Activity Based Costing

La Activity Based Costing (ABC) un metodo di analisi dei costi di un'industria o impresa che fornisce dati sull'effettiva incidenza dei costi associati con ciascun prodotto e ciascun servizio venduto dalla ditta stessa, a prescindere da quale sia la sua struttura organizzativa. Nasce negli anni '80 in diverse facolt universitarie di economia negli USA e dal l si estende in applicazione in America e Europa. L'Activity Based Costing si sta evolvendo via via in conseguenza dell'evolversi dell'economia e della scoperta dei limiti dell'approccio stesso. Nascono nuovi modelli di analisi, quali l'Activity Based Management.

Scopo dell'ABC [modifica]

Portare la ditta ad auto-analizzarsi, ponendosi domande sulla propria produttivit: quali attivit coinvolgono ogni dipendente, quanto costano in termini di tempo, denaro e risorse umane, quali sono produttive e quali no, quali sono necessarie anche se non direttamente produttive e quali siano una semplice perdita di tempo. L'ABC porta anzitutto a controllare i costi, per arrivare a gestirli in modo dinamico e finalizzato a seguire razionalmente l'andamento del mercato e del valore che il mercato attribuisce al prodotto o servizio che si desidera vendere. Per fare un esempio estremamente scarno, possiamo dire che pi produttivo, per un'azienda, avere un sistema integrato dei dati di uso aziendale, che possa essere usato da pi unit di produzione e in cui queste possano immettere dati in modo sinergico, anzich averne due separati che non comunicano tra loro. Queste possono contenere informazioni ridondanti e spesso costringono le unit a passarsi dati l'una con l'altra in modo improprio, inoltre difficile effettuare schedulazioni di lavorazione, in mancanza di un sistema dati integrato. Scoprire che questo semplice "fatto" una criticit, che genera sovrapposizione di lavoro e dunque spreco di risorse temporali e umane, molto pi produttivo che non investire denaro per comprare computer nuovi di zecca che non possono comunicare con un sistema integrato, pensando che i ritardi di processo siano dovuti ad una generica scarsa informatizzazione dell'azienda. L'analisi risulta molto importante per determinare i costi "sotterranei" determinati da un processo. In altre parole risponde alle fin troppo consuete domande: "ma dove li abbiamo fatti sparire tutti questi soldi?", "quanto tempo hai detto che ci abbiamo messo?" o "ma serve davvero tutto questo personale per fare questa attivit?". Il pregio dell'ABC che adattabile e scalabile sia per grandi organizzazioni quanto per le piccole e che obbliga le parti a fare analisi realistiche sulla propria produttivit e professionalit, riducendo il rischio di tagli di budget irrazionali a risorse preziose o, al contrario, di investimenti ingiustificati in settori a scarso potenziale di crescita. Implica, non ultimo, la necessit di organizzare il flusso produttivo meglio per ridurre gli sprechi e finalizzare la professionalit delle risorse aziendali, siano umane o materiali.

Metodologia dell'ABC: le cinque fasi di analisi [modifica]

La ABC si pu distinguere in cinque fasi necessarie per arrivare a comprendere e quindi migliorare i rapporti di inputoutput di una ditta: input ci che necessario o utilizzato per produrre l'output, cio il prodotto o servizio. L'input, quindi, rappresentato dai costi e dalle attivit in gioco, che possono essere produttive e necessarie, oppure esserlo meno. l'analisi ABC permetter di comprendere se una parte dell'input improduttiva o non necessaria e quale parte sia.

Analisi di Attivit [modifica]

