La Misurazione Delle Performance Dimpresa

La Misurazione delle
Performance d’Impresa
CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 1
Indice
1. Misurazione delle performance
2. L’Analisi per Indici
3. Il Reporting
4. Il Benchmarching
5. L’Activity Based Costing / L’Activity Based Management
6. Il Process Based Costing
7. Il Target Costing
8. Il Throughput Accounting
9. L’Indice di Rotazione delle Scorte (o del magazzino)
10. La Curva A-B-C (o Diagramma di Pareto)
11. La Balanced Scorecard
1
Le strategie aziendali poggiano su di una
solida conoscenza della realtà
“Posso migliorare solo ciò che riesco a misurare”
Avere un approccio al controllo dei costi di tipo manageriale e

non meramente contabile è essenziale per individuare le
tendenze dei fenomeni fisici e di mercato e di esse quelle con
valenza strategica; è pertanto necessaria una rigorosa
conoscenza dei costi, dei fattori che li compongono.
IMPORTANZA DELLA MISURAZIONE

µ L’esperienza mostra che ogni sistema tende ad evolvere
nella direzione nella quale vengono effettuate misurazioni e
controlli;
µ un monitoraggio ed un controllo sistematici sono il primo
presupposto per un miglioramento continuo;
E’ necessario:
µ individuare gli indicatori significativi del “fenomeno” che
si desidera controllare;
µ che la misurazione dei valori assunti da questi indicatori
sia continua.
Fuel Oil
2
Presupposti della Misurazione
• Terziarizzazione delle fasi produttive
• Maggiore complessità delle operazioni
• Moltiplicarsi delle relazioni interaziendali
• Delega dei processi decisionali alla front-line

Evoluzione della Misurazione

• Nel XXI secolo per realizzare la strategia sono necessari
nuovi strumenti contabili e di controllo:
- Rapidità delle innovazioni
- Concorrenza imprenditoriale allargata
- Crescenti richieste ed aspettative dei clienti
- Crescente importanza degli intangibles
Sono tutti aspetti che hanno reso necessaria l’implementazione

di nuovi sistemi di misurazione delle performance, che
consentano ai manager di valutare l’andamento gestionale a
360°, senza tralasciare alcun fattore
3
Importanza della Misurazione
ottenere in tempo reale
le informazioni-chiave
(KPI)
• Diviene fondamentale
gestire il miglioramento
dei processi operativi
(Kaizen)
Quesiti della Misurazione

• Come posso sfruttare il potenziale di innovazione garantendo un livello di
controllo e protezione adeguati per prevenire spiacevoli sorprese da parte dei
dipendenti?
• Come posso guidare la crescita in modo da rafforzare, invece che diminuire, la
redditività?
• Come posso comunicare in modo efficace a tutto il personale la strategia e gli
obiettivi?
• Come posso organizzare e assegnare varie tipologie di risorse al fine di realizzare
la strategia di business?
• Come posso misurare e tenere sotto controllo l’andamento delle prestazioni per
raggiungere obiettivi strategicamente importanti?
• Come posso fare in modo che le loro attività non siano esposte a un inaccettabile
livello di rischio?
• Come posso fare in modo che le informazioni che provengono dal personale che è
a diretto contatto con i clienti risalgano la catena gerarchica e raggiungano i
responsabili della formulazione delle nuove strategie e della loro realizzazione?
4
Obiettivi della Misurazione
Il controllo sulla performance del sistema produttivo:
• verifica la qualità del processo
• produce valutazioni sulle decisioni prese in termini:
a) di progettazione
b) di gestione della produzione
c) di strumenti utilizzati per raggiungere gli scopi
Caratteristiche della Misurazione

• Scopo di ogni sistema di misurazione e controllo delle performance
(SMCP) è trasmettere informazioni (dati finanziari e non, che
influenzano l’assunzione di decisioni e l’azione dei manager)
• I SMCP rappresentano routine e procedure formali (le informazioni
sono scritte o inserite in sistemi informatici e rilevate in formati
standard)
• I SMCP sono progettati specificatamente per essere utilizzati dai
manager
• I manager utilizzano i SMCP per mantenere o modificare le
modalità di comportamento dell’organizzazione nello svolgimento
delle attività
5
Strumenti della Misurazione
A tal fine è necessario costruire un sistema di indicatori

di performance che:
• definisca gli indici di misurazione delle attività
• produca informazioni necessarie per l’eventuale

feedback correttivo
I flussi della performance aziendale

Valore di mercato
Reddito residuale
Redditività
Mercati finanziari sull’investimento
Investimenti Profitto
monetari
Materiali Ricavi
Manodopera
Energia
Mercati dei Servizi Mercati
fattori produttivi
Impresa dei prodotti
Uscite di cassa Equazione del valore del prodotto

- prezzo
- qualità
4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre - attributi 12
- servizio
6
Fasi per la costruzione del sistema di
valutazione
1. Definizione di una strategia di:
a) Corporate (definisce il modo con cui massimizzare il valore delle risorse di cui si
dispone)
b) Business (riguarda come competere in specifici mercati)
2. Identificare i processi produttivi
3. Definire gli obiettivi di ciascuno
4. Elaborare dei Key Performance Indicator (KPI) idonei a fornire una corretta
valutazione
5. Definire gli standard di performance (revision. period.)
6. Analizzare tali indici
7. Elaborare un piano di risanamento
8. Attuare le misure correttive
Strategia di corporate e
Strategia di business
Strategia aziendale di corporate
Allocazione delle risorse aziendali
Strategia Strategia Strategia Strategia

di business di business di business di business
Prodotti e servizi Prodotti e servizi Prodotti e servizi Prodotti e servizi

per creare valore per creare valore per creare valore per creare valore
nel mercato nel mercato nel mercato nel mercato
del prodotto A del prodotto B del prodotto C del prodotto D
7
Gerarchia della
Dinamiche Risorse e
competitive SWOT competenze
del mercato specifiche
dell’impresa
Prospettiva Mission
Posizionamento
Piano
Obiettivi e misure delle perfofmance
Modalità/Prassi
Basi per l’implementazione di

successo della strategia
Prospettiva e mission Prospettiva e mission
Prospettiva e mission Prospettiva e mission
8
Caratteristiche degli Indicatori
• Correlabili alle specificità dell’impresa ed agli

obiettivi posti (costi/qualità-varietà)
• Variabili in base alle prestazioni (interne/esterne)
• Classificabili in base al peso delle attività che

determinano il vantaggio competitivo
Esempi di misure finanziarie e

non finanziarie
MISURE NON
FINANZIARIE Misure di input Misure di processo Misure di output
Nuovi prodotti Numero di ore di Numero di obiettivi di Numero di nuovi prodotti
progettazione consegne di prodotti introdotti
raggiunti
Gestione degli ordini Numero di centralinisti Tempo di completamento Numero di ordini evasi
dell’ordine
Produzione di Numero di componenti che Tempo di attrezzaggio degli Percentuale di unità che
soddisfano le specifiche impianti rispettano lo standard
componenti
MISURE FINANZIARIE Misure di input Misure di processo Misure di output
Nuovi prodotti Manodopera e materiale, in Costo per la progettazione Percentuale dei ricavi di
dollari (o euro, yen, ecc.) dei prototipi in dollari (o vendita derivante da nuovi
euro, yen, ecc.) prodotti
Gestione degli ordini Lavoro impiegatizio, in Costo per la gestione degli Costo per ordine evaso, in
dollari oridni di acquisto, in dollari dollari
Produzione di Costo dei componenti, in Tempo di attrezzaggio degli Costo unitario, in dollari
dollari impianti e costo della
componenti rilavorazione, in dollari
9
Esempio di classificazione degli
indici
La performance dei sistemi

