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LA GESTIONE DELLA LOGISTICA

NELLA BUSINESS STRATEGY


CLIENTE - FORNITORE.
LA COLLABORAZIONE
TRA AUTOGRILL E PROCTER & GAMBLE
Alberto Fazio* Riccardo Resciniti**

Abstract
Negli ultimi anni molto aumentata limportanza della logistica nelle strategie competitive delle imprese e negli studi aziendali. Levoluzione della teoria e della pratica ha evidenziato lutilit della cooperazione nella gestione della supply chain, sulla base del principio
che la migliore competitivit complessiva si traduce nella migliore competitivit dei singoli
membri.
Nel settore dei beni di largo consumo i maggiori progressi sono stati conseguiti tra industria di marca e grande distribuzione organizzata, anche grazie allattivit dei comitati Ecr
che hanno formalizzato un approccio fondato sullanalisi congiunta tra fornitore e cliente dei
problemi di coordinamento e sulla condivisione dei benefici prodotti a livello di supply chain.
Tuttavia la variet dei comportamenti di acquisto e delle forme distributive induce i produttori ad affrontare una pluralit di canali che richiedono diverse forme gestionali. Esse devono
essere sempre orientate a soddisfare le specifiche esigenze del cliente e creare valore al consumatore. necessario che la logistica sia coerente con questo approccio, quale componente
chiave della business strategy cliente-fornitore, affinch le imprese possano dotarsi di strutture e metodologie adeguate al rifornimento di supply chain differenti.
Obiettivo del lavoro esaminare lo sviluppo di un processo dintegrazione logistica realizzato fuori dal tradizionale ambito di applicazione rappresentato dalla supply chain tra
IDM e GDO, per comprendere quale ruolo pu giocare la logistica nella business strategy
cliente-fornitore e quali siano le potenzialit dellapproccio Ecr in contesti diversi da quello
originario.
La collaborazione tra Autogrill e Procter & Gamble nel canale consumo fuori casa e
acquisti dimpulso ed emergenza rappresenta un caso emblematico per mostrare come progettare e realizzare un processo dintegrazione logistica sulle esigenze del cliente e come
*
**

Customer Business Development Logistic Manager - Procter & Gamble


e-mail: fazio.a@pg.com
Professore a contratto di Economia e Gestione delle Imprese Commerciali - Universit
degli Studi del Sannio
e-mail: resciniti@uni.sannio.it
Gli autori desiderano esprimere il loro ringraziamento per la preziosa collaborazione
alling. Luca Coppola, Logistic Manager di Autogrill, e alling. Antonio Malvestio, Customer Service & Logistic Manager di Procter & Gamble Italia+.

sinergie n. 56/01

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lapproccio di Ecr possa essere esteso proficuamente anche a rapporti in cui non sempre
possibile applicare compiutamente le best practices formalizzate per la GDO.
Key words: supply chain management, relazioni con il cliente, consumo fuori casa
Logistics are getting an increasing role as one of the competitive strategies of the companies in the last years. The importance of cooperative management among all members of
the Supply Chain has been proved to be a successful factor as the higher competitiveness of
the whole Chain will turn into that of each link. In the Fast Moving Consumer Goods
(FMCG) industry sector, mainly Brand Companies and General Retailers made significant
progress also thanks to the ECR (Efficient Consumer Response) approach. ECR is playing an
important role to promote cooperation approach by customers and suppliers to work together to optimize the supply chain and to share the relevant business benefits. Its also true
that the variety of shoppers, customer, channels and suppliers requires different logistic strategies to get competitive results. The strategies, structures and processes in the logistic
area have to be consistent and integrated with the Company Business Strategies to contribute
to constantly generate value for the final customer. Objective of this work is to examine a
Supply Chain integration approach beyond the traditional FMCG Company and Organized
General Retailers framework. The relation between a FMCG Company and a key player in
the Convenience Store/On-the-go consumption channel is analyzed. The collaborative work
between Autogrill and Procter&Gamble in the on-the-go consumption and impulse/emergency shopping channel is a good example of how to design and implement a logistic integration process in this not traditional channel, where the standard ECR best practices may require some tailoring.
Key words: supply chain mangement, customer relationship, on-the-go consumption channel

1. Introduzione
Negli ultimi anni aumentata sensibilmente limportanza della logistica nelle
strategie competitive delle imprese. Levoluzione dei contenuti e dei modelli organizzativi e gestionali ha suscitato il crescente interesse della teoria aziendale, promuovendo un vivace dibattito tra accademici ed operatori, che ha favorito lo sviluppo della disciplina e consolidato la sua rilevanza scientifica come autonoma area di
studi.
possibile individuare almeno tre principali tendenze, strettamente interrelate,
che caratterizzano lattuale evoluzione della logistica, orientando la direzione
dindagine degli studiosi. Innanzitutto, il progressivo ampliamento del suo campo
dazione e delle sue finalit, dalla gestione delle singole attivit di magazzinaggio e
trasporto per migliorare lefficienza operativa, alla gestione dei flussi dei beni e delle relative informazioni dal punto di fornitura iniziale a quello di consumo per creare
valore al cliente finale. In secondo luogo, la crescente rilevanza acquisita dalle relazioni logistiche nellambito del canale di distribuzione, che si manifesta in comportamenti strategici orientati alla collaborazione verticale e che trova supporto nella
diffusione di direzioni dedicate negli organigrammi delle imprese industriali e com-

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merciali. Infine, il continuo impegno delle imprese, che fa leva sul progresso delle
tecnologie informatiche e telematiche, nel riorganizzare le attivit in modo da favorire lintegrazione del processo logistico al proprio interno e nei rapporti con fornitori e clienti.
Lattenzione degli studiosi si progressivamente diretta dalla singola impresa al
canale logistico, o supply chain, secondo un termine inglese sempre pi diffuso nella
pratica e nella teoria aziendale. Larea dindagine di maggiore interesse e attualit
concerne le relazioni tra i soggetti che lo compongono e le modalit di coordinamento delle loro attivit. In tale ambito, lintegrazione logistica tra industria e distribuzione pu considerarsi un tema prioritario, per i benefici che essa consente nel migliorare il trade-off tra costi e livello di servizio e quindi nel creare valore.
Il settore dei beni di largo consumo, in particolare, sembra catalizzare pi di altri
linteresse degli studiosi per la rilevanza dei cambiamenti in atto, sia a livello strategico che operativo, connessi allinnovazione tecnologica ed organizzativa dei processi distributivi. I maggiori progressi sono stati conseguiti nella supply chain tra
industria di marca (IDM) e grande distribuzione organizzata (GDO), dove
lesperienza dei comitati Ecr rappresenta probabilmente il fenomeno pi eclatante,
non solo per i risultati raggiunti nella definizione delle best practice, ma anche per
aver formalizzato un approccio collaborativo fondato sullanalisi congiunta tra fornitore e cliente dei problemi dintegrazione e sulla condivisione dei benefici prodotti a
livello di supply chain.
La variet e la mutevolezza dei comportamenti dacquisto dei consumatori e la
crescente articolazione della distribuzione spingono lindustria ad affrontare la sfida
di nuovi canali, la cui gestione deve essere orientata alla relazione con il cliente per
soddisfare esigenze differenziate e per creare massimo valore al consumatore. La
logistica deve essere coerente con questo approccio, quale componente chiave della
business strategy cliente-fornitore, in quanto le imprese devono essere in grado di
dotarsi di strutture e metodologie adeguate a supply chain differenti.
Obiettivo del lavoro esaminare, con specifico riferimento al settore dei beni di
largo consumo, quale approccio deve caratterizzare la gestione logistica nella relazione con il cliente. In particolare, si vuole studiare lo sviluppo di un processo
dintegrazione logistica realizzato fuori dal tradizionale ambito di applicazione rappresentato dalla supply chain tra IDM e GDO, per comprendere quale ruolo pu giocare la logistica nella business strategy cliente-fornitore e quali siano le potenzialit
dellapproccio Ecr in contesti diversi da quello originario.
Specifico oggetto dindagine il canale consumo fuori casa e acquisti
dimpulso ed emergenza, dove la collaborazione tra Autogrill e Procter & Gamble
appare emblematica per mostrare come progettare e realizzare un processo
dintegrazione logistica sulle esigenze del cliente e come lapproccio di Ecr possa
essere esteso proficuamente a rapporti in cui non sempre possibile applicare compiutamente le soluzioni tecniche e le best practice formalizzate dai suoi comitati per
la GDO.
Per quanto concerne larticolazione del lavoro, esso parte nel prossimo paragrafo
dallanalisi dei concetti di logistica integrata e di supply chain management e di co-

