LE DECISIONI DI MAKE OR BUY

Con l’alternativa del make (internalizzare), l’impresa preferisce lo sviluppo al proprio interno delle attività
che consentono di produrre uno specifico componente che impiega nella realizzazione del prodotto finale
Il buy consiste nell’esternalizzare una o più fasi del processo produttivo. L’analisi strategica della
esternalizzazione, indicata con outsourcing, si è diffusa quando molte grandi imprese sono ricorse alla
necessità di smantellare processi produttivi spesso troppo onerosi.

L’outsoucing rientra nelle responsabilità strategiche degli approvvigionamenti in quanto tratta il processo
selettivo che si concretizza nella scelta delle attività da esternalizzare. In genere, sono delegate all’esterno
tutte le attività non core per l’impresa.
Si dovrà perciò considerare:
1)Il grado di specializzazione tecnica dell’impresa che si intende raggiungere, con riferimento ad attività
core
2) Il vincolo di capacità produttiva dell’impresa
3)L’opportunità di rendere la struttura di costo più flessibile sulla variabilità dei costi operativi
Quanto più tali variabili risultano critiche, tanto più l’impresa sarà portata a optare per l’outsourcing.
La decisione di outsourcing può essere:
-Outsourcing completo, prevede l’esternalizzazione di tutte le operazioni e attività inerenti a una funzione.
Si pensi alla cessione del management di tutti i sistemi informativi presenti in un’impresa
-Outsourcing parziale, sono esternalizzate solo alcune parti dell’intero processo produttivo o alcune parti di
una funzione

L’esternalizzazione comporta un innalzamento dei costi di transazione per l’impresa che si traducono in
problemi di coordinamento tra le parti. Esternalizzare una o più parti del processo produttivo non è
governabile da parte dell’impresa committente nei confronti del cliente finale
Le decisioni di outsourcing possono avere impatti positivi o negativi anche in termini di sociali e ambientali.
Le problematiche di natura sociale si manifestano quando il settore che coinvolge quei distretti si avvia al
declino o quanto l’impresa leader valuta altre alternative strategiche come nel caso di
internazionalizzazione o delocalizzazione o dismissione di rami industriali

Esternalizzare comporta anche maggiori costi di trasporto, con un impatto negativo in termini di eco-
efficacia, cioè la capacità di un sistema produttivo di raggiungere l’abbattimento totale delle emissioni.
OPERATIVITÀ E APPROVVIGIONAMENTI: PROCUREMENT MIX
per la corretta pianificazione delle decisioni di approvvigionamento le decisioni riguardano:
-La selezione dei processi di approvvigionamento
-Il management dei flussi di input necessari ai processi produttivi e manageriali
-La determinazione della rilevanza del management strategico degli approvvigionamenti
-L’identificazione delle attività da svolgere internamente o da esternalizzare

Riguardo all’operatività delle decisioni di approvvigionamento, se ne occuperà il management operativo

