BACINO D’UTENZA E FORMAT

DELLA FARMACIA

Sono molti gli elementi che fanno della farmacia, anche la più piccola,
una vera e propria impresa. Pensiamo alla varietà dell’assortimento e
delle referenze, che spaziano su settori sempre in continua espansio-
ne (non solo farmaci …), così come alla vastità dei prodotti da gesti-
re, all’ampiezza della clientela, all’entità del fatturato, alla complessità
delle normative da rispettare, ai molti impegni che il farmacista deve
assolvere. Tutte queste incombenze messe assieme fanno allora di
questo “punto vendita” una vera Azienda, un soggetto economico e
professionale di natura complessa, che va inquadrato e gestito rispet-
tando gli stessi requisiti della grande impresa.
È proprio quello che si propone di offrire questo corso, che adatta al
modello dell’impresa farmacia le stesse strategie generali indicate per
la gestione di ogni altra impresa economica. Al professionista farma-
cista -che sa tutto di farmaci, salute e benessere- proponiamo allora
di diventare anche direttore marketing, di produzione e delle risorse
umane, oltre che responsabile amministrativo e finanziario. Ma so-
prattutto di imparare a controllare a fondo la gestione dell’”Azienda
farmacia”, per misurarne i risultati e poter così elaborare strategie mi-
rate e ponderate.
Un modello generale di gestione dell’Azienda farmacia

L’obiettivo di questa sezione è quello di inquadrare e analizzare la farmacia come soggetto economico e come im-
presa, al fine di evidenziare le azioni e le scelte da intraprendere per assicurare alla farmacia e a tutti gli stakeholders
(quindi non solo il titolare, ma anche i collaboratori, i clienti, tutta la comunità del territorio e lo stesso Ssn), la capacità
di generare valore economico e servizio in modo stabile e soddisfacente.

La farmacia, come molte attività di servizio, e in particolare quelle di vendita al dettaglio, è un soggetto economico
di natura complessa. Possiamo sintetizzare questa complessità in due elementi: la gestione delle funzioni tipiche di
un’impresa e le caratteristiche del “punto vendita” farmacia.

Il primo elemento di complessità è dato dal fatto che anche una singola farmacia, in quanto Azienda, ha da gestire tut-
te le funzioni tipiche di una grande impresa. Il titolare deve avere, quindi, la capacità di presidiare direttamente o con
il supporto dei collaboratori, di professionisti esterni o di strutture organizzate (come l’associazione di categoria o un
network di appartenenza), tutti i processi e le attività delle diverse funzioni aziendali. E queste sono proprio molteplici:
• Acquisti
• Vendite
• Logistica
• Marketing
• Risorse Umane
• Amministrazione
• Finanza
• Controllo di gestione
• Sistemi Informativi - I.T. (Information Technology)

Un modello generale di gestione dell’impresa farmacia

Marketing Amministrazione
Vendite Finanza
Logistica Risorse
Controllo Acquisti

I.T.

Organizzazione

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Le due caratteristiche del “punto vendita” farmacia

Il secondo elemento di complessità, invece, è tipico di tutte le imprese che, come la farmacia, offrono servizi al detta-
glio e riguarda il cosiddetto “punto di vendita” che è al tempo stesso:
1) il “prodotto” effettivamente offerto dall’impresa farmacia;
2) “l’impianto di produzione” del servizio.

1) Il prodotto offerto è il mix di servizi proposti ai clienti, tra cui i principali sono:
• assortimento e disponibilità dei prodotti e dei servizi offerti;
• localizzazione e prossimità fisica ai luoghi di residenza dei clienti;
• orari di apertura;
• informazione e assistenza (consiglio) da parte del personale (titolare e collaboratori);
• caratteristiche fisiche, gradevolezza, funzionalità e comfort dello spazio di vendita.

2) Il punto vendita è anche al tempo stesso l’impianto di produzione dell’impresa-farmacia, poiché esso è il luogo fisi-
co in cui il servizio viene prodotto ed erogato ai clienti, senza possibilità di accumulare scorte o di separare il processo
di produzione da quello di vendita (proprio perché ciò che la farmacia produce -e vende- sono servizi che, in quanto
immateriali, non sono immagazzinabili).

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Quali capacità per gestire una farmacia

Quando si gestisce una farmacia bisogna avere, innanzitutto, almeno due “cappelli”, vale a dire due prospettive diverse:
• quella del “direttore marketing”, che ha l’obiettivo di rendere massimamente efficace e gradito al pubblico il “prodot-
to-punto vendita”;
• e quella del “direttore di produzione”, che ha l’obiettivo di massimizzare la produttività e, quindi, l’efficienza dell’impianto.

A questi due cappelli ne vanno poi aggiunti altri tre:

• quello del “direttore delle risorse umane” per la gestione dei collaboratori;
• quello del “direttore amministrativo e finanziario” per la gestione dei flussi di cassa, delle fonti finanziarie (mutui e fi-
nanziamenti) e della contabilità civilistica e fiscale;
• quello del “controllo di gestione” per verificare l’economicità delle scelte e delle decisioni prese.

A monte di tutte queste attività deve però esserci una strategia. Questo perché oggi il contesto competitivo in cui si trova
la farmacia italiana è molto mutato, nella direzione di una crescente complessità e di una sempre minore garanzia non
soltanto di redditività, ma anche della stessa stabilità economica.

