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I SETTORI CONTROLLO

DI ATTIVIT DI GESTIONE

UNA PROPOSTA DI BALANCED


SCORECARD NELLE IMPRESE
DEL SISTEMA MODA

ltamente interessanti ed originali, vuoi volume daffari. Su un campione di 266 aziende, il di Marco Fazzini1

A sotto il profilo economico-finanziario


come dal punto di vista creativo. Sono
le maison della moda, aziende fiore
allocchiello dellimprenditoria nazionale ormai
globalizzata. Descriviamo in questa sede i tratti
fatturato medio cresciuto dai 63 milioni di euro del
1995 ai 127 milioni di euro del 2003, con un
incremento del 102% (Pambianco, 2004).
In questo contesto, lesigenza di sistemi di controllo
pi avanzati si resa sempre pi forte; la costante
Professore associato di
Economia Aziendale
Universit degli Studi di
Napoli Parthenope
e Simone Terzani1
Ricercatore di Economia
Aziendale
principali del loro assetto gestionale, crescita delle dimensioni aziendali, accompagnata
Universit degli Studi
incentrando la nostra analisi sulla proposta di alle pressanti esigenze di flessibilit e ai rapidi di Perugia
implementazione di un modello di Balanced cambiamenti che caratterizzano lambiente
Scorecard, allo scopo di contenere ed competitivo, richiedono, infatti, approcci e logiche
ottimizzare le complesse fasi di produzione di manageriali diverse. Una ricerca condotta da Borsa
abbigliamento ed accessori. Italiana nel 2004 ha rilevato lesistenza di pi di 100
aziende italiane della moda quotabili, con un
potenziale incremento della capitalizzazione
Premessa complessiva del mercato azionario pari a circa dieci
e metodologia della ricerca miliardi di euro (Capuano, 2004).
A dispetto del ruolo che svolge a livello economico
La moda costituisce uno dei settori pi significativi mondiale, lindustria della moda risulta poco
dellindustria italiana e il made in Italy studiata in dottrina da un punto di vista del
rappresenta un marchio di eccellenza conosciuto a management accounting; la maggior parte delle
livello globale. Il comparto per lo pi noto come il ricerche riguardano il marketing, mentre esigue sono
ricco e frivolo ambito delle sfilate e delle top-model le pubblicazioni in tema di controllo di gestione
ma, dietro questo mondo scintillante, si nasconde un (Jeacle, 2006).
business altamente remunerativo. Il fashion business Lo scopo del presente contributo quello di
(tessile, abbigliamento, sviluppare un modello
pelletteria e di balanced scorecard
calzaturiero), nel 2005, A dispetto del ruolo che svolge a livello (BSC) che contempli i
ha rappresentato il 14% economico mondiale, lindustria della moda principali driver di
della produzione risulta abbastanza trascurata in dottrina da un performance che
punto di vista del management accounting; la caratterizzano le
manifatturiera italiana,
maggior parte delle ricerche riguarda il
la percentuale pi marketing, mentre esigue sono le pubblicazioni imprese operanti nel
elevata fra i paesi in tema di controllo di gestione. comparto moda.
europei, raggiungendo I dati presentati sono il
1
frutto di una ricerca Il presente lavoro, bench sia
un fatturato di oltre 60 frutto di una ricerca e di un
miliardi di euro, destinato a crescere ulteriormente empirica realizzata attraverso interviste e questionari impegno comune, da
attribuirsi a Marco Fazzini per
fino ad arrivare, secondo le ultime previsioni, a quasi con CEO, managers, controllers e stilisti. la stesura dei seguenti
70 miliardi di euro a fine 20072. Il campione si basa su di un panel di 70 aziende paragrafi: Il modello di
italiane del settore: le prime per fatturato e quota di business, Limplementazione
Lindustria della moda rilevante non solo nel della BSC, La prospettiva dei
nostro paese ma anche nel pi ampio contesto mercato. Allinterno dellampio settore della moda i processi e La prospettiva
segmenti indagati sono tre: lalta moda (la fascia pi dellapprendimento e della
europeo; nel 2006, ad esempio, pi del 50% del crescita, le Conclusioni; a
fatturato italiano del settore era relativo alle alta del mercato), la moda (il segmento intermedio) Simone Terzani per la stesura
ed il casual (il comparto dellabbigliamento sportivo dei restanti paragrafi: Premessa
esportazioni e, nel 2004 (ultimo dato ufficiale e metodologia della ricerca, La
disponibile), pi del 7% dellexport mondiale nel e per il tempo libero). La decisione di includere prospettiva economico-
finanziaria, La prospettiva della
tessile-moda aveva provenienza italiana3. allinterno del settore fashion anche il segmento
clientela.
Negli ultimi anni, il settore stato caratterizzato da casual dovuta alla somiglianza dei processi e delle 2
Fonte: Camera Nazionale
logiche produttive tra i due comparti e al sempre pi della Moda.
rapidi cambiamenti con numerose operazioni di 3
Fonte: Centro Studi Smi,
Mergers&Acquisition ed un forte incremento del frequente impiego dellabbigliamento informale non 2006.