produttivi
• Le prestazioni di un sistema logistico-produttivo
possono essere valutate in base a 4 dimensioni,
fonti potenziali di vantaggio competitivo:
1. Produttività/efficienza
2. Qualità
3. Tempi/servizio logistico
4. Flessibilità (capacità di adattamento ai cambiamenti)
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1. Indici di Produttività
a) Produttività Totale (indicatore di efficienza):
Output totale
Input totale
Esprime la quantità di input (ad es. totale risorse

produttive, in valuta) utilizzati per realizzare una certa
quantità di output (ad es. ricavi totali)
b) Produttività Specifica:
Output totale
Input riferito ad un’unica risorsa
Esprime la quantità di un determinato input (ad es. la

manodopera) utilizzato per realizzare una certa
quantità di output (produzione di scarpe)
11
c) Produttività Parziale:
Output di uno specifico prodotto

Input riferito ad un’unica risorsa
Esprime la quantità di un determinato input (ad es.

quantità di plastica) utilizzato per realizzare un
determinato prodotto (scarpe da calcio)
d) Produttività Multipla:
Output totale
Input riferito ad un insieme di risorse
Esprime la quantità di un insieme di risorse (ad es.

quantità di acciaio e plastica) utilizzato per
realizzare un determinato prodotto (frigorifero)
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2. La Qualità
a) Tasso di difettosità:
Tot. difetti rilevati e corretti in t

Totale unità prodotte
2. La Qualità
b) Analisi dei costi:
• Costi di prevenzione: costi sostenuti per impedire la

manifestazione di un difetto
• Costi di valutazione: costi di ispezione collaudo e
controllo
• Costi dei difetti interni: costi delle avarie rilevate in
house
• Costi dei difetti esterni: costi dei difetti rilevati dal
cliente
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3. Tempi e Servizio logistico
a) Indicatori temporali:
• Lead-time (di rifornimento e di produzione)
• Set-up time (tempo di attrezzaggio)
• Time-to-market (ideazione - messa sul mercato)
• Flow value: lead-time medio di produzione*
tempo di trasformazione
*dato dalla somma dei tempi di trasformazione, movimentazione, ispezione e

stoccaggio

b) Indicatori del servizio logistico al cliente:
• Disponibilità del prodotto: capacità dell’impresa di limitare il n. di

rotture di stock e garantire la “pronta consegna”
• Tempestività della consegna: intervallo di tempo tra ordine del
cliente e tempo della consegna
• Affidabilità del servizio: rispetto della data di consegna promessa e
conformità quali/quantitativa
• Flessibilità del servizio: capacità di personalizzare il servizio
logistico alle richieste del cliente (in termini di tempi di consegna,
quantità, variazioni dell’ordine, gestione delle urgenze)
14
(Fasi del ciclo dell’ordine)
1. Trasmissione dell’ordine: intervallo di tempo tra data di
emissione dell’ordine da parte del cliente e sua ricezione (oggi
avvengono tramite sistemi EDI - Electronic Data Interchange)
2. Elaborazione dell’ordine: tempo di “trattamento” dell’ordine
(verifica della solvibilità del cliente, correttezza formale dei documenti, interrogazioni agli
archivi di inventario per verificare le disponibilità, predisposizione della documentazione
che autorizza il prelievo)
3. Approntamento della consegna: tempo di prelievo,

confezionamento e imballaggio
4. Spedizione e trasporto: tempo che intercorre tra momento
dell’uscita dal magazzino e quello della consegna al cliente

c) Indici delle prestazioni logistiche:
• % di inevasi: n. ordini inevasi

n. ordini totali
• completezza della consegna: valore prima consegna
valore totale ordine
• incidenza di stock-out: n. articoli o periodi in s.o.
n. totale articoli o periodi
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d) Misure di tempestività:
(data prima consegna – data ordine)

n. ordini
n. ordini evasi in tot giorni

n. totale ordini

e) Misure di affidabilità:
n. ordini evasi in ritardo

n. totale ordini
devianza dei tempi di consegna
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f) Misure di flessibilità:
Giorni di anticipo minimi (rispetto alla consegna)

per accettare variazioni (sul prodotto o sui termini
di consegna)
Margini di variazione ammessi rispetto ai

tempi/quantità concordati
4. Flessibilità
• Flessibilità di volume: capacità di assorbire fluttuazione
nei volumi produttivi mantenendo elevati livelli di
efficienza
• Flessibilità di mix: capacità di riassortire un mix articolato
di prodotti, nell’ambito di una varietà programmata, a costi
accettabili
• Flessibilità di prodotto: capacità di inserire nella gamma
un nuovo prodotto in tempi e costi accettabili
• Flessibilità di programma: capacità di modificare i
programmi di produzione per far fronte a imprevisti/urgenze
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4. Flessibilità
a) Vendite (indicatori relativi ai tempi di risposta):
• Lead time dell’offerta:

intervallo di tempo tra
il ricevimento, alla sede del fornitore, di una richiesta
di offerta
e
la consegna dell’offerta al cliente
4. Flessibilità
b) Servizio al cliente (misure relative alla flessibilità
delle consegne):
• Modifiche degli ordini da parte dei clienti:
n. delle richieste di modifica del cliente soddisfatte*

n. totale delle richieste di modifica pervenute*
*riferito ad un determinato periodo di tempo

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4. Flessibilità
c) Prodotto (progettazione del prodotto):
• Livello di controllo sulla progettazione e sulle

specifiche di progetto:
n. di uno specifico componente*

n. totale di componenti*
*in un determinato progetto produttivo

4. Flessibilità
c) Prodotto:
• Immissione sul mercato:
Time-to-market effettivo
Time-to-market obiettivo *
*definito dal Marketing ed accettato dalla Progettazione

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4. Flessibilità
d) Magazzino:
• Efficienza-spazio (utilizzazione dello spazio

totale):
Spazio utilizzato per lo stoccaggio

Spazio totale disponibile
*il risultato è espresso in %

4. Flessibilità
e) Trasporti:
• Qualità del trasporto:
Quantità di merci danneggiate o perse nel trasporto *

Quantità totale di merci trasportate *
*in un determinato intervallo di tempo

20
La valutazione dei canali distributivi
Il controllo mediante reporting

• L’informazione è alla base di un efficiente sistema di
controllo
• Il reporting fa sì che tali informazioni (in questo caso le c.d.
“deficienze”) vengano segnalate al livello direzionale
appropriato
• I dati devono giungere filtrati ed in forma aggregata e
selezionata man mano che si sale di livello gerarchico
si evitano ridondanze di informazioni