È perciò necessario un chiaro disegno degli obiettivi e delle azioni (e strumenti) per raggiungerli, costruito tenendo in
considerazione il contesto competitivo (domanda, concorrenza, ambiente normativo, ambiente socio-economico) e con-
diviso dal titolare e dai collaboratori.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Modello di gestione dell’Azienda farmacia

È possibile disegnare un modello generale di gestione dell’impresa farmacia (in modo analogo a qualsiasi impresa
economica), che assume così la forma di un processo circolare. Ovvero, una sequenza di attività che, a partire dalla
strategia, arriva fino alla messa in atto delle attività operative, e poi alla misurazione dei risultati. Misurazione che ser-
virà per valutare la correttezza della strategia definita e l’eventuale necessità di apportare correttivi.

PREMESSA: LE 4 CARATTERISTICHE DEI SERVIZI

Le caratteristiche distintive dei servizi sono quattro:
•    Intangibilità: a differenza dei prodotti, i servizi non si possono né provare, né toccare ma sono tangibili le condizioni
entro le quali vengono prestati).
•    Inseparabilità: questa caratteristica rispecchia l’interdipendenza tra il fornitore di servizi (il farmacista), il cliente e gli
altri utenti che condividono la medesima esperienza.
•    Variabilità: i servizi non sono (facilmente) standardizzabili, ma possono variare a seconda sia di quale collaboratore
eroga il servizio al cliente, sia dei diversi clienti. Inoltre, la relazione anche tra i due stessi soggetti (determinato farma-
cista e determinato cliente) può variare in funzione di molteplici fattori ambientali e personali.
•    Deperibilità: caratteristica che rende impossibile lo stoccaggio e la conservazione dei servizi, nonché l’impiego della
capacità inutilizzata.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Il servizio commerciale come somma di attributi

Il servizio commerciale può essere pensato come un insieme di attributi che, combinati in proporzioni diverse, danno
vita a differenti formule distributive (per esempio, nel settore alimentare, è possibile individuare formule di vendita con
diversi livelli di servizio, come i negozi specializzati, le superette, i supermercati o gli ipermercati). A ognuno di questi
attributi corrisponde una specifica utilità per il consumatore, in quanto la disponibilità di una quantità maggiore di
un attributo gli consente di ridurre i costi di acquisto (costi di trasporto, di ricerca, di tempo, di stoccaggio, e così via).
È possibile distinguere le dimensioni del servizio commerciale a seconda del ruolo (logistico, informativo o di altro tipo)
che svolgono nei confronti dei consumatori.

Logistici
• Prossimità: è la disponibilità di un determinato insieme di beni in un dato luogo. È misurabile in termini di acces-
sibilità media a un dato punto di vendita da parte di coloro che risiedono entro il suo bacino di domanda.
• Stoccaggio: è la disponibilità di un determinato insieme di beni nel tempo. Si concreta nella funzione di magazzino
che il punto vendita svolge a favore del consumatore, consentendogli di reperire i beni con la frequenza che desidera
e -con utilità crescente al crescere del numero di merceologie e referenze disponibili (estensione dell’assortimento)- di
concentrare gli acquisti.
• Orario: si riferisce alle ore d’apertura del punto vendita e, quindi, alla possibilità d’accesso ai beni stoccati nei diversi
momenti della giornata e/o della settimana. Ciò consente al consumatore di effettuare i suoi acquisti nei momenti in
cui l’uso del suo tempo ha il più basso costo/opportunità.

Informativi
• Preselezione: è la scelta da parte del punto di vendita di un assortimento definito rispetto a certi bisogni o ai biso-
gni di un certo target di riferimento, che permette al consumatore di ridurre i propri costi di ricerca, in particolare per
quei beni (beni complessi) per i quali il processo di ricerca è oneroso e complesso.
• Profondità dell’assortimento: possibilità per il consumatore di confrontare, in un medesimo luogo, un più o
meno ampio insieme di beni alternativi. Ciò riduce i costi legati alla ricerca del prodotto desiderato.
• Informazione diretta: disponibilità a fornire informazioni che aiutino i consumatori a scegliere il prodotto desi-
derato, in particolare i beni che presentano elementi di complessità.
Altri
• Velocità del servizio: si riferisce al tempo che il consumatore deve attendere prima di essere servito.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Il processo di definizione della strategia della farmacia

La farmacia deve porsi oggi due problemi di carattere strategico:

1) il posizionamento competitivo, ovvero come voglio che la mia farmacia sia costruita e soprattutto percepita dai
clienti, in modo distintivo rispetto ai concorrenti diretti (altre farmacie) e indiretti (altri canali);
2) Il posizionamento strategico e la strategia di sviluppo, ovvero come l’impresa-farmacia può svilupparsi (o quan-
to meno mantenere le proprie posizioni).

Al fine di potere effettuare delle scelte strategiche (e conseguentemente delle azioni) è necessario innanzitutto stu-
diare il contesto in cui la farmacia si trova a competere. Come in qualsiasi altra situazione, da quelle militari a quelle
sportive, è bene conoscere il “terreno di gioco”, le “regole del gioco”, gli avversari, i possibili alleati e, soprattutto, non
dimenticare mai di valutare bene (e sinceramente) se stessi.

Il processo di definizione della strategia della farmacia

• Analisi del contesto

• Organizzazione e
competitivo
pianificazione delle risorse
• Selezione del format
(umane, spazi, impianti,
di farmacia e strategia
tecnologie e IT)
E

posizionamento
N

• Piani strategici e d’azione

IO
ST

• Strategia di sviluppo
AZ
RA

IC
TE

IF
G
IA

AN
PI
G PE
O

ES R
LL

TI AT
O

• Implementazione (dei
O IV
TR

• Controllo dei processi

N A
N

modelli di gestione) e dei

CO

• Misurazione dei risultati

fattori produttivi (spazio e
economico-finanziari
risorse umane)

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Conoscere il bacino di domanda
e i concorrenti diretti e indiretti

Per svolgere con successo la propria attività, la farmacia (il titolare) deve compiere un monitoraggio costante del con-
testo competitivo in cui si inserisce, identificandone gli elementi caratterizzanti e le potenziali evoluzioni. L’obiettivo
di questa attività è quello di valutare le opportunità e le minacce esistenti e, partendo dai propri punti di forza e di
debolezza, definire le risposte più adeguate a ottenere un vantaggio competitivo che duri nel tempo.