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solo come capo tecnico-sportivo ma anche come esso stato concepito, ma anche per la proposta che
oggetto di moda. il marchio ad esso legato in grado di fornire.
Nellambito del campione indagato, alcune interviste Il brand, dunque, pi che il prodotto, diventa per le
sono state effettuate direttamente in azienda, altre per imprese del sistema moda il fulcro del modello di
via telefonica; i colloqui business. Se il brand
hanno avuto una durata riconosciuto e gode di
media di 60 minuti. Le un alto appeal pu
Il bene tende a derogare parte della sua
interviste condotte essere infatti esteso
funzionalit per assurgere a contenitore di
tramite telefono hanno un sistema di valori e cio rileva non soltanto anche in contesti
avuto, invece, una durata in relazione a ci per cui esso stato differenti da quello
media pari a circa 15 concepito, ma anche per la proposta che il originario.
minuti. Il numero totale marchio ad esso legato in grado di fornire. Il richiamo del brand pu
Il brand, dunque, pi che il prodotto, diventa
di imprese che stato subire nel corso del
per le imprese del sistema moda il fulcro del
possibile contattare modello di business. tempo mutamenti anche
stato di 19 unit, con un notevoli, soprattutto se il
tasso di risposta pari al fattore critico di successo
27% (Tavola 1). strettamente legato al carisma del fondatore. Si pensi
Le interviste sono state condotte durante il periodo a cosa avvenuto alla maison di Gianni Versace dopo
che intercorre tra aprile e luglio 2006, sulla base di un la scomparsa dello stilista. Per questa ragione,
questionario predisposto dagli autori. In caso di una eventuali passaggi di mano devono essere gestiti con
prima mancata risposta, alle aziende stato chiesto di estrema cautela. Un esempio positivo, in tal senso,
partecipare allindagine attraverso ripetuti contatti. stato il ruolo assunto da Valentino dopo lacquisizione
della societ da parte della Marzotto. Un caso ancora
diverso, avvenuto di recente, rappresentato dalla
Il modello di business vendita della societ da parte di Roberto Cavalli, che si
impegnato a guidarne comunque lo stile per i
Le imprese che operano nel comparto presentano prossimi anni. Londata di fusioni e acquisizioni ha
caratteristiche variegate e differenti in funzione della inoltre creato veri e propri poli del lusso, ciascuno
loro attivit principale. La definizione stessa di con un portafoglio di brand abbastanza nutrito. Infatti,
impresa del settore moda si modificata accanto a realt che continuano a mantenere una
sostanzialmente nel corso degli ultimi anni. In propria autonomia si vanno progressivamente
passato, con questo termine, si faceva riferimento a affermando multinazionali che fungono da polo di
realt che principalmente creavano e producevano aggregazione di brand legati originariamente a prodotti
beni di tendenza di alta fascia, rappresentati anche differenziati. Basti ricordare, a questo proposito,
essenzialmente da capi di abbigliamento. Ad oggi, LVMH, che detiene, fra gli altri, i seguenti brand:
invece, tali imprese realizzano unampia gamma di Met & Chandon, Dom Prignon, Vuitton, Kenzo,
prodotti (profumi, home furnishing, occhiali, penne, Fendi, Donna Karan, Emilio Pucci, Dior, Guerlain,
accessori, borse, valige, talvolta anche development Acqua di Parma, Tag Heuer, Zenith, Sephora.
immobiliari) sotto un unico brand e ispirati ad una Un quadro cos delineato ci porta a concludere che
filosofia comune. Loutput non tanto il manufatto lidentificazione di un business model univoco per le
tangibile, quanto ci che esso rappresenta sul piano imprese del sistema moda sia arduo, dal momento
emozionale. Il bene tende a derogare parte della sua che esiste anche una componente artigianale che
funzionalit per assurgere a contenitore di un riflette specificit e peculiarit proprie di ciascuna
sistema di valori (potremmo utilizzare lespressione realt. Nonostante questo, sulla base del campione
life experience) associato ad un certo brand; il bene, esaminato in precedenza, possibile rintracciare
cio, rileva non soltanto in relazione a ci per cui alcune caratteristiche similari che portano ad
identificare un minimo comune denominatore.
In termini generali , infatti, osservabile che le
Tavola 1 Il campione di analisi:
imprese della moda (almeno quelle pi focalizzate su
i tassi di risposta
una produzione tradizionale) operano su due aree,
Segmenti Imprese Imprese Tasso di che possiamo definire:
di mercato contattate intervistate risposta - core business e
(%)
- accessori.
Alta moda 17 5 29%
Si tratta di una schematizzazione che, pur se in
Moda 37 10 27%
misura diversa, accomuna larga parte del gruppo di
Casual 16 4 25%
Totale 70 19 27%
imprese considerato.
Il core business include le attivit che rappresentano

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il DNA della societ. Nel campione indagato, la Si ritiene opportuno ribadire che il set di misure
maggior parte delle imprese sono focalizzate utilizzate frutto dei risultati della ricerca empirica
essenzialmente su abbigliamento inteso in senso lato condotta, nei termini suesposti, su un campione di
e scarpe (il peso varia a seconda dei casi). imprese italiane operanti a livello globale.
Essenzialmente il core business composto di due fasi: La sintesi prodotta si basa essenzialmente, come
- una fase creativa, e specificato brevemente in precedenza, su questionari
- una fase produttiva, la quale pu essere variamente e interviste. I riscontri ottenuti sono stati quindi
articolata in base al grado di esternalizzazione. confrontati con la principale dottrina di riferimento
Nella fase creativa gli stilisti cercano di anticipare, in tema di BSC (Kaplan & Norton, 1992, 1993,
comprendere ed interpretare i trend delle stagioni 1996a and 1996b; Ittner & Larcker 1998; Nrreklit
successive e hanno il compito di sviluppare differenti 2000 and 2003; Bukh & Malmi, 2005) e in tema di
soluzioni. Dal canto loro i manager devono verificare management delle imprese del comparto moda.
la corrispondenza fra idee e numeri, in modo da In questo contributo si danno per noti i fondamenti
tenere sotto controllo la corretta implementazione teorici della BSC e lobiettivo quello di evidenziare
delle strategie e dei corsi di azione. Questa fase come ladozione di una Balanced Scorecard multipla
cruciale poich la scelta della collezione ha allinterno di una organizzazione complessa
conseguenze fondamentali sul futuro della societ, (Guidoum, 2000) sia di notevole ausilio per
anche se soltanto una parte delle proposte sviluppate sviluppare un efficace controllo strategico. Nelle
viene poi effettivamente realizzata. imprese del comparto moda vi sono misure che
La fase successiva quella della produzione. Le possono coinvolgere contemporaneamente pi
imprese possono adottare differenti soluzioni in prospettive; uno degli aspetti pi critici proprio
funzione del livello di controllo che intendono quello di costruire unarchitettura adeguata (Lipe &
mantenere sullattivit manifatturiera. In termini Salterio, 2000; Banker et al., 2004) in grado di
generali le alternative spaziano fra la produzione tradurre la strategia in azione e di identificare la
interna e il ricorso alloutsourcing, con gradazioni responsabilit in relazione a ciascun obiettivo.
intermedie che sono praticamente infinite, pur nei Attualmente esistono pochi studi incentrati sullo
limiti imposti dal marchio made in Italy. Nel sviluppo della BSC nel settore moda. Alcuni di essi
campione indagato si rileva un orientamento sono focalizzati sulla misurazione di performance in
allesternalizzazione, pur sotto stretta vigilanza volta al termini di creazione di valore (Della Bella, 2002),
controllo dei materiali, dei processi, degli standard altri su raffronti di performance economico-
qualitativi e della protezione dei brevetti. finanziarie fra diverse realt (Pambianco, 2002). Ve
La seconda area rappresentata dagli accessori. Essi ne sono poi di specifici sul ruolo del brand (Glynn &
sono strettamente correlati al core business, nel senso Brodie, 1998; Low & Lamb, 2000) o in generale
che contribuiscono allestensibilit del marchio grazie sulla rilevanza degli intangibles (Lev, 2001). Infine,
alla promozione di beni che risultano complementari esistono alcune interessanti ricerche sul sistema
rispetto alla produzione principale. Tipici esempi, moda in Italia (Corbellini & Saviolo, 2004; Saviolo
come detto, sono rappresentati da profumi, articoli & Testa, 2000 e 2002), ma non riguardano nello
per la casa, occhiali, penne, cinture, borse con una specifico la misurazione di performance o lo
variet che dipende dal posizionamento competitivo sviluppo della BSC.
di ciascuna impresa. Il loro ruolo principalmente Nel prosieguo sono prese in esame le quattro
quello di enfatizzare e comunicare il sistema dei valori prospettive tradizionali della BSC e per ciascuna di
di riferimento grazie ad una logica di cross-selling. esse sono riportati alcuni indicatori di performance la
Solitamente, per evidenti ragioni di risparmio dei cui significativit emersa nel corso delle interviste e
costi e di una migliore qualit, le imprese del sistema dei questionari. Si tratta, come detto, di un minimo
moda sviluppano tali prodotti con societ comune denominatore che stato possibile
specializzate che operano specificatamente in un riscontrare nel campione di riferimento.
determinato settore. A seconda del tipo di bene
possibile decidere se esternalizzare la produzione pur
mantenendo il controllo dellaccessorio oppure La prospettiva economico-finanziaria
ricevere una royalty basata sul bene venduto
direttamente dal produttore. La prima prospettiva analizzata svolge un duplice
ruolo allinterno del modello BSC; da una parte
serve per valutare le performance economiche e
Limplementazione della BSC finanziarie raggiunte dallimpresa e, dallaltra,
costituisce il punto di contatto tra le diverse
Nelle pagine che seguono sviluppato un modello di dimensioni aziendali.
BSC per le imprese che operano nel comparto moda. Un elevato numero di manager intervistati ha

