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FIGURE PROFESSIONALI

La funzione approvvigionamenti neLLa GLobaL SuppLy Chain


di Marco Alberti, Rossana Barzizza Marco Alberti Vice President , Capgemini Italia Rossana Barzizza Manager, Capgemini Italia

Vediamo come tutto ci ha influito sulla Funzione Approvvigionamenti. Nellultimo decennio abbiamo assistito a una profonda trasformazione delle aziende legata alla internazionalizzazione delle attivit operative e alla frammentazione delle catene del valore.

l contesto aziendale attuale ha modificato significativamente il ruolo, il peso ed il posizionamento della Funzione Approvvigionamenti allinterno della Supply Chain, determinandone un coinvolgimento sempre maggiore nelle decisioni aziendali e un forte cambiamento delle relazioni
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>> La Funzione Approvvigionamenti nella Global Supply Chain Figura 1 internazionalizzazione delle attivit produttive. obiettivi di saving da realizzare nel breve periodo. Continua anche per il prossimo decennio la tendenza allinternazionalizzazione delle attivit produttive e si prevede che a livello mondiale entro il 2020 circa l80% delle aziende manifatturiere avranno Operations distribuite in pi paesi (Fig.1). LItalia non rappresenta uneccezione: la sfida allinternazionalizzazione ha portato le tradizionali organizzazioni a muoversi su mercati della fornitura sempre pi aperti e con attivit distribuite su scala globale. In questo contesto, cambiato il ruolo della Funzione Approvvigionamenti, le cui decisioni sono sempre pi determinanti per gli obiettivi aziendali, e la complessit gestionale che deve essere affrontata: In termini di economics, i costi verso terze parti possono rappresentare sino il 50% dei costi aziendali e incidere sino all80% del costo del prodotto (costi diretti e indiretti di materiali, beni e servizi) La complessit delle forniture e dei rapporti con i fornitori si notevolmente

Continua anche per il prossimo decennio la tendenza allinternazionalizzazione delle attivit produttive e si prevede che a livello mondiale entro il 2020 circa l80% delle aziende manifatturiere avranno Operations distribuite in pi paesi
con linterno e lesterno dellazienda. A fronte di nuove complessit gestionali, la Funzione si quindi arricchita di competenze manageriali orientate al conseguimento degli obiettivi aziendali, alla soddisfazione dei clienti interni e alla interazione con i fornitori. Per capire meglio i trend attuali e le principali criticit future, Capgemini ha svolto una Survey internazionale che ha visto una forte partecipazione e contributo anche del management italiano (150 Direttori Acquisti intervistati, di cui 15 italiani in rappresentanza dei principali gruppi industriali e finanziari). LA tRASFORMAzIONE dEGLI APPRoVVigionAMenti All inteRno dELLA SUPPLy ChAIN GLOBALE Cosa ha innescato tale trasformazione? Quanto incide sul ruolo degli Approvvigionamenti? Come orienta il cambiamento? Levoluzione in atto si colloca in un momento di forte cambiamento dei mercati e delle aziende: i mercati finali si sono evoluti verso una sempre maggiore globalizzazione i mercati di fornitura si sono notevolmente ampliati i modelli operativi aziendali sono cambiati, delocalizzando ed esternalizzando parte delle attivit caratteristiche e quelle di supporto maggiore lenfasi dellazienda sugli
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Figura 2

la geograFia delle opportunit di sourcing.

Figura 3

early involvement: modalit realizzative.

