1

CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH NỘI TẠI

II. Phân tích chuỗi giá trị

II. 1 Khái quát về phân tích chuỗi giá trị
Thuật ngữ chuỗi giá trị thể hiện việc xem xét hoạt động kinh doanh của công ty như một
chuỗi các hoạt động được thực hiện nhằm chuyển hóa các nhập lượng đầu vào để tạo
ra thành phẩm hay dịch vụ có giá trị theo cảm nhận của khách hàng. Giá trị cảm nhận
của khách hàng xuất phát từ ba nhóm hoạt động tạo sự khác biệt cho sản phẩm, hạ thấp
phí tổn, và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng. Phân tích chuỗi giá
trị (VCA) cho phép nhà quản trị thấu hiểu cách thức tạo ra giá trị cho khách hàng thông
qua việc khảo sát sự đóng góp của các hoạt động khác nhau trong phạm vi tổ chức để
tạo ra giá trị.
VCA được thực hiện dựa trên quan điểm: chia các hoạt động kinh doanh thành các tập
hợp những hoạt dộng xuất hiện trong phạm vi đơn vị kinh doanh, khởi đầu với hoạt động
chuẩn bị các nhập lượng đầu vào và kết thúc khi đưa sản phẩm này đến tay người tiêu
dùng cuối cùng. VCA khảo sát các chi phí xuất hiện trong từng công việc trên quy trình
thực hiện các công việc và xác định liệu có tồn tại lợi thế dựa vào phí tổn thấp hay không.
Nó cũng khảo sát tầm quan trọng của từng công việc trên quy trình trong việc làm khác
biệt hóa sản phẩm hay dịch vụ. Những người ủng hộ VCA tin rằng cách tiếp cận này cho
phép các nhà quản trị nhận dạng được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách xem xét
hoạt động kinh doanh là một quá trình –là một chuỗi các hoạt động- của những gì xảy ra
trong hoạt động kinh doanh thay vì chỉ xem xét nó dười góc độ tĩnh của cấu trúc tổ chức
hay chỉ dựa vào các số liệu tài chính trong quá khứ.
_____________________________________________________________________
Minh họa 6.3: Chuỗi giá trị
 2

Minh họa 6.3: Chuỗi giá trị

Hoạt động quản trị chung

Các
hoạt Quản trị nguồn nhân lực
động
hỗ trợ Nghiên cứu, công nghệ, và phát triển hệ thống

Lợi
Hoạt động cung ứng
nhuận

Sản Hậu cần

Hậu cần Marketing Dịch
xuất/điều bên
nội bộ và bán vụ
hành ngoài
hàng

Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động chủ yếu

 Hậu cần nội bộ: Các hoạt động, chi phí, và tài sản cần thiết để có được nhiên liệu
năng lượng, nguyên liệu thô, các linh kiện, cụm chi tiết, hàng hóa, vật liệu phụ từ
nhà cung ứng; hoạt động nhận, tồn kho, và chuyển các nhập lượng đến nơi sản
xuất; thẩm định chất lượng và quản trị tồn kho.
 Hoạt động sản xuất hay điều hành: Các hoạt động, chi phí, và tài sản sử dụng
để chuyển hóa nhập lượng đầu vào thành đầu ra (sản xuất, lắp ráp, đóng gói, bảo
dưỡng thiết bị, sử dụng các hạ tầng sản xuất, điều hành, đảm bảo chất lượng, bảo
vệ môi trường).
 Hậu cần bên ngoài: Các hoạt động, chi phí, và tài sản sử dụng trong việc phân
phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng (các thành phẩm, kho hàng, quy trình đặt
hàng, đóng gói và chuyển hàng, vận chuyển, hoạt động điều hành các phương
tiện vận chuyển).
 Marketing và bán hàng: Các hoạt động, chi phí, và tài sản sử dụng cho việc thực
hiện các nỗ lực bán hàng, quảng cáo, xúc tiến, truyền thông, nghiên cứu và hoạch
định thị trường, hỗ trợ cho nhà bán lẻ và phân phối).
 Dịch vụ: Các hoạt động, chi phí, và tài sản sử dụng để cung cấp các hỗ trợ cho
người mua như lắp đặt, phân phối các linh kiện thay thế, bảo hành và sửa chữa,
hỗ trợ kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng, và giải quyết các phàn nàn của khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ.
 3

 Quản trị chung: Các hoạt động, chi phí, và tài sản sử dụng cho hoạt động quản
lý chung; kế toán và tài chính, các hoạt động đảm bảo pháp lý và kiểm soát, an
toàn và an ninh, hệ thống quản trị thông tin, các chiến lược truyền thông xã hội,
và các chi phí chung khác.
 Quản trị nguồn nhân lực: Các hoạt động, chi phí, và tài sản sử dụng cho việc
tuyển mộ, tuyển chọn, thuê, đào tạo, phát triển, và thù lao lao động cho mọi dạng
lao động; các hoạt động duy trì và phát triển mối quan hệ lao động, phát triển các
kỹ năng cần có tri thức.
 Nghiên cứu, công nghệ, và phát triển hệ thống: Các hoạt động, chi phí, và tài
sản sử dụng cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D), cải tiến
thiết kế quy trình, thiết kế thiết bị và công cụ, phát triển các phần mềm, hệ thống
viễn thông, thiết kế sản phẩm và công nghệ với sụ hỗ trợ của máy tính, công nghệ
truyền thông xã hội và xây dựng mối quan hệ cộng đồng, phát triển cơ sở dữ liệu,
tin học hóa hệ thống hỗ trợ.
 Cung ứng: Các hoạt động, chi phí, và tài sản sử dụng cho hoạt động mua hàng
và cung ứng nguyên liệu thô, các linh kiện, phụ tùng, dịch vụ, và các hoạt động
đặt hàng cung ứng bên ngoài để hỗ trợ cho hoạt động của công ty. Đôi khi một số
hoạt động cung ứng được chuyển giao cho hoạt động hậu cần nội bộ.
_____________________________________________________________________
Minh họa 6.3 thể hiện một chuỗi giá trị tiêu biểu. Cách tiếp cận này phân chia các hoạt
động trong công ty thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ. Các hoạt
động chủ yếu (còn được gọi là hoạt động theo tuyến) là những hoạt động liên quan đến
việc tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ, marketing, chuyển giao sản phẩm đến người tiêu
dùng, và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hỗ trợ (còn được gọi là hoạt động chức
năng) hỗ trô cho công ty bằng cách cung cấp các cơ sở hạ tầng hay nhập lượng đầu vào
để cho phép thực hiện trôi chảy các hoạt động chủ yếu theo đúng những gì đã hoạch
định. Chuổi giá trị gia tăng cũng đưa yếu tố tỷ suất lợi nhuận vào xem xét do nó thể hiện
phần chênh lệch giữa phí tổn chi ra cho các hoạt động và giá cả của sản phẩm hay dịch
vụ mà khách hàng chấp nhận trả, nó thể hiện phần giá trị tăng thêm vượt mức chi phí
phát sinh.
Việc phân tích chuỗi giá trị cần được tiến hành theo phương pháp so sánh với những
công ty khác bên trong và ngoài ngành bởi vì một hoạt động hỗ trợ của một công ty có
thể là hoạt động chủ yếu của một công ty khác. Hoạt động của hệ thống máy tính và công
nghệ thông tin có thể xem là hoạt động hỗ trợ trong một ngành nào đó nhưng nó lại là
hoạt động chủ yếu trong ngàng hàng không, kinh doanh báo chí, hay ngân hàng. Minh
họa 6.4 mô tả cách thức mà công ty Federal Express tái nhận dạng ý tưởng kinh doanh
của mình bằng cách sử dụng phân tích chuỗi giá trị qua đó nhận định rằng hoạt động hỗ
trợ về thông tin trở thành hoạt động chủ yếu và là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh.
______________________________________________________________________
 4

Minh họa 6.4: FedEx sử dụng phân tích chuỗi giá trị để tự đổi mới công ty.
Câu chuyện về những năm đầu thành lập Federal Express của Fred Smith. Như việc ông
đến las Vegas để đánh bạc và thắng được số tiền 28.000 USD và dùng nó để trả ợ tiền
lương, là những chất liệu cho những giai thoại về công ty này. Nhưng việc phân tích và
quyết định tái đổi mới công ty vận chuyển này,, không phải là nh74ng giai thoại như trên,
đã tạo ra một cuộc cách mạng trong cách thức kinh doanh của một công ty toàn cầu, cho
phép FedEx tối đa hóa giá trị hình thành trong quy trình kinh doanh và những giá trị mà
nó nhận được từ việc làm như vậy. FedEx trở thành một công ty logistic cung ứng các
dịch vụ hàng đầu cho các khách hàng là doanh nghiệp, giải quyết mọi yêu cầu từ người
tiêu dùng từ đặt hàng cho đến giao nhận, thực hiện các hoạt động đóng gói và tồn trữ
trong quy trình phục vụ.
“Chuyển hàng từ địa điểm A đến B không còn là vấn đề lớn”, theo lời của James
Barksdale, một nhà thiết kế hoạt động cung ứng dịch vụ làm việc ngay từ khi thành lập
công ty. “Nắm bắt những thông tin về các món hàng, chuyển nó đến đâu, làm thê 1nào
để thực hiện các hoạt động liên kết, và cách thức sử dụng thông tin tốt nhất…tất cả
những điều đó đều tạo ra giá trị. Công ty tối đa hóa các giá trị tạo ra trên các bước của
chuỗi giá trị để trở thành người chiến thắng.” Fred Smith kiên trì với ý tưởng này, hình
dung thời điểm mà các giá trị của FedEx-được xây dựng hệ lâu dài trên cơ sở các máy
bay và xe tải lớn - đã được hình thành từ các thông tin, các mạng máy tính, điều phối, và
thương hiệu của FedEx.
Khi đến FedEx vào thời điểm này, chúng ta nhìn thấy mấu chốt của vấn đề cải tiến dựa
trên cuộc cách mạng về “cung cấp đúng thời điểm”. Các máy bay và xe tải của nó là
những nhà kho di động, đôi khi sẽ dừng lại tại các trung tâm đóng gói của FedEx để phục
vụ cho khách hàng. Mọi hoạt động nhằm cắt giảm chi phí một cách đáng kể và tăng năng
suất trong hoạt động phục vụ khách hàng tốt cầu từ các đơn hàng nhỏ cho đến lớn.
Chuỗi giá trị gia tăng của FedEx đã tập trung cao độ vào các lĩnh vực liên quan đếnhoạt
động của các máy bay và xe tải, trong khi đó các giá trị gia tăng từ hoạt động logistic nói
chung đã đóng góp hơn 90% tổng doanh thu hàng năm của công ty. Hướng đến hoàn
thành các mục tiêu, việc phân tích cẩn trọng chuỗi giá trị gia tăng đã được thực hiện từ
10 năm trước. Hoạt động này đã thực hiện trên nền tảng của các cam kết có tính lâu dài
hướng đến một chuỗi các hoạt động tạo nên giá trị cao nhất cho khách hàng. Công ty
đang đi trên lộ trình tìm kiếm những gì tạo nên năng lực cốt lõi thông qua việc tái đổi mới
bản thân xây dựng sự thành công bền vững trong tương lai.
Nguồn: Các tài liệu có liên quan đến FedEx trên trang web http://www.Fedex.com.
______________________________________________________________________
II.2 Tiến hành phân tích chuỗi giá trị
Nhận dạng các hoạt động
 5

Bước đầu tiên trong phân tích chuỗi giá trị chính là phân chia các hoạt động của công ty
thành các hoạt động cụ thể trên một quy trình kinh doanh, thường gom chúng lại theo
tính chất tương tự với hai nhóm hoạt động chủ yếu và hỗ trợ, như những gì được thể
hiện trong minh họa 6.3. Trong từng nhóm, công ty thường thực hiện một số các hoạt
động riêng biệt có đóng góp rất lớn cho sự thành công của công ty. Các hoạt động thực
hiện dịch vụ chẳng hạn có thể bao gồm cácc hoạt động riêng biệt như lắp đặt, sửa chữa,
phân phối các chi tiết, và nâng cấp –bất kỳ một hoạt động cũng làmột nguồn tạo ra lội
thế hay bất lợi thế cạnh tranh. Thách thức đặt ra cho nhà quản trị trong giai đoạn này
chính là phải có những nỗ lực rất lớn để tác các hoạt động chung và tổng quát thành các
hoạt động cụ thể, có tính phân biệt, và có thể phân tích được.
Phân bổ chi phí
Bước kế tiếp là phân bổ chi phi cho từng hoạt động riêng biệt. Mỗi hoạt động trong chuỗi
giá trị cần có những chi phí, hạn định thời gian, và tài sản cần thiết để thực hiện. Phântcíh
chuỗi giá trị đòi hỏi các nhà quản trị phải xác định chi phí cần thiết cho mỗi hoạt động,
bằng cách này nhà quản trị có thể nhìn nhận góc độ chi phí khác với cách tiếp cận chi
phí truyền thông theo quan điểm kế toán. Minh họa 6.5 trình bày cách tiếp cận chi phí
theo góc độ phân tích chuỗi giá trị trong mối quan hệ với tiếp cận theo góc độ kế toán.
Cả hai cách tiếp cận cho thấy bộ phận mua hàng có tổng phí tổn là 320.075 USD. Cách
tiếp cận chi phí theo kế toán cho chúng ta thấy chi phí tiền lương chiếm 73% [(175.000
+ 57.500)/320.075], và chi phí cố định khác chiếm 19% [(62.000/320.075)]. Theo cách
tiếp cận của VCA thì việc phân tích chi phí như vậy có nhiều hạn chế. Lập luận về sự
hạn chế này như sau:
Minh họa 6.5: Khác biệt giữa kế toán chi phí truyền thống và kế toán chi phí theo
hoạt động tại bộ phận cung ứng.
Kế toán chi phí truyền thống Kế toán chi phí theo hoạt động
Khoản mục Số tiền Khoản mục Số tiền
(1.000$) (1.000 $)
Tiền công và tiền lương 175,0 Đánh giá năng lực nhà cung ứng 67,875
Phúc lợi cho người lao động 57,5 Xử lý đơn hàng 41,05
Hàng lưu kho 3,25 Xúc tiến cung ứng 11,75
Chi phí đi lại 1,2 Thực hiện các quy trình nội bộ 7,92
Khấu hao 8,5 Kiềm tra chất lượng hàng mua 47,15
Các chi phí cố định khác 62,0 Kiểm tra hàng đến 24,225
Các chi phí linh tinh 12,625 Giải quyết vướng mắc 55,0
Quản lý hành chính nội bộ 65,105
Tổng 320,075 Tổng 320,075
 6