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me essi siano stati recepiti nel settore dei beni di largo consumo. Specifica attenzione rivolta al ruolo che in tale ambito ha lesperienza Ecr ed alle sue possibili linee
di sviluppo. Nel paragrafo terzo si esamina come gestire un processo dintegrazione
logistica secondo un approccio orientato alla relazione con il cliente e alla creazione
di valore per il consumatore. Nel paragrafo quarto si analizza la collaborazione logistica tra Autogrill e Procter & Gamble, come caso win-win, evidenziandone i presupposti, le modalit di sviluppo ed i principali risultati. Nel quinto e ultimo paragrafo sono tracciate le conclusioni del lavoro.
2. La logistica integrata nella letteratura e nella pratica aziendale del settore
dei beni di largo consumo. Il significato dellesperienza Ecr
Sia nella teoria che nella pratica aziendale si ormai concordi nellaffermare che
la creazione di valore al consumatore deve essere la principale finalit di gestione
della supply chain, vero terreno di sfida per il management aziendale1. In tale prospettiva lintegrazione delle attivit logistiche tra i diversi soggetti del canale distributivo rappresenta unaspirazione ampiamente condivisa dalle imprese, per gli importanti benefici che essa consente nel migliorare contestualmente lefficienza operativa ed il livello di servizio, due obiettivi che si escludono reciprocamente nei sistemi operativi tradizionali.
Com noto, la consapevolezza che la logistica comprenda tutte le attivit connesse ai flussi fisici dei beni e delle relative informazioni dal punto di fornitura a
quello di utilizzazione o consumo, sinizia a manifestare dalla seconda met degli
anni sessanta, affermandosi poi nel decennio successivo2. Contestualmente, cresce la
coscienza della necessit della loro integrazione organizzativa, dapprima con prevalente riferimento alla singola impresa3, successivamente alle relazioni tra i membri
del canale4. Sinizia, dunque, ad evidenziare la rilevanza strategica della gestione
logistica, che non deve essere pi finalizzata ad obiettivi di massima efficienza ope1
2

Bowersox D.J., Introducing the strategic visioning series, Journal of Business Logistics,
vol. 19, n. 1, 1998, p. 1.
Lanalisi dei fattori che hanno contribuito alla formazione del concetto di logistica integrata svolta in Bowersox D.J., Closs D.J., Helferich O.K., Logistica. Strategia e integrazione in azienda, Tecniche nuove, Milano, 1989, pp. 5-10.
Bowersox D.J., Logistical Management: A System Integration of Physical Distribution
Management and Materials Management, Macmillan Publishing Company, New York,
1978; Miller J.G, Gilmour P., Materials manager: who need them?, Harvard Business
Review, n. 4, 1979, pp. 143-153; Ericsson D., Levoluzione delle amministrazioni dei
materiali, Logistica dimpresa, n. 12, febbraio, 1983, pp.111-120.
Stevens G.C., Integrating the supply chain, International Journal of Physical Distribution & Materials Management, vol. 19, n. 8, 1989, pp. 3-8; La Londe B.J., Powers R.E.,
Disintegration and re-integration: logistics of the twenty-first Century, The International Journal of Logistics Management, vol. 4, n. 2, 1993, pp. 1-12; Borghesi A., La logistica integrata come fattore competitivo dellimpresa rete, in Scritti in ricordo di Carlo
Fabrizi, Cedam, Padova, 1995, pp. 53-60.

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rativa, ma piuttosto al perseguimento del migliore trade-off tra il livello di servizio


ed i relativi costi5.
Negli ultimi due decenni, in special modo dalla met degli anni ottanta,
lattenzione si progressivamente spostata dalla singola impresa ai rapporti tra imprese, tanto che oggi si pu probabilmente affermare che il canale, con le relative
problematiche dintegrazione tra i suoi membri e le loro attivit, rappresenti ormai il
principale oggetto di studio in logistica.
Tale tematica corrisponde, in buona approssimazione, a quella che nella letteratura anglosassone assume la denominazione di supply chain management. Sebbene
questo termine sia adoperato con accezioni specifiche diverse6 e ultimamente anche
per indicare un concetto che va ben oltre la logistica7, in generale con esso sintende
definire uno sviluppo della logistica, connesso allintegrazione dei processi
allinterno ed oltre i confini della singola impresa, tale da coinvolgere produttori,
distributori e fornitori di servizi8. Lapproccio fondato sulla supply chain si caratterizza rispetto al passato per una diversa filosofia gestionale ed organizzativa9. La peculiarit consiste nella prospettiva centrata sullintero canale, piuttosto che sulla singola impresa, e nella ricerca di aree di cooperazione tra i suoi membri. Il principio di
base che la migliore competitivit del canale si traduce nella migliore competitivit
dei suoi membri. Questi devono contribuire al successo della supply chain e partecipare ai benefici di efficienza e di efficacia generati a livello di sistema complessivo,
piuttosto che cercare il proprio specifico vantaggio a discapito degli altri. In altri
termini, deve prevalere la logica fondata sulle relazioni, rispetto a quella sulle transazioni10.
Le tendenze evolutive descritte trovano ampia applicazione nel settore dei beni
5

10

Persson G., Organization design strategies for business logistics, International Journal
of Physical Distribution & Materials Management, vol. 8, n. 6, 1978, pp. 287-297; Caselli
L., Linnovazione logistica nelle strategie dimpresa, in Economia e politica industriale,
n. 51, 1986, pp. 51-61.
Unampia rassegna delle diverse scuole di pensiero sulla definizione di tale termine, coniato negli anni ottanta, svolta da Bechtel C., Jayaram J., Supply chain management: a
strategic perspective, The International Journal of Logistics Management, vol. 8, n. 1,
1997, pp. 15-34.
Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D., Supply chain management: more than a new
name for logistics, The International Journal of Logistics Management, vol. 8, n. 1,
1997, pp. 1-14.
Christopher M., New direction in logistics, in J. Cooper (edited by), Logistics and distribution planning. Strategies for Management, Second edition, Kogan Page Limited, London, 1994, pp. 15-24; Hewitt F., Supply chain redesign, The International Journal of
Logistics Management, vol. 5, n. 2, 1994, pp.1-9; Kent J.L.jr, Flint D.J., Perspectives on
the evolution of logistics thought, Journal of Business Logistics, vol. 18, n. 2, 1997,
pp.15-29.
Supply chain management is a fundamentally different philosophy of business organization and is based upon the idea of partnership in the marketing channel and a high degree
of linkage between entities in that channel, Christopher M., op. cit., p. 17.
Cavinato J.L., A total cost/value model for supply chain competitiveness, Journal of
Business Logistics, vol. 13, n. 2, 1992, p. 285.

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di largo consumo, dove da alcuni anni cresce limpegno di industria e distribuzione


per individuare e sperimentare soluzioni atte a migliorare il coordinamento verticale.
Infatti, nellambito delle relazioni di canale, la logistica considerata unarea di comune interesse dove prevale una finalit di natura strategica connessa al riconoscimento dei benefici dellinterazione tra le specifiche competenze e risorse11, per cui
la gestione integrata delle attivit pu consentire a produttori e distributori vantaggi competitivi da spendere nella concorrenza orizzontale12. Al crescere del grado
dintegrazione logistica sono riscontrabili importanti benefici sia nelle prestazioni
intese in senso assoluto (riduzione dei costi di stoccaggio, dei tempi del ciclo
dellordine, della variabilit del ciclo dellordine), sia nei confronti dei principali
concorrenti (in termini di disponibilit di prodotti, soddisfazione del cliente, flessibilit di risposta al cliente, valutazione delle esigenze del cliente)13.
In Italia da ormai pi di un decennio la logistica integrata tra IDM e GDO un
tema che attira linteresse degli studiosi, sia per lanalisi delle soluzioni tecnologiche
ed organizzative adottate per la sua realizzazione14, sia per la sua rilevanza come leva di trade marketing15.
Lo studio della logistica nel settore dei beni di largo consumo risulta fortemente
condizionato dallattivit e dai risultati dei comitati Ecr. Questi, in effetti, hanno ridisegnato lo svolgimento del processo logistico tra IDM e GDO secondo logiche di
maggiore efficienza ed efficacia della supply chain, individuando best practice e
standard operativi che fungono da riferimento per le imprese del settore.
Lesperienza Ecr ha suscitato grande attenzione tra gli studiosi e numerose sono
le pubblicazioni dedicate a tale iniziativa in tutte le sue fasi, che ne hanno annunciato lavvio16, analizzato le soluzioni proposte17, confrontato le caratteristiche rispetto
11
12
13
14

