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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3

2 Introducción a la Gestión de Compras y Cadena de Suministro ........................... 3

3 El Proceso de Compras ...................................................................................................... 7

4 Resumen ............................................................................................................................... 10

5 Referencias Bibliográficas ............................................................................................... 11

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Objetivos
• Comprender las diferencias entre gestión de compras y gestión de
suministros.
• Identificar las diferencias entre cadena de suministro y cadena de valor.
• Identificar las actividades que conforman la cadena de suministro.

1 Introducción
El conocimiento y correcta gestión de la cadena de suministro es una de las
fuentes más importantes para obtener ventajas competitivas, ya que descompone
a la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes, analizando sus
costes y poniendo de manifiesto aquellas actividades origen de diferenciaciones
existentes y potenciales.

2 Introducción a la Gestión de Compras y Cadena de

Suministro
La filosofía de suministro contemplada de manera global comprende todas
aquellas acciones y valores responsables de y para la mejora continua en el
diseño, desarrollo y gestión de procesos de la cadena de suministro de una
organización, con el objetivo de mejorar e incrementar su rentabilidad y asegurar
su supervivencia al mismo tiempo que asegura la rentabilidad y supervivencia de
sus proveedores y clientes.
De este modo, la función encargada de la adquisición y suministro ha pasado de
denominarse “compras” (buying) a “adquisiciones” (purchasing), integrándose en
la función de Gestión de Suministros (Supply Management). La Gestión de
Suministros abarca el control de existencias (cuánto), el control de producción
(cuándo), almacenamiento y suministro de materiales y servicios que intervienen
indirectamente en el proceso, decisiones sobre productos a fabricar (qué) y
compras (qué condiciones y a quién comprar).
Para el tratamiento de la información las compañías habitualmente están dotadas
de sistemas MRP (Material Requirement Planning) y MRP II (Material Resources
Planning) que integran y tratan de manera global el flujo de materiales y la
disponibilidad/necesidad de recursos en las organizaciones.
La Gestión de Suministros consta de cuatro puntos básicos:
1. Definición de los requerimientos, especificaciones.
2. Definición de fuentes de suministro, aprovisionamiento.
3. Establecer el valor del producto/servicio, precio.