Với những thông tin nêu trên,chúng ta có thể so sánh chi phí cung ứng của chúng ta với
đối thủ cạnh tranh, ngân sách, và trung bình của ngành để có thể kết luận chúng ta đang
làm tốt hơn hay kém hơn. Chúng ta có thể biết được chi phí liên quan đến nhân sự của
chúng ta và chi phí cố định khác có lợi thế hay không có lợi thế, hay tương đồng với đối
thủ cạnh tranh hay không. Từ đó các nhà quản trị có thể lập luận về việc chúng ta có nên
cắt giảm lao động hay thêm người, hoặc nhận định về chi phí cố định như vậy có tốt
chưa. Tuy nhiên họ có thể không có phương hướng rõ ràng khi tranh luận về ngân sách
khi không khảo sát những gì mà chúng ta đã làm khi thực hiện chức năng cung ứng,
những giá trị gì chúng tạo ra, và hiệu quả về phương diện chi phí cho từng hoạt động.
Những người ủng hộ VCA cho rằng cách tiếp cận phân tích VCA sẽ cung cấp một cách
phân tích có ý nghĩa hơn liên quan đến chi phí của hoạt động cung ứng và các giá trị gia
tăng mà hoạt động này tạo ra. Phân tích chi phí dựa vào hoạt động trong minh họa 6.5
cho thấy 21% tổng chi phí cung ứng sử dụng cho việc đánh giá năng lực của nhà cung
ứng. Một khoảng chi phí lớn thứ hai, chiếm khoảng 20%, liên quan đến chi phí quản trị
nội bộ. Tiếp theo đó, chi phí để giải quyết các vấn đề vướng mắc chiếm 17% và 15% so
tổng chi phí liên quan đến những nỗ lực kiểm soát chất lượng. Những người tán thành
cách tiếp cận VCA cho rằng những thông tin này hữu ích hơn các thông tin kế toán chi
phí truyền thống, đặc biệt khi so sánh với những thông tin về chi phí của các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu hay những công ty mà chúng ta muốn “đối chuẩn”. Những người ủng hộ
cách tiếp cậnchi phí theo VCA khẳng định lợi ích của các thông tin về chi phí theo hoạt
động thì rất đáng kể.
Thay vì phân tích những khoảng chi phí liên quan đến con người và các khoảng chi phí
cố định có liên quan khác, chúng ta xem xét cách phân loại các công việc ung ứng một
các có ý nghĩa hơn. Chúng ta thấy một hoạt động tạo nên giá trị gia tăng chủ yếu và cả
chi phí cho nó đó là “đánh giá năng lực nhà cung ứng”. Khoản chi tiêu cho hoạt động
“quản trị nội bộ” và “giải quyết vướng mắc” dường như khá cao và chỉ ra sự yếu kém hay
lĩnh vực cần được cải thiện nếu những chi phí cho các hoạt động khác thì song hành với
những những kết quả thuận lợi. Điều cơ bản cuối cùng cần lưu ý chính là cách tiếp cận
này cho phép chúng ta nhìn nhận những gì chúng ta thực sự “làm” trong hoạt động kinh
doanh –các hoạt động cụ thể-để tạo nên giá trị cho khách hàng, và điều này sẽ khuyến
khích việc phântích nôi bộ chi tiết hơn so với phânloại phí tổn theo cách tiếp cận kế toán
truyền thống.
II.3 Các khó khăn khi hạch toán chi phí theo hoạt động
Điều quan trọng cần lưu ý chính là hệ thống kế toán và quản trị tài chính hiện áp dụng tại
nhiều công ty không tạo thuận lợi cho việc hạch toán chi phí theo hoạt động. Tương tự
như vậy, trong hầu hết các công ty, những yêu cầu về thông tin hỗ trợ việc thực hiện kế
toán chi phí theo hoạt động có thể tạo nên những công việc thừa vì các yêu cầu về báo
cáo tài chính buộc các công ty phải duy trì thực hiện kế toán truyền thống. Thời gian và
công sức để thay đổi từ hệ thống kế toán truyền thống sang kế toán theo hoạt động có
 7

thể rất lớn và các công ty vẫn bị chi phối bởi những quyết định phân bổ chi phí truyền
thống-cố gắng phân bổ các tài sản và con người cho nhiều lĩnh vực hoạt động mà họ có
tham gia. Những thách thức liên quan đến sử dụng cách tiếp cận chi phí theo VCA không
thể ngăn cản việc sử dụng khung phân tích của cách tiếp cận này để nhận dạng nguồn
tạo nên sự khác biệt hóa. Thật vậy, tạo khác biệt hóa cho công ty thì đồng hành với cách
đánh giá các tài sản và khả năng c tạo nên năng lực cạnh tranh dựa trên quan điểm
nguồn lực.
II.3.1 Nhận dạng các hoạt động làm khác biệt hóa công ty
Xem xét cẩn trọng chuỗi giá trị của công ty không chỉ phát hiện lợi thế hay bất lợi thế về
chi phí, nó còn tạo sự quan tâm các nhiều nguồn tạo nên lợi thế khác biệt hóa so với đối
thủ. Google đã xem thuật toán tìm kiếm trên internet của mình có khả năng vượt trội hơn
so với các đối thủ cạnh tranh khác. Google biết mình có lợi thế cạnh tranh về chi phí vì
thời gian và chi phí thấp nhờ vào tính nhân bản lập lại của thuật toán này. Mặc khác,
Google cũng cho rằng bản thân mình có những nguồn lực tạo quan trọng hơn trong việc
tạo nên giá trị cho khách hàng do các khách hàng quan trọng chú trọng đến tính chất
này, và điều đó làm cho Google trở nên khác biệt so với những nhà cung cấp dịch vụ
khác. Tương tự như vậy, Federal Express nhận định rằng kỹ năng quản trị thông tin của
mình đã trở thành năng lực cạnh tranh cốt lõi và thiết yếu cho công ty bởi vì những kỹ
năng này cho phép FedEx tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng và tầm quan trọng của các
giá trị này lại tác động vào các kỹ năng nêu trên. Minh họa 6.6 đề xuất một số yếu tố sử
dụng để đánh giá sự khác biệt hóa cá hoạt đông chủ yếu và hỗ trợ cũng như sự đóng
góp của chúng.
______________________________________________________________________
Minh họa 6.6 Các yếu tố dùng thẩm định nguồn tạo nên sự khác biệt trong các hoạt
động chủ yếu và hỗ trợ
Các hoạt động quản lý chung
 Năng lực nhận dạng cơ hội thị trường cho sản phẩm mới và các đe dọa tiềm năng
từ môi trường.
 Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt các mục tiêu của công ty.
 Sự phối hợp và hợp nhất các hoạt động thuộc chuỗi giá trị trong các đơn vị và bộ
phận của công ty.
 Khả năng tiếp cận các nguồn quỹ có chi phí tương đối thấp cho vốn đầu tư và vốn
hoạt động.
 Mức độ của các hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc đưa ra các quyết định chiến
lược và quyết định thường xuyên.
 Chiến lược truyền thông xã hội và phối hợp giữa các hoạt động trong chuỗi giá trị.
 Các mối quan hệ với những người ra chính sách công và các nhóm lợi ích.
 Hình ảnh trước công chúng và vai trò công dân công ty.
 8

Quản trị nguồn nhân lực

 Hiệu quả của các quy trình tuyển mộ, đào tạo, và xúc tiến ở mọi cấp.
 Sự phù hợp của hệ thống khen thưởng trong việc động viên và tạo thách thức cho
người lao động.
 Môi trường làm việc làm giảm thiểu sự vắng mặt và duy trì tỷ lệ thôi việc ở mức
mong đợi.
 Mối quan hệ với các tổ chức nghiệp đoàn.
 Sự tham gia chủ động của các nhà quản trị và nhân viên chuyên môn trong các tổ
chức nghề nghiệp.
 Mức độ động viên người lao động và sự thỏa mãn với công việc.
Phát triển công nghệ
 Các hoạt động nghiên cứu và phát triển dẫn đến đổi mới quy trình và sản phẩm.
 Chất lượng của mối quan hệ làm việc giữa nhân lực thuộc bộ phận R&D và các
bộ phận khác.
 Chất lượng của phòng thí nghiệm, của nhân viên phòng thí nghiệm, và của nhà
khoa học.
 Sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội như là nhập lượng cho các hoạt
đọng phát triển công nghệ.
 Khả năng của môi trường làm việc có tính khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
Hoạt động cung ứng
 Phát triển các nguồn cung ứng nhập lượng khác nhau để tối thiểu hóa sự lệ thuộc
vào duy nhất một nhà cung ứng.
 Đặt hàng mua nguyên liệu thô dựa trên cơ sở đúng thời điểm, ở mức chi phí thấp
nhất, và ở mức chất lượng chấp nhận được.
 Quy trình mua hàng cho hoạt động của nhà máy, thiết bị, và nhà xưởng.
 Mối quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung ứng đáng tin cậy.
Hậu cầu nội bộ
 Hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên liệu thích hợp.
 Hiệu suất của các hoạt động tồn kho nguyên liệu thô.
Hoạt động sản xuất/điều hành
 Năng suất của các thiết bị so với đối thủ cạnh tranh.
 Mức độ tự động hóa thích hợp của quy trình sản xuất.
 Hiệu quả của các hệ thống kiểm soát sản xuất để cải thiện chất lượng và giảm chi
phí.
 Hiệu suất sử dụng mặt bằng và thiết kế dòng công việc.
Hậu cần bên ngoài
 9

 Sự đúng thời điểm và hiệu suất phân phối thành phẩm và dịch vụ.
 Hiệu suất của các hoạt động tồn trrữ thành phẩm trong kho.
Marketing và bán hàng
 Hiệu quả của các nghiên cứu thị trường nhằm xác định các phân khúc thị trường
và nhu cầu khách hàng.
 Các đổi mới trong hoạt động xúc tiến và quảng cáo.
 Đánh giá các kênh phân phối thay thế lẫn nhau.
 Phát triển hình tượng về chất lượng sản phẩm và danh tiếng tốt của công ty.
 Mức độ trung thành với thương hiệu của khách hàng.
 Nền tảng và mối liên kết trong truyền thông xã hội điện tử gây ấn tượng sâu sắc.
 Bán hàng trực tuyến và các hỗ trợ cho hoạt động bán hàng.
 Mức độ chi phối thị trường trong phân khúc thị trường mục tiêu hay trong thị trường
rộng.
Dịch vụ
 Các phương tiện thu hút ý kiến khách hàng nhằm cải thiện sản phẩm.
 Sự lưu ý nhanh chóng các phàn nàn từ khách hàng.
 Các chính sách bảo hành và bảo đảm thích hợp.
 Chất lượng của các chương trình giáo dục và đào tạo khách hàng.
 Khả năng cung cấp các bộ phận thay thế và dịch vụ sửa chữa.
 Sự dễ dàng trong mối liên kết trực tuyến với khách hàng.
Nguồn: Michael Porter (1998), On Competition, Harvard Business School Press.
_____________________________________________________________________
II.3.2 Khảo sát chuỗi giá trị
Một khi chuỗi giá trị đã được ban hành thành văn bản, các nhà quản trị cần nhận dạng
các hoạt động thiết yếu tạo sự thỏa mãn của khách hàng và thành công trên thị trường.
Chúng bao gồm những hoạt động xứng đáng cho việc xem xét một cách thận trọng trong
phân tích nội bộ. Có ba mối quan tâm lớn trong giai đoạn phân tích này.
Thứ nhất, sứ mệnh cơ bản của công ty là nền tảng cho việc lựa chọn các hoạt động cần
được phân tích chi tiết. Nếu công ty hướng đến vai trò nhà cung cấp với chi phí thấp, thì
mối quan tân của các nhà quản trị hướng đến hạ thấp phí tổn là điều rất cần thiết; nếu
sứ mệnh được xây dựng dựa trên cam kết khác biệt hóa sẽ hướng buộc các nhà quản
trị quan tâm nhiều hơn đến các hoạt động tạo nên những điểm nhấn cho sự khác biệt
hóa. Nhà bán lẻ Walmart tập trung cao độ vào những phí tổn liên quan đến hậu cần nội
bộ, quảng cáo, và lòng trung thành để xây dựng lợi thế cạnh tranh, trong khi đó Nordstrom
hình thành vị thế khác biệt trong bán lẻ bằng cách nhấn mạnh đến hoạt động bán hàng
và các hoạt động hỗ trợ mà họ đã chi phí rất gấp hai lần so với con số bình quân ngành
cho các hoạt đông nêu trên.
 10