15

16

17

Varaldo R., Dalli D., Le relazioni strategiche tra industria e distribuzione, Sinergie, n.
19, 1989, pp. 13-48.
Lugli G., Economia e gestione delle imprese industriali (Trade Marketing), Utet, Torino,
1998, pp. 17-26.
Stank T., Crum M., Arango M., Benefits of interfirm coordination in food industry supply chains, Journal of Business Logistics, vol. 20, n. 2, 1999, pp. 21-41.
Ottimo E., Pellegrini L., Pilotti L., Vinelli A., La logistica. Verso una logistica integrata
nei rapporti industria-distribuzione, Egea, Milano, 1990; Caputo M., Mininno V., Resciniti R., Integrazione logistica, interna e verticale, nella distribuzione dei beni di largo
consumo, Economia & Management, n. 1, 1996, pp. 106-125; Caputo M. (a cura di),
Organizzare la logistica per lEfficient Consumer Response, Cedam, Padova, 1998.
Lugli G., Logistica distributiva nel grocery. Limiti e opportunit dellinterbrandcompetition, Trade Marketing, n. 12, 1994, pp. 3-33; Fornari D., Rivoluzione commerciale e trade marketing, Egea, Milano, 1999, pp. 266-276.
Siri G., Lintegrazione del canale logistico, Logistica Management, novembre, 1994,
pp. 27-30; Zecca V., ECR, nuovo strumento per lefficienza, Largo Consumo, n. 5,
1995, pp. 14-19.
Castaldo S., Zecca V., La re-ingegnerizzazione delle relazioni distributive: il caso Ecr,
in Valdani E., Ancarani A., I processi di marketing, Milano, 1997, pp. 139-182; Ottimo
E., Zanderighi L., Ecr: soluzioni logistiche e organizzative, Sinergie, n. 47, 1998, pp.
177-196.

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ad esperienze analoghe18. Lattivit dei suoi gruppi di progetto ed i manuali che ne


raccolgono i risultati19 hanno dimostrato il progresso compiuto dalle imprese pi evolute anche nel campo della ricerca applicata e sono diventati essi stessi materia di
studio o riferimento per altre ricerche. Si pu forse osservare, a tale riguardo, che la
divulgazione delle soluzioni individuate da Ecr rappresenta forse un esempio di
quanto sostenuto da taluni autori20, che in logistica spesso la teoria segue, piuttosto
che guidare, la pratica aziendale.
innegabile il duplice valore di Ecr, quale fattore di progresso della cultura aziendale e quale strumento di coordinamento a livello di sistema tra IDM e GDO.
Infatti, Ecr segna il consolidamento della tendenza di considerare la logistica come
unarea di cooperazione allinterno di rapporti strutturalmente conflittuali e tra i suoi
principali meriti v senzaltro quello di aver formalizzato un tipo di approccio fondato sullanalisi congiunta tra fornitore e cliente dei problemi dinterfaccia. Ecr rappresenta, inoltre, un importante strumento di coordinamento nel canale IDM-GDO,
in grado di indicare regole di comportamento (best practice) condivisibili da tutti gli
operatori.
Bench i singoli progetti pilota Ecr abbiano ottenuto risultati lusinghieri, sia in
Europa sia negli Stati Uniti ancora molto deve essere fatto per conseguire leffettiva
completa integrazione nella supply chain21 e passare dalla fase delle sperimentazioni
a quella della messa a regime22. Nel nostro Paese, in particolare, lestesa applicazione delle soluzioni Ecr alla realt del settore stenta a realizzarsi completamente a causa di talune condizioni negative di natura strategica ed organizzativa. Spingono in
direzione contraria, infatti, sia la conflittualit che sembra caratterizzare lattuale fase dei rapporti tra industria e distribuzione23, ostacolando lo sviluppo della necessaria reciproca fiducia tra le parti; sia lorientamento funzionale che contraddistingue
ancora la maggioranza delle strutture organizzative del settore, rendendo pi difficile il coordinamento dei processi logistici allinterno delle imprese e nei rapporti verticali.
Meriti e difficolt di sviluppo di Ecr sono schematizzati nella tabella 1.

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21

22
23

Il confronto tra lesperienza italiana e quella americana svolto in Bulbarelli A., Vinelli
A., Il coordinamento logistico tra Industria di Marca e Grande Distribuzione Organizzata, Economia & Management, n. 1, 1998, pp. 111-124.
ECR Italia, Redesigning the Supply Chain. Management Summary Report, Milano, 1996;
ECR Italia, The Supply Chain. Pilot Projects Results, Management Summary Report, Milano, 1997.
Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D. (1997), op. cit., p. 1.
Whipple J.S., Frankel R., Anselmi K., The effect of governance structure on performance: a case study of efficient consumer response, Journal of Business Logistics, vol. 20,
n. 2, 1999, pp. 43-62.
Barizza S., Hosp M., Vinelli A., Efficient Consumer Response nellarea logistica, Economia & Management, n. 6, 2000, pp. 111-122.
Varaldo R., Fornari D., La evoluzione dei rapporti industria-distribuzione. Dalla cooperazione al conflitto, Sinergie, n. 46, 1998, pp. 21-49.

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Meriti di Ecr
Difficolt di sviluppo di Ecr
Ha formalizzato lapproccio congiunto ai Sconta la naturale resistenza organizzaproblemi dintegrazione della supply chain
tiva alle innovazioni nella realt aziendale
Ha consacrato la logistica come area di Esige il superamento della logica funcooperazione verticale
zionale nei sistemi gestionali
Ha favorito il progresso della cultura
Richiede un elevato impegno organizaziendale nel settore
zativo ed economico alle imprese coinvolte
Rappresenta uno strumento di coordina- Risente della lenta implementazione
mento a livello macro di sistema
delle best practice nonostante la condiIDM/GDO
visione dei principi
Ha individuato e definito le best practice Risente della fase di conflittualit vercome standard di riferimento nel settore
ticale
Ha sviluppato la logica di condivisione dei
benefici conseguiti a livello di canale
Tab. 1: Meriti e difficolt di sviluppo di Ecr

significativo, inoltre, notare che la rilevanza del fenomeno Ecr ha catalizzato


lattenzione degli studiosi sulla filiera IDM-GDO, lasciando in ombra altre tipologie
di supply chain di crescente interesse per le imprese del settore - come quella consumo fuori casa e acquisti dimpulso e demergenza -, dove siniziano a sviluppare
interessanti iniziative di coordinamento verticale nella logica one-to-one.
La tendenza che si vuole qui rimarcare che le attuali condizioni di contesto nel
settore dei beni di largo consumo (accentuata conflittualit tra industria di marca e
moderna distribuzione, nuovi e differenti bisogni di consumo da soddisfare, moltiplicazione dei canali da servire), da un lato, e la validit dellapproccio Ecr (creazione di valore al cliente, approccio congiunto allanalisi dei problemi dinterfaccia,
condivisione dei benefici conseguiti a livello di canale), dallaltro lato, spingono
verso nuovi ambiti di applicazione delle metodologie della supply chain management.
In definitiva, su tali presupposti si pu cogliere un successivo passaggio
nellevoluzione delle relazioni logistiche tra industria e distribuzione, in quanto, dopo le prime tre fasi del progetto Ecr - quelle dellanalisi dei problemi e delle possibili soluzioni, della sperimentazione dei progetti piloti e dellindividuazione delle best
practice - si ora arrivati a quella dellattuazione e diffusione delle metodologie
sperimentate. Questa quarta fase deve tuttavia essere distinta in due direzioni, quella
dellapplicazione sistematica al sistema IDM-GDO e quella dellestensione
dellapproccio ad altri canali di rilevanza strategica. In entrambi i casi i processi da
gestire devono essere sempre pi focalizzati sulle esigenze e le preferenze dei clienti
intermedi e finali.

ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI

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3. La gestione strategica del processo dintegrazione logistica nella relazione


con il cliente
La gestione delle relazioni con i clienti sempre pi unarea dove si determinano
le effettive possibilit di successo delle imprese e la principale via per la creazione
di valore per il consumatore. interessante rilevare a tale riguardo come
nellevoluzione della teoria logistica sia mutata la finalit di gestione della supply
chain, passando progressivamente dal prevalere di obiettivi di efficienza, a quelli di
livello di servizio, fino a quelli di creazione del valore. Inoltre, si pu notare come si
siano modificati gli stessi concetti di customer service e di valore al cliente.
La definizione delle finalit gestionali che muovono i membri della supply chain
da alcuni anni oggetto di attenzione degli studiosi24. Gi nei primi studi si sostenuta la necessit dintegrazione nel canale in relazione alla finalit fondamentale di
migliorare il trade-off tra il totale dei costi in termini di risorse umane, scorte, spese
di trasporto, investimenti in strutture, ed il livello di servizio25. A tale riguardo, interessante notare che lenfasi si spostata nel corso del tempo dal primo verso il secondo termine del rapporto. Mentre da principio il problema prevalente era
lefficiente controllo delle scorte e la loro allocazione lungo il canale26, successivamente si attribuita sempre maggiore importanza alla creazione di utilit27 ed alla
soddisfazione del cliente come fattore competitivo28. Inoltre, negli ultimi anni, contestualmente al crescere dellorientamento ai processi, si evidenziato con sempre
maggiore enfasi il collegamento tra la gestione del canale logistico e la creazione di
24

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26

27

28

Per una rassegna della letteratura sul tema si rinvia a Resciniti R., Il governo
dellintegrazione logistica. Tendenze evolutive nel canale distributivo, Edizioni Scientifiche Italiane, Napoli, 2000, cap. 2.
The objective of integrating the supply chain is to lower the total amount of resources
required to provide the necessary level of customer service to a specific segment, Jones
T.C., Riley D.W., Using inventory for competitive advantage through supply chain management, International Journal of Physical Distribution and Materials Management,
vol. 15, n. 5, 1985, p. 20; The objective of managing the supply chain is to syncronise
the requirements of the customer with the flow of material from suppliers in order to effect a balance between what are often seen as the conflicting goals of high customer service, low inventory investment and low unit cost, Stevens G.C., op.cit., p. 3.
Houlihan J.B., International supply chain management, International Journal of Physical Distribution and Materials Management, vol. 15, n. 1, 1985, pp. 22-38; The successful companies will be those whose supply chains are more cost-effective than those of
their competitors, Christopher M., op. cit., p. 17.
Channels can be defined as the series of exchanges between organizations and individuals through which the strategic logistics goals of satisfying the customers time, place,
quantity, form, and possession utilities are achieved, Mentzer J.T., Managing channel
relations in the 21st Century, Journal of Business Logistics, vol. 14, n. 1, 1993, p. 28.
In its broadest context supply chain mangement is a strategic management tool used to
enhance overall customer satisfaction that is intended to improve a firms competitiveness
and profitability, Giunipero L.C., Brand R.R., Purchasings role in supply chain management, The International Journal of Logistics Management, vol. 7, n. 1, 1996, p. 30.

170 LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE - FORNITORE

valore al cliente29.
Il concetto di valore al cliente intermedio e finale quale obiettivo di gestione della supply chain si va arricchendo di nuovi contenuti, connessi alle modalit di concepire il customer service e di condurre la relazione con il cliente. Mentre nelle logiche competitive tradizionali il livello di servizio era focalizzato sul raggiungimento
di standard operativi prefissati, negli attuali scenari competitivi esso deve essere
maggiormente definito sulle specifiche esigenze e preferenze del cliente. Per la crescente articolazione dei canali distributivi ed il maggiore peso che i mercati intermedi e finali hanno nelle scelte della produzione, occorrono dei sistemi di risposta al
cliente flessibili e differenziati. Per i clienti, ad esempio, pu essere prioritaria, da
parte del fornitore, la compressione dei tempi di consegna, la completezza
nellevasione dellordine o la riduzione delle operazioni di movimentazione.
Punto di partenza nella gestione delle relazioni logistiche orientata alla creazione
di valore, dunque, deve essere la conoscenza dei bisogni e dei gusti specifici del
cliente, che possono differire anche per categorie di prodotti, periodi e situazioni
promozionali. In questo senso stata sottolineata lutilit di passare dallapproccio
customer service a quello relationship management, cui si collega una nuova
dimensione di valore al cliente30. Alle tradizionali componenti individuate dalla letteratura - efficienza economica (efficiency), connessa alla riduzione dei costi e al razionale sfruttamento delle strutture, ed efficacia di mercato (effectiveness), connessa
a fattori quali la disponibilit dei prodotti, la riduzione dei tempi di risposta,
lattendibilit di consegna - si deve aggiungere anche la specifica rilevanza per il
cliente (relevancy), ossia lattinenza alle sue precise esigenze o preferenze. In altri
termini, la creazione di valore dipender sempre pi anche dalla capacit di soddisfare la diversit di scelta della domanda, arricchendo i prodotti con servizi pertinenti secondo una logica one-to-one, per cui si fornisce esattamente ci che il particolare cliente si aspetta di ricevere.
Lobiettivo di personalizzare la configurazione di prodotto/servizio secondo le
esigenze del cliente richiede lintegrazione dei processi gestionali tra produttore e
distributore. La necessit dimplementare strette relazioni one-to-one, tuttavia, appare in contraddizione con i principi dellefficienza operativa consentita da un approccio standardizzato, in quanto i clienti non hanno tutti le medesime esigenze e non
valutano nella stessa maniera le diverse componenti del livello di servizio ricevuto.
Inoltre, non tutti i clienti possono giustificare limpegno strategico e gli investimenti
economici che la stretta integrazione logistica e informativa richiede. Ne deriva,
dunque, che le imprese devono selezionare i clienti chiave con i quali perseguire
leffettiva integrazione dei processi, sulla base delle rispettive competenze e risorse,
e devono dotarsi di adeguati strumenti organizzativi e tecnologici nella fase di analisi ed implementazione delle possibili soluzioni.
29

30

Supply chain management is the integration of business processes from end user through
original suppliers that provides products, services and information that add value for customers, Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D., op. cit., p. 2.
Bowersox D.J., Closs D.J., Stank T.P., Ten mega-trends that will revolutionize supply
chain logistics, Journal of Business Logistics, vol. 21, n. 2, 2000, p. 2.

ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI

171

In primo luogo, occorre identificare i core customer, con i quali occorre attivare
relazioni pi strette volte a soddisfare specifiche esigenze attuali e potenziali, e valutare attentamente i presupposti della collaborazione. I partner non devono essere selezionati solo in base a fattori economici (vendite, quota nel fatturato), in quanto gli
investimenti e limpegno di risorse nella relazione possono giustificarsi anche sulla
base di fattori di natura strategica (prospettive del canale o del segmento di mercato,
rilevanza o visibilit del cliente in tale ambito) e lo sviluppo della relazione deve essere opportunamente pianificato. Una relazione personalizzata tra fornitore e cliente
in termini di effettiva e proficua collaborazione si giustifica solo in presenza di determinate motivazioni (drivers) in termini di vantaggi di costo, di livello di servizio,
di marketing, di sviluppo di profitto, e pu svilupparsi secondo logiche di interazione pi stretta solo in presenza di determinate condizioni (facilitators), quali la compatibilit culturale e di business, la reciprocit dei contributi, la similarit
dellapproccio e delle tecniche di gestione, e con limpiego di opportuni meccanismi
operativi e di coordinamento (components), quali sistemi congiunti di pianificazione
e controllo, comunicazioni, divisione del rischio e dei benefici, fiducia, impegno31.
Una volta definita la partnership, il processo dintegrazione logistica tra produttore e distributore pu svilupparsi secondo una metodologia analoga a quella formalizzata da Ecr, a prescindere dallapplicazione delle sue best practice.
Lidentificazione delle esigenze attuali del cliente, e di quelle potenziali che possono emergere, ed il relativo confronto con le competenze e le capacit di servizio
del fornitore devono avvenire mediante meccanismi bilaterali di coordinamento,
quali le riunioni tra team delle due parti formati dai responsabili di logistica (o customer service, se previsto), vendite, marketing, sistemi informativi, per il produttore32, e di logistica, acquisti e sistemi informativi, per il distributore. Dal clima di effettiva collaborazione che sinstaura nella fase di esplorazione e valutazione dei problemi e delle possibili soluzioni deriva la probabilit del soddisfacimento delle rispettive attese e aspettative e soprattutto di quelle del consumatore, determinante per
il successo della business strategy fornitore-cliente.
In relazione alle specifiche esigenze individuate, allinterno della specifica
supply chain si devono identificare i processi chiave, in modo da assicurare il necessario coordinamento delle attivit coinvolte mediante idonei strumenti organizzativi
(meccanismi formali e non, quali la fiducia e lautorit fondata sulla competenza) e
tecnologici. Le imprese, infatti, devono sviluppare sistemi operativi flessibili in grado di rispondere rapidamente a variazioni non pianificate delle situazioni di business, facendo leva sullimpiego di adeguate soluzioni organizzative, sulla qualit e
la velocit dellinterscambio informativo (piuttosto che sulla disponibilit delle giacenze) e sul supporto delle moderne tecnologie.