L'azienda deve anzitutto comprendere esattamente quali attivit svolge, intendendo con attivit non tanto cosa produce, quanto le differenti cose necessarie per far s che un dato prodotto o servizio prenda forma e sia vendibile sul mercato. In quest'ottica l'operato dell'azienda diviso in attivit che interagiscono tra loro ed determinante ai fini della ABC scoprire quali attivit costino quanto, pi che quali centri produttivi generino un dato costo. Per individuare queste attivit e quindi poterle analizzare solitamente si cerca di riportare ai minimi termini concettuali un'attivit o funzione. Si arriva, quindi, a dividere il processo in unit produttive primarie relazionate a flussi produttivi univoci. In altre parole si cerca di identificare chi copre una data funzione e cosa, di quella funzione, sia in comune con altre unit di business della ditta, per capire in che modo il flusso di produzione si sovrappone e si fonde. Nei punti di sovrapposizione o fusione possono, infatti, generarsi sprechi, conflitti o incomprensioni tali per cui un'attivit pu venire ripetuta da enti diversi, mentre un'altra non viene eseguita affatto. Per ottenere questo, spesso si effettua un'intervista sul personale nell'ambito dei vari centri di costo e/o delle proprie unit organizzative e funzionali. Vengono analizzate le proprie attivit operative, qualitative e quantitative: quali siano le mansioni, e chi le svolga, a che livello di professionalit e specializzazione si opera, che range di azione si abbia, quanto siano estesi gli ambiti operativi. Contestualmente si analizzano anche i cost driver relativi, ovvero quante risorse economiche siano coinvolte. Si va quindi a dividere tra attivit aziendali a valore aggiunto e "senza valore aggiunto", attivit aziendali primarie e secondarie, e infine tra attivit aziendali necessarie e discrezionali. Tipi differenti di attivit [modifica] Un'attivit si dice a valore aggiunto se il suo risultato direttamente relazionato alle richieste del cliente, al servizio o prodotto che la ditta vende. All'opposto abbiamo le attivit amministrative o di logistica che garantiscono il funzionamento dell'azienda stessa e che possono essere necessarie, anche se non hanno valore aggiunto. Un'attivit si dice primaria se supporta e sostiene lo scopo fondamentale dell'azienda, la sua mission. Un'attivit secondaria, invece, quella che rende possibile la primaria. Un'attivit necessaria se va eseguita sempre e continuativamente per assicurare il corretto funzionamento del sistema azienda, all'opposto abbiamo attivit discrezionali, che si intraprendono solo quando la direzione operativa lo richiede. Uno degli scopi primari dell'ABC individuare quali attivit senza valore aggiunto siano necessarie e quali siano non necessarie per eliminarle a favore di pi attivit a valore aggiunto. Lo stesso vale per le attivit necessarie e discrezionali: tanto importante che le prime vengano svolte sempre, quanto che le seconde lo siano solo se e quando effettivamente necessarie a giudizio del management.

Raccolta dati relativi ai costi [modifica]

Successivamente si esegue un'accurata analisi, tramite dati reali o tramite formule di assegnazione, dei costi necessari alla ditta per esistere e produrre: stipendi, investimenti in ricerca, macchinari di vario tipo, arredo per uffici, investimenti in sviluppo e formazione, e quant'altro.

Riconduzione dei costi alle rispettive attivit [modifica]

Questa fase somma l'input di attivit e l'input di costi, per ottenere l'input totale, cio tutto quanto una ditta "mette in gioco" per generare il suo prodotto o servizio. Lo scopo non ancora il calcolo matematico dei costi, quanto piuttosto individuare con esattezza da dove questi provengano. Ne deriva che un output consuma attivit per esistere. Le attivit hanno a loro volta consumato costi e parimenti risorse (di tempo e di personale). I costi totali di un'attivit sono dati dalla percentuale di tempo utilizzato da una unit di produzione aziendale (settore, divisione, unit di business) per ognuna delle asue attivit moltiplicata per i costi totali in entrata per quella unit produttiva.

Calcolo dell'Output [modifica]

Questa fase si occupa di calcolare il reale ammontare dei costi per unit produttiva. probabile che le singole unit produttive abbiano pi di un output, cio che una attivit serva a produrre pi servizi o prodotti, tuttavia si ricerca quale sia l'output principale, tra tutti. necessario, arrivati a questo punto dell'analisi, che si possa misurare e calcolare il volume dell'output aziendale, cio che si possa valutare tangibilmente in una scala di misura il servizio o prodotto che la ditta fa e andr a vendere. Il costo della unit produttiva, infatti, dato dal costo input totale diviso il volume di output della attivit produttiva principale. Ci permette di stabilire quanto effettivamente consumino (denaro, tempo, personale, ecc) le differenti attivit. Il totale di consumo ciascuna attivit aumentato dal costo dell'unit produttiva che se ne occupa e va ad aggiungersi come costo complessivo di attivit aziendale.

Analisi dei costi [modifica]

Avendo in mano i dati necessari si possono identificare le risorse umane giuste per migliorare la situazione, siano esse gi presenti in ditta o siano risorse esterne, da assumere o di cui avere la consulenza. Parimenti importante si arriva a identificare la percentuale di attivit che consumano la maggior parte dei costi: avendo individuato quali attivit non siano a valore aggiunto, non necessarie e secondarie, non sar difficile comprendere dove tagliare i costi e dove investire per aumentare in reale efficienza, senza correre il rischio di tagliare risorse importanti.

Strumenti per l'analisi [modifica]

Solitamente la ditta che voglia effettuare una analisi di questo tipo si affida a consulenti specializzati o a ditte di analisti specifici del settore. Esistono metodologie di ABC diverse che vengono tuttavia ricondotte a macroanalisi generiche: queste vengono adattate dagli esperti incaricati ai singoli contesti in collaborazione con il management e il personale aziendale. Esistono, inoltre, numerosi software dedicati allo scopo, dai pi semplici a interi pacchetti applicativi generati appositamente per l' azienda in analisi.