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Cadena de Suministro. Todo o parte
de la cadena de valor de un bien o
servicio
4. Actividades de control de los suministros.
De todos ellos, el más importante es la definición de especificaciones, ya que es
en esta etapa donde vamos a establecer el 75-85% de los costes finales del
producto.
Una cadena de suministro (SC) se define como tres o más organizaciones
relacionadas directamente por uno o más flujos de productos, servicios, finanzas
e información desde su origen hasta el consumidor. Así definida, la cadena de
suministro es una parte de la cadena de valor de cualquier producto o servicio.
La cadena de suministro más simple adquiere directamente los materiales en su
origen, los procesa, empaca y distribuye hasta el consumidor.
Ejemplo 1
La industria láctea es un ejemplo de cadena de suministro simple. Compra a las
granjas y cooperativas leche cruda y la procesa mediante sistemas UHT para
envasarla en bricks suministrados por proveedores de envases, los cuales
compran pasta de papel a proveedores que han comprado árboles para elaborar
el papel.
El producto es envasado según las especificaciones de la marca o del propietario
de la marca, almacenado y enviado a los almacenes reguladores del distribuidor
hasta su puesta a disposición del consumidor en las estanterías de las tiendas.
Ejemplo 2
La industria automovilística, por el contrario, está interrelacionada con múltiples
proveedores de componentes, con lo que en este tipo de industrias la cadena de
suministro es muy complicada. De este modo, los participantes en este tipo de
relaciones tienen que compartir mucha información para minimizar los costes,
cosa que sólo sucede cuando hay confianza entre los miembros que integran la
cadena. De este modo, las organizaciones que disponen de cadenas de
suministro eficientes han construido alianzas, relaciones y asociaciones que
requieren compartir recursos de modo que toda la cadena puede beneficiarse.
La cadena de suministro incluye las siguientes actividades:
• compras,
• transporte de abastecimiento,
• control de calidad,
• planificación de la oferta y la demanda,
• recepción, almacenamiento y manipulación de materiales,
• control del inventario,
• procesamiento de pedidos,
• planificación de la producción, programación y control,
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Un análisis certero de la cadena de
suministro se fundamenta en los cuatro
pilares sobre los que se asienta
• almacenamiento y distribución,
• preparación de pedidos,
• envíos,
• servicio al cliente
La correcta gestión de estas actividades mediante un modelo de cuatro
conceptos diferencia a aquellas compañías que encuentran beneficios reales en
la gestión de la cadena de suministro de aquellas que no alcanzan ningún
beneficio o no lo perciben como tal.
Nos referimos a los cuatro pilares sobre los que asentar y desarrollar
eficientemente la gestión de compras y de cadena de suministro. En cada uno de
ellos existen capacidades que permiten apoyar y desarrollar estrategias
adecuadas para las compañías.
Pilar 1. Recursos humanos.
El activo más importante de cualquier compañía es la calidad de sus empleados, y
por lo tanto es la clave para el éxito. Por ello, los conocimientos y habilidades
demandados para un profesional de cadena de suministro van más allá de las
simples habilidades negociadoras, requiriendo además el conocimiento de cómo
gestionar relaciones con proveedores, análisis de mercados y proveedores,
análisis de costos totales. En un entorno competitivo, con una estrategia de
liderazgo en coste, la gestión de costes se ha convertido en parte integral de la
cadena de suministro al no poder trasladar incrementos de coste
sistemáticamente a los clientes.
Ejemplo:
El 21 de abril del año 2011 Steve Balmer, CEO de Microsoft, mandó un comunicado
a todos los empleados de la compañía anunciando un nuevo sistema de
evaluación del rendimiento en el cual los empleados eran evaluados por jefes y
compañeros.
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Este memorándum reforzaba la estrategia seguida desde hace años en Microsoft,
según la cual si un trabajador no mejora semestralmente los resultados de su
evaluación está despedido.
El estricto sistema seguido provocó que los empleados, incluidos los jefes
también evaluados, se preocupasen más por aparecer en las parcelas superiores
del ranking, trabajando en resultados a corto plazo y fomentando el individualismo
en lugar de los equipos por miedo a tener una peor evaluación por mera
comparación.
Balmer presentó su dimisión el 23 de agosto del año 2013 por presiones internas
y por los pobres resultados de su gestión en la compañía.
Pilar 2. Estructura y diseño de la organización.
El diseño de las organizaciones permite a éstas conseguir sus objetivos y metas.
Un diseño organizacional es más que el simple dibujo de cajas con nombres
unidos por líneas. El uso de equipos multidisciplinares bien liderados, conduce a
los equipos a la consecución de objetivos y metas que se traducen en resultados
clave para las organizaciones.
Pilar 3. Tecnologías de la información.
La información en tiempo real y compartida requiere de sistemas de información
y tecnología que pueda soportar los procesos de tratamiento de la información.
No es difícil encontrar ejemplos de reingeniería de procesos en la cadena de
suministro que mediante el uso de la tecnología han conseguido incrementar la
rentabilidad de las compañías mediante la reducción de inventarios y el
incremento de las ventas.
Pilar 4. Herramientas de medida.
La exactitud y bondad de las medidas y sus sistemas representan el cuarto pilar
de la excelencia en la cadena de suministro. Aquello que no podemos medir no lo
podemos evaluar. Lamentablemente, pueden existir muchos impedimentos y
diferencias entre la medida, su interpretación y el desarrollo de la mejora. Ello
requiere que la organización seleccione aquellos datos que más representan su
actividad, dónde realizar las medidas y asegurarse de tener acceso a datos
correctos. De otro modo, en lugar de servir de herramienta de mejora, existirían
multitud de medidas que originarían un debate sobre cuáles son las correctas.
Un buen conocimiento de las diferentes partes de la cadena logística de las
organizaciones, su interacción con el resto de departamentos y la potenciación o
mejora de aquellas actividades que aportan un mayor valor nos ofrece pues
ventajas competitivas.

