I PROCESSI AZIENDALI E LA LORO CLASSIFICAZIONE

Un processo è una sequenza di attività tra loro indipendenti che trasformano un input in un output. Un processo
ha:
● la capability → capacità di riprodurre nel lungo periodo lo stesso prodotto;
● la flessibilità → capacità di modificarsi in base alle esigenze;
● l’efficacia → raggiungere l’obiettivo prefissato;
● l’efficienza → minor spreco possibile di risorse.

In base alla tipologia delle attività svolte possono essere:

● processi di direzione e manageriali → per pianificare e coordinare gli obiettivi dell’organizzazione;
● processi operativi → sono finalizzati alla produzione dei beni o servizi;
● processi di supporto → forniscono i servizi generali di supporto necessari al funzionamento degli altri processi.

In base all’impatto dei risultati aziendali possono essere:

● processi primari → producono gli output;
● processi di supporto → forniscono gli input.

LA PIANIFICAZIONE
Il processo deve essere pianificato per generare valore con il minor consumo possibile di risorse.
● identificare gli utenti del processo;
● identificare le attese degli utenti rispetto all’output;
● determinare gli obiettivi misurabili con le rispettive tolleranze;
● progettare un processo in grado di soddisfare gli obiettivi;
● definire gli indicatori di processo, sia di efficacia sia di efficienza;
● progettare il sistema di controllo, cioè il sistema di uomini, mezzi e procedure istituito per
raccogliere, elaborare e distribuire i dati.

Il process owner è il soggetto che ha la responsabilità di tutto il processo, deve curarne l’efficacia e l’efficienza
e ha l’autorità per prendere decisioni a riguardo.

MONITORARE E VALUTARE UN PROCESSO

Definito un processo, occorre monitorarlo, cioè verificare che rispetti le regole, i criteri e gli obiettivi stabiliti
nella fase di pianificazione. Occorrerà inoltre predisporre anche un sistema di misurazione che fissi gli obiettivi
in termini di efficienza ed efficacia, ne controlli periodicamente il raggiungimento e, infine, li migliori laddove
necessario. Per valutare un processo si possono usare sistemi tradizionali (rilevazione dei costi) o sistemi
evoluti come i Key Performance Indicator (KPI).
Esistono quattro principali tipi di KPI:
● indicatori generali, che misurano il volume del lavoro del processo;
● indicatori di qualità, che valutano la qualità dell'output di processo, in base a standard come il rapporto
con un modello di output o la soddisfazione del cliente;
● indicatori di costo, che quantificano la somma di denaro impiegato;
● indicatori di servizio o di tempo, che misurano il tempo di risposta a partire dall'avvio del processo
fino alla sua conclusione.

Questi indicatori devono essere in grado di far emergere dai dati raccolti le criticità relative allo svolgimento di
tutte le fasi dei processi e devono allinearsi alle priorità aziendali aggiornandosi di volta in volta per contribuire
al raggiungimento degli obiettivi. Una volta individuate le criticità occorre mettere in atto interventi correttivi,
che possono essere di due tipi, graduali o radicali. Se gli interventi sono graduali, si parla di Business
Process Improvement (BPI): il processo è sottoposto a una serie di verifiche per permettere i cambiamenti
necessari a garantire sempre migliori performance che consentano di restare al passo coi concorrenti,
sfruttando le possibilità offerte da eventuali nuove tecnologie. Quando l'intervento è invece radicale e l'intero
processo viene riprogrammato, parliamo di Business Process Reengineering (BPR).

I PROCESSI ALL’INTERNO DELL’IMPRESA

Le attività aziendali possono essere divise in tre macroaree sulla base del tipo di relazione prevalente
dell’impresa.

● Buy Side è l'area incentrata sull'interazione con i fornitori. Il processo si realizza con l'uso di sistemi di
Supply Chain Management, e-procurement e sistemi di e-commerce, opportunamente sostenuti da
infrastrutture Internet.
● In Side è focalizzata sui processi di trasformazione interni all’impresa: ha l'obiettivo di ottimizzarli.
Quest'area si appoggia primariamente ai sistemi ERP opportunamente sostenuti da infrastrutture di rete
Intranet.
● Sell Side è orientata ai processi di marketing, vendita, distribuzione dei prodotti, servizio post-vendita e
assistenza al cliente. In questo caso l'obiettivo è la massimizzazione della qualità percepita dai clienti e
l'abbattimento dei costi di vendita. Quest'area si basa primariamente sui sistemi CRM.