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affermato che il ruolo delle misure non finanziarie Sulla base della ricerca condotta, stato possibile
risulta pi rilevante nelle societ di moda rispetto a individuare tre diverse categorie di informazioni da
quanto avviene in altri ambiti produttivi e questo a monitorare, tra loro strettamente legate; per ciascuna
causa della notevole importanza che la sfera di esse, sono state indicate alcune misure di
emozionale possiede nel decretare il successo performance specifiche per le imprese di moda.
dellazienda. Nonostante ci, come affermato da un Le categorie determinate sono: creazione di valore,
CEO, i numeri costituiscono il limite della dimensione economica e dimensione finanziaria
dimensione creativa. Per questo motivo, dunque, (Tavola 2).
limportanza data alle prospettive non finanziarie
della gestione non sminuisce il ruolo che i A) Creazione di valore
tradizionali indicatori di performance continuano ad Lindicatore di bilancio ritenuto pi utile nellambito
avere. di questa prima prospettiva lEVA; esso in
Lo scopo principale di questa dimensione consiste grado, infatti, di misurare il valore aziendale creato
nel valutare landamento dellimpresa in termini di attraverso la differenza fra il risultato operativo ed il
quantificazione del valore creato per gli azionisti; costo medio del capitale (Stewart, 1991).
lattenzione , dunque, posta sui pi importanti Nellindustria della moda la rilevanza della
indicatori economici e finanziari tipici del settore, dimensione stagionale imporrebbe ai manager di
prescindendo dalle fasi del ciclo di vita dei prodotti. calcolare questo indicatore con cadenza infrannuale,
La complessit strutturale delle aziende in questione in corrispondenza delle diverse stagioni e per singola
richiede, tuttavia, una collezione; una delle
segmentazione del principali difficolt,
mercato cos da ottenere dunque, non risiede solo
La complessit strutturale delle aziende in
informazioni questione richiede una segmentazione del nella scelta
economico-finanziarie mercato cos da ottenere informazioni dellindicatore pi
di base per i differenti economico-finanziarie di base per i differenti corretto ma nella
business, core e business, core e accessories, per i diversi modalit con cui
accessories, per i diversi mercati e regioni di sbocco dei prodotti e per linformazione deve
i singoli marchi detenuti dalle societ; la
mercati e regioni di creazione di gruppi multi-brand , infatti, uno essere poi disaggregata
sbocco dei prodotti e dei risultati pi evidenti del lungo periodo di per singola prospettiva e
per i singoli marchi concentrazioni e fusioni che ha caratterizzato dimensione.
detenuti dalle societ; la il settore nel corso degli anni 90.
creazione di gruppi B) Dimensione
multi-brand , infatti, economica
uno dei risultati pi evidenti del lungo periodo di La seconda categoria di informazioni da monitorare
concentrazioni e fusioni che ha caratterizzato il riguarda la dimensione economica; in questa
settore nel corso degli anni 90. prospettiva lindicatore maggiormente impiegato

Tavola 2 La prospettiva economico-finanziaria


Prospettiva economico-finanziaria
Categoria Misure
Creazione di valore EVA
ROI - ROS - CT
Vendite
Vendite per addetto
Vendite per metro quadro del POS
Economica Costi
Costi di collezione
Costi di pubblicit
Costi per affitto POS
Tasso di cross-selling (1)
Asset netti
Magazzino
Turnover del magazzino (2)
Finanziaria Magazzino per metro quadro del POS
Capitale circolante
Struttura del debito
Cash flow
1 Tasso di cross-selling Vendite accessori/Vendite prodotti chiave
2 Turnover del magazzino Vendite nette/Stock medio