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El entorno competitivo ha forzado a
las empresas a gestionar el proceso
de compras desde un prisma de
colaboración
3 El Proceso de Compras
Analizaremos ahora aquellos aspectos e ideas que permiten conseguir eficiencia
y eficacia en los procesos de compras, esto es sus responsabilidades y objetivos,
los tipos de compras, el proceso en sí mismo y el impacto de la tecnología en el
proceso y como mejorar el proceso.
Actualmente las compañías enfocan el proceso de compras como una de las
actividades que generan valor para la compañía. Por este motivo el personal de
este departamento debe estar suficientemente preparado y formado desde una
perspectiva multidisciplinar que le permita la reducción de costes, mejorar la
calidad de la cadena de suministro, acceder a nuevas tecnologías, mejorar los
tiempos de ciclo, involucrar a toda la cadena en el desarrollo de productos y
procesos y optimizar éstos.
Los objetivos de compras y las necesidades que satisfacen estos objetivos son los
siguientes:
1. Apoyo operativo: Proveer, con calidad, ininterrumpidamente el flujo de
materiales.
2. Gestionar el proceso de compras eficaz y eficientemente: Uso eficaz y
eficiente de recursos limitados.
3. Gestión de proveedores: Desarrollo de fuentes de suministro de confianza y
de calidad.
4. Desarrollo de relaciones sólidas con otras funciones y grupo funcionales:
Apoyo transversal a la organización.
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La clave para una correcta gestión de
bienes o servicios tiene su origen en la
definición de éstos
5. Apoyar los objetivos y metas de la compañía: Seguimiento y cumplimiento
de las directivas de la organización.
6. Desarrollo de estrategias de compras integradas que apoyen y se alineen
con las estrategias de la organización: Metas del departamento alineadas
con las metas globales de la compañía.
Teniendo presente los objetivos anteriores, podemos inferir que las
responsabilidades de la función de compras son básicamente seleccionar y
evaluar a proveedores, revisar especificaciones, primer y principal contacto con
los proveedores y determinar el método de adjudicación de contratos de compra.
Posteriormente veremos con mayor profundidad que para analizar cualquier
proceso en la cadena de suministro, y compras no es una excepción, debemos
analizar su ciclo. En el caso de las compras dividimos el proceso en seis etapas
diferenciadas.
En una primera etapa identificamos las necesidades de los usuarios del bien o
servicio que se trata de evaluar. Posteriormente, una vez definido el qué, debemos
evaluar a los proveedores potenciales. En un tercer momento, con los proveedores
que ha satisfecho nuestras necesidades y son por lo tanto aptos para el
suministro del producto o servicio, establecemos un período para recoger ofertas,
negociar y seleccionar al o los proveedores. Aprobar el suministro en las
condiciones negociadas. Lanzamiento y recepción de las órdenes de compra y,
por último, evaluación continua del rendimiento del proveedor.
Ejemplo:
Steve Jobs presentó en el año 2010 el iPad y en tan sólo tres trimestres la
compañía vendió 15 millones de unidades creando una nueva categoría: las
tablets.
En realidad ese mercado ya existía, pero la baja penetración de las ventas del
producto provocaba que Samsung, Nokia, Dell, etc. estuviesen en él más por la
inercia del mercado que por una visión del potencial que tenían ante sí.
Fue Apple a través de los productos de los desarrolladores que se venden a través
del AppleStore y de las alianzas estratégicas con éstos y otros como
distribuidores de prensa, libros, etc. quien supo captar, interpretar y dar respuesta
a las necesidades de los usuarios a un precio competitivo.
Sin duda la parte más importante del ciclo es el establecimiento, identificación y
redacción de las necesidades demandadas del bien o servicio. Sin una definición
clara y exacta de los requerimientos es prácticamente imposible conseguir bienes
y/o servicios de calidad. Es la etapa del proceso que comanda y posibilita que la
negociación con el proveedor sea eficaz.
Para la selección de proveedores existen básicamente dos grandes métodos, la
licitación y la negociación.
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 Las compañías deben emplear uno u otro en función de una serie de
características. La licitación es óptima es aquellos casos en los que tene mos
volúmenes suficientemente grandes, especificaciones muy claras y restrictivas,
existe un mercado competitivo, tenemos tiempo suficiente para ejecutar todo el
proceso pues suelen ser procesos lentos y, por último, no tenemos un proveedor
de referencia al que dirigirnos por alguna predilección.
Por el contrario, afrontar el proceso de compra mediante negociación es mejor
que la licitación si faltan o existen criterios de licitación poco claros, el precio es
factor determinante pero no decisivo o no es el único factor decisivo, el plazo
para la negociación y el lanzamiento de órdenes de compra es reducido, cuando
el proveedor no puede determinar riesgos y costos y cuando el tiempo de
desarrollo es grande y requiere una mayor implicación entre las partes.
Las compras se clasifican también atendiendo a la naturaleza de los bienes o
La naturaleza de los bienes o servicios demandados de la siguiente manera:
servicios pueden determinar los • materias primas como el petróleo, carbón, madera, leche, etc.
comportamientos y hábitos de
• componentes y productos semiterminados
compra de las compañías
• productos acabados terminados y aptos para la venda
• MRO, mantenimiento, reparación y operaciones
• elementos de apoyo a la producción (envases, embalajes, etc.)
• servicios (nóminas, jurídicos, etc.)
• capital (financiación para equipos e instalaciones, etc.), transporte y “Third
Party” (servicios de logística, gestión de materiales inputs y outputs, etc.).
Las políticas son principios establecidos y reglas de actuación que guían a la
organización. Las ventajas de las políticas se derivan de la comunicación clara de
los objetivos y de cómo se articulan los comportamientos para conseguir éstos a
través de políticas de compañía, proporcionan un marco de referencia entre la
toma de decisiones y la ejecución de éstas, detallan la gestión funcional y
operativa de departamentos y personas.
Las desventajas radican en que la comunicación no siempre eficaz en
corporaciones muy grandes que pueden distorsionar el mensaje en aquellos
puntos más alejados de los centros de toma de decisiones, que la observancia
estricta puede sustituir el buen juicio en algunas áreas de gestión y que dichas
políticas pueden restringir la innovación y la flexibilidad de las organizaciones.
Balanceando pros y contras podemos determinar que una política de compras
adecuada posee las siguientes características:
• orienta acciones
• es relevante
• es concisa