Nel processo di monitoraggio è fondamentale:

• verificare lo scenario in cui si trova a operare la farmacia attraverso l’analisi del cosiddetto macroambiente, per
individuare i fattori di interesse generale che influenzano la propria attività (per esempio, le leggi, l’andamento dell’e-
conomia, ecc.) e analizzarne l’impatto potenziale in termini di minacce e opportunità;
• l’analisi della concorrenza: ossia l’insieme dei concorrenti diretti (altre farmacie e parafarmacie) e indiretti (concor-
renza multicanale, ovvero punti di vendita diversi, anche online, che hanno parte del loro assortimento di beni e servizi
“sovrapposto” a quelli della farmacia);
• l’analisi del bacino di domanda: consistenza e caratteristiche della clientela attuale e potenziale della farmacia;
• l’analisi interna all’impresa: ovvero le risorse e le competenze di cui la farmacia dispone e la valutazione dei suoi
punti di forza e di debolezza.

L’analisi dell’ambiente competitivo

• Analisi del contesto

competitivo
• Selezione del format
di farmacia e strategia
E

posizionamento
N
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ST

• Strategia di sviluppo
AZ
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E
CO

Bacino d’utenza
e format della farmacia
L’analisi del macroambiente

Il macroambiente è composto dai seguenti sub-sistemi:

• Il sistema demografico e sociale. Fa riferimento alla dimensione e ai trend di crescita della popolazione, ai mu-
tamenti nella struttura (come per esempio l’invecchiamento) e dei nuclei familiari, ai livelli di istruzione.
• Il sistema economico. Consiste nella distribuzione del reddito e dei conseguenti mutamenti nel potere d’acqui-
sto. Vengono considerati anche lo sviluppo del commercio nazionale, l’inflazione, lo stato del mercato dei capitali e le
tendenze nei consumi privati e negli investimenti, i tassi di disoccupazione.
• Il sistema culturale. È relativo a come si evolvono gli stili di vita, i valori e le mode, la propensione al risparmio, i
comportamenti del tempo libero.
• Il sistema politico e legislativo. Comprende le principali norme che regolano l’attività delle farmacie. Tra le al-
tre cose vengono anche considerate la politica fiscale e la regolamentazione dei prezzi.
• Il sistema tecnologico. Include il contesto e le innovazioni tecnologiche legate al settore in cui opera la farma-
cia e che possono influire sulla gestione dei rapporti con clienti finali, gli intermediari e i fornitori.

Qual è lo scenario del mercato farmaceutico?

IL CONTESTO
• La crisi economica generale
• L’evoluzione del quadro normativo in termini di:
- Genericazione dei prodotti
- Riduzione del contributo del Ssn
- Revisione della pianta organica con aumento del numero di farmacia
- Ingresso del capitale in farmacia
I CONSUMATORI
• La spesa dei consumatori per farmaci è in calo (tengono i volumi, ma diminuisce il valore)
• Cresce il ruolo del farmacista e della farmacia nel processo d’acquisto di tutti i farmaci
• Multicanalità: i consumatori possono acquistare la stessa tipologia di prodotto in diversi canali distributivi.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
L’analisi del microambiente

Il settore farmaceutico, negli ultimi anni, è stato investito da importanti cambiamenti macroambientali, che hanno
inciso in maniera particolarmente rilevante sulla capacità competitiva delle farmacie, tra i quali:
• la situazione economica generale del Paese;
• l’evoluzione del quadro normativo;
• il comportamento di consumo e di acquisto dei consumatori.

La situazione economica generale

• Il 2015 è stato il primo anno di debole ripresa dei consumi delle famiglie (+1,6%) dopo 7 anni di crisi.
• Il fenomeno è stato di entità più ridotta, se si considera la spesa delle famiglie per beni e servizi destinati alla cura
della persona, la cui crescita è stata circa un terzo di quella generale (+0,6%). Si tratta peraltro di uno dei capitoli di
spesa che aveva tenuto meglio in passato, sostenuto però più dalla vendita di servizi che di beni.
• La farmacia si è trovata in uno scenario di consumi “stabile”, quindi la sua crescita (o il mantenimento dei ricavi)
dovrà essere generato in concorrenza con altre farmacie e, soprattutto, con altri canali.
• Dal 2017 il capitale è entrato nella proprietà delle farmacie. Lo sviluppo delle “catene” è stato lento, ma prosegue
in maniera costante
• Nel 2020 e 2021 la pandemia Coronavirus ha colpito tutto il mondo, coinvolgendo anche l’attività del farmacista.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
L’evoluzione del quadro normativo

