Capitolo 10

LA GESTIONE DEI MATERIALI E LA PROGRAMMAZIONE DELLA

PRODUZIONE
Gli ​approvvigionamenti​ costituiscono l'anello iniziale del processo logistico e coprono l'area di costi
normalmente più ampia dell'azienda.
Si definisce funzione acquisti (o approvvigionamenti) quell'area dell'organizzazione di impresa che ha
la responsabilità di gestire il processo d'acquisto, solitamente comprendente le seguenti fasi:
● determinazione delle specifiche dei beni e servizi da acquistare;
● identificazione e selezione dei fornitori;
● trattativa col fornitore, al fine di trovare un accordo e stipulare un contratto;
● emissione dell'ordine;
● monitor dell'attività del fornitore;
● follow-up e valutazione.
Un insieme di attività operative o di servizio necessarie a garantire un regolare flusso secondo le
esigenze di produzione e i criteri di economicità. Gli obiettivi principali sono:
● Risparmio di prezzo
● Resistenza aumenti di prezzo
● Evitare ritardi di consegna

Negli ultimi anni si è sviluppato il concetto di ​Supply Chain Management (SCM) ​definito come un approccio globale, 
orientato ai processi di approvvigionamento, produzione, consegna ai clienti i prodotti e servizi.   
Il passaggio dalla logistica al SCM, è avvenuto nel momento in cui la logistica ha scoperto che utile uscire dai confini 
aziendali, lungo la catena che lega i produttori ai consumatori, e trattare la catena della fornitura come se fosse di un unico 
proprietario. Questo è facilitato dalle tecnologie di comunicazione è da internet che permette uno scambio semplice efficace 
e veloce delle informazioni. Si parla di Lean Supply Chain, per indicare la migliore ed efficiente gestione dei rapporti con gli 
attori della catena. 

La politica del prodotto comprende tutte le decisioni prese, dopo le ricerche di mercato, relative ai materiali approvvigionati. 
Ciò che rende la funzione approvvigionamenti strategica secondo Kraljic, dipende da due fattori: 
la r​ ilevanza degli acquisti​ in termini di valore aggiunto. 
la c​ omplessità del mercato di approvvigionamento​. 

 
Nell’ambito della matrice di Kraljic si distinguono quattro tipologie di materiale di acquisto: 
● materiali non critici​, componenti che hanno un basso impatto sull'azienda e che si trovano in abbondanza e/o in 
mercati a basso rischio; 
Per questa tipologia di componenti, si punta alla delega della gestione ad un partner esterno. 
● materiali colli di bottiglia​, con un impatto aziendale basso in termini economici ma per i quali la continuità delle 
forniture comporta un rischio elevato.  
La gestione di questi componenti è mirata a creare rapporti di medio-lungo di collaborazione tra clienti e fornitori; 
● materiali strategici​, importanti per l'azienda sia in termini di impatto economico che per le condizioni di fornitura 
da mercati complessi e rischiosi; 
● materiali effetto leva​, importanti per l'azienda ma collocati in mercati poco rischiosi e con offerta abbondante.   
L'azienda tende a sfruttare il proprio potere contrattuale e l'abbondanza dell'offerta con frequenti negoziazioni. 
Si va consolidando la tendenza verso un'attenta scelta e selezione dei fornitori per ottenere rapporti
contrattuali stabili con il ricorso anche ad ordini aperti.

Le variabili di valutazione del fornitore possono essere:  

● le variabili temporali 
❏ rapidità​, cioè il numero medio di giorni di cui il fornitore necessita per far pervenire la merce richiesta; 
❏ puntualità​, lo scostamento tra la data di consegna pattuita è quella effettiva. 
● le variabili tecnico-operative 
❏ tecniche di condizionamento, riguardanti sia le operazioni di handling (pre-imballaggio) operazioni di 
imballaggio vero e proprio, 
❏ tecniche di trasbordo, (containers,...) utili per evitare rotture di carico 
● la f​ lessibilità​, viene intesa come la capacità del fornitore di concludere ordini aperti, cioè contratti nei quali 
l'impresa industriale si impegna ad acquistare entro un certo periodo di tempo, una prefissata quantità di materie 
ad un determinato prezzo. 