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dalle imprese il Return on Investment (ROI) e la La prospettiva della clientela


sua formula di sviluppo (Johnson and Kaplan,
1987); lindicatore in questione viene, quindi, Nel business in oggetto la dimensione della clientela
calcolato non solo a livello complessivo aziendale ma ricopre un ruolo rilevante per limportanza che
anche per singolo brand, collezione e stagione. lacquirente ha nel condizionare la vita stessa delle
Per quanto riguarda lo sviluppo della formula del mode; i processi interni e lattivit di ricerca e
ROI nelle sue determinanti, le aziende di moda sviluppo possono considerarsi efficienti solo se il
pongono attenzione sia al Return On Sales (ROS) prodotto finale realmente apprezzato e, quindi,
ed, in genere, allanalisi delle vendite, che al Capital vendibile. Mentre, infatti, nellera industriale le
Turnover (CT). strategie aziendali erano focalizzate, per lo pi, sul
Le aziende riescono, infatti, grazie ad essi, a prezzo del prodotto, oggi il rapporto dellazienda
misurare il livello di efficienza aziendale e a con il consumatore finale ha acquisito maggiore
comprendere il posizionamento dellimpresa sul importanza: sono pi i clienti che le case di moda i
mercato. Le imprese caratterizzate da un elevato veri attori sul mercato dei prodotti fashion.
ROS e da un CT contenuto si collocano, Lattenzione dei consumatori del comparto si
generalmente, nella fascia alta del mercato (alta focalizza su bisogni generalmente classificati come
moda), mentre le imprese caratterizzate da un basso secondari. Questi, pur essendo considerati di
ROS e da un pi elevato CT si pongono sulla fascia secondo livello e, dunque, non correlati a
pi bassa. necessit primarie, sono, tuttavia, ritenuti
Passando ad analizzare la dimensione dei costi, la ugualmente importanti: essi costituiscono, per molti,
ricerca suggerisce che il processo di loro allocazione un indicatore di appartenenza sociale (Crane, 2000;
risulta particolarmente rilevante nelle fashion Muller, 2000).
companies; una delle maggiori difficolt sottolineate Se lattenzione alla clientela importante in ogni
dai manager nel corso delle interviste riguarda la mercato, in questo essa risulta particolarmente
separazione dei costi di campionario e di critica; comprendere la domanda della clientela e
elaborazione del modello dai costi di produzione. La soddisfarla in tempi brevi risulta comunque
necessit di rinnovare freneticamente le collezioni di difficoltoso a causa degli incessanti cambiamenti del
anno in anno comporta, inoltre, notevoli difficolt di mondo della moda. Per garantirsi una gestione
monitoraggio dei costi proprio per limpossibilit di efficiente, le imprese cercano di individuare ed
rispettare, data la ristrettezza temporale, i prezzi di inventare, sviluppare e soddisfare sempre nuovi
acquisto programmati nei budget (Giunta & bisogni.
Bonacchi, 2002). Lo scopo di una corretta gestione aziendale secondo
Sempre per quanto riguarda lanalisi dei costi questa prospettiva risiede, dunque, nella creazione
aziendali, stato rilevato che le tipologie di costo pi di valore per il cliente finale: per raggiungere ci
monitorate sono, oltre ai costi di collezione, i costi di le imprese adottano un modello caratterizzato da
affitto dei punti vendita fatto questo che risulta due fasi.
giustificato dallelevata incidenza di questa tipologia In primo luogo, le aziende individuano e
di costo a seguito del ricorso a punti vendita segmentano i diversi settori di mercato distinguendo
esclusivi collocati nelle pi prestigiose vie delle gradi tra core-business (abbigliamento e calzature), e
citt e i costi di pubblicit, per il ruolo accessori (profumeria, occhialeria, ),
determinante che limmagine del brand ha sul coerentemente con la struttura specifica del mercato
complessivo successo aziendale. di appartenenza e della stessa azienda (customer
selection). Una volta che il mercato stato
C) Dimensione finanziaria identificato, le imprese provvedono
Lultima categoria di informazioni individuata allindividuazione dei pi importanti value drivers e
comprende lanalisi della struttura cercano di pervenire ad una loro misurazione.
dellindebitamento, del capitale circolante e del cash Le determinanti che sono emerse come le pi
flow aziendale. importanti secondo la presente indagine sono: la
Lelevata stagionalit della gestione determina, struttura delle vendite, lanalisi del profilo della
infatti, una concentrazione di costi e ricavi in alcuni clientela, la fedelt della stessa, il brand appeal e la
specifici periodi dellanno; la corretta e performance dei singoli punti vendita (POS point
programmata gestione dei flussi di cassa in entrata of sale) (Tavola 3).
ed in uscita costituisce una chiave di successo per
operare efficientemente e per ottenere tassi di A) Struttura delle vendite
interesse pi bassi grazie ad una minore esposizione In primo luogo viene identificata e monitorata la
bancaria nei periodi caratterizzati da maggiori uscite struttura delle vendite; ci pu risultare complesso a
di cassa. seguito della diversificazione in differenti brand,

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Tavola 3 La prospettiva della clientela


Clientela
Categoria Misure
Ricavi e margine di contribuzione per marchio
Ricavi e margine di contribuzione per collezione
Struttura delle vendite
Ricavi e margine di contribuzione per regione
Ricavi e margine di contribuzione per prodotto
Ricerche di mercato esterne
Prezzi di vendita
Profilo della clientela Ammontare medio dello scontrino
Numero di pezzi per scontrino
Tasso di conversione (1)
Numero di carte fedelt e di clienti registrati
Fedelt della clientela
Numero di inviti alle sfilate
Ricerche di mercato esterne
Brand appeal Quote di mercato
Tasso di cross-selling (2)
Sell-through stagionale (3)
Qualit delle vendite (4)
Profondit delle liquidazioni (5)
Performance dei POS Indicatore di Garrison (6)
Tasso di conversione (1)
Incidenza dei saldi (7)
Incidenza dei codici a sconto sul totale codici chiave

