CREARE RELAZIONI CON I CLIENTI E VALORE CON IL MARKETING;

MARKETING 3 diverse definizioni: 1. Funzione organizzativa e insieme di processi volti a creare, comunicare e trasferire valore ai clienti e a gestire i rapporti con essi in modo che cio vada a vantaggio sia dellorganizzazione sia dei suoi stakeholder; Il mktg cerca quindi di individuare i bisogni dei potenziali clienti e di soddisfarli; 2. Processo sociale e manageriale mediante quale una persona o un gruppo ottiene cio che costituisce loggetto dei propri desideri e bisogni creando, offrendo e scambiando prodotti e valori con altri; 3. Attivita e azioni necessarie per creare e gestire le relazioni tra impresa e mercato, finalizzate ad uno scambio; NB: importanza di trasferire un valore autentico attraverso i beni; Origini: 1924, Journal of Retailing 1936 Journal of Marketing;

Funzione mktg: individua e soddisfa i bisogni dei consumatori supportato da: Management Finanza Produzione Risorse umane Sistemi informativi Ricerca e sviluppo La funzione mktg deve facilitare le relazioni con i clienti, con i fornitori, con gli azionisti;

Ci sono diversi fattori che determinano le attivita di mktg: Fattori ambientali variabili che possono influenzare in modo diretto o indiretto lo scenario in cui limpresa opera e su cui essa non ha controllo; Possono essere sociali, economici, tecnologici, competitivi e legislativi; 4 condizioni necessarie al mktg: 1. 2 o + parti con bisogni da soddisfare; 2. desiderio e capacita di soddisfare quei bisogni; 3. Media che consenta la comunicazione tra parti; 4. Qualcosa da scambiare;

Non sempre il consumatore sa quello che desidera e fondamentale la ricerca di mktg, per lanciare un nuovo prodotto e fondamentale avere ben chiaro il vantaggio che il consumatore trae dallacquisto del prodotto, e avere in mente la storia del prodotto/settore/azienda; E necessario individuare Bisogni lindividuo e privato di necessita primarie; Desideri bisogno determinato dallapprendimento, dalla cultura e dalla personalita del soggetto; Tutti i potenziali clienti formano il mercato insieme di persone che hanno il desderio e la capacita di acquistare un dato prodotto; Lorganizzazione non e in grado di soddisfare tutti i bisogni, ha quindi bisogno un mercato obiettivo gruppo di potenziali consumatori rispetto al quale unimpresa orienta il suo programma di mktg, che sara realizzato tramite il mktg mix: 4p Product Placement Price Promotion + Personal

Le 4p sono i fattori controllabili del mktg, quelli ambientali sono incontrollabili ma possono essere influenzati dallazienda;

Obiettivo programma di mktg costruire relazioni con il cliente; Fidelizzazione offrendo un valore unico; Valore per il cliente combinazione unica di benefici ottenuta dagli acquirenti obiettivo, comprende #qualita #prezzo #usabilita #consegna puntuale #servizio pre/post vendita; Il valore puo essere reso in termini di: miglior prezzo, migliore prodotto o miglior servizio; Marketing relazionale (CMR) creare e mantenere relazioni eccellenti e durature con i clienti e gli stakeholder per garantire vantaggi a lungo termini; Usa tecniche di Direct Mktg, permette infatti di mantenere un contatto costante con il cliente garantendo relazioni piu personalizzate possibile; Fa uso coerente della comunicazione attraverso diversi canali, si compone di 4 fasi: 1. Raccolta dati 2. Analisi 3. Pianificazione azioni 4. Esecuzione E un processo continuo che si basa su una gestione unitaria del rapporto con i clienti e su un modello di Buisness Intelligence (BI), che consente la segmentazione dei clienti; NB: installare un sistemsi di CRM non significa rendere lazienda customer-oriented!