Thứ hai, bản chất của chuỗi giá trị và tầm quan trong tương đối của các hoạt động xét
trong phạm vi một công ty biến đổi theo ngành. Các công ty trong lĩnh vực khách sạn như
Marriott có những khoản chi phí lớn và mối quan tâm liên quan đến các hoạt đông điều
hành-chúng cung cấp các dịch vụ tức thì tại từng địa điểm-và marketing, trong khi đó ít
quan tâm đến hoạt động hậu cần bên ngoài. Tuy nhiên trong ngành phân phối, chẳng
hạn như trường hợp của công ty PYA, hoạt động hậu cần nội bộ và bên ngoài lại là lĩnh
vực quan trọng nhất. Nhà bán lẻ Walmart đã xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên hoạt
động mua hàng, hậu cần bên trong, và hàng loạt các điểm bán hàng cung cấp tất cả các
dịch vụ trên quy mô lớn. Các công ty lớn trong lĩnh vực phần mềm như Intuit xây dựng
lợi thế cạnh tranh bằng các chương trình phần mềm gắn liền với dịch vụ - dể sử dụng,
tiếp xúc với khách hàng hàng năm để thu thập các dữ liệu liên quan đến việc sử dụng
các phần mềm (ví dụ phần mềm Turbo Tax) nhờ đó lôi kéo người sử dụng quay lại sử
dụng sản phẩm mỗi năm, và các hỗ trợ đặc biệt trực tuyến với mọi người và trả lời mọi
câu hỏi từ khách hàng thông qua các cổng dịch vụ đa dạng.
Thứ ba, tầm quan trọng tương đối của các hoạt động tạo nên giá trị có thể biến đổi tùy
thuộc vào vị thế của công ty trong một hệ thống giá trị rộng lớn hơn bao gồm chuỗi giá
trị hướng về nhà cung ứng (upstream) và chuỗi giá trị hướng về người tiêu dùng
(downstream) hay những đối tác có liênquan trong quá trình cung cấp các sản phẩm và
dịch vụ cho người sử dụng cuối cùng. Một nhà sản xuất tấm lợp mái nhà phụ thuộc rất
lớn vào các hoạt động hướng về người tiêu dùng của các nhà bán sỉ và xây dựng chuỗi
cung ứng của nhà bán lẻ để đưa hàng đến các nhà thầu xây dựng hay người sử dụng
cá nhân. Mytag sản xuất các thiết bị mang nhãn hiệu của mình, bán chúng thông qua các
nhà phân phối độc lập, và cung cấp các dịch vụ bảo hành cho người mua. Công ty Sears
đặt hàng sản xuất các thiết bị cho đối tác bên ngoài dưới thương hiệu Kenmore riêng của
mình và tự mình thực hiện các hoạt động bán hàng và cung cấp các dịch vụ khác.
Cuối cùng, sự phát triển nhanh chóng toàn cầu của các hoạt động tìm kiếm thông tin và
truyền thông trên nền tảng internet đang làm thay đổi các nguồn lực tạo lợi thế tiềm năng
cho hầu hết các ngành. Amazon.com hiện đang thách thức Walmart trong hoạt động bán
lẻ có mức khấu cho hàng loạt các sản phẩm, vốn là lĩnh vực thống trị của Walmart, dựa
trên các lợi thế xuất phát từ những hoạt động tạo nên giá trị theo nhiều cách thức khác
nhau làmcho Walmart chi phối thị trường toàn cầu. Các thông tin giờ đây luôn sẵn có trên
internet, các dịch vụ giải trí được giới thiệu trên internet, các dịch vụ điện toán đám mây
và di động, tất cả chúng là những hoạt động tạo nên giá trị và góp phần hình thành lợi
thế cạnh tranh đã bắt đầu làm giảm đi tầm quan trọng của nguồn lực truyền thống tạo
nên giá trị trong nhiều ngành; chúng tạo nên những thay đổi nhanh chóng nhưng rất đáng
kể những nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh thông qua các tính chất như dễ dàng kết
nối, thuận tiện, và sự sẵn có của các dịch vụ trên internet.
Thộng qua việc khảo sát tất cả những ví dụ liên quan đến chuỗi giá trị, điều quan trọng
mà các nhà quản trị cần lưu ý về mức độ hợp nhất theo chiều dọc của công ty khi so
 11

sánh với đối thủ cạnh tranh về cấu trúc chi phí của chuỗi giá trị. So sánh với đối thủ cạnh
tranh có sự hợp nhất hoàn toàn và từng phần theo chiều dọc đòi hỏi phải điều chỉnh
phạm vi của các hoạt động thì việc so sánh mới có ý nghĩa. Điều này cũng đòi hỏi khảo
sát các chi phí xuất hiện song hành với hoạt động hợp nhất theo khách hàng hay theo
nhà cung ứng; tất cả những hoạt đông này cuối cùng sẽ giúp xác định các chi phí tương
đối và tổng chi phí cho người tiêu dùng cuối cùng.
III. Quan điểm dựa trên nguồn lực
Tình huống cạnh tranh giữa Toyota và Ford là một tình huống rất đáng cho chúng ta lưu
ý. Các nhà phântích chứng khoán trong vòng hai thập kỷ vừa qua đã khẳng định Toyota
đang ở vị thế dẫn đầu. Họchỉ ra Toyota có năng lực vượt trội về các tài sản hữu hình (các
nhà máy mới toàn cầu, các phương tiện R&D, hệ thống tin học hóa, dòng tiền, …) và các
tài sản vô hình (danh tiếng, nhận thức thương hiệu của khách hàng, vănhóa định hướng
về kiểm soát chất lượng, hệ thống kinh doanh toàn cầu, và nhiều thứ khác tương tự như
vậy). Họ cũng nhận ra Toyota có năng lực vượt trội so với Ford trong việc sử dụng các
tài sản có hiệu quả: Quản trị hệ thống phân phối toàn cầu, khả năng tác động đến mối
quanhệ lao động và nhà cung ứng, quản trị mối quan hệ nhượng quyền kinh doanh, các
kiến thức về thị trường, tốc độ đưa ra quyết định nhanh chóng để nắm bắt các cơ hội thị
trường toàn cầu chỉ là một số yếu tố được lưu ý thường xuyên trong tất cả những gì góp
phần hình thành nên lợi thế của Toyota. Các nhà phân tích đã kết luận rằng sự kết hợp
giữa công suất và tài sản tạo ra những năng lực cho phép Toyota có những lợi thế cạnh
tranh chủ yếu, những lợi thế này có tính bền vững và không thể bắt chước được, vượt
trội hơn Ford.
Trong thập kỷ vừa qua, Ford bắt đầu thay đổi quan điểm. Tận dụng những sự cố hay tai
nạn ngày càng tăng liên quan đến xe hơi của Toyota do những vấn đề trong kiểm soát
chất lượng khi mở rộng quy mô toàn cầu qua nhanh, Ford đã phát hiện “những trục trặc”
của nguồn lực của Toyota chính là sự thiếu hụt. Toyota đã dàn xếp các tác động của vấn
đề chất lượng đến danh tiếng của công ty bằng những xử lý ban đầu quá kém trên khía
cạnh quan hệ công chúng và đáp ứng không không nhanh nhẹn trên phạm vi toàn cầu.
Các đợt thu hồi xe hơi với số lượng lớn đã gây nhiều lúng túng cho Toyota, điều này xảy
ra trong thời điểm suy thoái kinh tế toàn cầu trong những năm gần đây đã làm yếu đi sức
mạnh tài chính của Toyota và Ford. Thật may mắn cho Ford khi công ty này tiến hành sự
chuyển hướng chiến lược lớn trong giai đoạn này bằng cách loại bỏ những phương tiện
sản xuất lạc hậu, giảm bớt quy mô tổ chức, bán bớt hay đóng cửa những dây chuyển
sản xuất kém hiệu quả, và tập trung vào việc nhận dạng những sản phẩm mới nào nên
chào mời trên thị trường, đó là những sản phẩm được cảm nhận, thiết kế và sản xuất
theo một cách thận trong và và có phương pháp để đáp ứng các đòi hỏi nghiêm ngặt của
thị trường về các vấn đề liên quan đến chất lượng, các thiết bị điện tử được cải tiến, kiểu
dáng, và sử dụng nhiên liệu có hiệu suất. Việc Ford đã vượt qua cơn khủng hoảng kinh
tế đầy ấn tượng tạo nên hình ảnh về một công ty đang thay đổi mạnh: đầu tư vào các tài
 12

sản hữu hình mới (các thiết bị và phương tiệnsản xuất, cải thiệun sự phối hợp trong R&D,
tăng cường sức mạnh tài chính, tập trung vào một mạng lưới các nhà phân phối mạnh
hơn và nhỏ hơn) và một số tài sản hữu hình chủ yếu được cải thiện (danh tiếng, tập trung
vào động lực thị trường, tạo thương hiệu dẫn đầu trong dòng xe sedan hạng trung). Các
nhà quản trị cấp cao của Ford đã quản trị tốt những tài sản này với những kỹ năng tuyệt
vời, nắm bắt cơ hội từ môi trường toàn cầu đang hay đổi để tạo nên một tác lực đòn bẩy
nâng cáo vị thế tương đối của Ford so với Toyota vào năm 2012.
Tình huống của Toyota và Ford đã cung cấp một minh họa hữu ích choviệc thấu hiểu
những khái niệm liênquan đến thuật ngữ “quan điểm dựa trên nguồn lực –RBV-
Resource-Based View) của doanh nghiệp. RBV là một phương pháp phân tích và nhận
dạng lợi thế chiến lược của công ty dựa trên việc khảo sát các cách kết hợp tốt nhất tài
sản, kỹ năng, năng lực, và tài sản vô hình của công ty. Quan điểm cơ bản của RBV chính
là các công ty có thể tạo sự khác biệt theo nhiều cách vì mỗi đơnvị đều sở hữu những
nguồn lực đặc thù riêng: tài sản hữu hình và vô hình và năng lực sử dụng những tài sản
này. Mỗi công ty có thể phát triển các năng lực từ những nguồn lực này, và một khi chúng
được phát triển tốt, những năng lực này trở thành nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của
công ty. Quyết định xâm nhập thị trường quốc tế và duy trì đầu tư hay xây dựng các nhà
máy mới phân bố trênphạm vi toàn cầu đã giúp cho Toyota có được lợi thế cạnh tranh,
giúp cho công ty này cân bằng với Ford và các nhà sản xuất xe hơi khác trong vòng 25
năm và vươnlên vị trí dẫn đầu trong suốt một thập vừa qua. Hiện nay, sau một thời gian
mở rộng quy mô nhanh chóng và chính điều này phần nào đã gây ra tình trạng khủng
hoảng làm xói mòn đi một số năng lực cạnh tranh của Toyota, Ford đã có khả năng xây
dựng các nguồn lực và năg lực riêng biệt của mình không những cho sự tồn tại mà còn
tạo nên những năng lực cốt lõi giúp cho công ty này có một lợi thế cạnh tranh bền vững
so với Toyota.
III.1 Các năng lực cốt lõi
Những nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm phác họa chiến lược cho đơn vị của họ gần
đây đã quan tâm rất nhiều đến khái niệm “Năng lực cốt lõi”. Năng lực cốt lõi thể hiện khả
năng hay kỹ năng mà công ty nhấn mạnh và thực hiện vượt trội trong qua trình theo đuổi
sứ mệnh. Các năng lực cốt lõi, làm cho nó khác biệt so với những đối thủ cạnh tranh,
được xem như là “các năng lực khác biệt-distinct competencies”. Năng lực của Apple
trong việc tập hợp các công nghệ sẵn có và các phần mềm khác cũng như kết hợp chúng
với các kỹ năng thiết kế sản phẩm và sự mạnh dạn giới thiệu các sản phẩm mới được
hình thành từ năng lực đổi mới làmcho công ty này trở nên khác biệt và vượt trội so với
các đối thủ cạnh tranh. Việc theo đuổi các mục tiêu chất lượng trên phạm vi rộng khắp
toàn thế giới của Toyota; Sự tậptrung một cách có hệ thóng và khả năng cung cấp các
thực phẩm tươi sống hàng ngày của Wendy; và khả năng của Trường đại học Phoenix
trongviệc cung cấp các chương trình đào tọa toàn diện cho những ngườiđã đi làm là
 13

những ví dụ về những năng lực có tính đặc thù gắn liền với những đơn vị này và và tạo
nên sự khác biệt rất rõ so với các đối thủ cạnh tranh.
Các năng lực khác biệt, được nhận dạng và nuôi dưỡng trong toàn bộ công ty, cho phép
nó triển khaicó hiệu quả cũng như cung cấp các sản phẩm và dịch vụ vượt trội cho khách
hàng so với các đối thủ cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh bền vững. Các nhà quản
trị cấp cao, với lòng nhiệt tình về công việc của mình như là các nhà chiến lược, sẽ nhận
dạng và biến các năng lực cốt lõi trở nên đặc thù để tạo ra những lợi thế cạnh tranh,giải
quyết các vướng mắc khi áp dụng khái niệm này trong quá trình khái quát hóa và phân
tích ở các cấp độ. RBV được xem như là một cách thức tạo nên năng lực cốt lõi đồng
thời cũng là một quy trình có tính tập trung và có thể đo lường được –tạo ra một công cụ
phân tích nội bộ có ý nghĩa và quan trọng. Chúng ta sẽ xem xét các khái niệm cơ bản
được đề ra trong cách tiếp cận RBV.
III.2. Ba nguồn lực cơ bản: Tài sản hữu hình, vô hình, và năng lực của tổ chức.
Khả năng tạo ra một cách tiếp cận tập trung và dễ đo lường hơn của RBV khởi đầu bằng
việc phác họa ba loại nguồn lực cơ bản, một số trong các nguồn lực này sẽ trở thành bộ
khung cho các năng lực khác biệt. Những nguồn lực này được xác định và mô tả trong
minh họa 6.7.
_____________________________________________________________________
Minh họa 6.7: Ví dụ về các nguồn lực khác biệt
Tài sản hữu hình Tài sản vô hình Năng lực tổ chức
Trung tâm điều hành của Văn hóa của Google Quy trình đổi mới sản phẩm
Google của Google
Dự trữ tiền mặt của Apple Danh tiếng của Apple Sự phối hợp troong chuỗi
cung ứng của Apple
Các đội máy bay chở hàng Các giá trị quan hệ công Lịch trình vận chuyển của
của FedEx chúng của Club FedEx FedEx.
Công viên chủ đề của Logo ESPN/các giá trị Sự hợp lực của Disney với
Disney quảng cáo Pixar và ESPN
Cách thức phân loại và đo lường nguồn lực của doanh nghiệp
Loại tài sản Các đặc trưng song hành Phương pháp đo lường
Tài sản hữu hình
Tài sản vật Các nguồn lực vật chất là những Loại và thời gian sử dụng còn lại
chất đặc trưng xác định khả năng vận của các tài sản cố định.
hành của doanh nghiệp và ảnh Giá thị trường của các tài sản
hưởng của nó đến định vị chi phí hoạt động và tài sản vốn.
và thị trường. Chúng thường bao
gồm: Quy mô được xác định bởi các
thiết bị và phương tiện sản xuất.
 14

