SISTEMI DI SUPPORTO ALLE DECISIONI AZIENDALI 1

L’azienda è una realtà molto complessa in cui devono cooperare diverse anime per raggiungere
obiettivi comuni. L’integrazione delle diverse funzioni che compongono l’azienda risulta
fondamentale per prendere le decisioni. Infatti, in un processo produttivo si toccano aree e livelli
differenti.

La competitività di un’azienda è funzione soprattuto di ciò che sa, di come usa ciò che sa e della
rapidità con cui riesce ad imparare (David Meyer). Per fare ciò ha bisogno di competenze
specifiche nel settore del business e di tecnologia informatica che svolga il lavoro di back-office.

Risulta quindi fondamentale la raccolta dei dati: “Data are not taken for museum purposes, they
are taken as a basis for doing something. If nothing is to be done with the data, then there is no
use in collecting any. The ultimate purpose of taking data is to provide a basis for action or a
recommendation for action”, W. Edwards Deming, 1942. I dati sono preziosi ma è necessario
saperli leggere, occorre saper estrapolare informazioni utili.

Cos’è un sistema di supporto alle decisioni?

Un Sistema di Supporto alle Decisioni (DSS) è un approccio o una metodologia atta a supportare
un processo decisionale. Un DSS è un sistema informativo computer-based, sviluppato allo
scopo di individuare una soluzione per un problema gestionale non completamente strutturato.
Utilizza dati e conoscenze proprie del decisore. Inoltre utilizza modelli e viene costruito attraverso
un processo iterativo e interattivo che coinvolge l’end user. Il DSS supporta tutte le fasi
decisionali. 


Il processo di costruzione del DSS consiste di quattro fasi principali:

1. Intelligence phase: esame della situazione reale e identificazione e definizione del problema
(raccolta dati e classificazione)

2. Design phase: costruzione del modello che rappresenta il sistema. Validazione del modello e
definizione di scenari

3. Choice phase: selezione della decisione ottima rispetto al modello e testing

4. Implementation: realizzazione del DSS per applicazione al problema reale.

MRP E ERP
MRP I, MRP II e ERP possono essere visti come sequenza storica e logica.

Che cos’è MRP I?

Material Requirement Planning – “Pianificazione del fabbisogno di materiali”

Nasce intorno agli anni 60’ e si tratta di una metodologia di gestione proattiva limitata a due soli
settori dell’azienda: la gestione dei materiali e della produzione. Per proattiva si intende che prima
che si verifichi la necessità si prevede e si pianificano le attività di approvvigionamento. Avviene
mediante la pianificazione degli approvvigionamenti e degli ordini. Questo sistema ha dei limiti in
quanto considera solo due ambiti. 

È un sistema per programmare il fabbisogno dei materiali, delle lavorazioni e per controllare le
giacenze. Il trade-off tra materiali necessari per produrre e i costi legati alle eccessive giacenze in
magazzino è materia molto importante, l’ideale sarebbe “oggi mi serve, oggi mi arriva”.

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Che cos’è MRP II?
Manufacturing Resource Planning – “pianificazione delle risorse di fabbricazione”

Nasce negli anni 80’ per cercare di far fronte alle limitazioni legate a MRP I. Si tratta di una
metodologia di gestione proattiva dell’azienda vista come un unico sistema integrato e mirante a
risolvere i problemi della pianificazione delle attività e delle risorse. Considera un ambito più
ampio rispetto al MRP I ed è in grado di pianificare tutte le risorse di un’azienda (fabbricazione,
macchine operatrici, personale, manutenzione).

Che cos’è ERP?

Enterprise Resource Planning

Metodologia di gestione proattiva dell’azienda vista come un unico sistema integrato e mirante a
ottenere una visione globale delle informazioni utilizzabile da tutte le funzioni aziendali. Sistema
informativo integrato che consente a tutti gli elementi che costituiscono un’azienda di comunicare
ed interagire tra loro con uno strumento comune ed omogeneo. Fino a prima si guardava alle
scorte e alla produzione o con l’evoluzione di MRP II a un ambito leggermente più ampio (ma
sempre relativamente a questi due ambiti). Con ERP invece, si cerca di andare oltre, integrando
scorte e produzione con tutto il resto.