Il programma di mktg e un piano che specifica tutte le azioni necessarie a favorire il processo di scambio attraverso il mktg mix; E un processo continuo come continui sono impulsi di bisogni e desideri;

Limportanza del mktg si e affermata attraverso 3 movimenti diversi: 1. Evoluzione dellorientamento al mercato 4 fasi diverse: a. Orientamento alla produzione, settori in cui la domanda supera lofferta, i consumatori acquistano qualsiasi cosa orientamento al prodotto; b. Orientamento alla vendita, eccesso di offerta, lazienda deve cercare nuovi acquirenti, non si impegna a produrre cio che vende ma a vendere cio che produce; c. Orientamento al mktg, soddisfare bisogni e desideri mktg concept, le idee di mktg sono inserite nel ciclo produttivo prima che il prodotto venga progettato attenzione sul consumatore; d. Orientamento al mercato, lorganizzazione si concetra su Raccolta di informazioni Condivisione delle informazioni Uso delle informazioni per creare valore per il cliente CRM, Chi fa mktg? Tutte le organizzazioni Qual e loggetto del mktg? Beni, Servizi, Idee prodotto; Chi compra/utilizza loggetto di mktg? Individui e organizzazioni Chi ne trae vantaggio? #consumatori #organizzazioni #collettivita In che modo si trae vantaggio? Il mktg crea utilita benefici o valore che il cliente ottiene quando utilizza il prodotto; 4 tipi di utilita 1. Di forma 2. Di luogo 3. Di tempo 4. Di possesso

LATTIVITA DI MARKETING E LE STRATEGIE DIMPRESA;

La pianificazione strategica e unattivita il cui obiettivo e la definizione delle strategie aziendali, e un processo manaferiale volto a sviluppare e mantenere coerenza fra gli obiettivi dellorganizzazione, le sue risorse e le opportunita offerte dallambiente orientato al mktg; Livelli di formulazione strategica delle organizzazioni Tipologie imprese, organizzazioni private che servono i propri clienti per trarne profitto (profitto = ricavicosti) Non-profit, organizzazione che serve i clienti senza aver bisogno di trarne profitto

Livelli

a; LIVELLO CORPORATE, gestione centrale delimpresa, il top management sviluppa la strategia complessiva dellorganizzazione da applicare a livello asa b; LIVELLO ASA, livello organizzativo e decisionale relativo allasa dove le strategie decise a livello corporate vengono applicate in modo specifico; ASA, porzione dellorganizzazione che commercializza un insieme di prodotti affini destinati a un gruppo ben definito, le asa sono definite su elementi di omogeneita: un solo insieme di attivita da gestire in modo autonomo con un sistema competitivo di riferimento specifico; Il livello asa e caratterizzato da funzioni mktg e attivita specializzate svolte da gruppi di professionisti specializzati il mktg deve guardare fuori dallorganizzazione e assiurare la leadership nello sviluppo; c; LIVELLO FUNZIONALE, e composto da diverse funzioni gruppi specializzati che gestiscono un solo ambito dellattivita; Sono: #mktg #sistemi informativi #finanza #ricerca e sviluppo #produzione #risorse umane; Le decisioni prese a livello funzionale hanno carattere operativo;

Team team interfunzionali sono piccoli gruppi di persone che operano nelle diverse funzioni sono responsabili del conseguimento degli obiettivi comuni, il loro scopo e conseguire una maggiore efficienza produttia (- tempo conflitti)