Alcuni modelli di mercato​:

A. il sistema di subcontracting, dell’industria automobilistica giapponese, ha caratteri di
“gerarchia” e di “mercato” nel suo funzionamento, per cui può farsi entrare nelle forme di
mercato organizzato:
L'impresa assume partecipazioni di minoranza nel capitale dei principali fornitori, che a loro
volta organizzano similmente un gruppo di fornitori di secondo livello, al di sotto dei quali
operano numerose imprese minori.
Con la modalità del ​parallel sourcing​ ogni fornitore ha l'esclusività per un componente
(pezzo), la competitività viene assicurata dalla presenza di più fornitori.
Il meccanismo funziona anche per il forte potere detenuto, come immagine e come
dimensioni dalle CASE e dalla reputazione che ne discende nell’essere annoverato tra i
fornitori delle stesse.

B. Monopsonio (un acquirente più venditori) del cliente/produttore finale, che si realizza nel caso
di commesse per le aziende di servizi pubblici.

C. Modello proposto dall'esperienza edilizia, distinto in tre livelli:

● Gerarchico, decisioni strategiche e di coordinamento
● Multipolare, costituito da imprese con autonomia decisionale limitata.
Si stabiliscono delle interdipendenze tra aggregazioni funzionali (poli) per realizzare
prodotti o servizi da scambiare all'interno o da offrire all'esterno, con cui devono porsi
in posizione competitiva.
● Macro impresa, costituito da imprese esterne che intrattengono transazioni con i
suddetti poli, per consentire all'impresa di realizzare gli obiettivi con un forte potere di
coordinamento.
 D. Diffuso nel settore tessile abbigliamento (T/A) italiano prevede che l'impresa di abbigliamento
sia al centro per mantenere il controllo del ciclo, acquisti la licenza d'uso di una griffe per
contraddistinguere i propri prodotti realizzati dal designer.
Infine affida ad imprese di commercializzazione le vendite

E. Un ulteriore modello riguarda la ​Comakership​, specie per produzioni innovative, di tipo

specialistiche.
Il coinvolgimento all’interno dell’azienda è alto, alla funzione acquisti se ne affiancano altre
anche di livello superiore inclusa, la direzione generale per le questioni di maggiore
complessità, nonché la figura del ​Project Manager​ in progetti impegnativi, che richiedono la
presenza di un soggetto di coordinamento tra azienda e fornitori.

L’elevata complessità del mercato di fornitura e l’importanza dei materiali reclamano una politica degli
approvvigionamenti all’avanguardia, per assicurare coerenza tra fabbisogno e disponibilità.
Il ​MARKETING D’ACQUISTO​ può essere definito ​un processo decisionale attraverso il quale
l’azienda stabilisce la necessità di acquistare prodotti e servizi, e identifica, valuta e sceglie tra le
diverse fonti alternative di prodotti e fornitori esistenti sul mercato.
Il marketing d’acquisto opera in analogia con il marketing delle vendite, utilizzando un insieme di leve:
- la​ leva del prodotto​, tende ad individuare per il bene oggetto di scambio le fonti di criticità, al fine di poterle 
gestire in anticipo nella fasi di definizione dei target e delle strategie del rapporto di fornitura dello stesso. 
- la​ leva del prezzo​, è tesa alla negoziazione delle condizioni economiche che regolano il rapporto con il fornitore. 
Occorre rilevare l’attenzione dedicata non solo alla fissazione del prezzo, ma anche all’insieme dei costi che si 
legano alla qualità della fornitura. 
- la​ leva delle fonti di acquisto​ si basa sul monitoraggio per l’identificazione dei fornitori potenziali e la 
successiva scelta dei migliori di essi. 
- l’ultima leva del marketing d’acquisto, concerne decisioni circa ​quale tipo di relazione instaurare con il 
fornitore: 
- tradizionale​, rapporto di mercato opportunistico e competitivo 
- integrato​, con un accordo sulla sincronizzazione dei flussi di fornitura 
- evoluto​, partnership collaborativa. 
C’è una tendenza a rapporti più stabili e duraturi, basati su logiche di cooperazione.