degli approvvigionamenti o marketing di acquisto, mediante la gestione delle leve operative del
procurement mix.
Il marketing di acquisto identifica tutte le attività che portano l’impresa a svolgere un’attenta analisi
dell’ambiente, dei mercati, dei prodotti e dei fornitori
L’attività di marketing di acquisto si concretizza nello studio dei mercati di fornitura e degli attori in esso
operanti, nell’attività di promozione dell’immagine dell’impresa presso i fornitori
La gestione delle leve del procurement mix necessita di una costante integrazione e dialogo organizzativo
tra il responsabile degli approvvigionamenti e le altre funzioni
Il responsabile finanza controlla le dinamiche del ciclo del circolante e interviene in tema di rischio di
cambio relativo alla valuta di pagamento.
Il responsabile marketing contribuisce alla determinazione del prezzo di vendita quindi, prezzi di acquisto
troppo elevati mettono a repentaglio la marginalità operativa
La politica di comunicazione verso i fornitori promuove l’immagine dell’impresa a monte della filiera e non
può evitare il confronto con il responsabile di marketing che delinea la strategia di branding dell’impresa.
IL PRODOTTO
La funzione degli approvvigionamenti è di pianificare, organizzare e monitorare il flusso di materiali
Con il termine prodotto ci riferiamo ai materiali, ai servizi e ai dati in ingresso nei processi produttivi e
decisionali. Si distinguono:
-Materiali diretti. Ossia tutti i materiali che sono direttamente coinvolti nel processo di produzione e che
sono indispensabili per la realizzazione del prodotto finito
- Materiali indiretti e servizi. Sono tutti gli input che direttamente impiegati nel processo produttivo ma che
servono per interventi di manutenzione del processo produttivo, MRO (Maintenance, Repair & Operation).
Il modello di Kraljic consente di definire la rilevanza di un materiale di cui approvvigionarsi in base a due
variabili: l’impatto sulla redditività dell’impresa e il grado di rischio di approvvigionamento. Con l’impatto
sulla redditività di un materiale si intende il peso che esso ha sulla generazione di reddito.
“Il rischio di approvvigionamento è il rischio di business a cui l’impresa va incontro se, in un dato momento,
in una specifica quantità, con date caratteristiche, il processo produttivo non può fare affidamento su quel
dato input, così come pianificato.”
Materiali strategici: sono fondamentali. In loro assenza il
processo produttivo è a rischio e l’impresa non sarà in grado di
giustificare il proprio vantaggio competitivo.
Materiali non critici:meno rilevanti ma necessari. Il processo
produttivo non è inficiato in caso di momenti di stallo nella
fornitura
Materiali collo di bottiglia, non fanno la differenza in termini di
generazione del valore ma possono essere molto importanti per non mettere a rischio il processo
produttivo.
Materiali leva, nel breve periodo possono non essere di ostacolo per il processo produttivo però si
caratterizzano per un elevato valore nella complessiva redditività per l’impresa.
LE FONTI DI APPROVVIGIONAMENTO
Il processo di management delle fonti di approvvigionamento prevede alcune fasi:
1) L’attuazione delle ricerche di mercato. L’impresa monitora i mercati di fornitura per acquisire dati
e informazioni da poter garantire una agevole presa di contatto e valutazione dei fornitori.
2) Il contatto e la valutazione dei fornitori. Le informazioni ottenute con la ricerca di mercato sono
propedeutiche alla possibilità di identificare un portafoglio di possibili fornitori. Le attività di
contatto e valutazione hanno la finalità di identificare quei fornitori da inserire nel novero dei
partner commerciali dell’impresa.
3) Selezione dei fornitori. La fase di selezione avviene ex post rispetto a un ordine effettuato
dall’impresa. Si basa sull’attività di valutazione dell’offerta commerciale ricevuta e quindi
comprensiva anche dei servizi post-acquisto.. La valutazione è svolta mediante l’attività di vendor
rating sulla base di indicatori tecnici che permettono di misurare, valutare e giudicare l’offerta
ricevuta. Si tratta di indici di qualità (accuratezza), indici di servizi (termini di consegna,flessibilità),
indici di prezzo (prezzo, competitività, condizioni di pagamento) e indici di sostenibilità (livello di
emissioni, utilizzo di fonti energetiche green, utilizzo di materiali eco-sostenibili).
4) Il controllo dei fornitori. L’obiettivo è di misurare la performance del fornitore e della fornitura.
Spesso la relazione temporale è di breve periodo.
Il costo di acquisto aumenterà se oltre agli input acquistati, il fornitore offrirà anche servizi accessori, ossia
garanzie e strumenti a supporto della tempistica di fornitura, della affidabilità della consegna, imballaggio,
trasporti, stoccaggio ecc. oggi il responsabile approvvigionamenti assume parte della responsabilità della
fornitura

Il prezzo è direttamente proporzionale riguardo alla esclusività e alla durata. Una fornitura esclusiva
sottende una relazione di medio-lungo termine tra due imprese.
LA COMUNICAZIONE
La comunicazione verso i fornitori ha l’obiettivo di creare o rafforzare l’immagine dell’impresa nei mercati
di sbocco con importanti ricadute: -
-Sulla programmazione delle attività. Consente di comprendere il grado di fidelizzazione tra impresa e
fornitore. È importante che il management presenti e diffonda la cultura di impresa presso i propri fornitori
per mantenere trasparenza e fiducia. Impresa e fornitore dovranno programmare l’attività di fornitura
identificando le scadenze per la consegna, i quantitativi di ogni commessa, la tipologia e la qualità dei
materiali e tutti i servizi e garanzie accessorie.
-Di natura tecnica. Un’impresa che promuove efficacemente la propria immagine tra i fornitori è in grado di
massimizzare il grado di collaborazione con il partner identificato a monte.
-Di carattere finanziario. Le imprese con una elevata brand equity nel mercato di fornitura possono
avvantaggiarsi di migliori condizioni negoziali che dal punto di vista in termini monetari e in termini
temporali,
APPROVVIGIONAMENTI E SOSTENIBILITÀ
Con il termine sustainable supply chain management si intendono approcci innovativi per la gestione della
filiera basati sull’allocazione delle risorse disponibili ad attività migliorative delle performance socio-
ambientali a monte e a valle della catena del valore. Gli approcci si fondano sulla gestione delle risorse
intangibili. Nei rapporti di scambio la fiducia è una variabile chiave per favorire la cooperazione tra partner
di filiera.