I SISTEMI INFORMATIVI
GESTIONE DELL’INFORMAZIONE
La gestione dell'informazione è fondamentale per tutte le aziende che operano in un mercato globalizzato.
Per esempio la funzione risorse umane ha bisogno di reperire i dati nel mercato del lavoro su specifiche
caratteristiche professionali.
Le attività di trattamento (raccolta, archiviazione, elaborazione, distribuzione) della risorsa informazione
costituiscono, nel loro complesso, i sistemi informativi. Prima dell'introduzione degli elaboratori elettronici, le
attività informative all'interno delle imprese venivano gestite con metodi manuali, cioè con lunghe procedure di
registrazione dei dati su supporti cartacei, di archiviazione dei documenti, di ricerca su schedari.

SISTEMI INFORMATICI
L’introduzione delle ICT (tecnologie dell'informazione e della comunicazione) nel contesto aziendale ha
permesso di rendere estremamente veloce la gestione dei dati e quindi delle informazioni. I processi informativi
sono uno dei processi aziendali: essi sono diversi da azienda ad azienda perché ogni azienda ha esigenze di
natura differente. Sulla base di tali requisiti viene configurato un opportuno sistema informatico, dotato di una
serie di servizi che hanno lo scopo di raccogliere in maniera automatica le informazioni.

LA MODALITA’ DI ACCESSO AI DATI

Il flusso delle informazioni deve seguire determinate regole: i dati devono giungere dove sono necessari, senza
ritardi, in modo semplice, comprensibile e affidabile. In alcuni casi sono invece gli utenti che devono poter
raggiungere agevolmente le informazioni di cui hanno necessità tra quelle messe a disposizione di tutti.
Esistono quindi due casi:
● l'informazione, quando è disponibile, viene inviata a chi ne ha bisogno, subito o in un immediato futuro
(push);
● l'informazione viene messa a disposizione in luoghi prefissati e sarà l'utente ad accedervi quando ne
avrà bisogno (pull).
 SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI

I FONDAMENTI DELLA STRATEGIA DI ELECTRONIC DATA PROCESSING

A prescindere dal livello di complessità dei dati grezzi e dalla granularità dell’informazione fruibile da essi
ricavata, il processo di elaborazione dati consta di sei fasi.

1. Raccolta: in questa fase i dati vengono estratti dalle fonti disponibili, che devono essere il più possibile
ben costruite, in modo da fornire dati di qualità.
2. Preparazione: i dati devono essere pre-processati, ovvero puliti e organizzati per le fasi successive. Lo
scopo di questa fase è eliminare dati ridondanti, incompleti o non corretti, selezionando solo informazioni
di alta qualità.
3. Input: i dati puliti vengono caricati nel sistema che effettuerà l'elaborazione e vengono tradotti in un
formato comprensibile da tale sistema.
4. Elaborazione: i dati vengono processati dal sistema di elaborazione. Questa fase differisce a seconda
delle sorgenti di dati e delle finalità informative dell’output.
5. Output/interpretazione: in questa fase i dati vengono trasformati in informazioni fruibili dall'utente finale
sotto forma di tabelle o grafici, oppure semplice testo. Diventano quindi contenuti leggibili dagli esseri
umani. I dati vengono forniti agli operatori interessati che possono ulteriormente rielaborarli o utilizzarli
per prendere decisioni.
6. Archiviazione: Una volta che sono stati elaborati, i dati devono essere archiviati per l'impiego futuro.
Innanzitutto non è detto che gli operatori possano usarli immediatamente, e pertanto è necessario che
esista un repository dei dati interpretati (generalmente database). L'archiviazione consente inoltre il
confronto tra dati estratti in momenti diversi. Infine, a seconda delle informazioni estratte dai dati, la loro
conservazione è un requisito di legge.

LA FUNZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI

Le principali attività svolte dalla funzione sistemi informativi sono:
● pianificazione e controllo hardware, software e infrastrutture di comunicazione;
● sviluppo e manutenzione del software;
● gestione del Centro Elaborazione Dati (CED);
● assistenza agli utenti finali.

I PROFILI PROFESSIONALI DEL SETTORE

Analisti di sistema
● Programmatori
● Direttore del CED
● Amministratore di database (DBA)
● Amministratore di rete
● Addetti ai centri di assistenza
● Amministratori di sistema
● Manager dell’informazione (CIO)
● Revisori EDP
● Consulenti per il software
● Coordinatore EDP

IL RUOLO DELLE ICT

Lo sviluppo delle ICT ha comportato un'incredibile trasformazione dei sistemi economici: l'enorme
disponibilità di informazione garantita dalle tecnologie informatiche ha favorito infatti la diffusione di relazioni
istantanee tra compratori e venditori, immediatamente confrontabili e modificabili.

LE RELAZIONI TRA IMPRESE

Oggi le imprese instaurano relazioni di partnership con altre aziende esterne, siano esse fornitrici, clienti o
concorrenti, al fine di aumentare la competitività e la capacità di sviluppo e innovazione. Esternalizzando parte
delle attività (outsourcing), infatti, l'azienda può concentrare le proprie risorse sul core business.
Le partnership sono realizzate, solitamente, da imprese che operano nello stesso mercato o nello stesso stadio
della filiera produttiva al fine di raggiungere delle economie di scala o di ottenere la massa critica necessaria
per lo sviluppo e l'innovazione.