31

32

Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T., Developing and implementing supply
chain partnerships, The International Journal of Logistics Management, vol. 7, n. 2,
1996, pp. 1-17.
Alcune imprese, come Procter & Gamble, includono in questi team anche un responsabile
dellarea finanza.

172 LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE - FORNITORE

ormai indiscussa la necessit di forme organizzative orizzontali33 per la gestione integrata dei processi logistici, superando le barriere verticali connesse alla tradizionale struttura funzionale. Per questo motivo le imprese pi evolute dellindustria
di marca e della moderna distribuzione si sono gi dotate di modelli organizzativi
per processi34 ovvero di meccanismi integratori di collegamento35.
Nella relazione con il cliente, inoltre, sono necessarie apposite soluzioni che favoriscano la flessibilit di risposta, quali lattribuzione ai responsabili delle attivit
dinterfaccia dellautorit di approvare richieste speciali del cliente, la costituzione
di focus team dedicati a particolari clienti, la definizione di procedure e routine per
semplificare le attivit ordinarie e liberare risorse per progetti dinnovazione e per
far fronte a variazioni di domanda non pianificate o a eventi imprevisti.
La disponibilit a condividere informazioni rappresenta lessenza della collaborazione e la conditio sine qua non di ogni processo dintegrazione nella supply
chain; tra le imprese pi evolute cresce pertanto la consapevolezza dei benefici che
essa pu consentire, in contrasto con le metodologie di gestione tradizionali in cui il
possesso esclusivo delle informazioni uno dei principali fattori di potere contrattuale e di difesa da comportamenti opportunistici.
Lestensione dello scambio informativo pu crescere con levoluzione della relazione. Nella fase iniziale, infatti, possono essere condivisi soltanto i dati di natura
tattica relativi alle previsioni di breve periodo, alle uscite da Cedi ed al livello di
giacenza, al fine di favorire la programmazione dei flussi di rifornimento. Con il
crescere della reciproca fiducia, invece, i partner possono cercare di raggiungere
nuovi e maggiori benefici, mettendo in comune anche le informazioni concernenti i
costi, le vendite, lo sviluppo dei prodotti, lanalisi del comportamento dacquisto del
consumatore o i piani promozionali.
Nel processo dintegrazione logistica, dunque, la fiducia rappresenta un fondamentale meccanismo di governo, che si fonda sullaspettativa di vantaggi reciproci e
sulla consapevolezza di ottenere dalla collaborazione benefici decisamente maggiori
di quelli conseguibili individualmente. Inoltre, la fiducia pu essere favorita dalla
reciproca dipendenza che sinstaura nel processo dintegrazione logistica e dalle salvaguardie connesse alla reputazione e alla competenza degli altri soggetti della supply chain.
Linterscambio informativo necessario al coordinamento dei soggetti della
supply chain e la personalizzazione della configurazione prodotto/servizio sulle spe33
34

35

Ostroff F., Smith D., The horizontal organisation, The Mc Kinsey Quarterly, n. 1, 1992,
pp. 148-168.
La Procter & Gamble stata tra le prime nel settore grocery a dotarsene; sulla loro descrizione si rinvia a Caputo M., Michelino F., Logistica per processi nel settore dei beni di
largo consumo. I casi Cirio, Italaquae, Procter & Gamble Italia e Univeler Italia, Economia & Management, n. 4, 2000, pp. 71-90.
Galbraith J.R., Competing with flexible lateral organization, Addison-Wesley, Reading,
Massachusetts, 1994, pp. 35-60. Autogrill si avvale di appositi meccanismi orizzontali per
la gestione del processo logistico, quali il supply chain manager e la programmazione operativa.

ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI

173

cifiche esigenze della domanda non sarebbero materialmente possibili senza il sostegno delle moderne tecnologie dellinformazione. noto come lavvento di Internet abbia rimosso gran parte dei vincoli economici e tecnici che condizionavano
lapplicazione dei sistemi Edi, connessi soprattutto alla necessit di standardizzare
protocolli, codici e linguaggi di comunicazione. Qui basti ricordare come restavano
escluse da progetti dintegrazione le relazioni logistiche in cui non venivano raggiunti volumi tali da giustificare gli investimenti richiesti. Con Internet, invece, le
logiche dellEdi sono divenute facilmente applicabili anche a canali caratterizzati da
minori volumi e minore complessit degli scambi rispetto a quello della GDO.
Coerentemente a quanto detto, lanalisi del caso della collaborazione tra Autogrill e Procter & Gamble si presenta utile per comprendere come sia possibile estendere lapproccio Ecr anche a questi canali, improntando la relazione sulle specifiche
esigenze del cliente e sulla creazione di valore al consumatore.
4. Autogrill-Procter & Gamble: un progetto logistico Ecr non tradizionale
4.1 I presupposti della collaborazione
La relazione di business tra Autogrill e Procter & Gamble (P&G) iniziata nel
marzo 1999. Per le caratteristiche delle due imprese e la compatibilit dei rispettivi
obiettivi strategici (Figura 1), i rapporti sono stati impostati sin dallinizio in uno
spirito di reciproca collaborazione e di supporto alle specifiche esigenze del cliente.
Linteresse di P&G per il nuovo canale del consumo fuori casa e degli acquisti
dimpulso ed emergenza36 si collega, da un lato, al trend crescente dei consumi alimentari fuori casa (+ 15% dal 1994 al 1999)37 ed alle sue ulteriori possibilit di
crescita (il peso dei consumi fuori casa pari al 33% del totale degli alimentari molto inferiore alle medie dei principali Paesi occidentali), dallaltro, alla felice introduzione sul mercato dello snack salato Pringles, su cui lazienda ripone importanti aspettative.

36
37

Il canale, com noto, comprende bar, stazioni di servizio, catene di convenience store,
cinema, videonoleggi, parchi divertimento, distributori automatici, fitness center, ecc.
Dati forniti da Autogrill.