1 Tasso di conversione Numero di scontrini/Numero di clienti entrati nel POS


2 Tasso di cross-selling Vendite accessori/Vendite prodotti chiave
3 Sell-through stagionale Quantit vendute/Quantit ordinate dal singolo POS
4 Qualit delle vendite Vendite a saldo/Totale vendite
5 Profondit delle liquidazioni Numero di codici a saldo/Numero di codici della collezione
6 Indicatore di Garrison Superficie di vendita/Superficie media di vendita

mercati e prodotti: lo scopo la suddivisione del infatti, per valutare il potere di acquisto della
mercato in nicchie dotate di caratteristiche clientela ed il tasso di cross-selling, ovvero la
omogenee. La soluzione di pi larga adozione percentuale di vendite realizzate su prodotti diversi
consiste nella misurazione del grado di distribuzione rispetto a quelli per i quali il cliente entra nel punto
delle vendite tra prodotti e aree geografiche; tutte le vendita.
aziende rientranti nel campione esaminato fanno Il recepimento di queste informazioni risulta
ricorso a questa tipologia di segmentazione e semplice per le imprese di moda e, soprattutto, per
provvedono al calcolo della profittabilit delle quelle di alta moda visto lelevato ricorso al canale di
vendite per ciascun settore del mercato. vendita diretto, sia attraverso la propriet dei punti
vendita che tramite i corner point situati allinterno
B) Profilo della clientela dei department store o degli aeroporti.
La seconda categoria di informazioni da monitorare Unaltra misura di performance spesso monitorata
riguarda lanalisi del profilo della clientela; le il tasso di conversione, ovvero il rapporto tra il
imprese, infatti, cercano di identificare le principali numero di scontrini emessi ed il numero di clienti
caratteristiche dei consumatori finali, le loro entrati nel negozio in un determinato arco
necessit, i loro desideri per poterli soddisfare temporale; attraverso questo indicatore viene
meglio e pi prontamente. condotta unindagine non solo sui clienti attuali ma
Questa analisi pu essere realizzata in modi diversi. anche sui potenziali per comprendere se vi possono
In alcuni casi le aziende del settore fanno ricorso a essere nuovi segmenti di mercato profittevoli.
vere e proprie indagini di mercato, condotte
internamente oppure affidate a societ esterne C) Fedelt della clientela
specializzate. In alternativa, lanalisi viene realizzata La fedelt del consumatore costituisce un ulteriore
tramite le informazioni ricavabili direttamente dai aspetto rilevante; questa , a sua volta, strettamente
contatti che limpresa ha con la clientela allinterno legata al grado di soddisfazione del cliente. Le
dei punti vendita. Tra le misure pi interessanti da fashion companies cercano di sviluppare ed
monitorare vi lammontare medio dello scontrino accrescere il senso di appartenenza dei clienti al
ed il numero e la tipologia di pezzi venduti per brand attraverso il ricorso ad inviti personalizzati alle
singolo cliente; entrambe le informazioni servono, sfilate per i clienti pi assidui; in alternativa vengono

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emesse carte fedelt in grado di offrire ai clienti circoscriva interno ed esterno sia alquanto limitante;
registrati anticipazioni sui saldi. Esse costituiscono ragion per cui si ritiene che il termine pi corretto,
uno dei modi pi diffusi impiegati dalle aziende di nella fattispecie, sia quello di prospettiva dei
moda per misurare il proprio fidelity rate, ovvero la processi.
percentuale di acquirenti che ritorna nel medesimo Secondo unarticolazione ispirata alla cosiddetta
punto vendita allinterno di un certo periodo di catena del valore, il processo si sviluppa attraverso
tempo. una serie di passaggi che, almeno in linea teorica,
iniziano con linnovazione, passano dalle operazioni
D) Brand appeal e terminano con i servizi di post-vendita. In questa
Comprendere lattrattivit del proprio marchio e la sede intendiamo focalizzarci sui processi operativi
sua posizione sul mercato costituisce un elemento (operation management process) secondo
fondamentale per spiegare il successo o linsuccesso larchitettura del business model delineata in
di unimpresa di moda; per questo motivo molte precedenza. Questo non esclude naturalmente la
aziende del sistema ritengono utile monitorare il possibilit di sviluppare ulteriori prospettive, una
tasso di brand appeal. Le imprese solitamente per ciascuna fase dellintera catena del valore, atteso
conducono le loro ricerche o ricorrendo ad indagini che larticolazione originaria in quattro dimensioni
di mercato tramite aziende esterne specializzate non deve costituire un limite di analisi ma soltanto
oppure attraverso il calcolo di alcuni indicatori un possibile spunto di approfondimento. Loperation
utilizzando le informazioni gi in possesso della management riguarda le procedure implementate
societ. La quantificazione di questi indicatori pu dalle imprese per realizzare prodotti e per
essere utile anche per comprendere se il grado di distribuirli ai propri clienti (Christopher, Lowson
appeal del marchio tale da generare attrazione di and Peck, 2004). A tal fine, considerata la tipologia
nuova clientela su prodotti diversi rispetto a quelli di business esaminata, appare fondamentale
tradizionalmente venduti con quel marchio. approfondire i seguenti processi (Tavola 4): a)
sviluppo e mantenimento del rapporto con i
E) Performance dei POS fornitori; b) produzione dei beni; c) distribuzione
Lampio ricorso al canale di vendita diretto richiede dei beni e dei servizi alla clientela.
un suo attento monitoraggio; i punti vendita diretti
costituiscono, infatti, un eccezionale strumento di A) Rapporto con i fornitori
comunicazione dellimmagine aziendale. Attraverso i I fornitori rappresentano nel sistema moda una
propri POS le aziende di moda riescono meglio a variabile fondamentale (Abernathy, et al, 1999). Essi
comprendere gli andamenti delle mode ed a ricevere infatti non soltanto approvvigionano le imprese del
indicazioni sulle esigenze della clientela e sulle nuove materiale necessario, ma frequentemente diventano
tendenze. In questo contesto, risulta particolarmente veri e propri partners dellintero processo di
utile conoscere anche le performance economiche dei svolgimento della produzione. Dalle interviste
singoli punti vendita. Tra i diversi indicatori effettuate emerge che uno degli aspetti pi critici
impiegati dalle societ ricordiamo, a solo titolo di risieda nello sviluppo di nuovi materiali. Durante la
esempio, lincidenza dei ricavi derivanti dalle vendite fase creativa e di modelleria gli stilisti testano
full price sul totale dei ricavi da vendite a sconto; numerose soluzioni utilizzando diverse tipologie di
attraverso questo indicatore le societ sono in grado, tessuti o pelli.
ad esempio, di stimare il mix di vendite e la durata Un sistema di relazioni ben strutturato con i
di una specifica moda o di una singola collezione. fornitori permette alle imprese di ridurre i tempi e i
costi e al contempo assicura loro di avvantaggiarsi
dallesperienza acquisita in specifici contesti. Nel
La prospettiva dei processi corso delle interviste alcuni stilisti e responsabili
della produzione hanno ammesso che durante la fase
Secondo la tradizionale impostazione della BSC, progettuale hanno la necessit di sapere se certi
questa prospettiva definita dei processi interni. materiali possono funzionare con alcuni capi della
Ciononostante, i confini fra la dimensione interna e collezione. Sovente i fornitori sono in grado di
esterna, nel settore della moda, sono abbastanza fornire preziosi consigli e aiutano a trovare una
labili. Una collezione, ovvero loutput del processo soluzione ai problemi.
il frutto di una seria continua di interscambi fra Occorre in aggiunta ricordare che unazienda del
interno ed esterno: stimoli, idee, confronto con i comparto moda realizza fino a due-tre differenti
produttori in outsourcing su materiali, tecniche, produzioni per ciascun anno (in base alle stagioni,
lavorazioni, costituiscono la linfa vitale di tutto il talvolta sia per uomo che per donna). Solitamente vi
processo creativo in senso lato. Da qui discende che un ridotto lasso di tempo fra lapprovazione
la definizione di una linea di demarcazione che definitiva della collezione e la distribuzione ai