Il ruolo dei sistemi informativi aziendali nelle relazioni tra imprese.

ICT E OUTSOURCING
L’outsourcing dell’ICT è una scelta manageriale diffusa, che rientra nella logica del make or buy.
L'outsourcing è uno strumento che può creare valore aggiunto perché riduce la necessità di investire risorse in
funzioni non direttamente legate al core business e consente quindi, entro certi limiti, di contenere i costi di
produzione.
La scelta di esternalizzare ha sia natura tattica, cioè basata sulle urgenze e sugli impegni contingenti, sia
strategica, determinata dall'esame dei costi e dei benefici di medio-lungo periodo. È possibile distinguere tre
possibili alternative.
• Insourcing: consiste nel mantenere all'interno dell'azienda l'esecuzione dei processi a ogni livello,
acquistando eventualmente manodopera dall’esterno.
• Outsourcing: prevede di affidare all'esterno le attività dell'intero processo.
• Cosourcing: consiste nella creazione di team misti (sia figure interne sia esterne) in cui le aree di
competenza vengono ripartite tra interni ed esterni. I primi sono responsabili del servizio, i secondi hanno
l'onere di implementare le procedure, garantire la loro esecuzione, disporre e organizzare le risorse necessarie.

GLI APPLICATION SERVICE PROVIDER

L'evoluzione più recente dell'ICT pone le basi per la diffusione di un nuovo modello d'uso delle applicazioni,
incentrato non più sul possesso della licenza, ma sulla fruizione del servizio.
Gli ASP si basano sul concetto di pagamento dell'applicazione commisurato all'effettivo utilizzo. In sostanza, il
tipo di relazione che si viene a instaurare tra il provider di servizi e un'impresa è quella del pay-per-use: il
pagamento di un canone periodico o a consumo abilita l’azienda cliente a usufruire di applicazioni standard che
risiedono su server gestiti dal provider. Il grande successo di questo tipo di approccio si è avuto con l'evoluzione
e la diffusione del cloud computing.
 LA LEAN PRODUCTION
La lean production (produzione snella) è l’insieme dei metodi e degli strumenti per rendere efficienti i processi
aziendali, riducendo gli sprechi, per ottenere la massima qualità. Uno spreco è un’attività che non aggiunge
valore al bene prodotto.
Le tecniche per ridurre gli sprechi includono:
• il Just-In-Time (JIT), che persegue l'obiettivo zero scorte;
• l'automazione, che persegue l'obiettivo zero difetti;
• la manutenzione produttiva, che persegue l'obiettivo zero fermi;
• l'organizzazione del posto di lavoro, che persegue l'obiettivo zero inefficienze.

I BENEFICI DEL LEAN THINKING IN AZIENDA

Negli ultimi trent'anni il modello di lean production è stato affinato, coinvolgendo progressivamente tutti i campi
della vita aziendale, dall'organizzazione (lean organization) all'erogazione dei servizi (lean service). Oggi si
parla quindi di lean thinking (pensiero snello) per indicare la filosofia industriale che dà forma a tutta l'attività
aziendale. Il lean thinking si fonda su cinque principi.
• Valore. Il punto di partenza è identificare ciò che ha valore per il cliente, ossia quello per cui è disposto a
pagare, ed eliminare tutto il resto.
• Mappatura. Per eliminare gli sprechi occorre mappare le attività presenti nel processo operativo e distinguerle
tra attività a valore aggiunto e non a valore aggiunto.
• Flusso. Il processo di creazione del valore è visto come un flusso continuo, in cui tutto deve realizzarsi per
processi e non per funzioni, senza soste o interruzioni.
• Produzione "tirata" (pull). Soddisfare il cliente significa produrre solo quello che vuole, quando lo vuole e
nella quantità che egli desidera. La produzione è così "tirata", ossia governata, dal cliente, anziché "spinta"
(push) da chi produce.
• Perfezione. È il punto di riferimento da perseguire per ottenere l'eccellenza. È una ricerca costante attraverso
il miglioramento continuo e l'eliminazione degli sprechi.

Il principale beneficio dell'applicazione del lean thinking in azienda è che il personale risulta sempre coinvolto
nei processi: in una lean organization, infatti, tutto il personale è focalizzato a individuare, preservare e
aumentare il valore per il cliente. Si passa quindi da una leadership impositiva ("io ti pago, tu fai") a una
leadership inclusiva ("siamo nella stessa situazione, come possiamo venirne fuori meglio insieme?"). Le
persone, sentendosi coinvolte nel perseguimento di un obiettivo comune, di cui condividono principi, obiettivi e
missione, attivano i loro migliori talenti.