174 LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE - FORNITORE

AUTOGRILL S.P.A., nata dalla fusione nel 1977 di tre importanti marchi italiani del settore della ristorazione stradale (Pavesi, Motta e Alemagna), passata sotto il controllo di Edizione
Holding (famiglia Benetton) nel 1995 e nel 1996 stata quotata alla Borsa di Milano. Oggi
Autogrill il primo operatore al mondo nei servizi di ristoro per chi viaggia, il terzo della ristorazione commerciale moderna. Presente in 16 Paesi su 4 continenti con un totale di 44.000
collaboratori e 660 milioni di clienti, opera con oltre 4.000 punti di vendita in circa 900 sedi
cos suddivise: aree di servizio autostradali, aeroporti, stazioni, centri commerciali e citt. Nel
2000 i ricavi hanno oltrepassato i 3 miliardi di euro, realizzati per circa la met in America.
In Italia Autogrill ha oltre 10.000 collaboratori e un fatturato di 945,4 milioni di euro nel
2000. Nel 1977 la societ contava 272 punti di vendita in Autostrada, oggi il numero delle
location quasi raddoppiato, lofferta molto pi ricca (non solo bar snack, ma anche ristoranti free flow, pizza quick service, hamburger, coffee shop) e copre tutti i canali: strade e
autostrade, aeroporti, stazioni ferroviarie, citt e centri commerciali. Con lo spirito di innovazione proprio delle aziende leader, di anno in anno Autogrill ha ricercato soluzioni nuove per
il mercato italiano. Negli anni ottanta nascono i ristoranti Ciao, arrivati oggi a 137, e i locali
Spizzico che compongono una rete di 151 pizza fast-food. Dal 1999, in base a un accordo di
master franchising con la Burger King Corporation di Miami, Autogrill ha arricchito ulteriormente il proprio portafoglio di marchi coprendo anche il segmento dellhamburger, con un
totale di 25 ristoranti nei maggiori centri cittadini.
PROCTER & GAMBLE, fondata nel 1837 a Cincinnati, nellOhio, oggi uno dei pi importanti
gruppi industriali al mondo nel settore dei beni di largo consumo, con 110.000 dipendenti, un
fatturato annuo pari a 40 miliardi di dollari, 50 stabilimenti, 19 centri di ricerca. proprietaria
di oltre 30.000 brevetti, oltre 300 brand, dei quali 10 da oltre un 1 miliardo di dollari di fatturato.
Procter & Gamble, presente in numerosi mercati, dalligiene e cura della persona alla pulizia
della casa, dal farmaceutico allalimentare ai prodotti derivati dalla carta, opera con proprie
strutture in 70 paesi e i suoi prodotti sono distribuiti in 140 paesi, con un mercato potenziale
di 5 miliardi di consumatori.
In Italia Procter & Gamble ha circa 2.200 dipendenti e un fatturato di oltre 1.900 miliardi di
lire, escludendo il fatturato della Fater (Pampers e Lines), azienda nella quale ha una partecipazione del 50%. presente con marchi come Dash e Ariel per il bucato, Ace, Mastro Lindo
e Viakal, per la pulizia e ligiene della casa, come Pantene, Infasil, AZ, Oil of Olaz, per
ligiene e la cura della persona, e ancora Vicks tra i farmaci da banco, Bounty e Tempo nei
prodotti derivati dalla carta e, tra i cosmetici e profumi, nomi come Max Factor International,
Laura Biagiotti Parfums, Hugo Boss e Giorgio Beverly Hills. Nella primavera del 1999 Procter & Gamble ha lanciato le patatine Pringles, lo snack pi famoso negli USA e gi un grande
successo in altri paesi europei. Quattro sono gli stabilimenti: Pomezia (Roma) principalmente
per detersivi, Campochiaro in Molise, specializzato nelle candeggine, Gattatico (Reggio Emilia), per i prodotti per la casa, e Altopascio (Lucca), per i derivati dalla carta.
Fig. 1: Le schede di Autogrill e Procter & Gamble

Seguendo lesempio di altre consociate europee, a met del 1999 P&G Italia sviluppa la propria organizzazione multicanale, costituendo una nuova struttura multifunzionale focalizzata allentrata nei canali di vendita del consumo fuori casa, denominata New Business Channel (NBC). Il team NBC, che si affianca agli altri team
interni multifunzionali che operano con la GDO e la distribuzione indiretta nei vari

ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI

175

ambiti e progetti di Ecr Italia, progetta e implementa le metodologie di approccio a


questo nuovo segmento di mercato, sotto i diversi profili di business (commerciale,
finanziario, logistico e di marketing). Per quanto riguarda propriamente larea logistica, P&G ha dovuto sviluppare soluzioni innovative per venire incontro alle esigenze di questi canali che, per frammentazione e specificit amministrativa, si differenziano da quelli della GDO nei quali P&G gi leader da anni.
Nellambito del canale del consumo fuori casa, i convenience store e il loro potenziale di sviluppo meritano unattenzione particolare e Autogrill di gran lunga
linsegna pi importante in Italia, nonch leader in Europa. La sua rilevanza per
P&G va oltre la dimensione dei volumi scambiati e lelevato investimento per la gestione della relazione si giustifica principalmente sul piano strategico, soprattutto per
tre fattori: le concrete potenzialit di produrre un fatturato significativo per Pringles,
lopportunit di offrire visibilit e immagine per un brand giovane e trendy come
Pringles e, infine, limportanza di Autogrill come impresa di riferimento per tutto il
mercato convenience store in Italia.
Dallaltra parte, per Autogrill, P&G rappresenta un fornitore di riconosciuta affidabilit e competenza nella gestione dei processi logistici, in grado di consentire oltre allattendibilit del servizio - anche importanti vantaggi nella semplificazione
delle procedure amministrative e nellimplementazione di sistemi di rifornimento
error-free. Laccordo di cooperazione, dunque, pu favorire in prospettiva lo sviluppo di conoscenze e capacit da far valere nei rapporti con altri fornitori o nelle
altre supply chain di appartenenza.
Levoluzione della relazione tra Autogrill e P&G pu essere analizzata con riferimento a tre fasi principali: quella iniziale della prima sperimentazione di collaborazione logistica, quella dello sviluppo dellaccordo e della revisione della supply
chain, quella della valutazione dei risultati.
4.2 La prima collaborazione logistica: un caso win-win
La prima effettiva esperienza di collaborazione logistica tra Autogrill e P&G si
realizza nel giugno 1999, sulla base di alcune positive condizioni strategiche. il
periodo di lancio di Pringles e la visibilit nel punto vendita rappresenta quindi un
fattore di fondamentale rilevanza, accentuata ulteriormente dal fatto che linizio
della stagione di picco di transito sulle strade e quindi di maggiori volumi di vendita
in Autogrill.
La trattativa commerciale tra i due partner della relazione s conclusa positivamente e lesposizione di un pallet-display di Pringles nei principali punti di vendita
del cliente rappresenta una delle condizioni basilari dellaccordo. Sebbene manchi
ancora qualche dettaglio per la formalizzazione contrattuale definitiva, lincombere
del primo periodo di esodo estivo e lobiettivo di cogliere le relative opportunit di
vendita inducono le parti ad abbreviare i tempi dellimplementazione operativa. In
effetti, il sistema logistico tradizionale non in grado di posizionare in tempi brevissimi tutti i pallet-display nei circa 150 principali punti vendita distribuiti sulla rete
autostradale nazionale, anche per il naturale sovraccarico stagionale della rete tra-

176 LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE - FORNITORE

sporti Autogrill.
Per analizzare il problema e individuare la soluzione migliore, costituito un
gruppo di lavoro interfunzionale congiunto tra fornitore e cliente, che coinvolge
larea commerciale, quella logistica e la rete dei punti vendita. Il risultato il progetto di effettuare consegne dirette da deposito P&G ai 150 punti vendita Autogrill
coinvolti. Il sistema messo a punto trovando specifiche soluzioni per superare i limiti delle procedure logistiche e amministrative consolidate da entrambe le parti,
cos che entro il venerd mattina precedente al primo esodo di luglio, come previsto,
tutti i pallet-display Pringles sono presenti in tutti i punti vendita Autogrill sulle autostrade.
I principali fattori che hanno consentito di raggiungere il risultato win-win prefissato possono essere senzaltro ricondotti allobiettivo condiviso del tempestivo posizionamento del prodotto, in grado di generare profitto per entrambi, ed allo sforzo
integrato della logistica dei due partner in sintonia con i team commerciali.
Il successo della sperimentazione, inoltre, importante per il consolidamento
della relazione, in quanto contribuisce a rafforzare la reputazione di attendibilit e
competenza del fornitore nella percezione del cliente, favorendo lo sviluppo
dellindispensabile clima di fiducia tra le parti.
Nei mesi successivi il sistema logistico si consolida nei seguenti termini:
-

processo di riordino automatico da Autogrill a P&G via fax;


consegne settimanali di ordini da 8, 16 o 32 pallet con stock medi presso il cliente di 1,5-2 settimane;
sistemi di pagamento avanzati (Rapporti InterBancari Diretti - RID).