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DI GESTIONE DI ATTIVIT

Tavola 4 La prospettiva dei processi


Prospettiva dei processi
Categoria Misure
Rating dei fornitori (qualit, tempi, consegne,...)
Tempo fra l'ordine e il carico di magazzino
Ordini con tempistica rispettata
Rapporto con i fornitori Percentuale di ordinativi inviati dai fornitori direttamente
alla produzione
Percentuale di prodotti difettati
Numero di innovazioni dai fornitori
Costo per unit di output
Numero di processi con miglioramenti
Tasso di difettosit
Rendimento in percentuale
Percentuale di sfridi
Produzione Costi di ispezione e controllo
Costi della qualit
Tempo medio del ciclo produttivo
Tasso di rotazione del magazzino
Numero di rapporti in outsourcing
Benchmark delle performance dei partner in outsourcing
Costo medio di trasporto per unit di output
Tempo medio fra ordine e consegna
Distribuzione
Percentuale di consegne nei tempi pattuiti
Numero e frequenza dei complaints dei clienti

negozi; in questi casi una buona partnership con i che richiede il servizio. Non raro che vi siano
fornitori permette alle aziende di rispettare i tempi e imprese esterne che lavorino in esclusiva, soprattutto
gli standard qualitativi. per massimizzare il know-how e ridurre contenziosi
Tipiche misure inerenti a questa dimensione legati a diritti su opere di ingegno.
possono essere: rating dei fornitori in termini di costi Il rischio maggiore per le maison quello di
qualit e distribuzione, tempo medio dallordine alla dipendere da pochi soggetti esterni che possono
consegna, numero di ordini espletati nei tempi condizionarne le scelte e imporre condizioni poco
previsti, percentuale dei difetti, numero di competitive. Per questa ragione, anche se ci
innovazioni apportate dai fornitori. In base al modo richiede maggiori costi per il controllo e una pi
con cui il rapporto si articola possono essere elevata dispersione di risorse, preferibile contare su
identificate misure pi puntuali. un pi ampio numero di imprese esterne.
La soluzione positiva di questo trade-off (benefici e
B) Produzione rischi dellesternalizzazione) rappresenta spesso la
La produzione rappresenta il cuore per il processo chiave del successo. In alcuni casi, limitati, per la
di operation management. Molte imprese del verit, pu essere anche una maison che funge da
comparto moda non hanno una produzione interna terzista per produzioni per le quali stato
completa, ma ne trasferiscono allesterno una parte acquisito un elevato know-how. Ad esempio,
pi o meno ampia in funzione del binomio strategie- Ferragamo svolge in partnership con Zegna la
risorse. Le ragioni sono spesso da ricercarsi in realizzazione di scarpe per questultima. Zegna, a
maggiori competenze, riduzione dei costi e maggiore sua volta, svolge una parte della produzione di Tom
flessibilit. Uno dei rischi pi evidenti, tuttavia, la Ford.
perdita del controllo. Dalla ricerca effettuata emerge I supervisori hanno anche il compito di controllare
che le aziende si cautelano assumendo supervisori che le imprese esterne non usino materiali e
che effettuino continui e approfonditi riscontri sia accessori per vendere direttamente i prodotti. Per
delle materie prime (presso i fornitori) che dei tale motivo normale che la maison invii materiale
prodotti nei vari stadi della lavorazione (presso i contato per la produzione e riprenda in carico i beni
soggetti che lavorano in outsourcing); questo difettati. Tali questioni sono comunque ampiamente
garantisce (o quantomeno dovrebbe garantire) la regolamentate da accordi contrattuali molto
rispondenza agli standard qualitativi (Easy, 2002). puntuali.
La scelta del giusto produttore esterno cruciale. Lesigenza di controllo si acuita negli ultimi anni,
Questo deve essere particolarmente specializzato in da quando cio stato deciso di far svolgere parte
determinate realizzazioni (ad esempio scarpe da della produzione in paesi orientali (dalla Turchia alla
uomo, lavorazione della seta, ecc.) e dimostrare di Cina) per contenere i costi. Dalle interviste effettuate
conoscere bene lo stile e gli standard della maison a manager della produzione emerge che la qualit