 Quy mô, vị trí địa lý, sự Sự linh hoạt trong sử dụng các
phức tạp của công nghệ, và tài sản và thiết bị.
khả năng linh hoạt của các Sự phụ thuộc lẫn nhau với nhà
phương tiện , thiết bị, và các cung ứng/người mua.
yếu tố hoạt động cố định có
liên quan.
 Vị trí và các phương án sử
dụng thay thế của các cơ sở
vật chất, thiết bị, và đất đai.
 Nguồn của các nhập lượng
chủ yếu.
Nguồn lực tài Lượng tiền mặt sẵn có, khả năng Các tài sản ngắn hạn, tiền mặt,
chính vay, và dòng tiền an toàn để hỗ trợ xếp hạng tín dụng.
cho năng lực đầu tư và duy trì ổn Các tỷ lệ: Nợ/vốn; tài sản/nợ
định trước các bối cảnh thay đổi
Dòng tiền từ hoạt đông kinh
doanh chính, dòng tiền tự do.
Tài sản vô hình
Nguồn lực Quyền sở hữu tài sản tri thức, các Bản chất của các cơ sở nghiên
công nghệ bí mật thương mại, quyền sao cứu và vị trí địa lý.
chép, bản quyền phát minh, danh Tỷ lệ số nhân viên R&D trong
mục bản quyền, nhãn hiệu. tổng số lao động.
Các nguồn lực tạo sự đổi mới như Các mối liên kết có tính đổi mới
nhân lực có kỹ thuật, năng lực,
với cộng đồng.
người lao động tài năng, mối liên
kết trong truyền thông xã hội, và Trị giá các bản quyền phát minh,
mối liên kết mạnh mẽ với cộng cho thuê, và các tài sản tri thức
đồng. khác.
Danh tiếng Mối quan hệ với khách hàng thông Số lượng thành viên thường
qua truyền thông xã hội, các cộng xuyên trên truyền thông xã hội,
đồng ảo riêng biệt; thương hiệu, số lượng người tham gia mạng
nhãn hiệu, và các phương tiện thể trực tuyến và cộng đồng kỹ thuật
hiện hình ảnh công ty, mối quan hệ số.
lâu dài vói khách hàng và danh Công nhận thương hiệu, xếp
tiếng, cảm nhận về chất lượng và hạng.
sự đáng tin; bản chất của các mối
quan hệ với nhà cung ứng, ngân Tỷ lệ khách hàng mua hàng trở
hàng, người lao động, nhà đầu tư, lại.
và các đối tác hữu quan khác; mối Đánh giá việc thực hiện các mục
quan hệ với các cơ quan kiểm soát tiêu tương đối, điều tra so sánh
và chính phủ , với cộng đồng địa về danh tiếng của công ty
phương nơi công ty hoạt động
 15

Tài sản hữu hình là loại nguồn lực dễ nhận dạng nhất và được nhìn thấy thông qua
bảng cân đối kế toán. Chúng bao gồm các phương tiện sản xuất, nguyên liệu thô, các
nguồn lực tài chính, bất động sản, và nhiều thứ khác. Tài sản hữu hình là những phương
tiện vật chất và tài chính mà một công ty sử dụng để tạo ra các giá trị cho khách hàng.
Tài sản vô hình là “những nguồn lực” như tên thương hiệu, danh tiếng của công ty, tinh
thần làm việ trong tổ chức, các kiến thức chuyên môn, bản quyền phát minh và nhãn
hiệu, và những kinh nghiệm được tích lũy trong tổ chức. Mặc dù chúng là những tài sản
không thể nhìn thấy hay chạm vào nhưng chúng rất quan trọng trong việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh.
Các năng lực của tổ chức không phải là các loại “nhập lượng” như tài sản hữu hình
hay vô hình mà chúng thường là các kỹ năng-thể hiện khả năng và cách thức kết hợp
con người, tài sản, và quy trình-được công ty sử dụng trong quá trình chuyển hóa nhập
lượng thành xuất lượng. Apple đi tiên phong và tạo nên tác lực đòn bẩy với các sản phẩm
như iPod, iTunes, iPad, và AppStore để tạo nên thành công và trở thành người dẫn đầu
trong các lĩnh vực như âm nhạc kỹ thuật số, giải trí và truyền thông trên phạm vi toàn cầu
đối với các khách hàng cá nhân. Microsoft và một số công ty khác đã nỗ lực bắt chước
Apple nhưng vẫn cón kém Apple khá lớn về những năng lực đa dạng của tổ chức. Apple
đã liên tục tái xác định và tạo nên những cuộc cách mạng trong cácthiết bị và dịch vụ của
mình theo hướng tự động hóa và điều chỉnh thích ứng với nhu cầu khách hàng trong
năng lực truyền thông và giải trí bằng định hướng kết hợp các tài sản, con người, và quy
trình không những trong phạm vi tổ chức mà còn vượt ra khỏi ranh giới của công ty. Năng
lực phát triển rất tốt, chẳng hạn như dịch vụ iTune và hệ thống AppStore rất thân thiện
với khách hàng và dựa trên nền internet, là một nguồn để tạo lợi thế cạnh tranh bền
vững. Những năng lực tổ chức này của Apple cho phép nó sử dụng cùng một mức độ
các nguồn đầu vào như các đối thủ cạnh tranh (Microsoft, HP, Google, hay Dell) và
chuyển hóa chúng thành các sản phẩm và dịch vụ có hiệu suất cao hơn hay có chất
lượng tốt hơn, hoặc đạt được cả hai tiêu chí này.
III.3 Điều gì làm cho nguồn lực tổ chức có giá trị
Một khi các nhà quản trị đã nhận dang các tài sãn hữu hình, vô hình, và năng lực tổ chức,
họ sẽ ứng dụng các nguyên tắc của RBV để xác định loại nguồn lực nào thể hiện các
điểm mạnh và yếu-nguồn lực nào làm phát sinh các năng lực cốt lõi, là dạng năng lực
tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững. Những nguyên tắc của RBV phát sinh từ ý tưởng
cho rằng các nguồn lực sẽ trở nên có giá trị khi chúng:
1. Rất cần thiết tạo ra năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn những nguồn
lực khác.
2. Là nguồn lực khan hiếm: rất ít đôn vị sở hữu những nguồn lực mà chúng ta đang có.
3. Thúc đẩy một tỷ lệ sinh lợi cao và được kiểm soát bởi bản thân công ty.
 16

4. Có tính bền vững hay lâu dài theo thời gian.

Trước khi tiến hành giải thích những nền tảng làm cho nguồn lực trở nên có giá trị, chúng
tôi đề nghị người đọc nên nhớ một ý tưởng đơngiản như hữu ích: Các nguồn lực sẽ có
giá trị cao nhất khi chúng đáp ứng cả bốn nguyên tắc. Chúng ta sẽ quay lại điểm này sau
khi giải thích từng nguyên tắc một cách chi tiết.
Nguyên tắc RBV số 1: Nguồn lực hay kỹ năng này có đáp ứng nhu cầu khách hàng
tốt hơn so với nguồn lực này của đối thủ cạnh tranh hay không?
Hai nhà hàng có thể chào mời các thực phẩm tương tự nhau với giá cả như nhau, nhưng
một nhà hàng có thể có vị trí thuận lợi hơn so với nhà hàng còn lại do gần các văn phòng
làm việc trong thành phố. Tài sản hữu hình, vị trí địa lý, giúp thỏa mãn nhu cầu ăn trưa
cho người lao động tốt hơn đối thủ cạnh tranh, và điều này tạo nên mức doanh số và lợi
nhuận cao của nhà hàng có vị trí phân bố thuận lợi. Walmart đã tái xác định hệ thống
bán lẻ có chiết khấu và tạo kết quả vượt trội trong ngành với tỷ suất lợi nhuận so với
doanh số là 4.5% -một sự cải thiện vượt mức 200%. Bốn loại nguồn lực-vị trí địa lý của
các cửa hàng, sự nhận dạng thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng, và hệ thống
logistic đa dạng-đã cho phép Walmart thỏa mãn các nhu cầu khách hàng tốt hơn và có
hiệu quả về chi phí hơn so với Kmart và các nhà bán lẻ có chiết khấu khác. Trong cả hai
trường hợp nêu trên, điều quan trọng chính là cần nhận thức rằng chỉ có những nguồn
lực đóng góp cho sự vượt trội trong cạnh tranh mới có giá trị. Vào thời điểm này, các
nguồn lực khác như thực đơn trong nhà hàng, các sản phẩm đặc thù, hay không gian
đóng gói tại Walmart là những yếu tố cần thiết khi thực hiện hoạt động kinh doanh nhưng
nó chỉ có những đóng góp rất nhỏ cho việc hình thành lợi thế cạnh tranh vì chúng không
giúp thỏa mãn các nhu cầu khách hàng tốt hơn so với những yếu tố này của các đối thủ
cạnh tranh.
Nguyên tắc RBV thứ hai: Liệu nguồn lực này có khan hiếm hay không? Nguồn cung
ứng có bị thiếu hụt hay không hay không dễ dàng tìm nguồn thay thế hay mô
phỏng?
Nguồn cung ứng bị thiếu hụt. Khi nguồn lực càng khan hiếm thì nó càng có giá trị. Khi
một doanh nghiệp sở hữu một nguồn lực mà chỉ có một vài đơn vị khác có, và nó được
tập trung cho việc thỏa mãn các nhu cầu khách hàng, như vậy nó có thể trở thànhnên
tảng cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự khan hiếm nguồn lực vật chất có lẽ là
một minh chứng rất rõ việc nguồn lực đó đápứng nguyên tắc này. Những nguồn lực tự
nhiên rất giớihạn, địa điểm phân bố đặ thù, các kỹ năng ít người có, tất cả chúng thể hiện
tình huống khan hiếm nguồn lực.
Sự dồi dào của các nguồn thay thế. Chúng ta đã thảo luận về đe dọa của sản phẩm thay
thế trong chương 4 khi nghiên cứu về 5 áp lực cạnh tranh khi khảo sát mức sinh lợi của
ngành. Ý tưởng cơ bản này có thể được phát triển thêm và được sử dụng để đo lường
giá trị dựa trên sự khanhiếm của một nguồn lực cụ thể. Whole Food là một công ty có
 17

mức tăng trưởng đầy ấn tượng trong nhiều năm gần đây, tập trung đặc biệt vào việc bán
các sản phẩm hữu cơ lành mạnh. Ý tưởng cơ bản của công ty chính là việc cung cấp
các thực phẩm phát triển tự nhiên, không dùng thuốc trừ sâu hay các chất kích thích tăng
trưởng có hại, trong các của hàng thuận tiện. Các nhà đầu tư rất thích ý tưởng này vì các
thực phẩm đã được xử lý không theo phương pháp hữu cơ hiện đang bày bán trong hầu
hết các cửa hàng tạp phẩm. Thật không may mắn cho các nhà đầu tư của gần đây, các
sản phẩm thay thế cho các mặt hàng thực phẩm hữu cơ của Whole Food đã trở nên quá
nhiều và sẵn có tại các chuỗi cửa hàng tạp phẩm và cả chuỗi các cửa hàng bán sản
phẩm hữu cơ. Publix, Harris-Teeter, và thậm chí Walmart cũng dễ dáng thay đổi các cửa
hàng tạp phẩm của họ để bán các sản phẩm hữu cơ. Chỉ cần những thay đổi rất nhỏ
trong các cơ sở vật chất hiện có và các nguồn lực hoạt động, những công ty này có thể
tạo ra những sản phẩm thay thế cho các sản phẩm mà Whole Food chào mời trên thị
trường, thậm chí còn là những sản phẩm giống hơn và rẽ hơn so với Whole Food. Các
nhà đầu tư phải chứng kiến giá cổ phiếu của Whole Food sụt giảm khi các nguồn lực và
năng lực thay thế đã được tạo ra rất nhiều do sự gia nhập ngành của những người mới
nhập cuộc trong lĩnh vực bán lẻ tạp phẩm.
Tính có thể bắt chước được. Một nguồn lực có thể được sao chép dễ dàng bới đối thủ
cạnh tranh chỉ tạo ra những giá trị tức thời. Nó chỉ khan hiếm trong phạm vi ngắn hạn và
không tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi Wendy vừa ra đời, nó là một chuỗi cửa hàng
Hamberger lớn thực hiện việc bán hàng cho những người ngồi trên xe hơi mà không cần
bước ra.Năng lực đặc thù của tổ chức là một phần của “cả gói” nguồn lực cho phép
Wendy cung cấp những giá trị đặc thù cho những khách hàng mục tiêu: Những người
trưởng thành tìm kiếm các dịch bán thức phẩm tiện lợi. Khi nguồn lực này hay năng lực
tổ chức chứng tỏ có giá trị đối với các khách hàng tiêu dùng thức ăn nhanh, các cửa
hàng bán thức ăn nhanh khác có thể sao chép và áp dụng các đặc trưng này. Do đó sự
thành công tiếp tục của Wendy phải dựa trên những nguồn lực khác phát sinh từ các
năng lực đặc thù.
Sự khan hiếm đến từ việc không bắt chước ít khi kéo dài như trường hợp của Wendy.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ tiếp cận hay tạo ra những nguồn lực tốt hơn trong một thời
gian ngắn. Một điểu rất rỏ chính là sau đó bằng cách nào để công ty có thể ngăn chặn
điều này luôn là một vấn đề quan trọng. Công ty có thể dùng những biện pháp nào để
tạo ra sự khan hiếm nguồn lực bằng cách làm cho nguồn lực trở nên khó bắt chước?
Cách tiếp cận theo RBV đề xuất 4 giải pháp, được gọi là cơ chế biệt lập hóa (isolating
mechanism), làm cho nguồn lực khó lòng bắt chước được.
Tạo ra những nguồn lực vật chất đặc thù để không thể nào bi bắt chước. Vị thế phân bố
địa lý bất động sản có-một-không-hai, quyền khai thác khoáng sản, và bản quyền là
những ví dụ về các nguồn lực không thể bắt chước được. Bản quyền sao chép chuột
Mickey của Disney, hay công viên Winter, khu nghĩ dưỡng Colorado’s Aspen là những ví
dụ về sực đặc thù về phương diện vật chất. Trong khi nhiều nhà chiến lược tuyên bố các
 18