21
Articolazione del sistema di reporting
Day by day reporting
(weekly - monthly)
• Fatturato Area strategica

-piano a medio termine
• Ordini
-analisi dei fattori critici/
• Produzione strategici aziendali
• Staff
• Saldi banche Forecast/Preconsuntivo
• Statistiche -posizionamento rispetto gli obiettivi strategici
• Prezzo di mercato - monitoraggio per aggiustamenti
• Cambi
Reporting economico/finanziario/patrimoniale
-budget a livello aziendale
-consuntivi
-analisi scostamenti
Prodotti Brand Canali Mercati Centri di
resp.
C.E. / budget /
consuntivo / C.I.
Analisi scostam.
Statistiche

• Occorre dotare il sistema di contabilità analitica
della capacità di fornire informazioni tempestive
per:
- i necessari correttivi
- i giudizi di convenienza
in base a scelte alternative da formulare in tempi brevi

22
Situazioni ambientali e
caratteri dei sistemi di valutazione e gestione
DINAMICA AMBIENTALE
alta bassa
Molto informatizzato Molto informatizzato

alta
Risultati analitici Risultati analitici
INCERTEZZA Controllo integrato Controllo integrato
AMBIENTALE e per andamento e per andamento
Molto informatizzato Molto informatizzato
Risultati analitici Risultati analitici
bassa
Controllo puntuale Controllo puntuale
e per andamento e per andamento

• La costruzione di indici rappresenta uno degli strumenti più
validi
• Nell’ottica della soddisfazione del cliente, su cui si basano
i piani di qualità, occorre un’analisi del livello di servizio
alla clientela attraverso la costruzione di un indice di
soddisfazione globale dato dal rapporto tra qualità
percepita del prodotto (Qp) e qualità attesa dalla clientela
(Qa)
• L’efficacia dello stesso è in funzione della sua
comparabilità nello spazio (concorrenti) e nel tempo (anche
se i parametri possono modificarsi)
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Schema di valutazione della qualità attesa (Qa)
e della qualità percepita (Qp)
Is = Indice di soddisfazione della clientela = Qp/Qa
Coefficiente
Grado di
Peso di
Attributi del percezione
dell'attributo soddisfazione Qp
prodotto (P)
(0 : 4) (Q)
(0 : 1)
(0 : 1)
- conformità
- affidabilità
- prestazioni
- sicurezza
- assistenza
- tempi di
risposta
Totale qualità Totale qualità

attesa percepita
(Qa) (Qp)
4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre Fig pag. 411 47
Indici del controllo per reporting
1. Customer satisfaction:
• Indice di soddisfazione globale della clientela:
Qualità percepita del prodotto

Qualità attesa dalla clientela
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2. Distribuzione:
• Indice di economicità delle vendite:
Costo della distribuzione

Valore delle vendite

3. Prodotto:
• Quota di mercato*:
Volume di vendita del prodotto

Vendite totali del mercato
*può a sua volta essere raffrontata con quella del maggior concorrente
e può inoltre essere rapportata quella a valore con quella a quantità
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4. Livello di servizio:
Consegne tempestive
Consegne totali
Reclami___
Consegne totali
Consegne effettuate
Consegne stabilite
5. Giacenze:
Costi di gestione scorte

Quantità uscite
26
6. Trasporti:
Costi di trasporto
Tonn./km trasportati
7. Magazzino:
Costi di gestione delle scorte

Quantità movimentate
27
8. Approvvigionamenti:
a) n. ordini emessi e costo medio relativo
b) n. fornitori contattati
c) costi totali della funzione acquisti
9. Produzione:
a) % di scarti del processo

b) % dei tempi di rilavorazione sul totale
c) % di interventi di garanzia sulle unità consegnate
d) n. dei codici di prodotto ottenibili
e) rapporto tra costi variabili e costi fissi
f) ore di lavoro (e/o energia consumata) per unità di prodotto
g) grado di utilizzo dell’impianto
h) velocità produttiva dell’impianto
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• Tali indici sono ottenuti dal raffronto fra 2 o più variabili
appropriate sì da produrre una misura di rendimento
• Essi assumono il ruolo di veri indicatori di performance da
affiancare ai sistemi contabili di rilevazione dei costi
• Il controllo per reporting si può anche avvalere dell’analisi
degli scostamenti, intesa non solo nel senso di confronto tra
costo effettivo e costo standard, ma estesa a misurare le
variazioni in termini di produttività (specie nella
movimentazione, nel livello di servizio, negli standard di consegna,
ecc.)

• L’analisi nel tempo di tali indici rivela la capacità
dell’impresa di mantenere:
- la fedeltà del cliente (brand loyalty)
- il potere di mercato
• Poiché l’informazione ha un costo, i dati devono
essere:
- di reale utilità
- rilevati con accuratezza e tempestività
- trasmessi puntualmente ai destinatari
29
Check-up degli indici del controllo
per reporting
• È opportuna una revisione periodica degli standard per
valutare eventuali variazioni effettive:
- negli elementi di costo
- nei criteri di interpretazione di chi rileva
• Va seguita anche l’evoluzione degli indici in quanto
possono subentrare fatti di mercato o interni che ne
modifichino la significatività
• Più in generale è necessario eseguire periodicamente un
“check-up” di tutte le aree funzionali dell’azienda
Determinanti il saggio di redditività del capitale operativo investito (R=NOPAT/COI) e del Costo medio ponderato del capitale (CMPC)
Customer Satisfaction Ricavi di vendita
Andamento del mercato Reddito operativo normalizzato

dopo le imposte (NOPAT)
Costi Rendimento del capitale

operativo investito
Materie prime e (NOPAT/COI)
costi energetici
i
Altri costi variabili Totale attivo Debiti onerosi
Debito
finanziario
Costo di lavoro
Rimanenze
Capitale operativo investito CMPC
Costi fissi di struttura (COI)
Crediti a breve
Imposte Capitale
Immobilizzazioni proprio
Ke
30
Benchmarking:
il vantaggio del confronto
• Benchmark: misura rispetto ad un punto fisso
• Benchmarking: misurazione dell’eccellenza di prestazione
di un’azienda
punto di riferimento
(unità di misura per il confronto)
standard dell’eccellenza per un

determinato processo aziendale
• Dal confronto emerge la migliore prestazione (best
practice: valore da eguagliare e superare)
Parametri
• I parametri di riferimento evidenziano l’efficacia e

l’efficienza di ciò che si sta analizzando
(qualità, costi, tempi, ecc.)
• Attraverso di essi viene definita la migliore

prestazione, individuata in modo che essa
rappresenti il valore da eguagliare e superare
31
Parametri
PRESTAZIONE VALORE ECCELLENTE
% costi logistici su fatturato < 5%
% affidabilità di consegna > 95%
indice comunanza parti componenti per famiglia di prodotto > 50%
indice di flusso produttivo (lead-time/tempo di processo) <4-5
indice di programmazione (tempo di consegna/lead-time) > 0,8
indice di efficienza globale impianti > 85%
indice di rotazione delle scorte (inventory turnover) > 10 - 12
numero totale fornitori < 100
% fornitori in free-pass > 70%
% fornitori gestiti con ordini aperti > 80%
Costo totale non qualità su fatturato < 3%
numero medio di suggerimenti per addetto in un anno > 10
Finalità
• La finalità è quella di stimolare il miglioramento:
• a livello di impresa
• a livello di attività elementari
• Le fasi sono:
1. Misurazione della performance
2. Identificazione delle best practice
• Le entità da confrontare possono essere:
• Gruppi di imprese
• Singole aziende
• Divisioni aziendali
• Unità di business
• Funzioni aziendali
• Reparti
32
Storia
• 1972: Progetto PIMS (Pacific Institute for the
Mathematical Science):
• Confronto fra centinaia di imprese: si definiscono