Con l’MRP si decide la tempificazione delle disponibilità dei materiali, delle risorse e delle
lavorazioni. Con ERP si indicano pacchetti software che coprono la parte del sistema informativo
che gestisce i flussi logistici, compresi gli aspetti amministrativi e di gestione del personale,
all’interno di un’azienda. Il sistema che gestisce l’MRP è di solito il nucleo base dell’ERP.

Prima dell’ERP ogni reparto lavorava a sé e ogni reparto aveva addirittura un proprio database.
Con ERP invece, ci si avvicina ad una situazione in cui tutto è integrato e il punto di partenza per
arrivare a ciò è avere uno stesso database, in modo che una volta interrogato il sistema tutto
risulti coerente ai vari livelli.

Perché sono nati i sistemi MRP?

Perché il metodo di gestione reattiva (tipico delle aziende pre-MRP e di alcune aziende italiane
attuali) dell’azienda rendeva impossibile ogni tentativo di seguire le richieste del mercato in quanto
tutte le risorse erano costantemente impegnate a risolvere problemi emersi quotidianamente nella
gestione della produzione. Nascono quindi in seguito alla necessita di non rispondere alle
esigenze ma di prevenirle.

Prima dell’MRP: scenario

I maggiori problemi dei sistemi pre-MRP erano legati non alla gestione delle scorte, ma alla
gestione della produzione in quanto il sistema reattivo a “lancio di produzione – sollecito” non
permette la corretta pianificazione/programmazione della produzione. Ciao significava che man
mano che gli ordini arrivavano dovevano essere preparati ma se non vi erano scorte nasceva un
problema. La coesistenza di sistemi informativi non integrati permetteva uno scarico di
responsabilità e non dava alla direzione uno scenario omogeneo della situazione. Se i vari reparti
non collaborano al momento del problema, nasce il rischio dello scarico di responsabilità tra i vari
reparti.

L’MRP non è una metodologia complessa e molte aziende l’hanno adottata prima dell’avvento dei
computer. Tuttavia per pianificare un’intera azienda in modo integrato sono necessarie moltissime
informazioni elaborate a partire da quantità enormi di dati e la possibilità di eseguire molte
simulazioni per poter valutare correttamente tutte le implicazioni di un piano aziendale.

Per raccogliere ed elaborare tutti i dati necessari ad eseguire le simulazioni richieste, l’MRP deve
sfruttare la potenza e la velocità dei moderni elaboratori.

Informazioni di alta qualità e relative alla globalità dell’ambiente sono essenziali per gestire
l’azienda in modo proattivo. Devono però essere anche disponibili al momento giusto alla persona
giusta. Quindi deve essere posta molta attenzione non solo all’esattezza e all’integrazione delle
informazioni ma anche all’organizzazione di un corretto flusso delle informazioni.

Per informazioni di alta qualità si intende informazioni esatte: qualsiasi sistema informativo
(“formale”) di gestione aziendale deve rappresentare la realtà. Occorre fare una precisazione, i dati
sono numeri che si raccolgono o che si acquistano, che però non risultano significativi di per sé.
L’informazione invece, è un tentativo di lettura dei dati, ciò fa si che da un pacchetto di dati si
possano estrapolare mollissime informazioni. Attenzione però che è fondamentale che i dati siano
di qualità per permettere di ottenere informazioni di qualità.

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Se così non avviene il sistema informativo ufficiale fornirà informazioni errate, il personale non lo
riterrà degno di fiducia e elaborerà un proprio sistema informativo informale che lo metta in grado
di eseguire i compiti assegnati. Risulta chiaro quindi, che la raccolta di dati, la loro lettura e il fatto
di renderli disponibili è un lavoro molto importante che va studiato nel dettaglio.

Se in un’azienda:

• coesistono sistemi informativi formali con dati inesatti e sistemi informali,

• sono presenti tanti sistemi informativi particolari non collegati tra loro,

l’azienda non è in grado di pianificare correttamente le sue attività, e non si parla solo delle attività
della produzione, ma di tutte le attività che concorrono al raggiungimento degli scopi per cui
l’azienda è fondata. Solitamente esiste un solo sistema informativo, se non in casi transazionali.
Se comunque ne esistono più di uno, questi devono essere messi in condizione di comunicare tra
loro.

