti.

PRODUZIONE
Sono attività chiave tipiche delle aziende manifatturiere nelle quali è indispensabile continuare a creare (progettazione),
produrre e distribuire il proprio prodotto.
PIATTAFORMA/RETE
Sono attività chiave che riguardano modelli di business che prevedono una piattaforma come attività chiave e nei quali è
fondamentale poter sviluppare la piattaforma affichè il modello funzioni. Riguardano il mantenimento o lo sviluppo di
piattaforme/reti attraverso la fornitura di servizi, attività di gestione e promozione, ecc.
PROBLEM SOLVING
Sono attività chiave di quei modelli di business che hanno come offerta di valore la proposta di servizi. Riguardano la
creazione di nuove soluzioni per i problemi dei singoli clienti.

Le partnership chiave
Qual è il network di fornitori e partner necessario al funzionamento del modello di business dell’impresa?
Le imprese creano alleanze con attori esterni per ottimizzare il proprio modello di business, ridurre i rischi e acquisire
risorse. I partner permettono quindi di realizzare pienamente il modello di business e di aumentare le possibilità di
successo nel mercato.
LE DOMANDE CHIAVE:
• chi sono i nostri partner chiave?
• chi sono i nostri fornitori chiave?
• quali risorse chiave otteniamo dai partner?
• quali attività chiave svolgono i partner?
OBIETTIVO:
Descrivere con quali soggetti esterni vuole lavorare l’impresa definendo in particolare:
• motivazioni
• modalità
• le attività o risorse chiave acquisite

Alcune tipologie e principali motivazioni alla base dello sviluppo di partnership:

LE PRINCIPALI MOTIVAZIONI:
• OTTIMIZZAZIONE ED ECONOMIE DI SCALA: relazione acquirente-fornitore concepita per ottimizzare l’allocazione
delle risorse e delle attività
• ACQUISIZIONE DI PARTICOLARI RISORSE E ATTIVITÀ: motivate dall’esigenza di acquisire conoscenze, licenze o
accesso ai clienti per ampliare le proprie capacità (es. sistemi operativi e telefonia)
• RIDUZIONE DEL RISCHIO E DELL’INCERTEZZA: relazioni tra concorrenti che collaborano in un settore pur
competendo in un altro (es. sviluppo tecnologia blu- ray)

LE TIPOLOGIE DI PARTNERSHIP:
• ALLEANZE STRATEGICHE TRA NON-CONCORRENTI: è il caso dei fornitori o delle imprese che si collocano all'interno
di un'unica catena produttiva
• ALLEANZE STRATEGICHE FRA CONCORRENTI: è il caso di imprese che si mettono in rete per fornire al cliente un
valore simile all'interno dei vari punti di contatto
• JOINT VENTURE: è il caso di imprese che decidono di collaborare per sviluppare nuovi business

La struttura dei costi

Quali sono i costi sostenuti dall’impresa per rendere operativo il proprio business model?
La struttura dei costi deriva quasi direttamente dalla struttura degli altri elementi del modello di business relativi alle
attività chiave, ai partner chiave ed alle risorse chiave. Per alcuni modelli una bassa struttura dei costi è essa stessa parte
integrante del valore o!erto ai clienti.
LE DOMANDE CHIAVE:
• quali sono i costi più importante del nostro modello di business?
• quale sono le risorse chiave più costose?
• quale sono le attività chiave più costose?
OBIETTIVO:
Descrivere se il modello è basato sui costi o sul valore e definire l’elenco dei costi fissi e variabili sostenuti per le risorse
chiave, le attività chiave e per i partner.

La struttura dei costi: il modello di business può comportare:

• COSTI FISSI: in questo modello di business i costi rimangono invariati al variare del volume dei beni o dei servizi
prodotti (es. affitti, stipendi, impianti di produzione)
• ECONOMIE DI SCALA: i costi si abbassano nel momento in cui l’impresa si espande. Diminuisce il costo medio
unitario all’aumentare della produzione
• COSTI VARIABILI: i costi variano a seconda dei volumi di beni e servizi prodotti
• ECONOMIE DI GAMMA: i costi diminuiscono aumentando il raggio d'azione

MODELLI GUIDATI DAI COSTI

Sono modelli che si concentrano sulla riduzione dei costi ovunque sia possibile.
MODELLI GUIDATI DAL VALORE
Sono modelli che si concentrano su un valore offerto Premium e un servizio personalizzato di alto livello.
6. L'IMPRESA
È la rappresentazione che i pubblici hanno dell’azienda stessa.
È il frutto di tutti i segni e segnali che l’azienda ha trasmesso, volontariamente o involontariamente e dell’interpretazione
di questi da parte di ogni pubblico.

IMMAGINE ISTITUZIONALE
È la risultante dell’insieme delle relazioni con i diversi pubblici di riferimento.
Riguarda l’azienda nel suo complesso come istituzione.
È la risultante di:
• Corporate identity (dimensioni, know how, stabilimenti, presenza sul territorio)
• Corporate reputation (CSR)
• Legal identity (il valore del marchio sul mercato)

IMMAGINE DI BRAND
È l’immagine di un marchio commerciale, di una linea di prodotti o di un singolo prodotto (AUDI, SKODA).
Aiuta a differenziare in modo netto categorie di prodotti simili di una stessa azienda.

IMMAGINE DI PRODOTTO
È l’immagine di un singolo prodotto e ne identi!ca i valori:
• performance
• prezzo
• garanzie
• assistenza
• ecc...

IMMAGINE COORDINATA
• rappresenta la sintesi strategica delle politiche e delle attività che danno rappresentazione e riconoscibilità visiva ed
emozionale all’azienda
• è sinergica alla comunicazione integrata
• si regolamenta attraverso il “Manuale dell’immagine grafica Coordinata” che guida nella realizzazione visiva di tutti gli
strumenti di comunicazione