• I parametri del confronto
• Le ragioni delle differenze nelle performance aziendali
• Nascono i “Principi PIMS”
Storia
• 1979: L’americana Xerox avvia il progetto:
“Benchmarking Competitivo”:
• Analisi e confronto tra costi e qualità dei propri prodotti

con quelli giapponesi
• David Kearn (Ceo Xerox) definisce il B. come:

“processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e prassi
aziendali effettuato attraverso il confronto con i concorrenti
più forti, o con le imprese riconosciute leader di un settore”
33
Tipologie di Benchmarking
• Il Benchmarking può classificarsi in:
a. competitivo: è finalizzato a confrontare i propri prodotti, processi, servizi, prassi
con quelli dei diretti concorrenti operanti nello stesso settore;
b. funzionale: è finalizzato a mettere a confronto le proprie funzioni
(amministrazione, logistica, marketing, ricerca e sviluppo, produzione, ecc.) in
termini di struttura, metodologie, risorse, con quelle dei concorrenti diretti o
appartenenti ad altri settori;
c. generico: è finalizzato a raffrontare i propri processi, prassi, prodotti, servizi,
ecc., con quelli di aziende che appartengono a settori diversi;
d. interno: è finalizzato a confrontare tra loro processi, prodotti, servizi simili
realizzati da unità organizzative diverse ma facenti parte di una stessa impresa;
e. di processo: è volto a ricercare le migliori prassi manageriali lungo il flusso di
attività che attraversa le aree funzionali;
f. strategico: fornisce un approccio per studiare il sistema azienda nella sua
globalità e per assicurare che i fabbisogni del cliente vengano adeguatamente
considerati nel processo di benchmarking.
Linee guida
• Nasce dalla fusione di 2 approcci utilizzati per il

raggiungimento delle prestazioni aziendali:
1. Il ciclo P-D-C-A Ciclo di Deming
2. Il procedimento analitico scientifico
34
Il ciclo di Deming
• Si articola in 4 fasi:
1. P (Plan) – pianificare: definire chiaramente gli obiettivi e indicare
con accuratezza i metodi e le fasi concrete per il loro
raggiungimento;
2. D (Do) – eseguire: informare su quanto è stato pianificato, guidare
lo svolgimento dell’attività e assicurare l’adozione delle modalità di
esecuzione previste;
3. C (Check) – verificare: accertarsi che si stia procedendo secondo
quanto pianificato attraverso un’indagine sui risultati;
4. A (Act) – agire: evidenziare i fattori che hanno ostacolato quanto
pianificato e, sulla base di questa verifica, attuare i miglioramenti
necessari.
Il procedimento analitico scientifico

• Parte dal principio che l’analisi rappresenta il metro di giudizio:
– dei problemi;
– del loro grado di importanza.
• Si articola in 5 fasi:
1. definizione del problema: conoscere la realtà aziendale, individuare i problemi,
determinare i punti centrali dei problemi individuati, chiarire le finalità e gli
ambiti delle soluzioni, elaborare un piano di soluzione dei problemi;
2. raccolta informazioni: elaborare un piano per raccogliere informazioni e dati,
effettuare la raccolta, analizzare informazioni, fatti e dati, ricercare le cause degli
andamenti;
3. studio delle proposte di miglioramento: elaborare idee di miglioramento,
valutare tali idee, proporre soluzioni concrete di miglioramento;
4. implementazione delle proposte di miglioramento: applicare concretamente la
proposta di miglioramento, individuando i responsabili, svolgendo riunioni
esplicative, preparando relativi manuali;
5. verifica dei risultati e follow-up: valutare i risultati dell’applicazione e
correggere eventuali inconvenienti, rivedere la documentazione relativa agli
standard per evitare il ripetersi dei problemi
35
Fasi del Benchmarking
• L’Enviromental and Social Benchmarking Center ha
articolato la procedura in 5 fasi:
1. Misurazione
2. Pianificazione
3. Raccolta informazioni
4. Analisi
5. Attuazione
1. Misurazione
• Conoscere la realtà dell’organizzazione, ossia misurare lo

stato di salute, rintracciare tutte le informazioni ed i dati
interni relativi alle proprie attività, per definire i punti di
maggiore debolezza, che necessitano di innovazione e
miglioramento, e determinare quindi l’oggetto del
benchmarking
36
2. Pianificazione
• Determinato l’oggetto del benchmarking, pianificare

l’attività, ossia individuare gli utilizzatori interni delle
informazioni ricavate dal benchmarking, determinare le
risorse necessarie (umane, finanziarie, temporali) per
condurre l’attività, formare una squadra, selezionando tra
gli interessati, addestrandoli e formandoli al processo,
assegnando specifiche funzioni e responsabilità
3. Raccolta informazioni
• Individuare i partner di riferimento, rispetto a cui

confrontarsi, le fonti di informazione, la determinazione
delle migliori prassi organizzative, funzionali, settoriali,
ecc.
37
4. Analisi
• Prendere visione di tutte le informazioni raccolte,

analizzarle, selezionarle e spiegarle, definendo le
soluzioni più innovative e più interessanti, in funzione
delle esigenze del processo specifico di benchmarking
5. Attuazione
• Riconoscere tra le soluzioni più innovative ed interessanti

quelle più appropriate al processo specifico, non
riducendo questa fase alla mera applicazione di soluzioni
altrui, ma traducendo le pratiche eccellenti in concrete
prassi applicabili al contesto dell’organizzazione.
38
Strumenti
• Sono 2 i principali strumenti necessari per attuare il B.:
1. Frame: è uno strumento di diagnosi dell’impresa che indaga

diverse aree di importanza strategica per la gestione aziendale
(strategia e pianificazione, gestione delle risorse umane, gestione
del cliente, innovazione e sviluppo prodotti, organizzazione della
produzione)
2. Index: è uno strumento per comprendere ed analizzare la

dimensione economico-finanziaria delle aziende; attraverso l’ausilio
di un questionario si raccolgono i dati quantitativi dai quali è
possibile creare indici che permettono di monitorare l’andamento
delle diverse aree di importanza strategica e quindi lo stato
dell’intero comparto in esame
L’Activity Based Costing