Tipici sintomi di un’azienda che non riesce a pianificare le attività:

- i piani di lavoro che vengono preparati non sono realistici e quindi non possono essere seguiti;

- si lavora “al momento”, cioè per risolvere crisi già in corso, con la tecnica del costante sollecito;

- i magazzini sono pieni ma la lista dei mancanti si allunga;

- i reparti produttivi sono sovraccarichi di lavoro e non riescono a consegnare in tempo;

- il ricorso agli straordinari si moltiplica e contemporaneamente si ricorre alla cassa integrazione;

- esiste un cronico scarico di responsabilità (“io lavoro bene; sono gli altri che creano
costantemente delle difficoltà”).

Per poter gestire un’azienda produttivamente, ossia in maniera efficace, è indispensabile poterne
pianificare correttamente le attività ad ogni livello. Considerando il ciclo del valore, tutte le attività
devono funzionare al meglio singolarmente ma anche nel loro complesso, quindi deve essere
garantito il funzionamento singolo ma anche in gruppo.

Per poter pianificare le attività è necessario elaborare un piano strategico il più possibile aderente
alla realtà, controllarne l’esecuzione e tenerne sotto controllo i risultati.

Per eseguire queste attività è indispensabile un sistema informativo che rappresenti (simuli) la
realtà. In passato la grande quantità di informazioni da elaborare rendeva impraticabile questa
strada e per questo motivo sono nati tanti sistemi particolari.

Per pianificare al meglio sono necessari degli input principali:

‣ ordini dei clienti e ordini interni,

‣ previsione della domanda futura

‣ scorte di sicurezza,

‣ output della pianificazione aggregata.

Output:

‣ livelli di produzione di ogni prodotto,

‣ date di consegna

Distinta base (BOM: Bill Of Materials)

La distinta base è una struttura organizzata ad albero che contiene le informazioni circa i
componenti e i tempi di lavorazione necessari per realizzare i sottoassemblati e da essi il prodotto
finale. Occorre definire cos’è un albero: un albero è un grafo connesso e privo di cicli. Il grafo è
una struttura a nodi con degli archi che si collegano e rappresenta un problema. Connesso,
invece, significa che non ha nodi isolati, ossia tutti i nodi sono raggiungibili con archi. Privo di cicli
significa che non è un percorso che torna su se stesso.

La sua “esplosione” permette di schedulare a ritroso quando devono essere disponibili al più tardi
i componenti o di un unico prodotto o di un lotto di prodotti. Quindi, risulta essere una struttura
che definisce quali sono i pezzi necessari, eventuali tempi di consegna dei materiali che non sono
in magazzino e il loro tempo di lavorazione.

Definizioni di distinta base:

“A listing of all the subassemblies, intermediates, parts, and raw materials that go into a parent
assembly showing the quantity of each required to make an assembly. It is used in conjunction
with the master production schedule to determine the items for which purchase requisitions and
production orders must be released.”
“A list of all the materials needed to make one production run of a product, by a contract
manufacturer, of piece parts/components for its customers. The bill of material may also be called
the formula, recipe, or ingredients list in certain process industries.” [Apics, 2015]

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Rappresentazione grafica:

I lead time indicano i tempi di disponibilità del subassemblato una volta che si siano resi
disponibili i componenti. Con i sistemi MRP, procedendo a ritroso, si calcola quando devono
essere disponibili i componenti. La lunghezza del cammino è data dai lead time. Se i
sottoassemblati non sono disponibili devo aggiungere anche il tempo (lead time) necessario per
produrre quei pezzi.

Nell’esempio si suppone di riuscire ad assemblare il motore in una giornata una volta che
carcassa, statore e rotore sono disponibili. Per avere il motore il giorno 10 si devono avere i
componenti della carcassa il giorno 5 (perché per comporre la carcassa, una volta che le
componenti sono disponibili, ci vogliono 5 gg.) e quelli dello statore e del rotore il giorno 6. Per
avere uno statore il giorno 6 si devono avere i componenti per il pacco statorico il giorno 3 e quelli
per gli avvolgimenti il giorno 4....

Nel calendario riesco a capire di giorno in giorno quale deve essere la situazione per rispondere
alla domanda. La tabella è un modo per rappresentare la distinta base sul calendario.

Per avere per il giorno 10 devo iniziare almeno il giorno 3 con il pacco statorico, a meno che non
abbia lo statore già pronto.

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N.B.: la distinta base non è un modo per risolvere problemi, ma solamente un modo per
rappresentarli. La distinta base da per scontato che ci sia tutta la capacità produttiva necessaria.