nguồn lực thì đặc thù về phương diện vật chất, điều này ít khi là nmột sự thật. Thay vào
đó, cần chú ý đến những đặc trưng của nguồn lực khiến cho nó khó lòng bị bắt chước.
Các nguồn lực phụ thuộc vào lộ trình (path-dependent) rất khó bắt chước do các lộ trình
khó khăn mà một doanh nghiệp khác phải theo đuổi để tạo nên nguồn lực này. Chúng là
những nguồn lực không thể nào tạo ra một cách tức thì mà chỉ hình thành theo thời gian
theo một lộ trình đầy tốn kém và luôn gây khó khăn cho việc tăng tốc. Việc tạo ra thuật
toán tìm kiếm trên mạng có tính độc quyền của Google; hoạt động quảng cáo trực tuyến
trực tiếp và tự chèn trên trang web; dịch vụ email dễ sử dụng và tương tác; một môi
trường đặc thù để thu hút và lưu giữ các tài năng hàng đầu trên thế giới đã kết hợp với
nhau để tạo nên nguồn lực phụ thuộc vào lộ trình, là loại nguồn lực rất khó khăn cho
ngay cả những công ty internet và phần mềm lớn mạnh nhất có thể dễ dàng mô phỏng,
nắm bắt, và phát triển tăng tốc. Các đối thủ cạnh tranh phải mất nhiều năm để phát triển
chuyên môn, cơ sở hạ tầng, danh tiếng và năng lực để cạnh tranh có hiệu quả với Google.
Thương hiệu của Coca-Cola, danh tiếng của Gerber Baby Food về chất lượng, và năng
lực chuyên môn của Steinway trong sản xuất piano làm cho các đối thủ cạnh tranh phải
mất nhiều năm và tốn kém hàng triệu USD để bắt kịp. Những người tiêu dùng có kinh
nghiệm nhiều năm uống nước ngọt của Coke hay sử dụng sản phẩm của Gerber hay
chơi đàn piano do Steinway sản xuất cũng đòi hỏi các sản phẩm thay thế khác phải tương
xứng với những gì mà họ đang sử dụng.
Sự mơ hồ về nguyên nhân cũng là nguồn lực khó lòng mô phỏng. Thuật ngữ này đề cập
đến các tình huống tạo nên khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh thấu hiểu chính xác cách
thức mà một công ty tạo nên lợi thế cạnh tranh hiện tại. Các đối thủ cạnh tranh không thể
nhận dạng chính xác nguồn lực có giá trị đặc thù là gì hay cách thức kết hợp để tạo ra
lợi thế cạnh tranh. Các nguồn lực có nguyên nhân mơ hồ thường liên quan đến năng lực
tổ chức hình thành từ sự kết hợp tinh tế các tài sản vô hình, hữu hình, văn hóa, các quy
trình, và đặc trưng tổ chức mà công ty đang sở hữu. Southwest Airline thường xuyên đối
mặt với các đối thủ cạnh tranh từ các hãng hàng không lớn trong khu vực chẳng hạn như
United và Continetal Airline đang nỗ lực cạnh tranh bằng cách sử dụng phương thức
tương tự như Southwest: sử dụng các loại máy bay, lộ trình, quy trình kiểm tra, dịch vụ
kèm theo tương tự như Southwest. Nhưng họ chưa có sự thành công. Điều mà họ khó
lòng bắt chước được Southwest chính là “những tính cách của Southwest” hay văn hóa
vui nhộn, thân thiện, các dịch vụ tiết kiện nhưng tập trung vào những điều cốt lõi, và thái
độ phục vụ khách hàng. Thông hiểu cách thức kết hợp các yếu tố này luôn là một điều
khó khăn cho United và Continental.
_____________________________________________________________________
Minh họa 6.8: Mức độ thể hiện khả năng các nguồn lực có thể bị bắt chước
Dễ bắt chước Có khả năng Khó bắt Không thể bắt
bị bắt chước chước chước
 19

Các ví dụ Các dịch vụ Lao động có kỹ Danh tiếng Vị trí địa lý đặc
thiết yếu (điện, năng được hình thù
nước) tượng hóa
Tiền mặt Công suất tăng Sự thỏa mãn Bản quyền
thêm của khách
hàng
Các nguyên Hiệu quả kinh Thái độ của Tài sản đặc
liệu thô phổ tế theo quy mô người lao động thù/cho thuê
thông
Ví dụ cụ thể về Điện năng Những lao Dẫn đầu về cơ Bản quyền dịch
trường hợp của Các máy chủ động tài năng chế tìm kiếm vụ tìm kiếm
Google
cho nông trại Các máy chủ Hình ảnh Thuật toán của
lớn tại nông trại thương hiệu Google
_____________________________________________________________________
Sự cản trở về kinh tế là nguồn lực khó lòng bắt chước thứ tư. Điều này liên quan đến nhu
cầu đầu tư một lượng lớn vốn để có một năng lực cung cấp các hàng hóa hay dịch vụ
trong một thị trường xác định trước có tính nhạy cảm về quy mô. Nó xảy ra khi các đối
thủ cạnh tranh thấu hiểu các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh và thậm chí có thể có
khả năng bắt chước, nhưng họ không làm điều đó vì sự giới hạn của quy mô thị trường
không ủng hộ cho những người xâm nhập sau.
Trong khi chúng ta có khuynh hướng nghĩ về khả năng bắt chước một nguồn lực trong
tình huống có-một-không-hai. Việc bắt chước được đo lường một cách chính xác hơn
trong một chuỗi mức độ thể hiện hai khía cạnh đó là sự khó khăn và thời gian. Minh họa
6.8 thể hiện chuỗi mức độ đo lường này. Một số nguồn lực có thể có sự cản trở cho việc
bắt chước trên nhiều khía cạnh. Ví dụ danh tiếng của công ty 3M về đổi mới có thể tạo
nên sự cản trở cho việc bắt chước theo cả khía cạnh của nguồn lực phụ thuộc vào lộ
trình và nguyên nhân mơ hồ.
Nguyên tắc thứ 3 của RBV: Khả năng chiếm hữu (appropriability) -Ai có thể có
được lợi nhuận tạo ra từ một nguồn lực?
Warren Buffett là một trong những nhà đầu tư thành công nổi tiếng toàn cầu trong 25
năm vừa qua. Một trong những khoản đầu tư có tính thần kỳ của ông chính là khoản đầu
tư vào công ty Walt Disney, là đơn vị mà ông nói mình rất thích “do chuột Mickey không
có người đại diện”. Thật sự những gì mà ông muốn ám chỉ đó là Disney sở hữu bản
quyền của chuột Mickey, và tất cả lợi nhuận đến từ nguồn lực có giá trị này đều thuộc sở
hữu của Disney. Những đối thủ cạnh tranh khác trong ngành giải trí tạo nên các khoản
lợi nhuận tương tự khi chào mời những sản phẩm cạnh tranh như phim ảnh, nhưng họ
thường chiếm hữu một mức lợi nhuận thấp hơn tổng số rất nhiều vì một lượng khá lớn
lợi nhuận này dùng để trả cho các diễn viên ngôi sao, đạo diễn tên tuổi, hay những người
 20

đóng góp lớn trong ngành này vì họ được xem là những người tạo ra giá trị cho các bộ
phim.
Việc mua lại công ty Pixar được thực hiện bởi Disney cuối cùng đã minh họa cho tình
huống ngược lại với truyền thống của công ty này. Các kỹ năng chuyên môn của Pixar
trong lĩnh vực phim hoạt hình kỹ thuật số đã chứng minh đó là chìa khóa cho sự thành
công của nhiều bộ phim hoạt hình lớn được phát hành bởi Disney trong nhiều năm vừa
qua. Trong khi Disney tin rằng tên tuổi và quyền lực trong khâu phân phối giúp cho công
ty xứng đáng được nhận một phần lợi nhuận được chia lớn hơn phát sinh từ liên doanh
có thời hạn 5 năm này, Steve Jobs và đội ngũ quản trị cấp cao của ông tại Pixar có cảm
nhận ngược lại. Đánh giá của Pixar chính là năng lực của họ là những tác nhân chủ yếu
tạo nên khoản lợi nhuận lớn từ bộ phim “Ants and Finding Nemo”, và điều này làm cho
họ không tái gia hạn hợp đồng liên doanh với Disney. Năng lực chuyên môn vượt trội
của Pixar trong lĩnh vực phim hoạt hình kỹ thuật số giúp đơn vị này nhanh chóng “chiếm
hữu” lợi nhuận phát sinh từ lợi thế cạnh tranh chủ yếu này, và Disney Studio phải chật
vật mới có thể theo kịp Pixar. Cuối cùng Disney đã giải quyết vấn đề nan giải này bằng
cách mua lại Pixar với một mức giá ưu đãi đáng kể.
Các đội thể thao, dịch vụ đầu tư, và các đơn vị kinh doanh dịch vụ tư vấn là những ví dụ
về các công ty có thể tạo ra lợi nhuận đáng kể dựa trên các nguồn lực (những con người
có giá trị, kỹ năng, và mối quan hệ) không gắn kết chặt chẽ với công ty cho nên không
giúp cho công ty dễ dàng chiếm hữu lợi nhuận. Các ngôi sao thể thao có thể dễ dàng di
chuyển từ đội này sang đội khác hay yêu cầu một mức lương cao hơn, và những tình
huống như thế này có thể xuất hiện trong những tình huống kinh doanh các dịch vụ cá
nhân. Nó cũng có thể xảy ra khi một công ty liên doanh với công ty khác, chia sẻ những
nguồn lực và năng lực, và cả lợi nhuận phát sinh từ đó. Đôi khi các nhà hàng hay những
đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú là những người được nhượng quyền kinh doanh của
một tổ chức có tầm quốc gia cảm thấy thất vọng vì khoản lệ phí sử dụng phải trả hàng
tháng cho người nhượng quyền quá cao, họ có thể quyết định rời khỏi tổ chức và trở nên
“độc lập”. Những người này thường thấy rằng kết quả kinh doanh sẽ bị sụt giảm đáng
kể. Giá trị của tên tuổi được nhượng quyền, hệ thống dự trữ, và sự công nhận thương
hiệu có tính thiết yếu làm phát sinh lợi nhuận của các đôn vị kinh doanh.
Nguyên tắc RBV thứ 4: Sự lâu bền: các nguồn lực sẽ giảm giá trị nhanh như thế
nào?
Sự giảm giá trị với tốc độ càng chậm thì nguồn lực có giá trị càng cao. Các tài sản hữu
hình như hàng hóa hay vốn đầu tư, thì dễ dàng đo lường mức độ khấu hao. Các tài sản
vô hình như thương hiệu hay năng lực tổ chức thì rất khó khăn trong việc khấu hao.
Thương hiệu của Coca-Cola đã liên tục được đánh giá cao, trong khi đó những bí quyết
công nghệ trong ngành máy tính bị mất giá một cách nhanh chóng. Trong nền kinh tế
toàn cầu cạnh tranh rất cao trong thế kỷ 21, các năng lực đặc thù và lợi thế cạnh tranh
có thể bị yếu đi rất nhanh, việc tạo nên sự lâu bền là một yêu cầu thiết yếu cho các nguồn
 21

lực và năng lực chủ yếu. Một số người tin rằng điều này sẽ tạo nên một tầm nhìn có tính
liên kết cao và một nền văn hóa tổ chức hỗ trợ cho sự sống còn trong phạm vi dài hạn
của tổ chức.
III.4 Sử dụng quan điểm dựa trên nguồn lực trong phân tích nội bộ
Để sử dụng RBV trong phân tích nội bộ, việc đầu tiên các nhà quản trị phải làm chính là
nhận dạng và đánh giá các nguồn lực của công ty để phát hiện những gì cung cấp những
nền tảng cho lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Quy trình này liên quan đến việc xác định
các nguồn lực khác nhau mà công ty đang sở hữu và khảo sát chúng dựa trên các thảo
luận trước đây để đánh giá xem những nguồn lực nào có giá trị chiến lược. Việc này sẽ
giúp thực hiện được các hoạt động sau đây:
Chia tách các nguồn lực để phân tích-tách các nguồn lực thành những năng lực cụ thể
thay vì phân nhóm rộng. Nói rằng chuỗi cữa hàng Pizza của Domino có các kỹ năng
marketing tốt hơn Pizza Hut thì việc này có tính chất mơ hồ và không thuyết phục. Nhưng
nếu chia tách kỹ năng marketing thành các kỹ năng phụ như quảng cáo, và đến lượt nó
tách quảng cáo thành các kỹ năng như quảng cáo trên phạm vi quốc gia, xúc tiến bán
hàng địa phương, và thực hiện bán hàng theo phiếu giảm giá sẽ cho phép việc đo lường
dễ dàng và cụ thể hơn. Minh họa 6.9 cung cấp một ví dụ hữu ích của một đơn vị kinh
doanh nhà hàng với đầy đủ các dịch vụ lớn nhất nước Anh-WhiteBread’s Restaurant.
_____________________________________________________________________
Minh họa 6.9: Tách nhỏ các thành phần của hoạt động dịch vụ khách hàng tại khách
sạn Whitbread
Khái niệm “Cung cấp các dịch vụ khách hàng thú vị”
 Tạo sự tiếp cận dễ dàng
o Cung cấp chổ đậu xe
o Thiết kế cửa ra vào thích hợp
o Bảng hướng dẫn bên ngoài thích hợp
 Giới thiệu một môi trường thú vị
o Thiết kế sàn
o Vị trí của bar
o Trang trí
o Bố trí bàn thực khách
 (chủ để, màu sắc, vật liệu, trang trí là bốn vấn đề đặt ra cho từng yếu
tố bên trên)
 Cung cấp sự chào đón đặc biệt
o Hướng dẫn thực khách từ cổng vào
o Các món khai vị
o Giới thiệu thực đơn
o Trang trí bàn ăn
 22