• Tecnica di misurazione manageriale e contabile che
analizza la gestione d’impresa attraverso lo studio delle
attività
insiemi di operazioni di gestione elementari, in cui è

possibile scomporre l’operato svolto all’interno delle varie
aree funzionali e delle sub-funzioni
• Ad es. Approvvigionamenti Acquisto di materie prime:
• Selezione dei fornitori
• Emissione degli ordini d’acquisto attività
• Ricevimento e immagazzinamento
39
L’ABC
• L’analisi della gestione per attività permette di

maglio comprendere ciò che avviene all’interno
delle funzioni (ad es. approvvigionamenti) e delle
corrispondenti unità organizzative (ad es. acquisto
materie prime) per misurare l’efficienza delle stesse
(rapporto tra costi assorbiti e benefici elargiti)
Il metodo ABC
• I costi vengono imputati sulla base:
• delle attività elementari effettive generatrici di valore
• delle risorse utilizzate nello svolgimento delle attività
nella produzione
nel marketing
nella consegna
nei servizi di assistenza alla clientela
• Fondamento del sistema è la rilevazione dei “cost-drivers”
determinanti di costo, che possono essere:
• Misure monetarie
• Misure non monetarie (ore, mq, kwh, n.ro componenti, ecc.)
40
Presupposti
1. Il costo delle risorse consumate viene attribuito
alle singole attività
2. I vari costi vengono poi accolti negli Activity Cost

Pools (ACP) che concentrano tutti i costi relativi a
tipologie di attività analoghe che vengono
realizzate per diversi prodotti
3. L’ottica è di lungo periodo

Esempio (1/5)
Il costo complessivo della linea di prodotto si ottiene così
- La Alpha SpA, utilizzando lo stesso impianto ed il medesimo

processo, realizza 2 prodotti X ed Y dei quali si conoscono le seguenti
informazioni:
Prodotti Volume di Costo unitario Ore Tempo Costo del
produzione materie prime manodopera lavorazione lavoro per
(€) diretta per per unità (ore) unità (ore)
unità (ore)
X 500 5 1,5 0,25 3
Y 700 17 1,5 1,5 9
- Il totale dei costi indiretti di produzione è così suddiviso:

• attività di supervisione: € 36.000
• attrezzaggio: € 5.000
• acquisto materiali: € 2.000
• gestione parti di ricambio: € 8.000
41
Esempio (2/5)
- Con riferimento al periodo considerato sono noti gli activity driver per
le attività elencate:
Attività Activity driver
Attività di supervisione Tempo unitario di lavorazione
Attrezzaggio Numero attrezzaggi
Acquisto materiali Numero ordini materiali
Gestione parti di ricambio Numero parti di ricambio
- Le quantità di activity driver per prodotto sono le seguenti:

Prodotto Tempo unit. lavoraz. N° attrezzaggi N° ordini di N° parti di
(vol. prod. x tot. lavor.) materiali ricambio
X 125 1 1 2
Y 10.500 8 4 4
Totale 10.625 9 5 6
Esempio (3/5)
- Supervisione: Prodotto Activity Costo attività per
driver per prodotto
a) Costo attività: 36.000 prodotto
b) Quantità driver: 10.625 423,5295
X 125
c) Activity costing rate (a/b): 3,3882 (125 x 3,3882)
Y 10.500 35.576,1
Totale 10.625 36.000
- Attrezzaggio: Prodotto Activity Costo attività per

a) Costo attività: 5.000 driver per prodotto
prodotto
b) Quantità driver: 9
c) Activity costing rate (a/b): 555,5555 555,5556
X 1
(1 x 555,5555)
Y 8 4.444,4444
Totale 9 5.000
42
Esempio (4/5)
- Acquisto materiali: Prodotto Activity Costo attività per
driver per prodotto
a) Costo attività: 2.000 prodotto
b) Quantità driver: 5 400
X 1
c) Activity costing rate (a/b): 400 (1 x 400)
Y 4 1.600
Totale 9 2.000
- Gestione parti di ricambio: Prodotto Activity Costo attività per

a) Costo attività: 8.000 driver per prodotto
prodotto
b) Quantità driver: 6
c) Activity costing rate (a/b): 1333,3333 2.666,6667
X 2
(1 x 400)
Y 4 5.333,3333
Totale 6 8.000
Esempio (5/5)
- Determinazione del costo unitario di prodotto:
Voci di costo Prodotto X Prodotto Y
Costi diretti:
-Materie prime 5 17
-MOD 4,5 13,5
Totale costi diretti 9,5 30,5
Costi indiretti:
-Supervisione (423,5295/500) 0,85 (35.576,4/7.000) 5,08
-Attrezzaggio (555,5556/500) 1,11 (4.444,4444/7.000) 0,63
-Acquisto materiali (400/500) 0,8 (1.600/7.000) 0,23
-Gestione parti di ricambio (2.666,6666/5.000) 5,33 (5.333,3333/7.000) 0,76
Totale costi indiretti 8,09 6,70
Costo unitario 17,59 37,20