L’innovazione tecnologica ha riguardato anche le operazioni con i fornitori.  

Per ​e-procurement​ si intende una soluzione capace di rendere più efficiente ed efficace l’intero processo di 
approvvigionamento di un’azienda e consiste nella trasposizione in rete del processo e delle relazioni con i fornitori.  
 
Una volta approvvigionate, le materie, parti o attrezzature, vanno trasportate, ritirate, controllate e
conservate secondo la soluzione più conveniente; Si pone il problema di ​dimensione dei ​depositi​ ​che
vanno correlati con la politica degli acquisti e con il volume della produzione per evitare oneri
aggiuntivi di immobilizzo o di gestione.
La tendenza è a ridurre la dimensioni e a creare singole aree di ricevimento e stoccaggio in
prossimità dei centri di lavorazione. Un requisito fondamentale è che il ​lay-out​, cioè la disposizione di
impianti e macchinari consente di tenere “sotto controllo” la situazione.
L’obiettivo è sempre quello di ridurre i tempi di attraversamento e di produzione con una collocazione
il più possibile contigua delle aree con quelle a monte o a valle del ciclo di produzione.
Una volta effettuati tutti i controlli quantitativi e qualitativi, la merce può essere movimentata nei
magazzini, secondo una logica di immagazzinamento predefinita che dipende dal tipo di magazzino
utilizzato:
➔ Manuale
➔ Semiautomatico
➔ Automatico
Dal punto di vista fisico, ogni magazzino è diviso in tre zone fondamentali:

ZONA RICEZIONE ZONA STOCCAGGIO ZONA IMBALLAGGIO

ampi spazi, perché gli arrivi dove le merci restano in giacenza. E SPEDIZIONE
delle merci possono Deve essere dimensionato con cura onde spazi minori, ordini
accavallarsi. evitare maggiori costi di gestione, o programmati
confusione.

La ​LOCAZIONE​ di uno stabilimento industriale dovrebbe

avvenire laddove sia minima la somma dei costi di
investimento, di approvvigionamento delle materie e della
mano d’opera, nonché dei costi di consegna dei prodotti finiti e
di collegamento con i mercati di rifornimento e di sbocco.
Una volta stabilita la localizzazione dello stabilimento, un
problema da affrontare è la definizione della capacità produttiva
sia dell’intero stabilimento, sia di impianti o macchinari singoli.
Un criterio base è il raggiungimento delle economie di scala
conseguibile in misura massima nel punto definito come D ​ IMENSIONE MASSIMA EFFICIENTE​: essa
varia a seconda delle caratteristiche del settore.

Alle problematiche della progettazione e gestione della produzione, sono collegate le decisioni
relative al mantenimento o meno delle ​scorte.​ L’obiettivo è quello di ridurre al minimo i costi, quindi la
tendenza attuale è di ridurre l’entità delle scorte nella duplice considerazione dell’elevato costo del
loro mantenimento e del fatto che il processo produttivo in senso stretto crea valore.
Le scorte possono essere definite come un insieme di materiali semilavorati e prodotti in un
determinato momento sono in attesa di partecipare ad un processo di trasformazione o di
distribuzione.
La funzione delle scorte da un lato è quella di rendere indipendente l'impresa dagli andamenti del
mercato, dall’altro dalle diverse fasi di produzione all’interno dell’impresa.
Le scorte possono essere classificate in base alla loro destinazione e in base alla funzione svolta:
➔ Materie prime,​ sono costituite dai fattori produttivi in entrata, destinati alla trasformazione che
alimentano il processo produttivo. Servono ad avviare i ritardi nelle consegne degli
approvvigionamenti e a ridurre i costi, nel caso si ottengono sconti di qualità o si riesca ad
acquistare in condizione di prezzi cedenti.
A loro volta distinti il materiale di consumo e ricambi.
➔ Semilavorati,​ o prodotti in corso di lavorazione, sono materiali che hanno subito alcune
trasformazione, ma non sono ancora ultimati.
Sono tenuti a scorta per ovviare ai ritardi di consegna e consentire alle singole stazioni di
lavoro di approvvigionamento di organizzarsi con un minimo di autonomia.
➔ Prodotti finiti​, beni pronti per la vendita.
Le scorte di prodotti finiti servono a evadere celermente gli ordini; per far fronte ad andamenti
ciclici della domanda e alle irregolarità del mercato.