La dispersione geografica delle attività di impresa, prevede la ricerca di nuovi sistemi di controllo e
coordinamento, dalla formulazione e diffusione di codici di condotta di filiera, allo sviluppo di pratiche
collaborative per rafforzare fiducia
Riguardo alle condizioni esterne funzionali all’adozione di approcci cooperativi al management responsabile
della filiera, si possono considerare due variabili:
1)Centralità in un network. Il passaggio da posizioni periferiche a posizioni centrali in una filiera di
attori interconnessi consente alle imprese coinvolte di rendere più profondi i propri impegni di sostenibilità
e di diffondere tali obiettivi a monte e a valle della propria catena del valore.
2)Densità della filiera. Vanno considerati il livello di connessione e la densità della rete di contatti
all’interno del network. Al crescere della densità, gli approcci individualisti e strumentali lasciano spazio allo
sviluppo di attività relazionali, funzionali al perseguimento di soluzioni win-win per tutti gli attori della
filiera. Incrociando le 2 variabili si può spiegare il comportamento dei partner e gli effetti delle azioni di
ciascuno di essi
approcci negoziali al management responsabile della filiera. Questi emergono in quei settori in cui a un
basso potere di influenza sulla propria filiera, a causa della collocazione delle imprese in posizione
periferica, si associa una filiera dispersa con poche e infrequenti connessioni tra i singoli attori. In questo
caso, gli incentivi alla diffusione di pratiche e strumenti di sostenibilità a livello di filiera sono labili in quanto
difficilmente visibili e associati a elevati costi di controllo e monitoraggio

In questo caso, gli attori interessati possono dichiarare di aver adeguato i propri processi produttivi a
principi di sostenibilità pur non avendolo fatto nella realtà a causa della difficoltà di avere facili accessi a
informazioni proprietarie. Prevarranno relazioni sufficienti all’implementazione di pratiche di breve termine
funzionali alla gestione di criticità socio-ambientali contingenti. Un esempio è la filiera asiatica della
cellulosa in cui l’implementazione interorganizzativa di pratiche di sostenibilità è molto complessa. La
natura del sistema distributivo domestico del legname è caratterizzato da attori di dimensioni mediopiccole
con una elevata dispersione dei sistemi di fornitura e una domanda frammentaria dei mercati internazionali
riguardo alle attestazioni di conformità e tracciabilità delle materie prime. Gli standard non vengono
rispettatati dalle piccole imprese per mancanza di risorse, conoscenze e possibilità di distinguersi.

Gli approcci dittatoriali al management responsabile della filiera, riguardano quelle situazioni in cui filiere
disperse sono dominate da attori centrali caratterizzati da una posizione dominante e dotati di elevato
potere contrattuale. L’impresa centrale può fare leva sulla sua posizione per resistere a pressioni riguardo
alla necessità di adeguarsi ad aspettative di sostenibilità e per imporre la propria interpretazione di
sostenibilità, imponendo propri standard. In questo caso, non è escluso il rischio che un orchestratore
alternativo (un’organizzazione non governativa o una associazione di consumatori) possa mobilizzare attori
disconnessi sovvertendo la distribuzione dei poteri di filiera

Sono numerosi i casi di fallimento da parte di grandi imprese nell’imposizione top-down di standard e codici
di condotta soprattutto a fornitori in paesi in via di sviluppo. È il caso della Pfizer che ha lanciato un network
globale per connettere i propri collaboratori con ruoli organizzativi nell’ambito della CSR, al fine di
supportarli nell’adeguamento delle strategie corporate a livello locale e condividere informazioni su temi
emergenti e best practices. Questo modello auto-referenziale non ha avuto una diretta applicabilità nel
management delle iniziative di filiera. I processi di selezione dei fornitori non prevedevano una esplicita
inclusione di criteri socio-ambientali, come delle linee guida specifiche per i fornitori nell’adeguamento
delle proprie responsabilità oltre i requisiti normativi. La critica alla Pfizer riguarda l’assenza di un
coinvolgimento diretto con i propri fornitori e la mancanza di chiarezza circa i requisiti a cui dovono
rispondere.

Gli stili di governance acquiescenti prevalgono tra attori che hanno posizioni periferiche in una filiera densa
di relazioni. La densità di relazioni e la connessa facilità di circolazione delle informazioni tra i partner
rendono visibili contributi individuali, al punto da rendere insostenibili comportamenti volti alla
minimizzazione degli impegni sociali e ambientali. Le imprese dovranno accettare passivamente le richieste
di adeguamento da parte terza per non essere escluse dalla filiera. Queste situazioni sono efficaci per
implementare processi e pratiche di sostenibilità solo se accompagnate da risorse e competenze adeguate.

Gli approcci collaborativi riguardano quei contesti caratterizzati dalla presenza di attori centrali immersi in
una fitta rete di relazioni. La possibile propensione degli attori centrali ad assumere approcci dittatoriali è
contrastata dalla capacità di attori connessi di auto-organizzarsi per i legami esistenti. Le imprese in
posizione centrale assumono un ruolo di mediatore tra gli attori a valle e a monte della filiera per
combinarne i contributi mediante la condivisione di attività e processi di cooperazione. Il successo delle
iniziative dipenderà dalla capacità dei mediatori di aprirsi al dialogo e dalla flessibilità nell’interazione con i
partner, orientandone le scelte nel lungo periodo.