43
Procedura
1. Scomposizione e analisi dettagliata dei processi
aziendali
2. Attribuzione a ciascun processo dei costi delle
risorse consumate
3. Mappatura delle attività collegata alla distinta base
utilizzata nella produzione
4. Ricerca delle attività che generano valore
5. Individuazione delle attività superflue
6. Redistribuzione delle risorse con riduzione degli
sprechi
Vantaggi dell’ABC
1. Puntuale attribuzione dei costi al singolo prodotto: esprime il consumo di
risorse per l’ottenimento del singolo prodotto in caso di produzioni multiple,
attribuendo, attraverso l’individuazione delle attività elementari, i costi, comuni
a più produzioni, ai singoli prodotti
2. Puntuale identificazione e attribuzione dei costi indiretti al singolo prodotto:
essendo il costo unitario di ciascuna tipologia di prodotto pari alla somma dei
costi connessi alle varie attività che hanno contribuito al suo ottenimento,
emerge l’utilità del metodo ABC nei processi che impiegano diverse componenti
standard elementari, combinate variamente per ottenere più linee di prodotto
con alta incidenza di costi indiretti
3. Ottica di lungo periodo: per cui tutti i costi (anche di ricerca, progettazione,
marketing, ∞enerali, ecc.) vengono inclusi, creando affinità con il criterio del
costo pieno (full costing)
4. Agevole identificazione della redditività di prodotto: la rilevazione di tutti i
costi associabili al prodotto è utile in sede di pianificazione, al fine di
confrontarli con i ricavi presumibili nel ciclo di vita (“life cycle costing”) e
determinare la redditività, che va poi a sua volta confrontata a posteriori con i
consuntivi e con quella di altre linee di prodotto alternative
44
L’Activity Based Management (AMB)
- L’analisi delle attività fornisce informazioni allo scopo di migliorare le singole
operazioni che generano valore in termini di efficacia e di efficienza, eliminando (o
riducendo) le altre
- Si crea così lo strumento dell’Activity Based Management, con cui, focalizzando
l’attenzione sulle attività espletate lungo la catena del valore, si effettua un’analisi del
livello di variabilità dei costi in relazione agli interventi programmati, al fine di
migliorare le prestazioni con opportuni aggiustamenti
- Adottato in maniera stabile e continuativa (ABM), può consentire di assumere decisioni
basate su una conoscenza più approfondita dei processi di attività e di formazione dei
costi, sì da orientare e governare meglio la gestione d’impresa
- Si precisa che il metodo viene proposto per migliorare il controllo dei costi e la soluzione
dei problemi di decision making, con riguardo alle analisi di performance nei sistemi
produttivi più complessi:
- con elevata differenziazione produttiva
- con ampie attività di supporto
- dotate di tecnologie informatiche in grado di elaborare i numerosi dati necessari
- E’ dunque un metodo oneroso, complesso, che richiede lunghi tempi di
implementazione (per una completa mappatura delle attività)
Limiti dell’ABC/ABM
1. Rischio di focalizzarsi eccessivamente sulla singola
attività perdendo di vista i processi
2. Incertezza e discrezionalità nella stima e nel riparto
degli ammortamenti e dei costi comuni indiretti
3. Limiti nella segnaleticità del metodo per la
formulazione delle politiche di prezzo, basate su riduzioni
in funzione di eventuali minori incidenze di costo su
maggiori quantità realizzate (economie di scala)
4. Difficoltà nell’individuazione dei punti di vantaggio e di
debolezza nei riguardi della concorrenza
5. Non considera i costi derivanti dalla capacità produttiva
inutilizzata
45
Process Based Costing
1. Per superare tali limiti si è passati dall’ABC al Process Based
Costing (PBC), che è tutt’ora in corso di affinamento
2. Oggetto di misurazione non è più la singola attività, bensì
l’intero processo (approvvigionamento, produzione, logistica,
amministrazione, ecc)
3. È una evoluzione dell’ABC, perché in più può far emergere i
cosiddetti costi nascosti mediante il controllo dei consumi
delle risorse impiegate
4. I costi, anziché a livello di prodotto, hanno origine a livello di
sub-processo o centro di costo e, in conseguenza, è possibile
misurare e migliorare l’efficacia delle risorse e aumentare
l’efficienza dei sub-processi aziendali
Target Costing
• Attraverso tale metodologia si definiscono già nella fase
di progettazione e di pianificazione i miglioramenti in
termini di efficienza che dovranno determinarsi nella vita
economica del prodotto o componente in relazione a
economie di scala e di apprendimento, in modo da
conseguire il costo-obiettivo (target), cioè il costo
massimo sostenibile;
• esso presuppone:
• un’analisi e una valutazione dei costi della concorrenza da
confrontare con quelli interni;
• la fissazione del futuro prezzo di vendita del prodotto e del profitto
obiettivo.
46
Throughput Accounting (TA)
• È una metodologia idonea laddove il costo dei materiali
diretti e la velocità di produzione assumono un peso
rilevante
• Obiettivo della direzione è quello di individuare i vincoli e
i “colli di bottiglia” che rallentano la velocità di
attraversamento delle materie nel processo di produzione
• Tende ad evidenziare l’esistenza di eventuali costi-
opportunità (ad es. l’accumulo di scorte in eccesso
rispetto alla richiesta di mercato)
• Obiettivo è quello di migliorare produttività ed
efficienza degli impianti
Strumenti del TA
• Il principale strumento è il Margine di Contribuzione,
dato dal rapporto tra:
(ricavi di vendita – costi di materiale diretto)
unità di tempo che ciascun prodotto ha consumato nel collo di
bottiglia
• La convenienza alla produzione si verifica se tale margine
risulta superiore al costo del collo di bottiglia* per unità
di tempo dell’intero sistema produttivo
*dato dal rapporto tra: totale dei costi di produzione
totale del tempo di utilizzo del collo di
bottiglia nell’intervallo temporale di rif.
47
L’indice di rotazione delle scorte
(o del magazzino)
• È importante monitorare il livello delle scorte, poiché esse
costituiscono parte rilevante delle attività bisogna
contenere il livello degli investimenti nel magazzino
• L’indice di rotazione delle scorte è dato dal rapporto tra le
uscite del magazzino in un certo periodo di tempo (giorno,
settimana, mese, trimestre, semestre, anno) e la consistenza
media relativa al medesimo periodo (scorte conservate)
• L’indice può essere calcolato come rapporto fra quantità
fisiche o fra valori
• L’indice può essere riferito ad un singolo articolo, a più
articoli appartenenti allo stesso gruppo merceologico, oppure
alla globalità dei beni trattati

(o del magazzino)
• La giacenza dei prodotti in magazzino genera costi di
immobilizzo e di gestione
• Il controllo delle scorte mira ad assicurare che il loro

livello, senza essere eccessivo, soddisfi le esigenze della
produzione e del servizio da garantire alla clientela
• Esso consente di verificare i risultati ottenuti, di cogliere

prontamente i mutamenti nelle situazioni aziendali, così
da permettere interventi tempestivi per migliorare
quantità e tempi di approvvigionamento
48
(o del magazzino)
• Per poter ottenere un’armonia e un coordinamento tra le
molteplici decisioni aziendali, il controllo delle scorte
richiede un equilibrio fra gli obiettivi delle diverse
politiche dell’impresa, quali:
a) Politica commerciale: volta a soddisfare le differenziate esigenze della clientela
b) Politica di produzione: volta ad assicurare un’adeguata disponibilità di prodotti

finiti secondo criteri di efficienza (economicità delle operazioni)
c) Politica finanziaria: volta sia a minimizzare il rischio di immobilizzo di capitali,

sia ad assicurare una conveniente provvista di mezzi monetari per il
mantenimento di una certa liquidità

(o del magazzino)
• Esprime il n. delle volte in cui, nell’unità di tempo data,
avviene il totale rinnovo delle scorte e la loro manutenzione
• Una lenta rotazione degli stock in magazzino evidenzia che le
scorte sono troppo elevate rispetto all’andamento delle vendite
(alti costi e rischi)
• Una veloce rotazione rispecchia una giusta programmazione
degli acquisti ed un buon andamento dell’attività e di
redditività aziendale
• Un alto indice di rotazione delle scorte evidenzia un miglior
utilizzo del capitale investito in scorte in quanto lo stesso
capitale è stato utilizzato per finanziare un maggior volume
d’affari
49
(o del magazzino)
• Infatti, un alto valore di tale rapporto corrisponde a:
a) una maggiore capacità produttiva e commerciale dell’azienda

b) un minor fabbisogno di capitali reinvestiti nelle scorte e quindi a
minori oneri finanziari
c) una minore incidenza delle spese generali e, in particolare, dei
costi di magazzinaggio in rapporto ad una più alta movimentazione
di magazzino
• Diventa necessario, quindi, determinare periodicamente tale

indice
L’indice di rotazione delle scorte:

l’indice di rotazione fisica (IRF)
• L’Indice di Rotazione Fisica è dato da:
quantità scaricata dal magazzino* (nell’unità di tempo)

consistenza media di magazzino**
* data dalla quantità totale delle merci uscite nel periodo

considerato
** data dal quantitativo di merce che mediamente è rimasto

giacente in magazzino nel periodo stesso
50
L’indice di rotazione delle scorte:
l’indice di rotazione economica (IRE)
• L’Indice di Rotazione Economica ha il vantaggio di poter essere
riferito alla generalità delle merci commerciate dall’azienda, rese
omogenee dall’emissione monetaria
• È più significativo rispetto all’IRF, poiché esprime in valore la
velocità di trasformazione dei capitali investiti in scorte (costi in
capitali liquidi)
• È dato dal rapporto:
costo del venduto* (nell’unità di tempo)
costo della scorta media**
* dato da: costo acquisto merci - costo rimanenze finali (nell’unità di tempo)
** dato dal costo della consistenza media delle merci che sono conservate nel magazzino
nell’unità di tempo
Principali indici di valutazione delle scorte