• Gli interventi legislativi e di regolamentazione del mercato che si sono succeduti negli ultimi anni sono di fatto
originati dalla difficoltà, per le casse pubbliche, di sostenere la spesa per il sistema di welfare nelle misure passate.
• Lo sono i provvedimenti di spending review direttamente impattanti sulla spesa pubblica, come la riduzione dei
margini riconosciuti al canale dal Ssn per la distribuzione e la vendita dei farmaci etici e il declassamento di alcuni far-
maci, così come quelli “indiretti”, come i provvedimenti che vanno nella direzione di una crescente liberalizzazione.
• Alcuni di essi, come la spinta alla diffusione dei farmaci equivalenti, la revisione della pianta organica (1 farmacia
ogni 3.300 abitanti, invece che 4 o 5 mila a seconda delle dimensioni del Comune) e l’incentivazione della vendita at-
traverso il canale ospedaliero e la Dpc (Distribuzione Per Conto del Ssn) stanno già operando i loro effetti di stress
sui livelli di economicità delle aziende della filiera.
• L’entrata del capitale nella proprietà della farmacia sta, invece, producendo un lento ma radicale cam-
biamento della struttura del canale (così come già accaduto in altri settori nazionali), tale da alterare i rapporti di
forza e da ridefinire sia le strutture economiche, sia la ripartizione del valore, tra gli attori della filiera (Stato, consuma-
tori, farmacie, Distribuzione intermedia, Aziende di produzione). Il farmacista si troverà sempre più a dover competere
con concorrenti caratterizzati da una elevata capacità economico-finanziaria e gestionale, in grado di attuare politiche
di prezzo particolarmente aggressive (le cosiddette politiche predatorie), anche per lunghi periodi di tempo. Politiche
difficilmente accessibili e sostenibili dalle farmacie indipendenti.
• La farmacia dovrà, pertanto, aumentare la propria capacità di offerta, al di fuori del comparto del farmaco etico.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Il comportamento di consumo e di acquisto
dei consumatori

Tutti questi fattori hanno avuto un impatto anche sui consumatori, sul loro comportamento di consumo (spesa) e di
acquisto. In particolare:

• La spesa dei consumatori per farmaci è in calo (tengono i volumi, ma diminuisce il valore).
-Negli ultimi anni si è infatti assistito a una riduzione della spesa delle famiglie per farmaci dovuta, da un lato,
a una positiva razionalizzazione dei comportamenti (riduzione di sprechi), dall’altro, a un riduzione della già contenuta
propensione all’automedicazione degli italiani.
- A livello retail (farmacie) si è assistito a una tenuta delle vendite non soltanto a volume, ma anche a valore.
Ripresa che, se ha “fermato l’emorragia”, non ha certo permesso di recuperare le perdite degli anni precedenti.
- Tale fenomeno è riconducibile non soltanto alla rinuncia dei molti consumatori a curarsi, qualora debbano
sostenerne le spese, ma anche alla diffusione dei farmaci equivalenti, che a parità di volumi riducono il valore medio
delle vendite.

• Cresce il ruolo del farmacista e della farmacia nel processo d’acquisto di tutti i farmaci.
- Il “delisting” di alcuni farmaci e la “genericazione” stanno accelerando il processo di evoluzione del compor-
tamento d’acquisto dei consumatori. In particolare, si nota un aumento dell’importanza del ruolo del farmacista nella
scelta del prodotto.
- Con il “delisting” e la “genericazione” la marca e la stessa prescrizione sono sottoposte sempre più a fenome-
ni di “switch” in farmacia.
- Se da un lato alcuni produttori di farmaci equivalenti cominciano a essere riconosciuti dal consumatore come
“marca”, è evidente che le funzioni di indirizzo e garanzia sono sempre più richieste al farmacista, che può quindi in-
fluenzare i consumatori e, di conseguenza, le performance delle aziende.

• Multicanalità: i consumatori possono acquistare la stessa tipologia di prodotto in diversi canali distributivi. Il con-
sumatore si è così abituato ad avvalersi per i propri acquisti di tipologie distributive differenti. Come per altri settori,
anche nel mercato farmaceutico la tendenza del consumatore alla multicanalità sta diventando un fenomeno rilevan-
te. E questo anche grazie al continuo sviluppo dell’e-commerce.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Più competizione, minori fatturati e utili

Tutto questo ha portato a un aumento della pressione competitiva e a una contrazione dei fatturati e della margina-
lità.
• Delisting, riduzione della remunerazione del farmaco etico da parte del Ssn e genericazione producono ovvia-
mente uno stress sulla marginalità delle farmacie, a fronte di una struttura di costi fissi per sua natura rigida e in
tendenziale aumento (per esempio costi del lavoro e costi di una crescente burocrazia in farmacia). A ciò si aggiunga
la necessità di fare investimenti per mantenere capacità di attrazione e competitività (dall’inserimento di nuovi servizi
agli interventi di ristrutturazione). Se è vero, infatti, che mediamente, a livello nazionale e di macro area, si registra
una tenuta dei pezzi venduti (volume), la riduzione dei prezzi medi di vendita ha comportato una contrazione dei
fatturati (valore) e, a fronte di costi tendenzialmente fissi o in aumento (conseguenti a un maggior livello di servizio
offerto, come per esempio il prolungamento dell’orario), anche della marginalità.
• Ecco allora che diventa prioritario per le farmacie ricercare soluzioni per recuperare redditività ed efficienza, grazie
alla:
1. ricerca di nuove aree di fatturato attraverso l’ampliamento dell’offerta di beni (nuove categorie) e di servizi.
Tale direttrice pone, però, la farmacia in concorrenza con altri format distributivi generalisti (come ipermercati e
supermercati) e specialisti (parafarmacie, drugstore, profumerie, babystore), oltre alla tradizionale concorrenza
diretta con le altre farmacie sul territorio. Ciò comporta la ricerca di posizionamenti il più possibile distintivi, tali
da definire un’identità riconosciuta dai consumatori che li faccia preferire rispetto innanzitutto ad altri canali (pro-
fumeria, drugstore, …), ma anche rispetto alle altre farmacie.
2. ricerca di economie di costo, a partire dai costi di acquisto, ma anche dagli altri costi di gestione, sia in forma
indipendente, sia attraverso forme di aggregazione in grado di generare efficienze.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
L’analisi del bacino competitivo della farmacia

All’analisi del macroambiente e delle macrovariabili competitive deve necessariamente seguire un’analisi più dettaglia-
ta, relativa allo specifico contesto competitivo in cui opera la nostra specifica “Azienda farmacia”. Per poter elaborare
una strategia competitiva di successo è, infatti, necessario conoscere il proprio mercato di riferimento, gli attori che
ne fanno parte, le sue caratteristiche strutturali e le tendenze evolutive.