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>> La Funzione Approvvigionamenti nella Global Supply Chain ampliata sia per lapprovvigionamento di materiali, sia per outsourcing di attivit produttive e servizi di supporto La geografia dei mercati di fornitura si estesa a nuove aree: Cina e India sono emerse come le principali realt, ma altri paesi rappresentano mercati consolidati o in via di consolidamento (Fig. 2). Tutto ci ha comportato un nuovo posizionamento degli approvvigionanti allinterno delle organizzazioni: dipendenza diretta dal vertice aziendale, responsabilit globale sulle decisioni di procurement e coinvolgimento nelle decisioni strategiche relative allintera value chain. In particolare, la necessit di esprimersi su scelte sempre pi determinanti per gli economics e le prestazioni dellazienda porta a un coinvolgimento sempre pi ampio e anticipato della funzione nelle decisioni aziendali (Early Involvement). Diverse sono le modalit con le quali tale coinvolgimento si pu realizzare (fig. 3): Partecipazione alle scelte di Make or Buy Strategico, relative sia ai processi aziendali che ai prodotti Partecipazione alla definizione dei Requisiti Tecnico-funzionali dei prodotti e dei servizi da acquisire Anticipazione dei fabbisogni di acquisto attraverso una pi stretta sintonia e collaborazione con le operations (fig.3). nuoVi Modelli oRgAnizzAtiVi E COMPEtENzE EStESE PER dIREttORI E BUyER Questo nuovo ruolo richiede una forte capacit di interazione con le altre funzioni aziendali (oltre che con i fornitori) e le esperienze pi consolidate dimostrano che i principali fattori di successo sono due: dimensione organizzativa e dimensione umana. Infatti, le naturali implicazioni associate alla trasformazione in atto sono: Necessit di revisione del modello organizzativo per posizionare il procurement vicino agli snodi decisionali aziendali e consentire la condivisione delle competenze in logica interfunzionale; Affermarsi di una nuova figura del Direttore Approvvigionamenti, sempre pi Manager esperto di supply chain integrata, in grado di sedere nel board della propria azienda e contribuire in modo fattivo alla realizzazione delle strategie competitive; Consolidarsi di nuovi profili professionali per i buyer (fig.4). Gran parte delle aziende oggi mette in campo unorganizzazione accentrata (fig.4) e, al fine di supportare al meglio Figura 4 tendenza alla centralizzazione di attivit e organizzazioni.

Figura 5

tipologie di team interFunzionali.

lazione sui mercati di fornitura e il servizio alle linee di business, si affermano modelli a matrice basati su logiche di category management e di supporto allo sviluppo prodotto: Category management per garantire strategie di sourcing dedicate per Commodity e conoscenza approfondita dei mercati di fornitura; Supporto allo sviluppo prodotto (o ai progetti) per assicurare il contributo di chi conosce i mercati della fornitura nelle scelte tecnico-funzionali ed operative. Allo scopo di realizzare la collaborazione e linterazione con le altre funzioni aziendali e i fornitori, queste strutture stabili sono spesso integrate da Team Interfunzionali che raccolgono le principali competenze interne ed esterne allazienda: Team orizzontali: costituiti sullasse organizzativo di category management