Inventory Turnover:
costo del venduto/scorte totali
Tempo di copertura (giorni):

giacenze (pezzi)/consumi medi (pezzi/giorni)
Indice di efficienza globale impianti:

Tasso di disponibilità x Tasso di efficienza x Tasso di qualità
Tasso di disponibilità:
Tempo di funzionamento (T. disponibile – T.fermata)/Tempo disponibile
Tasso di efficienza:
Tempo teorico di processo x Produzione totale/Tempo di funzionamento
Tasso di qualità:
Produzione totale – Produzione difettosa/Produzione totale
51
La curva ABC
(Diagramma di Pareto)
• Rappresenta il grado di concentrazione di un
fenomeno con riferimento a 2 variabili correlate
• L’adozione è frequente nei sistemi logistici, nello
specifico nella gestione di:
• Acquisti
• Marketing
• Vendite
• Magazzino (Rotazione delle scorte)
• Consideriamo il magazzino (scorte prodotto finito)
Le Classi A – B – C
• Nella gestione delle scorte vengono detti curve ABC i
diagrammi che correlano la numerosità dei prodotti in
inventario con il loro valore di costo
• A, B, C, sono 3 classi a cui vengono assegnate le scorte

(l’attribuzione è del tutto arbitraria)
• Generalmente gli intervalli delle Classi vengono definiti

così:
• Classe A: 1-80% - prodotti di primaria importanza - controlli continui
• Classe B: 80-95% - prodotti di media importanza - controlli di routine
• Classe C: 95-100% - prodotti di bassa importanza - controlli nulli
52
100%
Ciò che varia
C passando dalla
95% classe A alla
classe C è il
B grado di
80% accuratezza
Fatturato
A del controllo
Classi di Stock
• In virtù di questo metodo, vengono identificati:
a) I prodotti di primaria importanza, classificati nel gruppo A, per i
quali è opportuno un controllo molto rigoroso perché una minima
variazione dell’entità delle scorte implica significativi mutamenti
nei costi di gestione relativi
b) I prodotti di media importanza, classificati nel gruppo B, per i
quali può essere svolto un controllo più di routine
c) I prodotti di bassa importanza, classificati nel gruppo C, i quali
possono essere tenuti senza un controllo particolare, anche in
termini previsionali, al fine di evitare oneri aggiuntivi che possono
superare i benefici conseguenti a controlli speciali
53
• Nonostante l’arbitrarietà nell’attribuzione delle Classi, vi
sono degli indicatori che aiutano a definire l’ordine di
importanza delle scorte:
• Valore
• Vendite
• Difficoltà di approvvigionamento
• Ampiezza delle fluttuazioni della domanda
• Assoggettabilità a deterioramento fisico o ad obsolescenza
• Fabbisogno di spazio in magazzino
• Giacenza media
• Criticità (conseguenze della mancanza del prodotto sulle vendite)
• Movimentazione e ingombro
La Curva ABC
• Tale analisi viene definita anche “regola 80/20”:
“il magazzino è tanto più equilibrato quanto più nel
20% delle merci in scorta si concentra l’80% del
fatturato”
• Gli articoli possono passare da una classe all’altra
perché non tirano più o viceversa
• Obiettivo è la riduzione dell’investimento in scorte
• L’analisi ABC è compatibile con qualunque tipo di
sistema di controllo adottato
54
La Balanced Scorecard
(Scheda di Valutazione Bilanciata)
• Nasce dal presupposto che nessun indicatore è in grado, da
solo, di misurare in modo completo la performance
d’azienda
• Nasce nel 1992 negli USA, ad opera di R. Kaplan e D.
Norton
• Scopo della Bs è quello di tradurre missioni e strategie in
una serie completa di misure della performance
• La BS ha il merito di collegare
• gli obiettivi operativi a breve termine delle funzioni aziendali
con
• gli obiettivi strategici a lungo termine dell’azienda globale
• Questa metodologia deve permettere di impostare un

sistema di musure intorno alle quali implementare un
sistema di controllo direzionale efficacemente collegato
alle componenti della gestione aziendale, per poterne
verificare la coerenza con le strategie poste in essere
dall’azienda
55
• Pone a confronto:
– misure finanziarie con misure non finanziarie
– indicatori ritardati con indicatori di tendenza
– prospettive di performance interna con quelle esterne
• Rappresenta un sistema coerente di misurazione e di
controllo integrato
• Secondo i principi della BS, affidarsi unicamente a misure
di tipo economico finanziario può indurre in errore, in
quanto trattasi di indicatori ex-post
(ciò rappresenta un atteggiamento a breve termine che
sacrifica la creazione di valore a lungo termine, in favore di
una performance immediata)
• La BS conserva gli indicatori finanziari (ex-post),
affiancandoli con le misure dei “drivers” o “lead”
della performance finanziaria futura
• La BS mette poi ordine tra gli indicatori integrandoli
e bilanciandoli tra loro
• La BS definisce le connessioni logiche tra di essi per
far sì che si possano conoscere in anticipo i riflessi
che una determinata azione avrà sull’intera gestione
aziendale
56
La BS tra strategy & operations
• La BS crea collegamento tra:
• Gestione strategica: definisce mission e vision, e sceglie i progetti rilevanti

da intraprendere, confrontandosi con il contesto competitivo
• Gestione operativa: conduce le attività correnti e la realizzazione dei

progetti prescelti
• Tutto ciò crea coesione tra management e personale

operativo e collegamento tra strategia e operations,
inserendo le misure di controllo ad ogni livello
La Balanced Scorecard: Metodologia

• Può essere utilizzata sia nel Privato (profitto) sia nel
Pubblico (servizio)
• Dunque, parte del presupposto che:
“per avere una visione esauriente dell’intera
situazione aziendale, nessun indicatore di
performance deve essere preso singolarmente, ma
occorre costruire un insieme organizzato di
indicatori che collegati tra loro consentano una
valutazione globale dei risultati aziendali”
57
La Balanced Scorecard costituisce lo strumento per il monitoraggio delle
scelte strategiche
Il contesto Il Reporting Direzionale
Indici Finanziari Prospettiva

Mercato
Valutazione Clienti Esterna
Balanced
Strategia
Scorecard
Azienda Efficienza Interna Prospettiva

Crescita/Sviluppo Interna

L’insuccesso della strategia top-down è spesso legato alle difficoltà di una sua
traduzione diretta in iniziative operative
• Piano strategico
• Orizzonte medio/lungo periodo
STRATEGIA • Pochi obiettivi “high-level”
• Visione integrata dell’Azienda
TOP MANAGEMENT • Fra obiettivi e

progetti
? GAP • Fra progetti e
progetti
• Fra priorità e
risorse allocate
BOTTOM LINE
ACTION PLAN
• Progetti operativi
• Orizzonte di breve periodo
• Visione funzionale (sylos effect)
• Molte iniziative particolari
IMPLEMENTAZIONE
58
Balanced
Strategia Organizzazione
Scorecard
Top Management Management a tutti i

livelli
Allineamento
La BALANCED SCORECARD è un sistema di gestione che fa da ponte tra

