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La multidimensionalità della

performance pubblica
P ROF. G A BR I ELL A D’A M OR E
DI PA RTIMENTO DI G I U R ISPRU DENZA
U N I V ERSITA’ DEG L I ST U DI DI N A P OL I PA RT HENOPE
Perché è difficile misurare?
Misurare la performance delle amministrazioni pubbliche è un
processo che presenta notevoli difficoltà riconducibili
essenzialmente all’esistenza di una pluralità di fini, pluralità di
stakeholders, pluralità di oggetti, pluralità di misure (quantitative e
qualitative) e livelli di misurazione (es. individuale, organizzativa).
Le finalità dei sistemi di misurazione delle
performance
Hansen e Van der Stede (2004) identificano tre scopi: pianificazione operativa, valutazione delle
performance, comunicazione degli obiettivi, formazione della strategia.
Henri (2006) propone invece quattro differenti usi: monitoraggio caratteristiche, focalizzazione
dell’attenzione, processo decisionale strategico e legittimazione.
Franco-Santos et al. (2007) ne offre un’elencazione esaustiva attribuendo alla misurazione 16
differenti ruoli, che raggruppano in cinque ampie categorie: 1) misurazione delle performance,
che include le fasi di monitoraggio , misurazione e valutazione; 2) gestione strategica che
comprende la pianificazione, la formulazione, l’implementazione e l’esecuzione della strategia,
la focalizzazione dell’attenzione e l’allineamento agli obiettivi; 3) la comunicazione interna ed
esterna, il benchmarking e la compliance alla regolamentazione; 4) l’influenza dei
comportamenti, che comprende il sistema di incentivi, la gestione delle relazioni e il controllo; 5)
l’apprendimento e il miglioramento attraverso la ricezione dei feedback, l’apprendimento a
doppio giro e il miglioramento delle performance
Finalità dei sistemi di misurazione
Anche la dottrina economico-aziendale si è preoccupata di
identificare le finalità dei sistemi di misurazione, evidenziandone
sostanzialmente tre:
1. apprendimento organizzativo per il supporto alle decisioni
aziendali;
2. miglioramento della performance in termini di servizi erogati ai
cittadini;
3. miglioramento dell’accountability per la legittimazione
democratica e il consenso sociale.
1. Il supporto alle decisioni aziendali
Il processo di misurazione è strumentale all’ottenimento di una mole di dati e
informazioni che devono risultare utili alle decisioni sia degli organi politici che
degli organi tecnici.
Affinchè ciò avvenga è necessario che si instauri un meccanismo circolare in cui
le informazioni da raccogliere sono definite coerentemente agli obiettivi e, una
volta raccolte, vengano utilizzate come feed-back, per il miglioramento del ciclo
di programmazione successivo.
A seconda dei soggetti, politici o tecnici, cui le informazioni sono destinate e a
seconda delle decisioni, strategiche o operative, che devono essere supportate,
le informazioni vanno elaborate e rappresentate in modo dettagliato o sintetico,
affinchè possano essere utili ai processi decisionali da intraprendere (Preite,
2011).
2.Il miglioramento delle performance
Per quanto attiene alla seconda finalità, quella del, attraverso il
calcolo degli indicatori di efficienza, efficacia, economicità, nonché
della qualità, dell’equità e della adeguatezza delle prestazioni rese
rispetto ai fabbisogni espressi sarà possibile stimare i risultati
conseguiti e le risorse impiegate, al fine di ottimizzarne il rapporto e
di migliorare la capacità delle amministrazioni di creare valore
pubblico (Marcon, 2012).
2. Miglioramento dell’accountability
Le informazioni sulla performance, rappresentano anche la base informativa dei
processi di comunicazione esterna, che mirano al consolidamento e
miglioramento del processo di legittimazione democratica dell’agire pubblico,
meglio noto con il termine accountability.
Così come per il supporto ai processi di decision making, anche la
rendicontazione esterna necessita che le informazioni siano raccolte, elaborate e
rappresentate in maniera coerente con le esigenze informative dei suoi
destinatari.
La diffusione di documenti contenenti una grande quantità di informazioni ad
una platea indistinta di stakeholders, senza un’adeguata selezione degli stessi,
né del contenuto e della forma in cui i dati vengono rappresentati, rischia di
vanificare ogni finalità informativa e di raccolta del consenso.