(commodity team) al fine di consentire unefficace gestione dei core item e dei fornitori strategici; Team verticali: costituiti sullasse organizzativo di prodotto al fine di supportare i processi di gestione dei prodotti / progetti (fig.5). Contemporaneamente alla revisione e alladattamento dei modelli organizzativi, le nuove responsabilit conducono il Direttore Acquisti allo sviluppo di una maggiore completezza manageriale. Il progressivo arricchimento del ruolo si concretizza nella capacit di impiego di un set pi ampio di leve operative e gestionali. A quelle pi tradizionali della negoziazione contrattuale e della gestione dei fornitori, si affiancano le nuove legate a: Organizzazione, Gestione dei Talenti e Capacit di comprensione e governo della spesa.
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>> La Funzione Approvvigionamenti nella Global Supply Chain Lorganizzazione e il relativo modello di funzionamento (regole e attori in gioco), diventano gli strumenti attraverso i quali adattare e plasmare la propria Funzione a governo della complessit geografica, dellallungamento della catena del valore e della pluralit culturale emergente. Abilit manageriale e organizzazione devono per completarsi con limportante arricchimento professionale del profilo del buyer, attore ultimo del cambiamento, ovvero con lampliamento delle competenze orientate al servizio del business ed alla collaborazione con i fornitori. Si assiste, infatti, a un progressivo ampliamento delle competenze tecniche e funzionali: capacit di realizzare analisi di market intelligence al fine di approfondire la comprensione dei trend di mercato e dei fornitori, maggiore conoscenza dei prodotti e dei servizi acquistati, capacit di effettuare appropriate valutazioni economico/finanziarie, sostenute dalla crescita nella sfera manageriale e gestionale: attuazione di attivit di monitoraggio e controllo delle performance, capacit di effettuare una corretta pianificazione dei fabbisogni, sviluppo di leadership e capacit di team working. Ruoli e competenze pi complessi spingono a una gestione sempre pi attenta e lungimirante delle risorse e delle relative competenze, attraverso percorsi di sviluppo professionale strutturati e differenziati. Le esperienze svolte portano a superare le iniziative di formazione one-shot, facendo prevalere programmi pi ampi: tecniche di talent management e change management diventano gli strumenti per Figura 6 le tre aree di intervento prioritarie. completare e rendere duratura e sostenibile nel tempo la trasformazione impostata. loPinione dei diRettoRi APPRoVVigionAMenti: sfide E CRItICIt dEL FUtURO La Survey internazionale (Global Chief Procurement Officer Survey 2009) condotta da Capgemini ha confermato lelevata attenzione alle leve gestionali per una maggiore completezza manageriale. Infatti tra le principali criticit e sfide per il futuro emergono (fig. 6): Ottimizzare le logiche di Gestione dei Fornitori, in ottica di Risk Management Migliorare la visibilit e il controllo della spesa per un efficace monitoraggio delle performance Sviluppare le competenze e gestire i Talenti per sostenere il nuovo ruolo degli Acquisti. E lItalia come si pone? Ci che emerge che lItalia risulta essere complessivamente in linea con il resto del mondo. Circa il 70% delle aziende italiane riferisce che la situazione economica ha avuto rilevanti ripercussioni sulle attivit operative e strategiche della Funzione Acquisti. Le aree di sviluppo percepite come prioritarie sono il potenziamento delle competenze, lottimizzazione dei processi di sourcing, il rafforzamento della governance attraverso laumento della visibilit sui dati di spesa e di performance e una pi attenta gestione dei rischi associati alla base fornitori. Le attivit da perseguire nel breve periodo si concentrano, in linea con i risultati globali, sulla rinegoziazione dei contratti e il miglioramento del processo di gestione dei fornitori in ottica di Risk Management. CONCLUSIONI Per chiudere, alcune riflessioni finali. Il complesso contesto economico ha fortemente esposto le Direzioni Acquisti e definitivamente ufficializzato il loro ruolo allinterno delle aziende, riconoscendole come leva strategica per il raggiungimento degli obiettivi di contenimento dei costi e di mantenimento della stabilit aziendale. Se da un lato il processo di maturazione delle organizzazioni ha ormai raggiunto uno stadio molto avanzato in termini strategici e organizzativi, ancora molto resta da fare a livello operativo, prendendo in considerazione tutte le componenti: Processi, Sistemi e Strumenti di Supporto, Sviluppo delle competenze interne. Il coinvolgimento anticipato e ampliato nelle decisioni aziendali un fenomeno gi in corso nella trasformazione odierna degli Approvvigionamenti delle principali realt industriali e finanziarie italiane. Tutto questo implica una forte capacit di interazione e collaborazione con le altre Funzioni Aziendali e i Fornitori. Pertanto Organizzazione e Fattore Umano rappresentano gli elementi critici di successo della trasformazione in atto. In particolare, si assiste a unimportante metamorfosi del direttore acquisti e del buyer: ruoli sempre pi complessi e articolati, caratterizzati da un forte arricchimento ed espansione nella sfera manageriale e gestionale. Quindi la Funzione Approvvigionamenti si configura allinterno della global supply chain come un anello che genera valore, in grado di contribuire positivamente alla continuit della supply chain (mitigazione del rischio, visibilit della filiera, riprogettazione della catena del valore a favore di flessibilit, prontezza e innovazione, etc) Il direttore acquisti e tutte le sue risorse diventano agenti agevolatori nel perseguire gli obiettivi aziendali nellambito delle relazioni aziendafornitori. La loro sfida tradurre il miglior costo di gestione in alti livelli di servizio alle funzioni interne (commodity appropriate, lead time compatibili, qualit, etc) e collaborazione con i fornitori (specifiche, termini di consegna/produzione, etc). Sotto questa prospettiva, la Funzione Approvvigionamenti si viene quindi configurando come uninteressante tappa allinterno del percorso di carriera dei migliori talenti aziendali.

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