Campo di attivita definisce i prodotti di cui lorganizzazione si occupa e i clienti al quale si rivolge; Un modo per definirlo e conoscere le esigenze degli acquirenti concentrandosi sullorientamento al cliente considera le asa non come processi finalizzati alla produzione di beni, ma come processi per soddisfare il cliente; Missione e lobiettivo dichiarato dallimpresa, e una enunciazione che esprime lelemento di distintivita dellofferta dellimpresa; Comprende le direttrici fondamentali secondo cui lavorare, le finalita dellimpresa e gli elementi fondamentali; La dichiarazione scritta degli obiettivi a lungo termine e anche detta visione; Cultura organizzativa insieme di valori idee atteggiamenti appresi e condivisi da tutti i membri di una organizzazione (importante relazionarsi con gli stakeholder); Obiettivi portano la missione ad una serie di azioni mirate che devono essere attuate in un determinato lasso di tempo. Sono presenti a livello asa e funzionale e possono essere diversi: Profitto Vendite Quota di mercato Qualita Soddisfazione del cliente Benessere dei dipendenti Responsabilita sociale;

Prendere le decisioni strategiche.

VALUTARE LA POSIZIONE ATTUALE Per poter descrivere la posizione attuale lorganizzazione deve comprendere: 1. Microambiente chi sono i clienti (si differenziano in base alle preferenze ed esigenze, quali sono le competenze (capacita specifiche che la contraddistinguono dalle altre imprese) e chi e la concorrenza. 2. Salute del portafogli attivita per stabilire quali attivita dismettere e quali mantenere. Vantaggio competitivo elementi di forza unici rispetto ai concorrenti. Benchmarking, analisi della concorrenza per scoprire quali sono i punti di forza e imitarla. MATRICE BCG MATRICE GE MATRICE PERFORMANCE/IMPORTANZA

VALUTARE LA POSIZIONE FUTURA

1. CRESCITA INTENSIVA nellambito delle attivita che limpresa gia svolge a. Penetrazione del mkt il prodotto o il kmt offre possibilita non ancora sfruttate, ha 3 obiettivi: i. Sviluppo della domanda primaria ii. Sviluppo della frequenza di consumo iii. Acquisizione dei clienti della concorrenza b. Sviluppo del prodotto nel mkt ci sono opportunita non sfruttate con i prodotti di cui gia si dispone, si attua: i. Diversificazione verticale (qualita' oggettiva del prodotto) ii. Diversificazione orizzontale ((qualita soggettiva, varieta) c. Sviluppo del mercato il mkt e saturo ma ci sono altri mkt in cui il prodotto puo avere successo. Capacita di internazionalizzazione. Puo essere attuato i. Su nuovi segmenti di domanda ii. Attraverso nuovi canali di distribuzione iii. Tramite lespansione geografica. 2. CRESCITA INTEGRATIVA nellmabito della filiera in cui limpresa opera. Si puo realizzare con: a. Integrazione a monte gestire le attivita tipiche dei fornitori b. Integrazione a valle gestire attivita tipiche dei clienti per controllare la distribuzione c. Integrazione orizzontale acquisire la concorrenza 3. CRESCITA DIVERSIFICATIVA in nuovi ambiti con un nuovo prodotto in nuovo mkt consente un maggiore livello di innovazione, si realizza con: a. Diversificazione concentrica settori simili a quello attuale, riallocazione di risorse

b. Diversificazione pura settori completamente nuovi, acquisizione di risorse e competenze nuove.

MATRICE ANSOFF SCHEMA DELLE 5 FORZE DI PORTER

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING: DALLA STRATEGIA ALLA GESTIONE OPERATIVA

PIANIFICAZIONE MKTG insieme dei processi che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi strategici che lorganizzazione si e posta. E costituita da 3 macrofasi: 1. PIANIFICAZIONE, definisce il campo di attivita e le linee guida, determina gli obiettivi e i riapartisce assegnando compiti e budget. A livello corporate sono definite le linee generali della pianificazione delle risorse da affidare alle asa. A livello asa e realizzato un piano che permette di conseguire la massima profittabilita ai responsabili di ogni asa sono attribuiti obiettivi e risorse specifici. Attraverso queste fasi si definisce il piano di mktg che descrive dettagliatamente le attivita di mktg che saranno realizzate. Ci sono diverso piani: a. Piano annuale b. Piano a lungo termina (2-5 anni) Quando la validita di un piano viene definita in base a: criteri finanziari pianificazione orientata al valore (approccio finanziario) criteri etici/sociali pianificazione orientata ai valori (approccio di resp. Sociale) 2. IMPLEMENTAZIONE, decisioni necessarie ad attuare quanto pianificato, si definiscono e si mettono in atto le politiche di mktg mix di ogni marca o prodotto. I responsabili funzionali dividono compiti e budget tra i membri dellarea mktg e stabiliscono timing e mktg mix. Il suo documento caratteristico e il report dei risultati, 3. CONTROLLO, svolto periodicamente per verificare il raggiungimento degli obiettivi o per capire le ragioni del fallimento. Produce il report delle azioni correttive.