Pluralità di stakeholders con esigenze
conoscitive molto differenti
Gli stakeholders possono essere interni e, dunque, godere di una posizione privilegiata per
l’accesso alle informazioni e, al tempo stesso, contribuire con il proprio lavoro alla performance
aziendale. Esempi:
- gli organi di governo che necessitano di informazioni e feedback che supportino le decisioni
strategiche;
- i dirigenti (o manager pubblici) che necessitano di feedback sul grado di raggiungimento degli
obiettivi assegnati all’unità da loro diretta;
- i dipendenti il cui feedback deve servire da stimolo e incentivo al miglioramento.
Anche tra gli stakeholder esterni è possibile individuare diverse categorie di portatori di
interessi, con esigenze informative differenti e con un patrimonio di conoscenze variegato, per
cui è necessario che gli strumenti siano progettati a seconda dei destinatari
L’oggetto di misurazione
Può essere il singolo programma e/o attività gestita dall’ente, fino ad includere tutti i servizi
erogati all’utenza e perfino qualunque processo svolto dall’amministrazione. Ciascun oggetto di
misurazione presenta inoltre peculiarità differenti, come gradi di specificità, misurabilità e
comparabilità differenti, che contribuiscono ad aumentare la complessità della misurazione.
Questo è quello che viene definito livello di misurazione delle performance, che può essere
espressa a livello individuale, di unità organizzativa o dell’intera azienda.
Ogni oggetto di misurazione, che sia un programma, un servizio o un’attività presenta diverse
dimensioni, ossia input, output e outcome e diverse combinazioni di esse che danno vita alle
misure di efficienza, l’efficacia, l’economicità. (ampiezza della misurazione)
La profondità, invece, analizza la dimensione verticale, ossia “i soggetti che a vario titolo sono
coinvolti nelle politiche pubbliche, dal singolo dipendente fino all’ufficio/area organizzativa in cui
presta la propria attività; dall’ente nella sua interezza fino all’intero “gruppo pubblico” formato
dalla Holding e dalle sue partecipate; dal particolare comparto della P.A”
Incertezza delle relazioni causa ed effetto
La difficoltà di identificare in maniera univoca i fattori, le azioni e gli
interventi che hanno condotto all’ottenimento di un determinato
risultato, a causa dell’esistenza di fattori di contesto e di altre
variabili non governabili.
Soprattutto nel caso in cui ci siano soggetti diversi, che svolgono
programmi che perseguono medesime finalità, è difficile distinguere
e conseguentemente misurare i risultati prodotti dall’uno e dall’altro
soggetto.
Effetto sineddoche
Consiste nel rischio che chi progetta il sistema di misurazione scelga di misurare
solo la dimensione più facilmente misurabile, o quella i cui dati sono già
disponibili per ridurre i costi di raccolta delle informazioni, con la conseguenza
che vengono diffuse solo una parte delle informazioni ai destinatari, e non è
detto che si tratti di quelle più importanti.
Inoltre c’è il rischio che vengano assunte decisioni errate, come nel caso in cui ci
focalizzi esclusivamente sull’efficienza, senza valutare l’efficacia con il rischio di
tagliare le risorse destinate ad un determinato servizio, peggiorando la qualità o
pregiudicando il conseguimento di risultati positivi.
Rischio di misurazione
Consiste nel cercare di misurare tutte le dimensioni della
performance, facendo ricorso a molteplici strumenti, misure e
indicatori, con il rischio di produrre informazioni ridondanti e poco
chiare, e di confondere il destinatario con un’enorme quantità di
dati.
Ulteriori rischi
Come tutti i sistemi di misurazione, esistono rischi connessi alla:
1. “soggettività e ambiguità delle misure di performance che possono
contribuire comportamenti opportunistici e strategici degli attori mediante la
negoziazione di obiettivi al di sotto del livello di performance attesa, in modo
che i risultati effettivi superino quelli attesi;
2. la selezione di quegli indicatori che mostrino performance migliori […];
3. la manipolazione degli indicatori, la manipolazione dei comportamenti
rilevanti nel calcolo degli indicatori” (Liguori, Sicilia, Steccolini 2015, p.260).

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