Per​ scorte funzionali​ si intendono le giacenze accumulate, per coprire le esigenze del periodo di
tempo necessario al trasporto o alla produzione di un bene, per realizzare la funzione di
disaccoppiamento di due o più fasi nel processo di acquisto e vendita.
Si distinguono tra:
● Scorte in transito, proporzionali al tempo impiegato per trasferire un bene da un punto di
stoccaggio ad un altro.
 ● Scorte organizzative, che rendono indipendenti le diverse fasi del sistema produttivo
distributivo.

Lead Time​ o ​tempo di riordino​ può essere definito come ​l'intervallo di tempo che intercorre tra il
momento in cui si avverte la necessità di ricostruire le scorte ed il ricevimento delle stesse in
magazzino. è formato dal tempo di emissione, trasmissione, esecuzione dell’ordine, di trasporto e di
ricevimento merce.
Nell’ipotesi deterministica in cui l’andamento della domanda è noto ed è costante, il lead time è fisso,
la scorta rappresenta l’ammontare di prodotto richiesto per soddisfare la domanda nel determinato
periodo. Tuttavia, ciò rappresenta una condizione eccezionale, nella realtà si ha bisogno delle ​scorte
di sicurezza ​che vanno costituite per coprire la variazione di natura casuale della domanda.
Le ​scorte speculative​, invece, sono giacenze costituite al fine di trarre vantaggio da una variazione
prevista dei prezzi di acquisto di vendita

Le principali figure di costo che rientrano nel computo del costo totale di gestione delle scorte sono:
● costi di ordinazione​ che includono i costi di emissione, di gestione degli ordini sostenuti nel
settore amministrativo, le spese di trasporto dalla fabbrica ed speciali di produzione.
● costi di mantenimento​ o di conservazione, per mantenere un certo livello di scorte.
Vanno inclusi costi per tener conto dei rischi insiti nel mantenimento delle scorte (calo o
deterioramento), oltre agli oneri assicurativi, ai costi connessi con lo spazio del magazzino
(retribuzione del personale e canoni di locazione)
● costi di sottoscorta​, ossia di esaurimento delle scorte, intesa come perdita di opportunità ed
occasione di vendita
● costi di eccedenza​ delle scorte, costituiti dai maggiori costi di mantenimento, generati da un
eccedenza non fisiologica delle scorte.

Il problema del coordinamento scorte/produzione riveste complessità laddove i materiali e le parti