 Đảm bảo việc chờ phục vụ thức ăn tại bàn nằm trong khoảng thời gian mong đợi
và có cảm giác thoải mái
o Hệ thống dòng chờ nhìn thấy được
o Các tài liệu marketing sẵn có
o Các chương trình giải trí trong thời gian chờ đợi
 Tạo mối quan hệ đặc biệt giữa thực khách và ngườiphục vụ bàn.
o Tuyển chọn người phục vụ
o Đào tạo người phục vụ
o Đào tạo quan hệ khách hàng
o Chuẩn bị các loại gia vị
o Hệ thống tạo lợi ích tăng thêm
o Sự quan tâm của người phục vụ
 (Để thực hiện các công việc nêu trên, nhà hàng chú trong đến đào
tạo tính cách, đánh giá yêucuầ khách hàng, dự phòng các giải pháp
xử lý khi thảm họa xảy ra, ứng phó với các áp lực, đào tạo cách giới
thiệu menu cho thực khách, truyềnđạt kinh nghiệm cho nhân viên,
hệ thống khen thưởng có tính động viên, tổ chức các cuộc họp hàng
ngày, xây dựng quy trình huấn luyện, ban hành hệ thống kỹ luật)
 Đảm bảo thực đơn tạo sự thích thú và phục vụ tốt nhu cầu thực khách
o Kích cở menu
o Vật liệu làm menu
o Đĩa để menu
o Hình thức trình bay của menu
 Tốc độ phục vụ phù hợp theo tình huống
o Hệ thống dòng chờ trong nhà bếp
o Các tiêu chuẩn dịch vụ
 Giảm thiểu thời gian chờ đợi khi thanh toán
_____________________________________________________________________
Sử dụng góc nhìn theo chức năng. Xem xét các chức năng khác nhau của công ty, chia
tách chúng ra thành tài sản hữu hình và vô hình cũng như năng lực tổ chức là bước khởi
đầu để khám phá các nguồn lực và hoạt động tạo nên giá trị quan trọng cần được quan
tâm phân tích sâu hơn. Phụ lục 6A liệt kê danh sách các nguồn lực thuộc những chức
năng và hoạt động khác nhau cần được xem xét.
Xem xét các quy trình của tổ chức và các cách kết hợp những nguồn lực chứ không nên
nhìn chúng một cách biệt lập. Trong khi việc tách nhỏ các nguồn lực ra để phân tích rất
quan trọng, các nhà chiến lược cũng cần có góc nhìn sáng tạo và mang tính cấu trúc về
những năng lực mà công ty sở hữu hay có khả năng sở hữu để tạo nên lợi thế cạnh
tranh.
 23

Sử dụng cách tiếp cận theo chuỗi giá trị để khám phá các năng lực tổ chức, các hoạt
động, và quy trình có giá trị tiềm năng như là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh.
Một khi các nguồn lực được nhận dạng, các nhà quản trị áp dụng các nguyên tắc của
RBV để khám phá những nguồn lực có giá trị. Mục tiêu của các nhà quản trị trong giai
đoạn này là nhận dạng các nguồn lực và năng lực có giá trị khi nó thỏa mãn hầu hết, nếu
không phải là tất cả, các nguyên tắc của RBV khi nhận dạng nguồn lực có giá trị.
Nếu một nguồn lực tạo nên khả năng đáp ứng một nhu cầu độc đáo của người tiêu dùng,
nó sẽ có giá trị. Nhưng nếu nguồn lực này không có tính khan hiếm, hay nó có thể bị bắt
chước dễ dàng, thì việc xây dựng chiến lược dựa trên nguồn lực hay năng lực này là
một điều không khôn ngoan trừ khi chiến lược này tích hợp những kế hoạch tạo nên sự
khan hiếm hay tính khó bắt chước của các nguồn lực hay năng lực khác. Nếu một nguồn
lực tạo nền tảng để đáp ứng một nhu cầu đặc thù, có tínhkhan hiếm, khó khăn để bắt
chước, và có tính bền vững theo thời gian, các nhà quản trị nên xây dựng chiến lược
dựa trên nền tảng đó thay vì trên nền tảng của nguồn lực khác. Ví dụ của chúng ta về
mối quan hệ giữa Pixar và Disney đã cho thấy đó là vị thế của Pixar, sở hữu các đặc
trưng vừa nêu bên trên, so với Disney. Tuy nhiên thậm chí khi tất cả những nguồn lực
tạo nên một giá trị rất cao như kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực phim hoạt hình kỹ
thuật số và nguồn lực từ sở hữu tài sản tri thức, Pixar cũng không có khả năng “chiếm
hữu” phần lớn lợi nhuận trong ngành sản xuất phim hoạt hình phát sinh từ những nguồn
lực này. Pixar đã có một quyết định đúng: nó không tiếp tục gia hạn hợp đồng liên doanh
với Disney 5 năm sau đó khi chấm dứt thời hạn hợp đồng. Điều này đã buộc Disney phải
mua lại Pixar với một mức giá cao nhằm giành lại những giá trị tạo được từ nguồn lực
đặc thù của Pixar.
 24

Minh họa 6.10: Ứng dụng RBV để nhận dạng các nguồn tốt nhất tạo lợi
thế cạnh tranh

Các nguồn
lực/năng lực cơ Các nguồn lực/năng lực khan hiếm và
bản thỏa mãn nhu không dể dàng bắt chước được
cầu khách hàng tốt
hơn các nguồn
khác

Các nguồn lực/năng lực công ty kiểm Các nguồn lực/năng lực bền vững và
soát nhờ vào đó cho phép công ty lâu dài theo thời gian
chiếm hữu một phần lợi nhuận được
tạo ra

Điểm nhấn quan trọng cần lưu ý khi áp dụng phân tích RBV đó là nên tập trung vào việc
nhận dạng nguồn lực chứa đựng các giá trị được đề cập trong bốn nguyên tắc của RBV.
Xem xét sơ đồ trong minh họa 6.10, chúng ta thấy mỗi vòng tròn thể hiện một cách thức
mà các nguồn lực tạo nên giá trị. Phần diện tích giao cắt giữa các vòng tròn hay phần
đan xen thể hiện các nguồn lực tạo nên giá trị tuân thủ đúng 4 nguyêntắc của RBV.
Những nguồn lực này chính là những loại mà các nhà quản trị cần tìm kiếm. Chúng là
những nguồn lực mạnh giúp hình thành lợi thế cạnh tranh và giúp phác họa các chiến
lược thành công. Và những nguồn lực chỉ sở hữu một số chứ không phải tất cả nguồn
tạo nên giá trị nên được xem là các điểm nhấn quan trọng để các nhà quản trị có thể
nhận dạng các cách bổ sung những giá trị còn thiếu vào nguồn lực này theo thời gian
giống như cách thứcPixar đã làm trong mối quan hệ với Disney.
Bằng cách sử dụng RBV, phân tích chuỗi giá trị, phân ba vòng tròn cơ bản, và phân tích
SWOT, các doanh nghiệp chắc chắn sẽ có khả năng cải thiện chất lượng phân tích nội
bộ, từ đó tạo nền tảng cho việc xây dựng các chiến lược cạnh tranh. Tâm điểm tạo nên
sự thành công của từng kỹ thuật phân tích chính là khả năng của nhà chiến lược trong
việc tiến hành các so sánh có ý nghĩa. Phần kế tiếp của chương này sẽ giải thích cách
thức tiến hành so sánh.
IV. Phân tích nội bộ: Tiến hành các so sánh có ý nghĩa
Các nhà quản trị cần có những chuẩn mực để sử dụng khi khảo sát các nguồn lực nội
bộ và các hoạt động tạo nên giá trị. Họ phải quyết định khi nào ứng dụng cách tiếp cận
SWOT, VCA, hay RBV, nhưng dù theo cách tiếp cận nào, các nhà quản trị chiến lược
đều lệ thuộc vào ba nguồn khi so sánh-các kết quả thực hiệntrong quá khứ, các đối thủ
 25

cạnh tranh, và các nhân tố tạo sự thành công trong ngành- để đánh giá cách thức mà
công ty sử dụng trong so sánh các năng lực nội bộ. Phầnnày sẽ khảo sát từng cách thức
so sánh nêu trên.
IV.1 So sánh với kết quả hoạt động trong quá khứ
Các nhà chiến lược sử dụng những trải nghiệm quá khhứ của công ty làm nền tảng cho
việc đánh giá các yếu tố bên trong. Phần lớn các nhà quản trị biết rõ năng lực nội bộ và
cả những vấn đề của công ty vì họ hòa mình vào các hoạt động tài chính, marketing, sản
xuất và R&D của đơn vị. Không có gì đáng ngạc nhiên khi đánh giá của một nhà quản trị
về các yếu tố bên trong-chẳng hạn các phương tiện sản xuất, tổ chức bán hàng, năng
lực tài chính, hệ thống kiểm soát, hay nhân lực- là mạnh hay yếu sẽ bị ảnh hưởng rất lớn
bởi những kinh nghiệm của họ liên quan đến các khía cạnh đó. Trong những ngành
phânphối hàng hóa có tính thâm dụng vốn, tỷ suất lợi nhuận là một yếu tố chiến lược bên
trong tác động đến sự linh hoạt của công ty trong vấnđề tăng vốn. Vài năm trước đây,
các nhà quản trị của UPS nhìn nhận việc giảm tỷ suất lợi nhuận trong ngành (từ 12%
xuống còn 9% trong vòng 5 năm) là một điểm yếu cơ bản, làm giới hạn khả năng của họ
khi tiếp tục thực hiện hoạt động mở rộng quy mô của đội máy bay vận chuyển vào ban
đêm. Các nhà quản trị của FedEx lại xem tỷ suất lợi nhuận hoạt động vào thời điểm đó
là điểm mạnh bởi vì công ty này có một sự tăng trưởng lợi nhuận liên tục 5 năm liền từ
mức 5% và hầu nhưđã gia tăng tỷ suất lợi nhuận lên gấp đôi.
Mặc dù các trải nghiệm trong quá khứ cung cấp một khung đánh giá thích hợp, nhưng
các nhà chiến lược nên tránh tư duy “tầm nhìn trong đường hầm” khi tiến hành so sánh
với kết quả thực hiện trong quá khứ. Điều này có thể làm cho nó trở thành một tác lực
chống lại sự thay đổi; việc tiếp tục thỏa mãn với với những cải tiến so với những gì được
thực hiện trong năm trước hay trong quá khứ xa hơn, sẽ trả giá bằng việc không nhận ra
những gì được xem là thế mạnh trong quá khứ sẽ mờ nhạt dần đi và không còn tương
thích khi tổ chứcđang trên lộ trình dịch chuyển về tương lai. Spreedtree.com là một công
ty sản xuất các phần mềm trung gian (midddleware) cho phép liên kết các ứngdung và
phầnmềm với nhau trong ngành sản xuất trò chơi điện tử và phim ảnh. Nó trở nên nổi
tiếng toàn cầu trong cả hai ngành này với các giải pháp phần mềm theo thuật toán “cây
và lá” cho phép các nhà thiết kế các trò chơi điện tử hay phim ảnh có thể chèn bất cứ
hình ảnh thực vật vào trò chơi điện tử hay phim ảnh và đảm bảo tính liên tục của đoạn
phim đó. Hình ảnh của các cây và rừng trong những bộ phim như Life of Pi, Snowwhite,
Jack & the Giant Slayer, Avatar, Halo4, Battlefield3, và Tiger Woods’Golf đã thể hiện một
năng lực và quy trình sáng tạo có tính đột phá trong ngành trò chơi điện tử và phim ảnh.
Các nhà quản trị của Speedtree tập trung phát triển những phần mềm thậm chí phức tạp
hơn làm cho những hình ảnh rừng cây trở nên sinh động và trung thực trong các trò chơi
điện tử có bàn phím điều khiển như PS4, Xbox360, và các máy tính của những nhà sản
xuất phim màn hình rộng-cho phép đối chiếu các phiên bản khác nhau với bản cuối cùng.
Và điều này góp phần củng cố vị thế của Speedtree như là một chuẩn mực của ngành
 26