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abbastanza buona, anche se per alcune lavorazioni la in precedenza, che per loro natura sono orientate ad
manodopera europea e italiana in specie si assesta su apprezzare risultati conseguiti nel passato; questa,
livelli superiori. Loutsourcing estero, soprattutto infatti, fornisce linfrastruttura per fissare target ed
quello extra-UE, comunque contenuto nei limiti di aspirazioni anche per il futuro.
applicabilit del marchio made in Italy, che nel Considerato che le imprese del comparto moda
comparto moda costituisce un significativo basano il loro successo sullinnovazione (dei
parametro di riscontro della qualit percepita da prodotti, dello stile, dellapproccio al mercato) e
parte della clientela. sulla capacit di investire per il futuro, evidente
Misure di performance appropriate sono che questarea rappresenti un aspetto critico.
rappresentate dal costo per unit di output, A causa della stagionalit delle collezioni il ciclo di
rendimento in percentuale, percentuale di difetti e vita dei prodotti alquanto breve (Goldstein, 2002).
sfridi, costi di ispezione e controllo, costi della Ci costringe le imprese a rinnovare continuamente
qualit, tempo impiegato da un ciclo produttivo, lo stile e il design; ogni collezione ha una sua identit
rotazione delle materie prime, numero di relazioni in e, pur se ispirate ad una stessa filosofia di fondo,
outsourcing, benchmark delle performances dei ciascuna di esse non costituisce necessariamente un
partners in outsourcing. punto di partenza per quelle successive (Al-Zubaidi
& Tyler, 2004).
C) Distribuzione La prospettiva dellapprendimento e della crescita si
Il terzo processo rilevante rappresentato dalla focalizza principalmente su tre categorie (Tavola 5):
distribuzione. Il modo con cui essa si realizza capitale umano, capitale informativo e capitale
dipende dallarchitettura del ciclo produttivo. Se i organizzativo (Kaplan & Norton, 2004).
beni sono realizzati in outsourcing a livello locale,
solitamente sono trasferiti ad una piattaforma A) Capitale umano
comune da dove vengono smistati nei punti vendita Le societ del comparto moda possono essere
o su altre piattaforme variamente dislocate (Willans, inquadrate come entit a met fra una moderna
1999). organizzazione e una bottega dove artigiani
Tipiche misure di performance sono rappresentate da utilizzano la mente e la tecnica manuale per creare
costi di trasporto per unit di output, tempo medio qualcosa di unico (Bhamra, Heeley & Tyler, 1998).
intercorso fra lordine e la spedizione, la percentuale Da una parte vi sono i manager che seguono una
di consegne nei tempi previsti, numero e frequenza logica economico-aziendale per operare sul mercato;
delle proteste dei punti vendita per ritardi. dallaltra gli stilisti che non sono realmente coinvolti
nelle regole del business e sono pi orientati a
seguire lispirazione. Il successo garantito da un
La prospettiva dellapprendimento collegamento efficiente ed efficace fra queste due
e della crescita categorie di soggetti. Quando questo accade (si
pensi al binomio Domenico De Sole-Tom Ford in
Lultima prospettiva, comunemente definita di Gucci negli anni novanta, primi duemila) possibile
apprendimento e della crescita, ha il compito di ottenere performances significative e assicurare
sviluppare obiettivi e misure per guidare i processi stabilit allimpresa nel suo complesso.
di innovazione. Essa differente dalle tre analizzate A causa della particolare natura del processo

Tavola 5 La prospettiva dellapprendimento e della crescita


Prospettiva dell'apprendimento e della crescita
Categoria Misure
Turnover persone chiave
Numero di progetti realizzati
Tempo di realizzo di una collezione
Capitale umano
Numero di nuove creazioni
Ricavi medio per stilista/manager
Et media stilisti/managers
Percentuale di stakeholder coinvolti nei processi
Numero di complaints fra divisioni
Capitale informativo
Costi dell'inefficienza
Percentuale di divisioni connesse dall'IT
Percentuale di dipendenti che lavorano in progetti
interdisciplinari
Capitale organizzativo
Numero di nuove idee da fonti esterne
Numero di brevetti

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DI GESTIONE DI ATTIVIT

creativo, essenziale che essi si capiscano lun laltro localizzate in differenti paesi. Gli uffici commerciali si
e acquisiscano familiarit con i rispettivi punti di trovano sovente in citt dove la moda ha un ruolo
vista. Nel corso delle interviste emerso che alcune estremamente dinamico (per esempio Londra, New
societ spingono creativi e manager ad incontrarsi York, Parigi, Milano). La produzione, invece,
frequentemente e a comprendere le differenti dislocata dove esistono alte competenze locali (per
prospettive, cos da ridurre le possibili esempio la pelle a Firenze o la seta a Como); negli
incomprensioni. ultimi anni alcune imprese hanno deciso di far
Ci che emerge dallanalisi effettuata che il capitale svolgere parte della produzione in Asia, soprattutto in
umano, di per s il vantaggio competitivo pi Cina, India e Turchia, pur nei limiti del rispetto del
rilevante, nelle imprese del comparto moda marchio made in Italy che costituisce un importante
soggetto ad un certo grado di turnover, in particolare vantaggio competitivo. Si aggiunga che nella maggior
per quanto attiene agli stilisti e ai manager della parte dei casi la produzione non gestita direttamente
produzione. ma in outsourcing. Infine, la distribuzione effettuata
Solitamente, quando uno stilista entra a far parte di attraverso differenti piattaforme, a seconda del luogo
unimpresa, necessita di una fase iniziale di training ove si realizza la produzione.
al fine di trovare il giusto feeling creativo con lo stile A fronte di un contesto cos delineato, evidente
della maison. Solo successivamente pu sviluppare che lorganizzazione configurata come un vasto
una sua personale interpretazione e diventa in grado network dove fornitori di beni, di servizi e clienti
di fornire il suo contributo alla creazione della fanno parte del sistema. Linformation technology
collezione. Dopo un certo numero di anni, tuttavia, (IT) permette unefficace comunicazione e la
pu accadere che la loro spinta allinnovazione tenda condivisione della conoscenza e dellesperienza
a ridursi e alcuni di essi (non certo i leader di maturata fra i vari dipartimenti e unit, riducendo
progetto, ovviamente) sono incoraggiati a misurarsi cos il rischio di incomprensioni e di inefficienza.
in altri contesti abbandonando la societ. Al Le societ di maggiori dimensioni utilizzano sistemi
contempo necessario assumere sempre nuovi del tipo SAP, che permettono un controllo dei
creativi con idee originali e variegate esperienze. processi e la disponibilit delle informazioni
Anche i manager hanno un certo tasso di turnover, necessarie. Le pi piccole, si avvalgono di software
specialmente quelli coinvolti nel processo produttivo. sviluppati principalmente per la gestione della
Essi, solitamente, sviluppano una forte competenza produzione, ma lintegrazione notevolmente
in settori specifici (ad esempio nella produzione di ridotta. Tipiche misure di performance sono:
articoli in pelle) e acquisiscono una elevata percentuale di stakeholders coinvolti nel processo
conoscenza dei materiali e del know-how, oltre che produttivo, numero di complaints fra divisioni, costi
una certa familiarit con manifatture esterne per legati allinefficienza, percentuale di divisioni
effetto del ricorso alloutsourcing. Tutto questo li interconnesse al sistema informativo.
rende figure chiave e formare un manager della
produzione richiede vari anni. Per questa ragione essi C) Capitale organizzativo
sono molto richiesti e le imprese non esitano ad Lultima categoria rappresentata dal capitale
effettuare offerte sostanziose a manager della organizzativo e include la capacit di operare in
concorrenza, pur di assicurarsi la loro competenza. team, la cultura aziendale e la motivazione dei
Alla luce di queste osservazioni, con riferimento al dipendenti (Shulver, Lawrie, and Andersen, 2000).
capitale umano, si ritengono appropriate le seguenti Il lavoro in team rappresenta una dimensione
misure di performance: turnover delle persone rilevante nelle imprese del comparto moda. Infatti,
chiave, numero di progetti realizzati, tempo ciascuna collezione necessita contemporaneamente
necessario per creare una collezione, numero di di competenze specifiche e la condivisione di
creazioni originali, remunerazione media per conoscenza. Per fare un esempio i creativi coinvolti
stilisti/managers, et media di stilisti/managers. nella collezione donna devono saper interpretare lo
stile della maison, avere ben presenti i valori che
B) Capitale informativo ispirano e guidano il processo creativo, conoscere le
Dalla ricerca effettuata emerge che unaltra categoria altre realizzazioni (abbigliamento uomo, accessori,
rilevante nellambito di questa prospettiva ecc.), essere aggiornati sulla ricerca nellimpiego di
rappresentata dal capitale informativo. Anche se il materiali innovativi. Allo stesso tempo hanno il
capitale umano fondamentale per eccellere in compito di agire sulla base degli standard fissati dal
questo business, non di meno la tecnologia management.
rappresenta un componente vitale dellintero Per queste ragioni i dipendenti (creativi o meno)
processo di sviluppo. devono entrare in sintonia con la cultura aziendale,
Le imprese del comparto moda sono spesso cos da fare propria la mission condivisa, la visione e i
strutturate in varie branches, che possono essere valori necessari per dare corpo alla strategia. Nella