componenti da gestire sono numerosi.
Il criterio da adottare deve consentire, mediante la predeterminazione di regole e procedure;
1. La rilevazione della disponibilità dei beni
2. L'individuazione dei tempi e dei lotti di riordino
3. La valorizzazione a fini contabili e fiscali
4. L'informazione tempestiva al management, il tutto con il minimo impiego delle risorse
I vari materiali possono essere discriminanti secondo la loro caratteristiche principali:
1. La natura della domanda, che può essere dipendente (quando i bisogni del materiale
derivano dalla richiesta di materiali di livello superiore) o indipendente (nel caso di prodotti
finiti, delle parti di ricambio e dei materiali di consumo);
2. Il valore di impiego (o di consumo) di un materiale, corrisponde al prodotto della quantità
consumata in una unità di tempo, per il suo valore unitario;
3. La frequenza di consumo, che influenza in modo diretto la prevedibilità dei consumi.
Secondo la combinazione delle caratteristiche, risulta conveniente adottare logistiche di gestione dei
materiali del tipo:
➔ Look back:​ In cui l’ordine viene lanciato quando la scorta del materiale risulta insufficiente a
coprire i fabbisogni pianificati per i periodi futuri. (stock control)
E’ orientata alla ricostruzione della scorta in via di esaurimento; di semplice applicazione
richiede soltanto l'osservazione di ​un indicatore di livello (la quantità delle scorte)​ ma
comporta un maggiore investimento medio di scorte.
➔ Look ahead​ in cui un ordine viene lanciato sulla base del fabbisogno del materiale per un
periodo futuro. (flow control).
Si fonda sulla pianificazione dei fabbisogni e presenta elaborazione più complesse.
La gestione delle scorte quindi, ruota attorno a questi tre concetti: entità massima di scorta, punto di
riordino e la quantità da riordinare
I modelli di gestione dei materiali più noti, sono i ​modelli di gestione a scorta​.
Queste tecniche di gestione, sono volte a calcolare la dimensione del magazzino considerata ottimale
a partire dalle previsioni sull'andamento della domanda e tenendo conto dei costi di gestione delle
scorte. Le tecniche di gestione a scorta si pongono come obiettivo la definizione di quanto e quando
ordinare i prodotti/materiali per avere il magazzino sempre pieno sotto il vincolo della minimizzazione
dei costi. Le ipotesi di questi modelli sono:
1. Esistenza di un magazzino caratterizzato da prelievi continui e versamenti discreti;
2. Esistenza di una domanda prevedibile e stazionaria.
3. Consumo graduale delle scorte

La tecnica più nota è quella del ​Lotto Economico​.

Il modello consente di determinare la quantità da ordinare che minimizza la somma dei costi di
mantenimento e dei costi di ordinazione dei materiali d’acquisto.
I costi di mantenimento sono:
❏ oneri finanziari sul capitale investito nelle scorte;
❏ costi di obsolescenza e di deterioramento fisico;
❏ costi di magazzinaggio e manipolazione;
❏ oneri assicurativi.
I costi di ordinazione sono:
❏ costi amministrativi di ordinazione;
❏ costi di ricevimento e controllo qualità;
❏ costi di trasporto.

I costi da minimizzare vanno espressi in funzione della dimensione del Lotto D'Acquisto (Q o EOQ)

Il lotto economico cresce al crescere dei costi di ordinazione e del fabbisogno di approvvigionamento.
Si riduce, invece, all’aumentare del costo capitale.
Raddoppiando il fabbisogno di approvvigionamento il lotto economico cresce per un coefficiente pari
a √2
Lo stesso coefficiente esprime la crescita della scorta media (Q/2) e quindi dei costi di mantenimento,
a dimostrazione dell’esistenza di economie di scala nei costi di gestione delle scorte.

I costi di mantenimento delle scorte sono cresciuti al crescere 

della giacenza media e determinano quindi la convenienza a 
ridurre al minimo le dimensioni del Lotto;  
Al contrario i costi di emissione dell'ordine sono indipendenti 
dalle dimensioni del Lotto e proporzionali al numero di ordini 
effettuati: quanto è più grande il Lotto minori saranno i costi da 
sostenere. Il punto di minimo della funzione di costo totale (CT) 
determina la dimensione del lotto ottimale. 
Il modello del lotto economico funziona col presupposto che i parametri presi in considerazione,
rimangono costanti, ma in realtà essi variano in funzione della quantità acquistata.
(es. costo di acquisto può essere scontato in caso di lotti rilevanti).
In tal caso il modello del lotto economico, non è più sufficiente a risolvere il problema
dell'approvvigionamento:
Il ​modello del punto di riordino​ implica un monitoraggio continuo del magazzino, a scadenze
temporali fisse, in cui viene verificato il livello delle scorte in giacenza; ogni verifica comporterà il
lancio di un ordine pari alla differenza tra la giacenza e il livello ottimale del magazzino, detto ​livello di
reintegro.
Anche in questo caso sono previste scorte di sicurezza.