PIANIFICAZIONE, prevede 3 fasi: 1. ANALISI ISTITUZIONALE verificare lattuale posizionamento dellazienda o del prodotto, il modo incui si evolve e i fattori esterni piu rilevanti. ANALISI SWOT 2. FOCALIZZAZIONE PRODOTTO-MERCATO E DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI stabilire quali prodotti devono essere destinati a quali clienti. Queste decisioni si basano sulla segmentazione di mkt e su questi segmenti obiettivo lazienda concentrera i suoi sforzi. 3. PROGRAMMA DI MKTG sviluppo del mktg mix e del budgeting.

Il piano mktg deve dare indicazioni riguardo Obiettivi di mktg e di prodotto Mercati obiettivo Punti di differenza Posizionamento IMPLEMENTAZIONE, METTERE IN ATTO IL PIANO MKTG 4 azioni 1. Ottenere le risorse 2. Organizzare larea mktg 3. Stabilire il timing 4. Eseguire il programma di mktg Strategia di mktg mezzo tramite cui raggiungere lobiettivo di mktg, implica un mkt obiettivo e un programma di mktg Tattica di mktg comprende tutte quelle decisioni di natura operativa fondamentali per la buona riuscita della strategia di mktg

STRUTTURA ORGANIZZATIVA Posizioni di linea relazione gerarchica Posizioni di staff si affiancano ai manager di linea con interdipendenza funzionale Manager di linea gestisce e coordina i product manager. Product manager brand manager, responsabile di prodotto. Category manager senior mktg manager, responsabile del costo economico della linea NB, ci sono diverse tipologie di raggruppamento operativo: #linea di prodotto #funzioni #area geografica #mercato servito. Per implementare un programma mktg e necessaria la lista delle azioni, in cui sono stabiliti compiti, responsabili, e tabella di marcia. DIAGRAMMA DI GANTT CONTROLLO, MONITORARE I RISULTATI verifica che il programma di mktg si svolga nella direzione deisderata. Deve individuare le divergenze. Divario di pianificazione differenza tra le vendite che lazienda otterrebbe con un nuovo piano e i risultati previsti dal piano in uso. Microanalisi delle vendite per analizzare i risultati ottenuti in merito a: Caratteristiche del cliente Caratteristiche del prodotto Area geografica

 Dimensioni dellordine o dello scontrino medio Classe di prezzo Commissione per il rappresentante

PIANIFICAZIONE MKTG EFFICACE: 1. Obiettivi misurabili e raggiungibili 2. Piano fondato su presupposti validi 3. Piano semplice chiaro e specifico 4. Piano completo e realizzabile 5. Piano controllabile e flessibile 6. Obiettivi e mezzi per raggiungerli noti 7. Campione di prodotto 8. Premiazione dei successi 9. Superale la paralisi da analisi 10. Dialogo.

LANALISI COMPETITIVA
Ha come obiettivo lanalisi delle componenti srtutturali e dinamiche dello scenario competitivo per definire una strategia che consenta di ottenere un vantaggio competitivo duraturo. Puo essere inter-settoriale o infrasettoriale. Analisi competitiva previsionale individuare il settore con maggiore probabilita di successo Analisi competitiva diagnostica verifica lo stato di salute del settore in cui limpresa opera.