trên một thập kỷ. Tuy nhiên, sự tràn ngập của các thiết bị di động dùng chơi game có độ
phức tạp cào và giá ngày càng rẻ được thúc đẩy bởi trò chơi mới đầy hấp dẫn Angry
Birds đã làm thay đổi bối cảnh của ngành trò chơi điện tử, làm cho những người không
thể chơi trò chơi trên các thiết bị di động trởnên ít khát khao hơn. Điều này dẫn đến một
sự tái đánh giá đầy khó khăn các điểm mạnh ccủa Speedtree và thậm chí phải chấp nhận
xu hướng sử dụng các thiết bị di động cho các trò chơi điện tử, chấp nhận sự cần thiết
điều chỉnh lại các mã hóa hình ảnh thực vật của Speedtree để có thể sử dụng đơn giản
hơn nhằm cạnh tranh với các thiết bị di động có thể sử dụng chơi các trò chơi điện tử.
IV.2 Đối chuẩn: So sánh với đối thủ cạnh tranh
Tiêu điểm tập trung trong việc xác định nguồn lực và năng lực của công ty chính là thực
hiện so sánh với các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm năng. Các công ty trong cùng
một ngành có các kỹ năng marketing, các nguồn lực tài chính, hệ thống cơ sở sản xuất,
vị trí địa lý, bí quyết công nghệ, hình ảnh thương hiệu, tài năng quản trị khác nhau. Các
nguồn lực khác biệt này có thể trở thành những sức mạnh (hay điểm yếu) tương đối tùy
thuộc vào chiến lược mà công ty lựa chọn. Khi chọn một chiến lược, các nhà quản trị cần
so sánh các năng lực chủ yếu của công ty với các đối thủ cạnh tranh, nhờ vào đó mới
nhận dạng mình mạnh và yếu ở những điểm nào.
Trong các ngành dịch vụ kỹ thuật cao, công ty IBM và Công ty dịch vụ tư vấn Tata (Ấn
độ) là những đối thủ cạnh tranh của nhau. Tata tập trung cung cấp các dịch vụ công nghệ
thông tin với chi phí thấp cũng như dịch vụ tư vấn liên quan đến việc đơn giản hóa quy
trình kinh doanh cho các khách hàng lớn tại Châu Âu và Hoa Kỳ. Công ty IBM lại có chiến
lược khác khi tập trung giúp các công ty Hoa Kỳ cắt giảm chi phí đồng thời hỗ trợ các
khách hàng ở những thị trường mới nổi xây dựng cơ sở hạ tầng về công nghệ. Điểm
mạnh của Tata chính là năng lực đưa ra các gói cung ứng những hệ thống thông tin vận
hành với chi phí thấp đến các doanh nghiệp Hoa Kỳ và Châu Âu. IBM, với cấu trúc chi
phí nhân sự cao hơn Tata gặp bất lợi trong vấn đề nay, đã nhấn mạnh đến việc thiết kế
hệ thống và tối ưu hóa các hạ tầng công nghệ mới nhất để hệ thống công nghệ thông tin
vận hành tốt hơn-việc này được thực hiện dựa trên các kỹ năng chuyên môn và năng lực
về công nghệ máy tính nhoờ vào đó vẫn duy trì một sức mạnh so sánh với Tata. Một kết
quả khá lý thú đó là trong khi Tata có được 50% doanh thu từ các khách hàng Mỹ thì IBM
tạo được 65% doanh thu từ thị trường nước ngoài và là người cung cấp các dịch vụ công
nghệ lớn nhất tại thị trường Ấn Độ. Các nhà quản trị ở cả hai công ty này đã xây dựng
các chiến lược thành công, tuy nhiên những chiến lược này dựa trên các nền tảng khác
nhau. Bằng cách đối chuẩn với đơn vị khác, các nhà quản trị nhận dạng được các cách
thức để xây dựng các thế mạnh tương đối trong khi đó vẫn tránh được sự lệ thuộc vào
những năng lực mà công ty khác vượt trội hơn mình.
Đối chuẩn hay so sánh kết quả thực hiện của công ty về một hoạt động cụ thể nào đó
với đối thủ cạnh tranh hay công ty khác đã trở thành mối quan tâm lớn của các nhà quản
trị trong những công ty cam kết theo đuổi chất lượng sản phẩm cao. Đặc biệt khi khung
 27

phân tích chuỗi giá trị được tiến hành khi phân tích nội bộ, các nhà quản trị luôn thực
hiện hoạt động đối chuẩn một cách có hệ thống về các vấn đề như chi phí và kết quả của
những hoạt động tạo ra giá trị gia tăng nhỏ nhất so với đối thủ cạnh tranh hay với những
tiêu chuẩn hữu ích bởi vì đây là một cách có hiệu quả để cải thiện kết quả của các hoạt
động.
_____________________________________________________________________
Minh họa 6.11: Những nỗ lực cuối cùng của Kodak-Cuộc chiến đối chuẩn trong
ngành mực in
Tiết kiệm nhiều hơn khi thay mực với sản phẩm của Kodak
Công ty Kodak Epron HP Brother Lexmark Conon
Mức giá 25 63 47 59 50 58
($)
Những gì bạn sẽ nhận với 5 $ chi tiêu cho mực in
Văn bản trắng đen Văn bản & đồ họa màu Ảnh màu 4x6
Công ty Kodak Công ty Kodak Công ty Kodak Công ty
khác khác khác
Mức giá 221 76 73 35 52 16
Chi phí cho 2.3 6.6 6.9 14.4 9.6 32.1
1 trang
(cent)
Những gì bạn sẽ có mỗi năm với 70 $
Kodak Epron HP Brother Lexmark Conon
Số trang 1.500 574 541 782 308 689
văn bản và
hình ảnh

Minh họa 6.11 thể hiện cách thức Kodak sử dụng kỹ thuật đối chuẩn với một số hoạt
động tạo nên giá trị gia tăng mà nó vượt trội như chi phí thấp/chất lượng cao, sự khác
biệt hóa trong các dòng sản phẩm máy in như là một nỗ lực cuối cùng để tránh bị phá
sản do sự tác động lấn át của công nghệ hình ảnh kỹ thuật số s o với công nghệ phim
ảnh truyền thống đã thống trị gần một thế kỷ của công ty. Như những gì bạn thấy từ ví
dụ này, Kodak không những đã làm sáng tỏ những khác biệt của các dòng máy in của
mình so với những máy in bằng lazer khác, đặc biệt so với HP, mà còn tìm cách trình
bày trước công chúng để thuyết phục họ tin rằng trong thị trường máy in với quy mô hàng
triệu chiếc, họ sẽ có được những lợi ích khi mua máy in của Kodak so với những máy in
của HP, Canon, hay Epson. Không may cho Kodak, khi hoạt động đối chuẩn dù cho thấy
Kodak có những kỹ năng tốt trong việc sản xuất những máy in bằng mực, khả năng này
 28

không giúp cho nó bán đủ số lượng máy in tối thiểu để có lợi nhuận, và cuối cùng Kodak
phải tuyên bố phá sản.
Một cách đối chuẩn khác chính là tìm cách nhận dạng những “thực tiễn tốt nhất” khi thực
hiện một hoạt động trong chuỗi giá trị và học cách thức hạ thấp chi phí, hay đạt được
những sự tuyệt hảo. Các công ty cam kết theo đuổi hoạt động đối chuẩn thường nỗ lực
cô lập hóa và nhận dạng các phí tổn hay kết quả của mình không đạt được mức tốt nhất
so với các công ty khác ở hoạt động nào. Một khi được nhận dạng và nghiên cứu, điều
này sẽ cho phép các nhà quản trị thay đổi những gì mà họ thực hiện lâu nay hay phát
hiện ra những cách thức mà họ cần tiến hành các hoạt động sao cho kết quả đạt được
là tốt nhất theo những gì mà họ biết được rừ đối chuẩn. General Electric đãyêu cầu các
nhà quản trị của mình thực hiện đối chuẩn với thực tiễn cung cấp dịch vụ của FedEx, tìm
cách so sánh và cải thiện những hoạt động của mình trong một tập hợp đa dạng các hoạt
động mà họ không thể cạnh tranh với FedEx được. Nó đã làm điều tương tự khi đối
chuẩn với Motorola, điều đó đã giúp cho công ty này nắm bắt được chương trình 6-sigma
của Motorola trong kiểm soát và cải tiến chất lượng liên tục.
Kỹ thuật phân tích “ba vòng tròn” rất hữu ích trong cách tiếp cận đổi chuẩn so với đối thủ
cạnh tranh vì nó giúp hình tượng hóa sự so sánh của công ty với đối thủ cạnh tranh dựa
trên những nhu cầu và các đặc trưng mong đợi của sản phẩm từ khi khách hàng khi họ
quyết định mua sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Nói mọt cách ngắn gọn, nó khảo sát
những gì khách hàng muốn, những gì công ty chào mời trên thị trường, và những gì mà
đối thủ cạnh tranh chủ yếu đưa ra cho khách hàng. Mội một trong số ba yếu tố nêu trên
thể hiện bởi một trong số ba vòng tròn. Phần diện tích trùng lắp giữa ba vòng tròn là khu
vực quan trọng dùng để đối chuẩn về khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, phần diện tích
thể hiện các đặc trưng sản phẩm được mong đợi bởi khách hàng không được đáp ứng
bởi công ty và đối thủ cạnh tranh là một khu vực quan trọng cho việc phân tích nội bộ.
Vòng tròn thứ 1. Diện tích nằm trong vòng tròn này thể hiện các đặc trưng, tính năng,
năng lực tổ chức, và những gì mà khách hàng cần hay mong đợi có được khi sử dụng
sản phẩm; khi phân tích vòng tròn này, chúng ta cần trả lời câu hỏi” Những lợi ích nào
đang được khách hàng tìm kiếm? Tại sao chúng rất quan trọng? Những tính năng nào
của sản phẩm và những năng lực nào của tổ chức mà họ có thể tìm thấy ở công ty khi
họ quyết định mua hàng của công ty này? Ví dụ, Liệu tốc độ cung ứng dịch vụ có hể giảm
chi phí tồn kho có phải là chìa khóa cho sự thành công của công ty?Tầm quan trọng của
phân bố địa lý, giá cả, sự tương thích với các sản phẩm khác, các dịch vụ sau khi bán
hàng thương hiệu, bảo hành, sức mạnh tài chính của nhà cung cấpo sản phẩm như thế
nào? Đương nhiên, việc thảo luận với các khách hàng hhiện tại hay tiềm năng là một
phần rất quan trọng trong việc nhận dạng và chi tiết hóa các yếu tố nêu trên để đưa vào
vòng tròn này.
 29

Minh họa 6.12: Mô hình phân tích ba vòng tròn

Nhu cầu của

Sản phẩm của khách hàng
chúng ta

E A G

Các điểm khác

biệt của chúng
ta

Các điểm
tương đồng C
D
Các điểm khác
biệt của họ

Sản phẩm của

đối thủ cạnh
tranh

Vòng tròn thứ 2. Diện tích của vòng tròn thứ hai chứa đượng những giá trị mà khách
hàng nhận được khi sử dụng các sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Những tính năng gì
trong các sản phẩm mà công ty chào mời và năng lực của nó là những gì mà các nhà
quản trị cảm nhận khi chào mời sản phẩm cho khách hàng mục tiêu được thể hiện trong
vòng tròn này? Tại diện tích mà hay vòng tròn này giao nhau thể hiện mức độ tương
đồng về những đặc trưng và tính năng của các sản phẩm mà khách hàng mong đợi so
với những gì mà công ty cung cấp.
Vòng tròn thứ 3. Diện tích của vòng tròn thứ 3 chứa đựng những giá trị mà khách hàng
nhận được khi sử dụng những sản phẩm hay dịch vụ của đối thủ cạnh tranh được hình
dung bởi các nhà quản trị của công ty hay có được từ việc phỏng vấn với những khách
hàng mục tiêu. Những tính năng gì có trong các sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh chào
mời hay trong năng lực của họ mà chúng ta giả định hay nhận biết được từ những khách
hàng mục tiêu mà chúng ta và các đối thủ cạnh tranh nhắm tới? Tại vị trí mà vòng tròn
của đối thủ cạnh tranh giao cắt với vòng tròn của khách hàng thể hiện mức độ mà sản
phẩm hay dịch vụ của đối thủ cạnh tranh tương thích với các nhu cầu hay mong muốn
của khách hàng?
Minh họa 6.12 cung cấp khung phân tích của mô hình ba vòng tròn. Một khi những vòng
tròn này được phác họa và những nộ dung của nó được hình dung. Hàng loạt các khu
vực quan trọng trong phân tích đối chuẩn của một công ty so với đối thủ cạnh tranh bắt
đầu để làm phong phú cho cả hoạt động phân tích nội bộ và tư duy chiến lược sẽ xuất
hiện. Ba vị trí A, B, và C rất quan trọng trong việc nhận dạng và xây dựng lợi thế cạnh
tranh dựa trên nền tảng giá trị. Mỗi một khu vực đặc biệt giao nhau trong ba vòng tròn
 30