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Esercizio distinta base

Per avere un motore il giorno 8 si devono avere i componenti del gruppo pistone testata il giorno
6 (perché per comporre il gruppo pistone testata, una volta che le componenti sono disponibili, ci
vogliono 2 gg.), i componenti del gruppo carburatore e del gruppo miscelatore il giorno 6 e quelli
del gruppo riduttore e gruppo carter biella il giorno 7.

Per avere un gruppo pistone testata il giorno 6 si devono avere i componenti per il gruppo pistone
il giorno 5 e quelli per il gruppo testata il giorno 5....

Commenti

• il processo presentato assume disponibilità infinita di risorse di produzione;

• le scadenze del MRP devono essere fissate sufficientemente lontano nel tempo in modo da
poter essere soddisfatte;

• devono essere eventualmente considerati anche i lead time dei fornitori (le materie prime
potrebbero non essere disponibili).

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Distinta base e MRP: fornitori...

Quando ordinare i componenti base? Quanti? Alcuni approcci per dare risposta a queste
domande:

• lot-for-lot (ogni giorno solo quello che serve): non ha costi di mantenimento, non ottimizza i costi
fissi d’ordine;

• EOQ (Economic Order Quantity): la domanda non è costante, si rischia di tenere in magazzino
materiali che comunque non sarebbero sufficienti a soddisfare la domanda del giorno
successivo e quindi si sarebbe comunque costretti a riordinare;

• domanda puramente stocastica: la domanda non è stocastica e trattandola come tale si spreca
inutilmente dell’informazione e quindi ci si allontana dall’ottimo.

Lot sizing: EOQ

Ipotesi:

• la domanda è costante e continua,

• i costi di riordino e di mantenimento sono costanti nel tempo,

• la dimensione del lotto non è necessariamente intera,

• tutto il lotto viene consegnato nello stesso momento,

• non sono permesse rotture di scorte.

Notazione:

d = domanda per unità di tempo


h = costo unitario di mantenimento per unità di tempo,

A = costo di riordino o di set-up,


Q = dimensione del lotto,

C = costo totale per unità di tempo.

*vedi foglio 1

Si tratta di un metodo che mi dice quanto devo ordinare

per minimizzare il costo totale C.

La dimensione ottima del lotto

(Economic Order Quantity) è:

Il costo totale è:

cioè, in condizioni di ottimalità, i costi di mantenimento sono esattamente

uguali ai costi di riordino.

Quando devo ordinare per minimizzare il costo totale C?

Esercizio EOQ

*vedi foglio 2

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Lot sizing
Il problema di dimensionamento del lotto (quanto ordino o quanto produco?) richiede di trovare un
compromesso tra costi di riordino (o costi di set-up nella produzione) e costi di mantenimento.

• Metodi euristici (sono dei metodi non perfetti che però si avvicinano maggiormente alla realtà,
richiedono conoscenza esatta della domanda nel breve periodo):

- Silver-meal;

- least unit cost;

- part period balancing.

• Metodo esatto (richiede conoscenza esatta della domanda nel lungo periodo):

- Wagner-Within.

Metodi euristici
I metodi euristici ricercano la soddisfazione di almeno una delle condizioni di ottimalità dell’EOQ:

- minimalità locale del costo medio per periodo (Silver-Meal),

- minimalità locale del costo per prodotto (least unit cost),

- costi di mantenimento uguali ai costi di riordino (part period balancing).

1. Lot sizing: Silver-Meal

Siano:

K = costo fisso per un ordine,

h = costo unitario di mantenimento in un periodo,

ri = domanda da soddisfare nel periodo i-esimo,

G(T) = costo medio per periodo se si ordina un lotto equivalente alla domanda dei seguenti T
periodi.

In questo approccio cambia la funzione che si vuole minimizzare. Si ammette che la domanda
cambia di periodo in periodo, diventa complesso stimarla ma è più realistico.

Si riordina per soddisfare la domanda di j0 periodi, dove j0 è il primo minimo locale, cioè il più
piccolo numero tale che:

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2. Lot sizing: Least unit cost

Siano

K costo fisso per un ordine,

h costo unitario di mantenimento in un periodo,

ri domanda da soddisfare nel periodo i-esimo,

G(T) costo unitario per periodo se si ordina un lotto equivalente alla domanda dei seguenti T
periodi.