Tale sistema consente subito risultati di servizio molto soddisfacenti in termini di


tempestivit e di accuratezza degli ordini, entrambi superiori al 98%. Tuttavia si verificano alcuni disguidi nella trasmissione degli ordini, a causa del sistema via fax,
non error-proof; inoltre, il sistema di contabilit Autogrill richiede un servizio di
comunicazione parallelo manuale via e-mail della fattura, anche questo non esente
da errore e fonte di discussioni. Si manifesta cos la necessit di studiare specifiche
soluzioni in base alle peculiari esigenze del rapporto.
4.3 Il progetto di ottimizzazione logistica e revisione della supply chain
Dopo il primo anno di consolidamento, nella seconda parte del 2000 le parti iniziano a riprogettare il rapporto complessivo, analizzando tutte le aree di attivit al
fine di ricercare nuove forme di collaborazione e migliorare i processi operativi
dinterscambio. In particolare, specifica attenzione rivolta alla filiera logistica per
ottimizzare la gestione dei flussi fisici, informativi e di pagamento.
Il progetto di revisione, guidato dai due responsabili della logistica di Autogrill e
P&G, si articola in quattro fasi: esplorazione e valutazione dei problemi e delle possibili soluzioni (settembre/ottobre), definizione delle modalit dimplementazione
(novembre/dicembre), presentazione del progetto esecutivo al top management (di-

ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI

177

cembre), implementazione e partenza (dicembre).


Alla luce dei principali problemi operativi emersi nel primo anno di collaborazione e in considerazione delle opportunit offerte dallinnovazione tecnologica,
come aree prioritarie dintervento sono state individuate: la realizzazione di comunicazioni veloci ed error-free, lefficienza dei processi di lavoro e la riduzione delle
re-imputazioni manuali di ordini e fatture (ordini idealmente no-touch), la condivisione tra fornitore e cliente della situazione dellordine e della fattura in tempo
reale; lottimizzazione dei flussi da stabilimento produttivo o centro di distribuzione
P&G a centro di distribuzione Autogrill; la riduzione dei termini di pagamento e la
gestione dei rapporti con le banche attraverso transazioni automatiche.
Il progetto si sviluppa secondo una logica propriamente Ecr, sebbene sia realizzato mediante soluzioni operative studiate sulle esigenze specifiche del cliente Autogrill, che per P&G ha caratteristiche diverse da quelle delle GDO. La filosofia
Ecr che sottintende al progetto ancora quella di migliorare la competitivit
dellintera supply chain, attraverso lanalisi e la realizzazione congiunta degli interventi necessari allintegrazione dei processi, e di condividere tra produttore e distributore i benefici che ne derivano in termini di maggiore valore creato. Le soluzioni
gestionali, tuttavia, sono progettate in base alla peculiarit della relazione in termini
di minori volumi assoluti e minore complessit ovvero a condizioni diverse da quelle che normalmente portano ad applicazioni tipiche di Ecr (EDI, Continuous Replenishment).
Lanalisi preliminare di quantificazione dei possibili benefici e la qualit delle
relazioni logistiche induce le parti a proseguire il progetto. Questo pu essere sintetizzato in relazione a tre aree di intervento, corrispondenti alle tre aree nelle quali
P&G usa articolare il processo logistico:
a) la riprogettazione del processo di gestione dellordine;
b) la riprogettazione del flusso fisico dei prodotti;
c) lottimizzazione delle procedure di pagamento e dei flussi finanziari.
La riprogettazione del processo di gestione dellordine si fonda
sullimplementazione di transazioni elettroniche via Internet e si avvale del sistema
WOM (Web Order Management), creato da P&G come strumento in quelle relazioni
con il cliente dove non risulta giustificata ladozione del sistema EDI/CRP, vuoi per
dimensioni di volumi, vuoi per bassa complessit (limitato numero di SKUs38) (Figura 2). Anche il sistema WOM mira a rendere indipendente il cliente nella trasmissione dellordine, per poter focalizzare la trattativa commerciale tra buyer e venditore soprattutto sulla ricerca di nuove aree o iniziative di collaborazione piuttosto che
sulla mera acquisizione dellordine.

38

Stock keeping unit o referenze.

178 LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE - FORNITORE

Architettura del Sistema Wom


P&G
Ordini
Sito
P&G

modulo WOM

Catalogo Prodotti / Fatture


Listino prezzi
Stabilimento
P&G

Centro
Distributivo P&G

INTERNET

Prodotti

Carichi
completi

Prodotti

Fig. 2: P&G-Autogrill: W.O.M. e consegne dirette

Ladozione del sistema WOM ha come rilevanti punti di forza lestrema semplicit di utilizzazione che non richiede conoscenze specifiche, lormai ampia diffusione di collegamenti Internet nelle imprese e, non ultimo, i ridotti costi di impianto e
di esercizio. WOM, lavorando su un sito protetto P&G, accessibile da qualsiasi
personal computer in ogni momento. Il sistema consente, oltre la trasmissione degli
ordini del cliente, anche quella di fatture e fatture pro-forma dal fornitore (creando le
premesse per abbreviare i tempi di pagamento), nonch la disponibilit di informazioni aggiornate su cataloghi e prezzi.

ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI

179

I principali benefici di questo sistema per Autogrill sono:


-

ordini sempre in linea con gli standard P&G e quindi processabili senza rework;
ordini inviabili 24 ore su 24 da qualsiasi personal computer aziendale e non;
valorizzazione dellordine on line entro tre ore dallinvio;
conferma dellordine ricevuto attraverso la fattura pro-forma;
invio della fattura via web al momento dellemissione.

Gli ultimi due benefici consentiti dal sistema WOM assumono particolare importanza; infatti, la conferma mediante fattura pro-forma fa s che non esista pi il grave
disguido degli ordini persi, mentre la trasmissione in tempo reale della fattura rappresenta uninformazione chiave per la contabilit specialmente nei casi in cui sono
previsti tempi di pagamento molto stretti.
Attualmente il sistema presenta per Autogrill il limite di non essere interfacciabile con i sistemi di riordino interni gi operativi, richiedendo quindi lintervento manuale per il completamento della procedura; il maggiore costo derivante da tale vincolo risulta tuttavia tollerabile per il limitato numero di referenze trattate.
La riprogettazione dei flussi fisici dei prodotti si fonda sullimplementazione di
consegne dirette da stabilimento produttivo, in virt del miglioramento
dellefficienza complessiva del processo, invece che attraverso i centri di distribuzione locali. Infatti, dallanalisi degli ordini risultato che i carichi completi consegnati dal centro di distribuzione P&G sono stati la larga maggioranza sul totale delle
consegne, sia per lalta rotazione del prodotto, sia per gli incentivi logistici collegati.
Di conseguenza, i team di progetto hanno deciso di ampliare il progetto con consegne mono-categoria e a carichi completi, effettuate direttamente dallo stabilimento
produttivo P&G belga.
Grazie allubicazione dei centri di distribuzione Autogrill (a Milano e Frosinone), tale riprogettazione dei flussi ha prodotto un ridotto aumento nei tempi di consegna medi. Al contrario, le consegne dirette da stabilimento, ovvero che non passano attraverso il centro di distribuzione, hanno consentito significativi benefici in
termini di qualit ed efficienza delle attivit di movimentazione. Riducendosi la manipolazione dei pallet, infatti, si riducono notevolmente i rischi di danni ai prodotti.
Il risparmio connesso alla consegna diretta ha permesso, inoltre, la condivisione con
il cliente dei relativi benefici di efficienza secondo lapproccio gestionale corrente
P&G e la filosofia Ecr.
Lottimizzazione delle procedure amministrative e dei flussi finanziari si basa
sullopportunit di avere un sistema di transazioni veloci e automatiche fornitorebanche-cliente, anchesse no touch, ovvero con il minimo bisogno di imputazione
manuale dei dati.
Il sistema WOM integra perfettamente il sistema RID, grazie alla disponibilit
on line per il cliente della fattura poche ore dopo la sua emissione. Questo permette
di velocizzare le operazioni interne al cliente legate al processo di pagamento, consentendo di effettuare rimesse interbancarie dirette in tempi molto ridotti e di ridurre
al minimo le pratiche amministrative. Un ritorno diretto di questa disponibilit im-

180 LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE - FORNITORE

mediata dei dati che in tal modo Autogrill pu accedere a condizioni di pagamento
pi favorevoli previste da P&G e legate ad un accorciamento dei tempi di pagamento.
4.4 I risultati conseguiti e lo sviluppo delle aree di collaborazione
Dopo cinque mesi dimplementazione, la revisione del processo logistico nelle
tre aree considerate - flussi informativi, fisici e di pagamento - ha consentito importanti vantaggi ai due partner ed alla supply chain complessiva. I principali possono
cos essere sintetizzati:
-

nessun ordine errato o perso;


nessun aumento di stock presso i centri di distribuzione Autogrill;
nessuna contestazione amministrativa legata agli ordini;
riduzione dei tempi operativi delle procedure di pagamento;
riduzione del 90% della merce danneggiata;
rispetto dei tempi di consegna (solo alcuni casi di ritardo di 1 giorno nel mese di
start-up per problemi di disponibilit mezzi in Belgio).