Analisi del bacino competitivo della farmacia

Chi sono, come sono e come stanno

Domanda cambiando i miei clienti “naturali”?
ANALISI COMPETITIVA

Quali altri clienti voglio servire?

Chi sono e come si comportano i

Concorrenza
miei concorrenti?

Che cosa consente e che cosa non

Normativa consente la normativa attuale
Che cosa cambierà?
ANALISI INTERNA

Quante e Quali di queste risorse ho a

disposizione e quali posso procurarmi?
• Economiche
Risorse / Forze e debolezze
• Competenze
• Umane
• Tecnologiche

1. Definizione della missione

2. Definizione dell’obiettivo di Posizionamento/Selezione del format di farmacia

Bacino d’utenza
e format della farmacia
L’analisi della domanda locale

Chi sono, come sono, da dove vengono e come stanno cambiando i miei clienti “naturali”?
Quali altri clienti voglio servire?

Se in passato i clienti naturali della farmacia erano i “malati”, oggi la domanda nel mercato farmaceutico ha assunto di-
mensioni e caratteristiche profondamente diverse, sia in termini quantitativi, sia dal punto di vista della composizione
qualitativa, ovvero della tipologia di clientela che si rivolge alla farmacia per motivi diversi dal semplice acquisto di un
farmaco prescritto dal proprio medico curante.

Oggi la farmacia, infatti, non è più identificata dai consumatori solamente come una istituzione che è parte del servi-
zio di tutela della salute, ma è diventata anche un punto di riferimento per l’acquisto di una molteplicità di altri beni
legati al benessere generale dell’organismo (inteso in una accezione più ampia) e al miglioramento dell’aspetto della
persona (il “bellessere”). Ne sono un esempio i prodotti e i servizi per l’automedicazione, i dietetici o la dermocosmesi.
Si tratta di consumatori che presentano caratteristiche e profili molto spesso differenti da quelli dei clienti tradizionali
(malati, tendenzialmente più anziani, con una minore propensione alla spesa di prodotti e servizi diversi da quelli pre-
scritti e considerati indispensabili).

Ecco allora che, per definire la propria strategia e il proprio posizionamento competitivo, è importante che il farmacista
analizzi il proprio bacino di domanda, per conoscere chi sono i propri clienti, come sono e come stanno cambiando,
come si comportano all’interno della farmacia. L’analisi dovrà inoltre riguardare non soltanto i clienti attuali, ma anche
quelli potenziali (ovvero coloro che attualmente non sono clienti, ma potrebbero diventarlo).

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Il bacino di attrazione della farmacia

La farmacia ha un bacino primario di domanda, che coincide con l’area potenziale di provenienza della clientela. Volen-
do semplificare, è possibile definire il bacino di domanda di una farmacia a partire da una curva “isocrona”, ossia una
curva costituita da tutti i punti dello spazio equidistanti dalla farmacia in termini di tempo necessario per raggiungerla.
Generalmente, date le caratteristiche della domanda e quelle dell’offerta, per definire le curve isocrone si considerano
quattro-cinque minuti a piedi, per le aree urbane centrali ad alta densità abitativa; otto minuti nelle aree periferiche
e nei Comuni di minori dimensioni.

Nei Comuni con una sola farmacia, invece, il bacino tende a coincidere con quello del Comune stesso. Nel caso, infine,
delle farmacie localizzate all’interno dei centri commerciali, il bacino primario è più ampio e dipende dalla capacità di at-
trazione del centro stesso. Tutto ciò consente di individuare quello che può essere definito il bacino economico potenzia-
le della farmacia, comprensivo della popolazione che è predisposta a rivolgersi alla farmacia per effettuare i suoi acquisti.

Esempio di bacino di domanda

Area urbana Area urbana

ad alta densità abitativa a bassa densità abitativa

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Come definire il proprio bacino d’utenza

Per poter arrivare a una definizione più precisa del proprio bacino d’utenza bisogna considerare:

• la presenza di altre farmacie e di altri punti vendita (come profumerie, erboristerie, sanitarie, corner all’interno dei
punti vendita della Grande Distribuzione, ecc.), che si contendono le preferenze dei consumatori. Un metodo semplice
è quello di tracciare una linea di confine esattamente a metà della distanza che separa la farmacia dal concorrente,
nell’ipotesi che i consumatori effettuino la scelta del punto vendita sulla base del minor tempo necessario a raggiun-
gerlo. Si tratta, in realtà, di un metodo molto semplificato, in quanto non considera tutta una serie di altri fattori che
possono condizionare le scelte dei consumatori (come, per esempio, le politiche assortimentali e promo-comunicazio-
nali poste in essere dal farmacista, la professionalità, la qualità del servizio e l’empatia del personale);

• l’analisi delle infrastrutture (come strade e direttrici di scorrimento), che possono condizionare la mobilità delle per-
sone;

• la presenza di poli di attrazione che possono attirare consumatori residenti all’esterno dell’area, o generare evasione
dei consumi dei residenti (come, per esempio, centri direzionali, scuole, supermercati e così via).