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 • no contiene ambigüedades
• es oportuna y actual
• sirve de guía para los comportamientos y la solución de conflictos
Es decir, una buena política de compras proporciona orientación y dirección. De
este modo ayuda a los responsables de compras a definir en cada caso el papel
dentro de la organización del departamento de compras, la conducta del personal
de compras, objetivos sociales y minoritarios del negocio, como gestionar
adecuadamente las relaciones comprador/vendedor y, por supuesto, sobre
cuestiones operacionales.
Es decir, especifica sin género de dudas la autoridad del departamento de
compras, su origen y su ámbito de gestión y aplicación y, establece los principios
y objetivos que guían el proceso de compra. Ello lo hace definiendo las
responsabilidades del departamento dentro de la organización y estableciendo
líneas claras de autoridad y responsabilidad entre los distintos departamentos de
la compañía.
El comportamiento que regula la conducta del personal del departamento se
plasma en políticas de ética, reciprocidad, contactos y visitas de y a proveedores,
políticas que tienen presente la existencia de ex empleados en la estructura de
proveedores de la compañía y, también, políticas relativas a negocios irregulares y
transacciones entre proveedores y empleados.
Hemos introducido también políticas relativas a comportamientos proactivos,
orientadas a la discriminación positiva sobre trato justo y equitativo en los
proveedores, que alinee objetivos minoritarios del departamento al objetivo
estratégico de actualidad de las compañías de ser medioambiental y socialmente
responsable.
Por último, reseñar aquellas políticas orientadas a la relación de confianza y
respeto mutuo entre proveedor y cliente y, principalmente aquellas que refuerzan
la relación vinculando aspectos positivos de las compañías. Todo ello redundará
en beneficios en la formación e información de los empleados, los dota de
consistentes herramientas para su trabajo y documenta los procedimientos de las
mejores prácticas entre compañías.

4 Resumen
• En la actividades de la cadena de valor de cualquier producto o servicio
están implicadas operaciones que están intrínsecamente relacionadas con
la creación del valor y otras que son soporte de las anteriores.
• El correcto análisis de las diferentes partes de la cadena de suministro nos
permiten diferenciar aquellas actividades que añaden costes y aquellas que
añaden valor.

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 • La definición certera y exhaustiva de los requerimientos de un producto o
servicio determina la eficiencia de la gestión de compras, siendo
responsable de un 80% del coste del bien o servicio demandado.
• Los dos procedimientos básicos para la selección y la asignación de
suministros a proveedores son la negociación y la licitación. Cuanto más
compleja es la cadena de suministro, el factor tiempo es más influyente a la
hora de añadir valor, limitando en muchos casos la opción a la negociación.

5 Referencias Bibliográficas
• Anaya Tejero, J.J Logística Integral: la gestión operativa de la empresa.
ESIC Editorial, 3ª edición. Madrid, 2007.
• Ballou, R.H. Administración de la cadena de suministro. Pearson Educación.
México, 2004.
• Bowersox, D.J.; Closs D.J. y Helferich, O.K. Logistical Management. A
systems integration of physical distribution, manufacturing, support and
materials procurement. MacMillan Publishing Company. NY, EE.UU.

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