đều có một ý nghĩa đặc biệt dưới góc độ là nhập lượng đầu vào trong phân tích đối chuẩn
để tiến hành phân tích nội bộ và hình thành tư duy chiến lược. Các nhà quản trị nên hình
thành những giả định hay giả thuyết liên quan đến nội dung trong từng khu vực, và các
giả thuyết này có thể được kiểm định thông qua các dữ liệu phỏng vấn hay điều tra khách
hàng. Chúng ta có thể tóm lược từng nội dung và các vấn đề đặt ra cho từng khu vực
trong ba vòng tròn này.
Khu vực A. Khu vực này chính là giá trị đặc thù mà công ty cảm nhận mình tạo ra cho
khách hàng và đối thủ cạnh tranh không làm được điều này. Nếu điều này là thực, nguồn
lực cơ bản của thế mạnh và lợi thế cạnh tranh được xây dựng dựa trên nguồn lực này
sẽ giúp hình thành chiến lược cạnh tranh. Khu vực này đóng vai trò là nền tảng, nó có
thể là những tính năng của sản phẩm, vấn đề chi phí, các hoạt động cụ thể trong chuỗi
các hoạt động tạo nên giá trị gia tăng, và những vấn đề khác. Những thế mạnh và tính
bền vững của chúng cần được đánh giá một cách thực tế, vì thế tầm quan trọng của
những tính năng này đối với khách hàng được cảm nhận bởi công ty cần được khẳng
định từ qua nghiên cứu điều tra khách hàng. Urbany và Davis phát hiện vùng diện tích
trong khu vực A thường tạo nên sự ngạc nhiên lớn nhất đối với các nhà quản trị, những
yếu tố trong khu vực được hình dung rất lớn bởi những nhà quản trị thường lại rất nhỏ
dưới góc độ của khách hàng bình thường. Vì thế những câu hỏi như “Lợi thế của chúng
ta lớn và bền vững như thế nào?” và “chúng dựa trên sự độc đáo hay năng lực đặc thù
có khó khăn để sao chép hay không?” trở nên quan trọng trong phân tích nội bộ khi xem
xét khu vực này.
Khu vực B. Khu vực này đôi khi được gọi là “vị thế đã định sẵn” hay “các điểm tương tự
nhau”. Nó thể hiện những giá trị mà công ty cung cấp “để có thể tồn tại trong cuộc chơi”
–các tính năng, năng lực, cần thiết để cung cấp giá trị cho khách hàng và những điều
này các công ty khác cũng cung cấp được giống như công ty của chúng ta. Diện tích
trong khu vực này thể hiện các tính năng và năng lực cơ bản khách hàng kỳ vọng công
ty cung cấp ở mức tối thiểu trước khi họ xem xét khả năng mua những gì mà công ty
chào mời. Do nó không phải là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh mà chỉ là nguồn gây ra
những bất lợi hay điểm yếu, chúng chỉ là những gì mà công ty cần khắc phục hay công
ty phải tìm kiếm các thị trường thích hợp khác để tránh những bất lợi hay hạn chế này.
Vì vậy câu hỏi quan trọng ở đây chính là “Chúng ta có nên chào mời những gì đã có sẵn
để tiếp tục hoạt động trên thị trường hay không?” và “Chúng ta đang cung cấp có hiệu
quả trong tình thế tương tự nhau giữa các nhà cung cấp hay không?”
Khu vực C. Khu vực này thể hiện giá trị độc đáo mà công ty cảm nhận rằng các đối thủ
cạnh tranh không làm được như chúng ta. Nếu đây là một cảm nhận chính xác, nó là
nguồn chủ yếu để thấu hiểu lợi thế cạnh tranh mà các đối thủ đang tìm kiếm và là nền
tảng cho việc xây dựng chiến lược, và nó cũng được xem là nguồn tạo ra thế mạnh.
Giống như những yếu tố nằm trong khu vự A, sự tồn tại, sức mạnh, và sự bền vững của
những yếu tố nằm trong khu vực này cần được đánh giá một cách thực tế. Các nhà quản
 31

trị xem nhẹ vai trò của những điểm cốt yếu của giá trị mà đối thủ cạnh tranh cung cấp sẽ
đối mặt với rủi ro đánh giá sai sức mạnh của đối thủ cạnh tranh, vì thế tầm quan trọng
của những tính năng này đối với khách hàng được cảm nhận bởi các nhà quản trị cần
được khẳng định lại từ khách hàng. Câu hỏi quan trọng ở đây chính là “Làm thế nào để
chúng ta chống lại lợi thế của đối thủ cạnh tranh?”
Dựa trên phân tích các điểm cốt yếu của giá trị, Urbany và Davis nhận định rằng một khi
khu vực A và C được nhận dạng, khả năng sinh lợi của công ty khi phục vụ nhóm khách
hàng cơ sở được thể hiện ở quy mô tương đối giữa khu vực A và C. Ở một mức độ tối
thiểu, tầm quan trong hay giá trị của mỗi khu vực với lượng khách hàng mục tiêu chính
là điều mấu chốt cần rút ra từ phân tích nội bộ và điều này giúp cho nhà quản trị biết rõ
những thế mạnh mà họ đang nắm giữ trong việc cung cấp các giá trị cho khách hàng của
họ và đó là nền tảng để xây dựng chiến lược. Họ cũng biết được các đặc trưng chủ yếu
của đối thủ cạnh tranh để có thể đối phó một cách có hiệu quả nhằm tồn tại và phát triển.
Khu vực D. Đây là một khu vực có nhiều thú vị. Nó thể hiện những giá trị tạo ra bởi cả
công ty và những đặc trưng, năng lực hay tính năng của đối thủ cạnh tranh chủ yếu được
cảm nhận là quan trọng bởi các nhà quản trị của công ty nhưng nó không mang lại giá trị
có ý nghĩa nào đối với khách hàng mục tiêu. Vì thế, nếu điều này là chính xác, nó là giá
trị mà cả công ty và đối thủ cạnh tranh đang đầu tư các nguồn lực để tạo ra nhưng khách
hàng lại không cần. Nhận dạng một cách thận trọng khi không ở “vị thế đã định sẵn”,
những yếu tố này có thể trở thành những nguồn lực có thể được triển khai tốt hơn hướng
về những tính năng và thuộc tính mong đợi mà khách hàng đánh giá cao.
Khu vực E và F. Khu vực này chứa đựng một số điểm tương đồng với khu vực D, nhưng
không có`sự đan xen, từng công ty có những hoạt động, tính năng, hay chào mời được
cảm nhận là hữu ích, những điều này trong thực tế không có giá trị hay thậm chí có giá
trị tiêu cực từ quan điểm của khách hàng. Ví dụ, công ty Zeneca Ag Products đã phát
hiện rằng một trong những nhà phân phối quan trọng nhất của nó đã rất khôn khéo thực
hiện nhiều hoạt động kinh doanh trong phạm vi công ty chỉ khi nào Zeneca loại bỏ những
chương trình xúc tiến tốn nhiều thời gian, đó là những chương trình mà các nhà quản trị
của Zeneca cho rằng cần thiết trong việc tạo ra giá trị. Thay vào đó, họ bị tổn hại chứ
không có lợi, vì thế, một lần nữa, với vị trí của khu vực D, chúng ta cần thận trọng nhận
dạng những gì được chào mời không tạo ra giá trị, những yếu tố này có thể trở thành
những nguồn lực được sử dụng tốt hơn hướng về những tính năng và đặc trưng được
khách hàng đánh giá cao.
Khu vực G. Khu vực này thể hiện “vùng trắng” của khách hàng, một khu vực thể hiện các
nhu cầu và đặc trưng không được đáp ứng bởi cả công ty và đối thủ cạnh tranh. Chúng
có thể được nhận biết từ khách hàng, nhưng không được ưu tiên hay quan tâm. Thường
chúng thậm chí không được nhận biết từ khách hàng nhưng thể hiện một giá trị tiềm
năng đáng kể. Sự nổi bậc nhanh chóng các đặc trưng độc đáo của iPhone, hay
Samsung’s Galaxy, là tất cả các đặc trưng thiết yếu được nhận thức bởi Apple hay
 32

Samsung mà khách hàng không biết chúng có giá trị đến mức trở thành những tính năng
không có giá trị trên góc nhìn của khách hàng vì họ không có nhu cầu và mong muốn.
Procter & Gamble không tạo được nhu cầu của khách hàng khi vừa phát minh ra Swiffer,
một sản phẩm ngày nay đóng góp vào sự tăng trưởng doanh số lên mức hai chử số của
đơn vị cung cấp các sản phẩm chăm sóc gia đình trực thuộc P&G. Swiffer được đưa ra
từ nghiên cứu quan sát thận trọng của P&G về những thách thức trong công việc làm
sạch nhà cửa. Vì thế, khi tiến hành đối chuẩn thông qua phân tích mô hình ba vòng tròn,
khu vực G-thể hiện những nhu cầu chưa được phát hiện-co 1thể trở thành một nguồn
tạo ra giá trị trong tương lai và là nền móng cho sự tăng trưởng.
Giá trị của cách tiếp cận phân tích ba vòng tròn khi đối chuẩn được xem có tính tác động
nhân lên ba lần. Thứ nhất, nó tập trung vào đối chuẩn xoay quanh các nhu cầu và mong
muốn của khách hàng và giá trị mà công ty đưa ra khi giải quyết những vấn đề này. Thay
vì tiến hành phân tích nội bộ khởi đầu từ những gì công ty phải bán, phân tích ba vòng
tròn buộc các nhà quản trị của công ty khởi đầu quy trình bằng cách khảo sát những lợi
ích mà khách hàng tìm kiếm khi lựa chọn hàng hóa để mua. Thứ hai, phân tích ba vòng
tròn đào sâu hơn và phân tích từng đối thủ cạnh tranh lần lượt. Vì thế nó giúp đánh giá
chi tiết các đối thủ cạnh tranh cũng như thu thập được các nhập lượng từ khách hàng,
hoạt động bán hàng, và nhân sự để làm phong phú độ tin cậy của các yếu tố nền tảng
giúp cho phân tích nội bộ trở nên trọn vẹn hơn. Thứ ba, kỹ thuật phân chia các khu vực
xem xét bắt đầu với ba vòng tròn, sau đó đào sâu vào 7 khu vực nằm trong ba vòng tròn
là cho quy trình phân tích nội bộ trở nên phong phú hơn và bao gồm nhiều bước, điều
này nếu được thực hiện đầy đủ và trọn vẹn, sẽ tạo nên những nền tảng xây dựng chiến
lược có giá trị và sâu sắc.
IV.3 So sánh với các yếu tố thành công trong ngành
Phân tích ngành (trong chương 4) bao hàm việc nhận dạng các nhân tố song hành với
sự thành công của một công ty trong một ngành cụ thể. Với tính xác thực của các phương
pháp đánh giá được thảo luận trong phần trên, các yếu tố quyết định sự thành công trong
một ngành có thể được sử dụng để nhận dạng các điểm mạnh và yếu nội tại của một
công ty. Bằng cách xem xét kỹ lưỡng các đối thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu của khách
hàng, cấu trúc ngành theo chiều dọc, các kênh phân phối, các phí tổn, rào cản gia nhập,
sự sẵn có của các sản phẩm thay thế, một nhà chiến lược có thể xác định liệu năng lực
nội tại hiện hành của công ty có thể hiện được những điểm mạnh hay yếu trong đấu
trường cạnh tranh. Chương 4 đã cung cấp một khung phân tích hữu ích -5 áp lực cạnh
tranh trong ngành-nhằm xác định những điểm mạnh và yếu tiềm năng của một công ty.
General Cinema Corporation, một công ty lớn nhất trong lĩnh vực điện ảnh của Hoa Kỳ,
đã xác định rằng các kỹ năng nội tại của công ty trong marketing. phân tích vị trí địa lý,
tài trợ sáng tạo, và quản trị các hoạt động đa dạng theo khu vực địa lý là những những
điểm mạnh then chốt tương đối so với những yếu tố chủ yếu quyết định sự thành công
trong ngành nước giải khát đóng chai. Đánh giá này đã được chứng minh là chính xác.
 33

Trong vòng 10 năm sau khi bước chân vào ngành cong nghiệp sản xuất nước giải khát
đóng chai, General Cinema trở thành nhà sản xuất nước đống chai được nhượng quyền
lớn nhất Hoa Kỳ chuyên buôn bán các mặt hàng như Pepsi, 7UP, Dr Pepper, và Sunkist.
Nếu xem xét tronghoạt động bán lẻ theo hình thức chiết khấu, là ngành có hai yếu tố
quyết định sự thành công là sự tăng trưởng doanh số ở các cửa hàng tương tự nhau và
hiện đại hóa các phương tiện vật chất ở cửa hàng hay phát triển các phân bố vị trí địa lý
mới. Trong suốt mọt thập kỷ vừa qua, công ty từng có thời kỳ mạnh mẽ nhất Walmart
phát hiện ra mình đã bị vượt qua bởi các đối thủ cạnh tranh chủ yếu khi tiến hành phân
tích so sánh doanh số với các cửa hàng tương tự của các đối thủ và so sánh theo tình
trạng lão hóa hay chất lượng cơ sở vật chất với 60% các cửa hàng tại Hoa Kỳ. Đó là hai
yếu tố then chốt tạo nên sự thành công và thể hiện sức mạnh tương đối của các công ty
bán lẻ theo chiết khấu lớn. Những công ty có sự tăng trưởng doanh số cao theo phương
pháp so sánh với các cửa hàng tương tự đều có sự chọn lựa vị trí phân bố chính xác,
sức thu hút của các cửa hàng, và sự đa dạng của chủng loại hàng hóa bán ra. Tương
tự, tình trạng lão hóa và cơ sở vật chất dưới chuẩn của các cửa hàng thì kém hiệu suất
so với các cửa hàng mới và cũng không thu hút được khách mua hàng. Vì thế Walmart,
Target, và các nhà bán lẻ theo chiết khấu khác đã tiến hành phân tích nội bộ theo cách
thức so sánh bản thân mình theo hai tiêu chuẩn quyết định sự thành công để phát hiện
sức mạnh và điểm yếu tương đối trong ngành. Ngày nay, tác động ngày càng tăng của
Amazon.com trong hoạt động bán lẻ truyền thống với các cửa hàng lớn hoạt động độc
lập trong nhiều ngách thị trường khác nhau (big-box retailers) đang có nhiều dễ dàng khi
sử dụng các trang Web mô tả hàng hóa, và điều này tạo nên một tiêu chuẩn thành công
mới trong ngành.