Sulla base delle conoscenze dell’area di riferimento e delle dinamiche commerciali che la interessano, è allora possibile
rimodulare e ridisegnare i confini del bacino.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Le informazioni sui consumatori

A questo punto bisogna procedere con l’analisi della consistenza e della composizione della domanda nel bacino, in
modo da ottenere informazioni sul numero di consumatori potenziali e sulle loro caratteristiche socio-demografiche
(classi di età, livello di reddito, composizione dei nuclei familiari, ecc.). Proprio sulla base di questi dati sarà poi possibile
impostare le proprie politiche competitive. La distribuzione del bacino per classi di età o per composizione delle famiglie
e natalità, per esempio, consente di capire se ci sono maggiori opportunità di mercato nel costruire una offerta molto
orientata ai clienti senior rispetto a mamme e bambini. L’analisi condotta consente così di indirizzare le scelte di investi-
mento da parte del farmacista.

È poi necessario confrontare il profilo della domanda potenziale con quello della clientela attuale della farmacia, per
verificare eventuali differenze e ricercarne le motivazioni. Infine, conoscendo il valore della spesa media delle famiglie (o
pro-capite) per farmaci e servizi, è possibile stimare il valore della spesa potenziale che potrebbe derivare al farmacista
se tutte le persone che fanno parte del suo bacino acquistassero presso la sua farmacia. Il confronto tra il valore della
spesa potenziale e il fatturato della farmacia offrirà così un’indicazione importante su come la farmacia sta performando.

L’evoluzione delle attese e dei comportamenti delle persone, congiuntamente all’evoluzione del contesto ambientale in
cui si trovano a operare (la normativa in primis), mettono le farmacie in concorrenza con altre strutture di vendita, ren-
dendo sempre più accentuata la dimensione competitiva che le farmacie dovranno affrontare.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
L’analisi della concorrenza

Chi sono e come si comportano i miei concorrenti?

Quanti sono?
Dove sono? (bacino extra bacino)
Quali politiche commerciali sviluppano (prezzi, promozioni, volantini e comunicazione)?
Su quali categorie e quanto impattano sul fatturato della farmacia?

Il sistema della concorrenza definisce l’ambiente competitivo in cui è chiamata a operare la farmacia, ossia l’insieme
delle forze e degli attori che determinano l’intensità competitiva nelle diverse attività in cui l’impresa opera o intende
operare. Attraverso l’analisi della concorrenza, dunque, il farmacista può sia individuare, sia valutare la condotta stra-
tegica adottata dai diversi concorrenti, e di conseguenza capire quali saranno gli effetti sulla propria redditività.

Per condurre un’efficace analisi della concorrenza, il farmacista deve innanzitutto identificare gli attori chiave della
competizione e, successivamente, valutare il grado di rivalità esistente e le strategie attuate dai concorrenti.

L’analisi della concorrenza si compone, quindi, di una serie di sottofasi:

- identificazione dei concorrenti (chi sono?);
- identificazione delle strategie dei concorrenti (che cosa stanno facendo?);
- valutazione dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti;
- valutazione della capacità di reazione dei concorrenti (come potrebbero reagire alle mie iniziative? Per esempio,
alla distribuzione di un volantino?).

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Identificazione dei concorrenti

Analizzare la concorrenza significa innanzitutto definire i confini dello scenario competitivo, e valutare poi l’intensità
competitiva e il grado di attrattività di un settore, attraverso l’identificazione dei concorrenti attuali (e potenziali) che
operano nel proprio bacino di utenza.

Se in passato, grazie anche ai vincoli posti dalla normativa, i concorrenti della farmacia erano esclusivamente le altre
farmacie (concorrenti diretti), oggi, con la liberalizzazione che ha interessato il settore, la concorrenza è diventata
multicanale. Le farmacie si trovano, infatti, a dover competere con una molteplicità di punti di vendita diversi, anche
online, che hanno parte dell’assortimento di beni e servizi “sovrapposto” a quelli della farmacia (concorrenti indiretti).
Ecco allora che l’ambito competitivo di riferimento per le farmacie si è ampliato, fino a considerare le parafarmacie, i
corner nella Gdo, le sanitarie, le erboristerie, le profumerie, i drugstore, i supermercati, gli ipermercati e soprattutto
le vendite online.

In una logica che considera non soltanto la sostituibilità sul lato dell’offerta (imprese che offrono prodotti e servizi
aventi le stesse caratteristiche fisico-tecniche), ma anche la sostituibilità sul lato della domanda (ovvero l’omogeneità
in termini di bisogni soddisfatti), dovrebbero essere considerati concorrenti tutte le imprese che offrono prodotti o
servizi intercambiabili, ossia rivolti a soddisfare il medesimo bisogno espresso da un dato gruppo di clienti. Per esem-
pio, concorrenti delle farmacie possono essere considerati anche i centri estetici o i centri benessere, e ogni altro
soggetto in grado di soddisfare il bisogno di salute e del “bellessere” del consumatore attraverso la vendita di prodotti
di dermocosmesi, ma anche attraverso l’offerta di servizi (trattamenti).

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Identificazione delle strategie dei concorrenti

Analizzare la concorrenza non significa soltanto effettuare una semplice valutazione quantitativa dei concorrenti
(quanti sono per tipologia), ma anche individuare dove sono (a quale distanza dalla propria farmacia) e quali strategie
competitive sviluppano, sia in generale, sia con riferimento alle diverse categorie di prodotti/servizi, in modo tale da
comprendere che impatto possono avere sulle performance della nostra farmacia.

Il primo passo, dunque, è analizzare i concorrenti in funzione del loro posizionamento competitivo. È opportuno in-
nanzitutto suddividerli tra concorrenti diretti (farmacie e parafarmacie), e indiretti (supermercati, erboristerie e altri
canali).