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DI ATTIVIT DI GESTIONE

moda, la cultura, in particolare, deve enfatizzare AL-ZUBAIDI, H. & TYLER, D. (2004), A simulation model of
linnovazione e al contempo rispettare la tradizione e quick response replenishment of seasonal clothing,
International Journal of Retail & Distribution Management,
la filosofia che ispira il processo creativo. Il prodotto,
Vol. 32 (6), 320-327.
infatti, non solo un vestito, ma un insieme di fattori
BANKER, R.D., CHANG & H., PIZZINI, M.J. (2004), The
immateriali che trovano consistenza e forma in tale balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance
vestito. Disegnare articoli di moda un processo che Measures Linked to Strategy, Accounting Review, Vol. 79
non coinvolge solo la prospettiva interna allazienda, (1).
ma anche la conoscenza e le tendenze dallesterno. BHAMRA, T., HEELEY, J. & TYLER, D. (1998), A cross-sectoral
Linterscambio con gli stimoli esterni a tal fine approach to new product development, The Design
fondamentale. Journal, Vol. 1 (3), 2-15.
BUKH, P.N. & MALMI T. (2005), Re-Examining the Cause-and
Per questo, la motivazione dei dipendenti costituisce
Effect Principle of Balanced Scorecard, Accounting in
un aspetto rilevante. In una accezione tradizionale le Scandinavia The Northern Light, ed. S. Jonsson & J.
persone operano sulla base di linee e confini fissati Mourtisen, Liber & Copenhagen Business School Press.
dal top management. In questa tipologia di imprese CAPUANO, M. (2004), Il settore fashion and luxury e la Borsa,
il lavoro creativo necessita di un basso grado di Paper presented at the Pambianco Strategie dimpresa
restrizioni e vincoli, esclusi quelli imposti dalla Annual Congress, Milano.
strategia e da altre circostanze. Conseguentemente CENTRO STUDI SMI, Ati - Federazione Imprese Tessili e Moda
Italiane (2006), Andamento del settore anno 2005, 2006.
tutti i soggetti (stilisti, manager della produzione, del
CHRISTOPHER, M., LOWSON;, R. & PECK, H. (2004), Creating
marketing, ecc.) devono essere coinvolti nel processo agile supply chains in the fashion industry, International
decisionale fin dallinizio e allo stesso tempo Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 32 (8),
incoraggiati a mantenere creativit e spirito di 367-376.
iniziativa. CORBELLINI, E.& SAVIOLO, S. (2004), La scommessa del Made
Misure di performances appropriate sono le seguenti: in Italy e il futuro della moda italiana, Milano, Etas.
percentuale di dipendenti che lavorano in progetto CRANE, D. (2000), Fashion and its Social Agendas: Class,
Gender, and Identity in Clothing, Chicago, University of
interdisciplinari, numero di nuove idee da fonti
Chicago Press.
esterne, numero di brevetti, numero di nuovi
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prodotti realizzati. del lusso. Cogenerazione di valore per azionisti, investitori e
management, Egea, Milano.
EASY, M. (2002), Fashion Marketing, 2nd ed., Blackwell
Conclusioni Science, Oxford.
GIUNTA, F. & BONACCHI, M. (2002), Il controllo dei costi di
Il presente contributo vuole fornire un set di misure campionario nelle aziende del settore tessile
abbigliamento, Rivista Italiana di Ragioneria e di Economia
di riferimento per la misurazione delle performance
Aziendale, Vol. 102 (7/8), 314-324.
nelle imprese operanti nel comparto moda. Lanalisi, GLYNN, M.S. & BRODIE, R.J. (1998), The importance of
basata su interviste effettuate ad un campione di brand-specific associations in brand extension: further
diciannove imprese, ha identificato un minimo empirical results, The Journal of Product & Brand
comune denominatore di indicatori relativi alle Management, Vol. 7 (6), 509-518.
quattro dimensioni caratteristiche della balanced GOLDSTEIN, L. (2002), Haute Couture evolves: the high
scorecard. fashion shows are a battle between generations. This season
the middle-aged win, Time International, Vol. 160 (2), 54-
Naturalmente ciascuna realt pu applicare un tool
55.
di misure pi ampio di quello descritto, in funzione GUDOUM, M. (2000), Strategy formulation and Balanced
di aspetti che ritiene rilevanti ai fini della sua attivit. Scorecard Implementation, ADNOC distribution case
Una sfida interessante legata alla possibilit di study, Proocedinggs 9th Adipec, Abu Dhabi.
identificare misure relative alla brand extension e al ITTNER, C.D. & LARCKER D.F. (1998), Innovation in
processo creativo; trattandosi tuttavia di intangibile Performance Measurement: Trends and research
assets che in ogni azienda trovano un precipuo implications, Journal of Management Accounting Research,
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