Al di l degli indiscutibili benefici di natura propriamente logistica, tuttavia, appaiono di non minore importanza quelli riconducibili alla collaborazione anche in
ambito commerciale e di marketing. Il felice esito dellazione congiunta nella revisione del processo logistico e nella gestione delle attivit dinterfaccia, infatti, ha
consolidato il rapporto di reciproca fiducia tra le parti, schiudendo la strada a sperimentazioni in nuove aree di collaborazione, quali lanalisi dei comportamenti
dacquisto dei consumatori, delle modalit di esposizione, degli assortimenti, e la
pianificazione di iniziative di co-marketing39.
4.5 Osservazioni conclusive: i facilitatori del processo
In conclusione, interessante rilevare i principali fattori che hanno facilitato il
successo di questo progetto di collaborazione, che partendo dalla logistica si poi
esteso ad altre aree gestionali. Questi possono essere in larga misura ricondotti alla
consapevolezza dellutilit di un approccio cooperativo alle problematiche del coordinamento verticale ed alla disponibilit di adeguate risorse di competenza e di fiducia reciproca:
39

un obiettivo condiviso e comune (massimizzazione dei profitti per entrambi);


lesistenza di strutture organizzative efficienti da entrambe le parti, orientate alla
gestione dei processi chiave;
la fiducia reciproca tra i gruppi di lavoro, generata da una storia di risultati e
Tra queste iniziative, ad esempio, quella realizzata anche con la collaborazione di Radio
RTL102.500, per cui lacquisto di un tubo di Pringles nei punti di vendita Autogrill d diritto ad un biglietto gratta e vinci con cui concorrere alla vincita di un compact disc.

ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI

181

relazioni efficaci;
lapproccio open mind a nuove soluzioni dimostrato da entrambi i partner, indispensabile a modificare processi operativi che sono normalmente consolidati in
imprese di grande dimensione;
la sintonia tra le varie funzioni interne ed esterne coinvolte: commerciale, logistica, marketing;
la capacit di avvalersi in maniera efficace delle nuove tecnologie e, in particolare, di avvantaggiarsi delle straordinarie potenzialit di Internet.

Oltre a questi fattori, si deve rilevare con enfasi particolare, date le finalit di
questo lavoro, il ruolo moderno della logistica come fonte di opportunit di business,
in grado di generare valore per entrambe le parti, piuttosto che come funzione di
servizio a se stante.
I risultati conseguiti possono considerarsi come un primo passo in un ambiente
collaborativo di continua ricerca e innovazione verso obiettivi di business comuni,
traendo il meglio da persone con esperienze funzionali e culture aziendali diverse
che lavorano insieme.
5. Conclusioni
Levoluzione degli studi di logistica ha messo in evidenza lutilit dellapproccio
fondato sulla gestione complessiva della supply chain e sulla ricerca di aree di cooperazione tra i soggetti che la compongono. Il principio di base che la migliore
competitivit del canale si traduce nella migliore competitivit dei suoi membri.
Questi devono contribuire al successo della supply chain e partecipare ai benefici di
efficienza ed efficacia generati a livello di sistema complessivo, piuttosto che cercare il proprio vantaggio a discapito degli altri.
I principi che improntano lapproccio supply chain management hanno trovato
applicazione nel settore dei beni di largo consumo, dove levoluzione della domanda
e linasprimento della concorrenza verticale richiedono contestuali miglioramenti
nellefficienza e nel servizio al cliente, possibili solo mediante lintegrazione dei
processi decisionali ed operativi nel canale logistico.
I maggiori progressi sono stati conseguiti nella supply chain tra IDM e GDO, le
cui imprese hanno trovato un importante strumento di coordinamento nei comitati
Ecr. Questi, oltre ad aver individuato o formalizzato specifiche soluzioni per
lintegrazione dei flussi logistici, hanno il grande merito di aver applicato e formalizzato un approccio fondato sullanalisi congiunta dei problemi del coordinamento
verticale e sulla condivisione dei benefici complessivamente generati a livello di
supply chain.
Com noto, il progetto Ecr giunto alla fase finale di diffusione e realizzazione
sistematica delle best practice precedentemente individuate. Tuttavia le sue pi interessanti potenzialit di sviluppo si possono probabilmente immaginare in due direzioni tra loro collegate concernenti, luna, la focalizzazione dei prossimi obiettivi

182 LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE - FORNITORE

strategici sulla creazione di valore utile al consumatore piuttosto che sul recupero
defficienza; laltra, lestensione dellapplicazione dei suoi principi di fondo a nuovi
canali, diversi da quello originario formato da IDM e GDO.
Nel settore dei beni di largo consumo la moltiplicazione dei comportamenti di
acquisto e delle forme distributive inducono i produttori ad affrontare una molteplicit di canali cui si collegano differenti metodologie gestionali. In ogni caso, il comune denominatore lorientamento alla relazione efficace con il cliente, al fine di
realizzare la migliore configurazione di prodotto/servizio sulla base delle sue specifiche esigenze e preferenze. La necessit dimplementare rapporti personalizzati secondo una logica one-to-one, tuttavia, pu contrastare con i principi dellefficienza
operativa propri di un approccio standardizzato. Ne deriva, dunque, lesigenza per il
fornitore di selezionare i clienti chiave con i quali perseguire, sulla base delle rispettive competenze e risorse, leffettiva integrazione dei processi.
Allinterno della supply chain si devono riprogettare i processi chiave e si devono sviluppare sistemi operativi flessibili per rispondere rapidamente a variazioni non
pianificate delle situazioni di business, facendo leva sullimpiego di adeguate soluzioni organizzative, sulla qualit e la velocit dellinterscambio informativo e sul
supporto delle moderne tecnologie fondate su Internet.
A tale riguardo, la collaborazione tra Autogrill e Procter & Gamble nel canale
consumo fuori casa e acquisti dimpulso e di emergenza rappresenta un caso emblematico, che mostra come lapproccio Ecr ai problemi di coordinamento nella
supply chain possa consentire soluzioni del tipo win-win. Si evidenziato, infatti,
come dalla cooperazione, fondata sulla complementarit di risorse e sulla compatibilit degli obiettivi strategici e sviluppata in un clima di reciproca fiducia, cliente e
fornitore possano condividere benefici complessivi a livello di canale superiori a
quelli conseguibili singolarmente.
Lanalisi del progetto di ottimizzazione e revisione della supply chain ha messo
in evidenza la metodologia di disamina congiunta dei problemi dinterfacciamento
sulla base delle esigenze del cliente, mediante limpiego di meccanismi bilaterali
quali i team interfunzionali di fornitore e cliente. stato analizzato, inoltre, il sistema delle soluzioni adottate in relazione alle tre aree nelle quali Procter & Gamble
usa articolare il processo logistico: la riprogettazione del processo di gestione
dellordine, la riprogettazione dei flussi fisici dei beni, lottimizzazione delle procedure amministrative e di pagamento.
Dalla disamina delle diverse fasi di pianificazione, attuazione e valutazione
dellaccordo, sono emersi i fattori che hanno facilitato il successo della collaborazione: la condivisione di obiettivi, lesistenza di strutture organizzative orientate alla
gestione dei processi chiave, una storia di risultati positivi dei parametri base del
servizio, la fiducia reciproca tra i gruppi di lavoro, lapproccio open mind a nuove
soluzioni dimostrato da entrambi i partner, il coordinamento tra le varie funzioni interne ed esterne coinvolte (commerciale, logistica, marketing), la capacit di avvalersi in maniera efficace delle nuove tecnologie e, in particolare, di avvantaggiarsi
delle straordinarie potenzialit di Internet.
Lanalisi del caso, infine, ha consentito di evidenziare come in un clima di fidu-

ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI

183

cia reciproca sia possibile una collaborazione a tutto campo, investendo oltre larea
logistica, anche quella commerciale e quella del marketing.
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