DIFFERENZE TRA I DUE MODELLI DI GESTIONE A SCORTA

MODELLO A QUANTITÀ FISSA MODELLO A PERIODO FISSO

● Monitoraggio continuo delle scorte; ● Monitoraggio a cadenze predefinite;

● L’ordine parte quando il magazzino scende ● L’ordine parte se al momento del controllo il
sotto un livello prefissato; magazzino è sceso sotto un certo livello
obiettivo;

● Il lotto ordinato è fisso. ● Il lotto ordinato è pari a quello che riporta il

magazzino al livello prefissato.

CONTROLLO Continuo Discontinuo

INTERVALLO DI RIORDINO Variabile Fisso

QUANTITÀ Fissa Variabile

La gestione delle scorte a fabbisogno

Le tecniche di gestione a scorta sono di semplice applicazione, ma presentano alcuni limiti.
Questi metodi si dimostrano efficienti soprattutto per i prodotti finiti e in alcune condizioni della
domanda;
Negli altri casi sono preferibili le ​tecniche di gestione a fabbisogno​ ​MRP (Materials Requirement
Planning)
L’MRP “esplode” il fabbisogno di materie prime e prodotti intermedi a partire dal fabbisogno di prodotti
espresso nel ​piano principale di produzione MPS (Master Production Schedule)​ che formalizza le
analisi sulle previsioni di vendita.
Il magazzino viene gestito in modo tale da soddisfare le esigenze di produzione, e non per ricostruire
un livello ottimale.
L’obiettivo dell’MRP è quello di determinare:
● quali materie prime sono necessarie per realizzare un piano di produzione;
● in quali quantità e quando dovranno essere approvvigionamenti per rispettare i tempi di
produzione garantendo condizioni di efficienza
L’MRP è una tecnica complessa che richiede una notevole quantità di informazioni:
- piano principale di produzione MPS​, che fornisce le informazioni necessarie alla
determinazione di cosa e quanto produrre;
- distinta di base​, che definisce le informazioni tecniche sui prodotti necessari a determinare i
fabbisogni di componenti e materie prime;
- lead time,​ la conoscenza dei tempi di produzione o approvvigionamento di ogni singolo
componente
- giacenze,​ informazioni sullo stato delle giacenze.
In base a queste informazioni, viene definito quando lanciare l’ordine d’acquisto o di produzione e per
quali volumi. La quantità da ordinare è definita ​fabbisogno netto​ (dato dal fabbisogno lordo al netto
della scorta disponibile).
FABBISOGNO NETTO = FABBISOGNO LORDO - SCORTE DISPONIBILI
SCORTE DISPONIBILI = GIACENZE A MAGAZZINO - SCORTE PRENOTATE - SCORTE DI SICUREZZA +
ORDINI APERTI
I progressi del software di base, hanno migliorato il metodo sino a parlare di MRP II, con la
pianificazione non solo di parti e materiali ma anche delle altre risorse produttive, in modo da
bilanciare le attività in un'ottica di ottimizzazione.

Il ​JIT (Just In Time)​ ed il ​Total Quality Management,​ sono tra gli elementi costitutivi del modello di
organizzazione e produzione giapponese, le tecniche sono finalizzate a produrre solo ciò che serve al
cliente, produrlo solo al ritmo secondo il quale il cliente ha bisogno, senza difetti, senza attesa, senza
spreco di lavoro, materiali o impianti.
Il JIT è un sistema produttivo di tipo pull:​ ciò significa che la produzione viene tirata non da previsioni
di vendita, ma direttamente dalla domanda.