Scopo dellanalisi

il processo di analisi comprende 4 fasi: 1. ANALISI DEL MACROAMBIENTE serve a individuare le dinamiche in atto nei sistemi economici e politici in cui limpresa opera. Il suo obiettivo e identificare minacce e opportunita rilevanti per limpresa. a. Ambiente demografico b. Ambiente economico andamento del pil, bisogna distinguere: i. Reddito lordo, totale delle entrate ii. Reddito disponibile, dopo aver pagato le tasse iii. Reddito spendibile, propensione al risparmio c. Ambiente fisico d. Ambiente tecnologico commercio elettronico e. Ambiente politico-istituzionale f. Ambiente socio-culturale 2. ANALISI DEL SETTORE, identifica i vincoli che limpresa deve affrontare e quali azioni sono possibili o quali convengano. Ci sono diverse variabili che permettono lanalisi: a. Forma di mkt modalita di interazione competitiva tra imprese che dipendono dalla loro numerositae dal potere di condizionamento reciproco. Diverse condizioni: i. CONCORRENZA PERFETTA ii. MONOPOLIO

Diagnostico

Previsionale

iii. OLIGOPOLIO iv. CONCORRENZA MONOPOLISTICA La definizione delle forme di mkt si basa sul grado di differenziazione del prodotto e al livello di concentrazione sul mkt INDICE DI HERFINDAL-HIRSCHMAN RAPPORTO DI CONCENTRAZIONE CR4 b. Barriere del settore fattori che limitano le possibilita di movimento delle imprese in rapporto alle loro strategie. i. Barriere in entrata e alla mobilita: costi elevati per linvestimento iniziale, necessita di brevettie licenze. ii. Barriere in uscita e al ridimensionamento: impegni morali e contrattuali verso gli stakeholder, vincoli imposti dallautorita e difficolta a recuperare il valore degli investimenti. c. Struttura dei costi Ct = Cf+Cv i. Se Cf>Cv, struttura rigida margine di profitto maggiori, e preferibile nel caso di grandi volumi di vendita ii. Se Cv>Cv struttura flessibile e preferibile con volumi di vendita ridotti. d. Possibilita di integrazione verticale; e. Livello di internazionalizzazione. 3. ANALISI DELLA CONCORRENZA si compone di 4 sottofasi, a. Identificazione della concorrenza: i. DI SETTORE elevato grado di sostituibilita misurabile grazie allelasticita della domanda ii. DI MKT aziende che producono prodotti che soddisfano bisogni simili iii. ALLARGATA include tutti i fattori competitivi il cui effetto determina la remunerazione a lungo termine del capitale investito. MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER Concorrenti attuali il livello di concorrenza dipende da fattori come la forma di mkt, il grado di concentrazione, il tasso di crescita della domanda le barriere. Potenziali entranti minaccia, riducono le prospettive di profitto, potrebbero introdurre sul mkt innovazioni tali da ledere il vantaggio competitivo delle aziende gia esistenti. Possono essere: aziende con un percorso di sviluppo logico; aziende il cui ingresso nel mkt costituisce fonte di sinergia aziende clienti o fornitrici che potrebbero integrarsi a monte/valle Prodotti sostitutivi la disponibilita di sostituti aumenta lelasticita della domanda e crea una nuova minaccia.

Clienti hanno forte potere contrattuale che aumenta quando: # la domanda e molto concentrata # i prodotti sono poco differenziati # i costi di trasferimento sono bassi # il cliente e molto informato Fornitori minaccia se hanno potere contrattuale, ovvero quando: il gruppo di fornitori e + concentrato di quello degli acquirenti il fornitore non e minacciato da sostituti il prodotto e altamente differenziato limpresa e un cliente marginale

b. identificazione della strategia dei concorrenti 4. ANALISI INTERNA