Per quanto riguarda i concorrenti diretti, la struttura dell’offerta è per definizione a grandi linee simile. È perciò ne-
cessaria un’analisi un po’ più approfondita, che consenta di classificarli, in generale e per le principali categorie, in
funzione degli elementi caratteristici dell’offerta da loro proposta.

A livello generale si possono considerare quattro variabili:

1. profondità dell’assortimento ed eventuali specializzazioni in alcune categorie di prodotto o di servizio;
2. professionalità e qualità del servizio (personale specializzato e dedicato, empatia del personale);
3. aggressività delle politiche di prezzo e promozionali;
4. utilizzo dello spazio in chiave commerciale (comunicazione, promozione e vendita a libero servizio).

Bacino d’utenza
e format della farmacia
La mappa del posizionamento competitivo

Le prime due variabili (profondità dell’assortimento ed eventuali specializzazioni in alcune categorie di prodotto o di
servizio; professionalità e qualità del servizio) consentono di valutare “l’orientamento professionale” della farmacia
(o parafarmacia); le seconde due (aggressività delle politiche di prezzo e promozionali; utilizzo dello spazio in chiave
commerciale) “l’orientamento commerciale”. Usando i giudizi sui due tipi di orientamento è, quindi, possibile rappre-
sentare il quadro dei concorrenti diretti e individuare quelli rispetto ai quali compiere eventuali approfondimenti, o da
monitorare più frequentemente. Tale rappresentazione è la “mappa di posizionamento competitivo” delle farmacie,
che consente di classificare le diverse tipologie di farmacie e di attribuire un posizionamento ai concorrenti diretti.

Questo schema (la mappa di posizionamento) sarà più avanti un utile strumento per compiere la propria scelta di
posizionamento competitivo.

Mappa di posizionamento competitivo delle farmacie

Forte orientamento
commerciale

Farmacia F1
P1 Farmacia
“Drugstore” “Full monty”

P2 F4
Basso orientamento Forte orientamento
professionale F2 professionale

F3

Farmacia classica
Farmacia Farmacia
di Presidio territoriale dei Servizi

F Farmacie
Basso orientamento
P Parafarmacie commerciale

Bacino d’utenza
e format della farmacia
La scheda di valutazione dei concorrenti

Per quanto riguarda i concorrenti ritenuti più “pericolosi”, può poi essere opportuno valutarne le condotte anche con
riferimento alle macrocategorie, utilizzando una scheda di valutazione come, per esempio, quella riportata di seguito.

La scheda di valutazione dei concorrenti

Politica Politiche
Utilizzo
Concorrente F1 Assortimento promozionale di servizio
dello spazio
e di prezzo (personale)

Otc + Sop

Sanitari

Alimenti e dietetici

Dermocosmesi

Igiene

Omeopatia

Veterinaria

Fitoterapia

Servizi

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Valutazione dei punti di forza e di debolezza
dei concorrenti

Una volta identificati i concorrenti, attuali e potenziali, e individuati quelli che si sovrappongono per posizione compe-
titiva e relative scelte strategiche, la scheda di analisi dei concorrenti permette di individuare e valutarne punti di forza
e di debolezza. A tal fine vanno però considerate alcune altre variabili rilevanti:
- la localizzazione della farmacia (per esempio in prossimità di studi medici o di bacini residenziali fortemente concen-
trati);
- le risorse finanziari disponibili (e quindi la capacità d’investimento);
- le competenze manageriali e di marketing (sia direttamente espresse dai titolari e dai loro collaboratori, sia derivate
dall’appartenenza a network o altre forme organizzate).

Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti

L’ultima fase riguarda la valutazione della reattività dei concorrenti alle diverse azioni competitive che la farmacia può
intraprendere. Si tratta cioè di valutare se e come i concorrenti potrebbero reagire alle politiche commerciali (per
esempio con una riduzione dei prezzi o con l’ampliamento dell’offerta a nuove categorie di prodotti o servizi) poste in
essere dalla farmacia.

Ciò consentirà di valutare l’opportunità delle azioni che si volessero compiere (per esempio, l’adozione di politiche
promozionali particolarmente aggressive potrebbero generare reazioni di maggiore aggressività da parte dei compe-
titor, innescando così una “guerra di prezzi” dannosa, soprattutto se il competitor dovesse avere maggiori capacità “di
resistenza” finanziaria).

Bacino d’utenza
e format della farmacia
Scelta del “format” e posizionamento competitivo

L’analisi del macroambiente, della domanda e della concorrenza sono focalizzate sulla dimensione esterna della stra-
tegia, cioè forniscono indicazioni su quali siano le possibili posizioni competitive che la farmacia avrebbe convenienza
a praticare. Una volta raccolte queste informazioni, però, è necessario che l’impresa guardi al proprio interno e, in
particolare, ai processi, alle attività e alle risorse attraverso cui essa realizza la propria offerta al consumatore. Si tratta
cioè di effettuare una diagnosi oggettiva delle risorse (economiche, umane e tecnologiche) e delle competenze di cui
dispone, in modo da consentire l’individuazione dei suoi punti di forza e di debolezza, e poter così rispondere concre-
tamente, date le caratteristiche dello scenario in cui opera, alle opportunità e alle minacce del mercato.

L’analisi interna
Al fine di costruire un vantaggio competitivo, che sia duraturo e sostenibile, ovvero una condizione di forza basata
sulla capacità di distinguersi dai concorrenti, la farmacia deve disporre non soltanto di risorse (materiali e immateriali)
adeguate, ma deve anche possedere le competenze necessarie (capacità organizzative, cultura, ecc.), per gestire tali
risorse e sfruttarne le potenzialità.

L’analisi interna

Chi sono, come sono e come stanno

Domanda cambiando i miei clienti “naturali”?
ANALISI COMPETITIVA

Quali altri clienti voglio servire?