Il​ Kanban​ è un sistema di gestione dei materiali utilizzato per la gestione del processo produttivo in quanto “meccanismo” 
attraverso cui si attivano i diversi centri di produzione all’interno dello stabilimento.  
Esso è letteralmente il ​cartellino​ attraverso cui si trasmettono le informazioni di una stazione di lavoro all’altra per 
comunicare l’utilizzo di un determinato materiale e la necessità del suo reintegro. 
Il sistema prevede: 
- due centri di produzione (uno a monte e uno a valle) con un centro di movimentazione e raccolta dei materiali; 
- contenitori per il rifornimento di dimensioni standard per controllare il numero dei pezzi trasferiti e un controllo 
visivo immediato dei flussi; 
- un kanban di produzione che autorizza il centro di produzione a monte a produrre le parti dopo che queste sono 
state inviate a valle; 
- un kanban di trasferimento utilizzato nel centro a valle per autorizzare il trasferimento dei componenti prodotti a 
monte. 
Dal punto di vista operativo: 
● A valle c'è un contenitore vuoto con un kanban di trasferimento; 
un incaricato lo preleva e lo porta nella zona di stoccaggio del centro a monte. 
● Qui l’incaricato preleva un carrello pieno e stacca il kanban di produzione e mette quello di trasferimento; 
● Il carrello pieno viene portato a valle e quando i materiali vengono mandati in produzione, il kanban di 
trasferimento viene staccato e posto sulla rastrelliera; quando si è accumulato un certo numero di cartellini, 
l’incaricato provvede a fare lo scambio tra i carrelli vuoti e quelli pieni, posti nell’area dello stoccaggio a monte. 
● A monte, il kanban di produzione stoccato dal carrello vuoto, viene posto su una rastrelliera per indicare la 
quantità dei materiali consumati a valle.  
A intervalli predefiniti e secondo l’ordine di urgenza, il reparto produce i pezzi consumati e li mette in un 
carrello nel centro di stoccaggio, ponendovi sopra il relativo kanban di produzione. 
Dopo la fase della progettazione e del dimensionamento del sistema di produzione, prende avvio la
programmazione della produzione.
La ​PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE​ comprende l’insieme delle procedure delle informazioni
e degli strumenti che, nell’ambito di un sistema produttivo acquisito, vengono utilizzate per
determinare cosa produrre, ottimizzare i flussi delle risorse In entrata, ed i flussi in uscita del sistema
produttivo.
L'intero processo di programmazione è molto complesso:
● Previsione della domanda.
In azienda ogni decisione è influenzata da una previsione che qualcuno ha elaborato in
merito ad un determinato fenomeno. Si prevedono quotidianamente le disponibilità di tutte le
risorse necessarie all’attività aziendale. Tutte queste previsioni dipendono in primo luogo da
una previsione principale: ​la previsione della domanda di prodotti finiti (Domand
Planning).
● Programmazione di lungo periodo​, il cui obiettivo è quello di definire un ​budget​ di produzione,
per ogni unità produttiva presa in considerazione.
Il budget viene definito in base ad un target di fatturato che l’impresa si pone di raggiungere,
viene espresso per famiglie di prodotti (frigoriferi blu, gialli, rossi) o per tipi (frigoriferi).
● Programmazione aggregata​ della produzione e definizione del piano principale di produzione,
MPS​, al cui livello vengono definite le quantità annuali o semestrali di produzione per l'intero
stabilimento.
L'obiettivo è quello di definire come utilizzare le risorse che l'impresa ha a disposizione per far
fronte alle richieste del mercato, che sono state indicate nella fase di programmazione di
lungo periodo.
● Programmazione operativa di breve periodo ​elaborata a partire dal piano principale di
produzione.
Nelle imprese che ne sono dotate, questo comporta al lancio del MRP che, a partire dalle
informazioni del MPS.
La programmazione operativa può essere settimanale o giornaliera, in relazione alla capacità
del sistema informativo di supporto.
● Controllo ed avanzamento di produzione​, attività che si concentra sull'analisi dello Stato degli
impianti, delle qualità prodotte, dello stato di avanzamento della produzione, dal rispetto dei
tempi programmati, della quantità degli scarti.
Tale funzione ha l'obiettivo di segnalare sia al responsabile della produzione che al
responsabile della Supply Chain eventuali ritardi o anticipi di produzione.

L'attività di programmazione della produzione è un'attività specifica delle aziende manifatturiere ed è

differente a seconda della tipologia di produzione: Nel caso di produzione ​a stock​ è strettamente
legata alla previsione della domanda, mentre nel caso di produzione ​su commessa​ si basa
esclusivamente sugli ordini ricevuti.