Si riordina per soddisfare la domanda di j0 periodi, dove j0 è il primo minimo locale, cioè il più
piccolo numero tale che

3. Lot sizing: Part period balancing

Siano

K costo fisso per un ordine,

h costo unitario di mantenimento in un periodo,

ri domanda da soddisfare nel periodo i-esimo,

G(T) costo di mantenimento se si ordina un lotto equivalente alla domanda dei seguenti T periodi.

Si riordina per soddisfare la domanda di j0 periodi, dove j0 è il primo minimo locale del valore

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Lot sizing: Commenti
• In questo caso tutte le euristiche forniscono lo stesso risultato. In genere Silver-Meal è quella
che fornisce i risultati migliori, ma la Part Period Balancing è la più usata per la sua semplicità.
Dipende tutto dal caso specifico.

• Negli esempi è stata calcolata solo la dimensione del primo ordine e si sono utilizzati i dati per i
pochi giorni successivi. In realtà le euristiche vanno riapplicate a partire dal primo giorno per cui
non ci sono scorte a disposizione.

• Si ordina sempre per soddisfare un numero esatto di periodi. Non conviene fare altrimenti.

Metodo esatto
Lot sizing: Wagner-Within
Si tratta di un metodo esatto che presuppone di conoscere la domanda per tutto l’orizzonte
rispetto al quale si vuole ottimizzare. Questi metodi vanno presi come punto di partenza per cose
più complesse che in realtà sono più verificabili.

Siano

K il costo fisso dell’ordine,

h il costo di mantenimento in un periodo,

ri la domanda da soddisfare nel periodo i,

cij il costo d’ordine e di mantenimento pagato per un lotto che soddisfa la domanda dei periodi da
i a j-1:

Esistono diverse soluzioni di riordino, posso ordinare in ogni periodo oppure a periodi alterni,
ecc.. devo trovare la soluzione che minimizza i costi per la sequenza di ordini indicata.

Sia T la lunghezza dell’orizzonte (si definisce un orizzonte temporale medio) su cui si vuole
ottimizzare. Si tratta di determinare la sequenza di costi cij in modo che sia minima la somma

Tale problema corrisponde a determinare il percorso minimo su una rete aciclica e può essere
risolto attraverso la programmazione dinamica.

Da ogni nodo si parte per i nodi

successivi, da un nodo non ha senso
retrocedere, significherebbe andare
indietro nel tempo.

È un grafo orientato (gli archi hanno una

freccia), ogni arco ha un peso che
corrisponde al costo per il riordino.
Occorre trovare la soluzione ottimale.

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*vedi foglio 4

Esercizio 1 Esercizio 2

si arriva a dire quanto ordinare e per quanto

ordinare, ma ci sono molte problematiche che
possono nascere ed ostacolare questa politica
ottima.

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MRP a capacità finita
Supponiamo che la domanda da soddisfare sia superiore alla capacità del sistema. Allora si deve:

• verificare se anticipando gli ordini si può soddisfare la domanda, altrimenti qualche consegna sarà necessariamente in
ritardo;

• decidere quali ordini anticipare e di quanto.

Il problema è in generale estremamente complesso e viene risolto in maniera euristica riconducendosi ad uno dei
metodi precedenti, anche se non vale più la condizione per cui conviene avere lotti la cui dimensione soddisfa la
domanda complessiva di un numero esatto di periodi.

Verifica: condizione necessaria affinché si possa soddisfare la domanda senza ritardo è che, ad ogni istante di tempo la
domanda cumulata non superi la capacità cumulata.

Per assicurarsi du saper soddisfare la domanda, pur pagando di più di magazzino, devo far si che la domanda
cumulata non superi la capacità cumulata. Devo fare il controllo periodo per periodo, se la risposta è si per ogni periodo
(cioè non supera) allora sono in grado di soddisfare tutta la domanda.

D = vettore delle domande

C = capacità produttiva per

periodo, non posso mai ordinare
più di 45, ossia più della capacità
produttiva per periodo.

Domanda soddisfacibile: domanda cumulata è minore della capacità cumulata.

Procedendo all’indietro a partire dall’ultimo periodo si anticipa la domanda che non può essere soddisfatta (metodo che
agisce backward).

Si anticipano al periodo precedente la domanda che

non riesco a soddisfare nel periodo corrente.

In t = 5 , viene aggiunta la produzione che non è stata

prodotta in t= 6 quindi, la produzione in t=5 passa da
40 a 55 e cosi via.

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