Chi sono e come si comportano i miei

Concorrenza
concorrenti?

Che cosa consente e che cosa non

Normativa consente la normativa attuale
Che cosa cambierà?
ANALISI INTERNA

Quante e Quali di queste risorse

ho a disposizione e quali posso
procurarmi?
Risorse / Forze e
• Economiche Che cosa so
debolezze
• Competenze fare
• Umane e che cosa
• Tecnologiche voglio fare?

1. Definizione della missione

2. Definizione dell’obiettivo di Posizionamento / Selezione del format di farmacia

Bacino d’utenza
e format della farmacia
La scelta del format e analisi interna

Quante e quali di queste risorse ho a disposizione e quali posso procurarmi?

Che cosa so fare e che cosa voglio fare?

L’analisi interna consente alla farmacia di raccogliere le informazioni necessarie a:

• scegliere il “format” ovvero il “tipo di farmacia” che si vuole offrire ai clienti oppure, in altri termini, individuare quale
delle diverse posizioni competitive possibili può essere presidiata con maggior successo (vedi sopra mappa di posi-
zionamento competitivo);
• capire che cosa fare per rafforzare tale posizionamento distintivo;
• valutare quali attività e decisioni può prendere internamente, quali ha convenienza invece ad affidare ad alleanze
strategiche (per esempio, aderendo a gruppi di acquisto), o ad acquistare sul mercato (per esempio, più tipicamente,
l’attività di marketing).

Il grado di importanza (o strategicità) delle diverse funzioni e attività cambia in conformità dei diversi tipi/format di
farmacia.

Bacino d’utenza
e format della farmacia
I diversi format di farmacia

Ecco quattro tipici format di farmacia cui fare riferimento, per capire quali strategie siano più adeguate alla nostra
specifica situazione:
• Per le farmacie “drugstore” sarà fondamentale essere molto competitivi nei prezzi e nelle promozioni e, a tal fine,
dovranno essere presidiate le attività di acquisto non soltanto nelle categorie “classiche” della farmacia, ma anche in
quelle tipiche degli altri canali, con i quali la farmacia drugstore si confronta ampliando l’assortimento. Inoltre, dovrà
investire molto in comunicazione. Tutto ciò comporta una serie di costi che riducono la possibilità di investire nel per-
sonale e, quindi, sarà in prima battuta il negozio a “vendere” (soprattutto la componente non farmaco dell’offerta). Per
favorire il libero servizio, infine, la farmacia drugstore dovrà avere a disposizione uno spazio sufficiente e curarne con
particolare attenzione la gestione.
• Le farmacie dei servizi dovranno avere spazio e investire in strutture e personale qualificato (numero e formazio-
ne), in modo superiore a quelle più “commerciali”.
• Le farmacie “full monty” devono avere risorse abbondanti da dedicare in diverse direzioni: capacità e competen-
ze d’acquisto in diverse categorie (in una logica di specializzazione o più spesso di “multi specializzazione”); personale
qualificato e competente non soltanto dal punto di vista scientifico, ma anche da quello più “commerciale”; capacità di
marketing sia in fase di ascolto dei bisogni del cliente, sia in fase di comunicazione e promozione.
• Per le farmacie di solo presidio territoriale la variabile rilevante sarà la localizzazione (prossimità alla domanda).
Si tratta di un posizionamento che verosimilmente sarà adottato soltanto dalle farmacie svantaggiate dal punto di
vista localizzativo.

I diversi format di farmacia

Forte orientamento
commerciale

Farmacia “Drugstore” Farmacia “Full monty”

Prezzo e promozioni Personale
In store marketing Assortimento (profondità)
Assortimento (ampiezza) Promo e in store marketing
Basso orientamento Forte orientamento
professionale professionale
Farmacia Farmacia dei Servizi
di Presidio territoriale Strutture
Prossimità Personale

Basso orientamento
commerciale

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Esempio di check list semplificata

Come supporto a tale analisi è possibile utilizzare una “check list”, ovvero una lista di domande che il titolare può porsi
da solo (eventualmente coinvolgendo i propri collaboratori), o con l’aiuto di un professionista esterno. Le domande
possono essere raggruppate in modo coerente alle variabili strategiche già utilizzate, come di seguito indicato:
Assortimento e servizi
• La mia farmacia presenta elementi di unicità rispetto al contesto locale (esclusive)?
• Ho la possibilità di ottenere delle esclusive? Come?
• La mia farmacia offre prodotti e servizi coerenti rispetto ai bisogni dei miei clienti?
Risorse umane
• Io e i miei collaboratori siamo sufficientemente preparati e competenti?
• Ho le competenze manageriali necessarie e abbiamo condiviso un approccio professionale e commerciale?
• I collaboratori conoscono e comprendono gli obiettivi della farmacia?
Politiche promozionali e di prezzo
• In farmacia ci sono strumenti e capacità di progettare e realizzare efficaci attività di promozione in farmacia?
• In farmacia ci sono strumenti e capacità di progettare e realizzare attività di comunicazione efficaci, aggiornate e
corrette?
• In farmacia ci sono strumenti e capacità per governare i prezzi anche in funzione della concorrenza?
Spazio
• La farmacia ha lo spazio necessario per gestire tutte le categorie di prodotto e di servizio?
• Ho le competenze per riorganizzare lo spazio in modo più efficace ed efficiente rispetto agli obiettivi?
Localizzazione
• La localizzazione della farmacia è competitiva?
• Esistono spazi commerciali più interessanti all’interno della pianta organica?
Risorse finanziarie
• La farmacia ha/produce risorse finanziarie sufficienti per realizzare investimenti più o meno significativi?

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