STRATEGIA e ORGANIZZAZIONE, traducendo la strategia in un insieme
coerente di obiettivi ed indicatori di performance, coinvolgendo e mobilitando il
management operativo nel processo.
Le dimensioni rilevanti
• Per tale motivo l’impostazione tradizionale di
questo strumento analizza i risultati dall’azienda
sulla base di quattro dimensioni rilevanti:
1. La performance economico-finanziaria
2. Il cliente
3. La gestione dei processi interni
4. Lo sviluppo futuro (apprendimento e crescita)
59
Balanced Scorecard
VISION E STRATEGIA Finanziario PROSPETTIVA

ESTERNA
COMUNICAZIONE
E DIFFUSIONE Clientela
ALL’INTERNO
DELL’AZIENDA
Processi PROSPETTIVA
INTERNA
Apprendimento
e crescita
La BALANCED SCORECARD costituisce la soluzione ideale per il presidio delle
variabili “chiave” aziendali, in quanto si focalizza sulle determinanti del vantaggio
competitivo e quindi sulla capacità dell’azienda di creare valore nel breve e medio-
lungo termine
ECONOMICO-FINANZIARIA/
MERCATO
CLIENTE BALANCED SCORECARD PROCESSI INTERNI
INNOVAZIONE/
APPRENDIMENTO/SVILUPPO
• Acquisizione nuovi clienti • Competenze • Livello di innovazione

• Penetrazione in nuovi mercati • Formazione • Integrazione tecnologica
• Fidelizzazione della clientela • Originalità delle idee • Livello di automazione
• …. • Capacità innovativa • Performance dei processi
• Capacità nell’attività di recruiting
• ….
PATRIMONIO STRATEGICO
60
La composizione del patrimonio
strategico
TANGIBLE ASSET
 Competenze individuali
Patrimonio  Clima interno
Professionale  Talenti
 Durata e forza rapporti

con la clientela
INTANGIBLE ASSET
Patrimonio Relazionale  Durata e forza rapporti
con i fornitori chiave
 Durata e forza rapporti
con partner strategici
 Qualità ed efficienza
delle routine
Patrimonio Organizzativo organizzative
 Conoscenze codificate
e consolidate
 Valori e stili di gestione
FINANZIARIO
Per riuscire sotto l’aspetto

finanziario, come
dovremmo apparire ai
nostri azionisti?
CLIENTELA
VISION PROCESSI INTERNI
E
Per realizzare la vision, come STRATEGIA Per soddisfare i nostri
dovremmo apparire alla nostra azionisti e la clientela, in
clientela? quali processi aziendali
dobbiamo eccellere?
APPRENDIMENTO E
CRESCITA
Per realizzare la nostra vision,

come dovrà essere la nostra
capacità di cambiare e
migliorare?
61
Prospettiva finanziaria
Obiettivi Misure
Prospettiva dei processi

Prospettiva dei clienti interni
Obiettivi Misure
Obiettivi Misure visione e
strategia
Prospettiva di innovazione e
di apprendimento
Obiettivi Misure
1. La prospettiva della performance

economico-finanziaria
• Pone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda
con le aspettative di profitto degli azionisti
• Analizza i risultati realizzati in termini finanziari
• Gli indicatori principali sono:
• Lo Shareholder Value Approach
• L’Economic Value Added (EVA)
• Il Return on Investment (ROI)
• Il Return on Equity (ROE)
• Il Return on Sale (ROS)
62
Shareholder Value Approach
• La determinazione del valore azionario è dato da:
Passività – Capitale Netto
• La determinazione del valore societario è dato da:
Passività + Valore azionario
Economic Value Added (EVA)

• Mira ad individuare e misurare il maggior valore inteso
come differenza di periodo tra:
reddito operativo (al netto delle tasse) - costo del capitale
impiegato
• Ovviamente il rendimento deve tener conto del grado di

rischio che viene corso
• Dunque, un’impresa che produce utili netti, dedotte le imposte, di

importo inferiore al prodotto tra il costo medio del capitale e il
valore delle attività, distrugge valore e non se ne giustifica
l’esistenza in vita
63
EVA = NOPAT - (WACC x C)
Dove:
NOPAT = Net Operating Profit After Operating Taxes (Utile operativo netto dopo le
imposte operative) - calcolato anno per anno
WACC = Weighted Average Cost of Capital (Costo medio ponderato del capitale)
C = Net Invested Capital (Capitale investito netto)

• L’Eva corrisponde, pertanto, alla maggiore remunerazione, rispetto
a quella “normale”, generata dagli investimenti in essere e futuri
• Tale maggiore remunerazione determina l’eccedenza del valore di
mercato degli assets dell’impresa (MVA, Market Value Added),
rispetto al loro valore contabile rettificato (VCR)
V assets = VCR + MVA

t t
MVA = ∑ NOPAT - (WACC x VCR)
(1 + WACC)
64
Return on Investment (ROI)
• È dato da:
Reddito operativo lordo (della gestione caratteristica)

Capitale investito
• Esprime la percentuale di redditività operativa, ossia

il rendimento offerto dal capitale investito
nell’attività tipica aziendale
Return on Equity (ROE)

• È dato da:
Reddito netto
Capitale netto
• Indica la redditività del capitale di rischio, cioè dei

mezzi impiegati dai soci o dal proprietario in
azienda
65
Return on Sales (ROS)
• È dato da:
Reddito operativo lordo (della gestione caratteristica)

Ricavi netti di vendita
• Esprime la redditività delle vendite indicando

quanto residua dopo la copertura di tutti i costi della
gestione caratteristica
La prospettiva finanziaria - esempio

CICLO DI VITA DELL’IMPRESA
Crescita Maturità Declino
Sviluppo ! Tasso di crescita del ! Quota di mercato ! Redditività di

fatturato fatturato ! % di fatturato darestyling prodotto / cliente
! % fatturato da nuovi prodotti ! % clienti redditizi
e Mix prodotti ! Redditività di prodotto / ! …
TEMI STRATEGICI
! … cliente
! …
Riduzione costi / ! Fatturato per ! Benchmarking costi ! Costi unitari di
miglioramento dipendente ! Tassi di riduzione costi prodotto
! % costi indiretti sul ! Costi per transazione
produttività fatturato ! …
! …
Rendimento del ! % investimenti / ! Razionalizzazione Capitale ! Payback period
capitale Fatturato operativo ! …
! % costi R&D sul ! Tasso di utilizzo delle
fatturato immobilizzazioni
! … ! …
66
2. La prospettiva del cliente
• Fa riferimento alla necessità di orientare l’attività svolta alla
soddisfazione delle esigenze da questo manifestate, allo scopo di
differenziarsi dalla concorrenza
• I manager devono individuare per ogni Area Strategica d’Affari
(ASA), i clienti e le misure di performance
• Obiettivo è la massima customer satisfaction, e quindi acquisizione
di nuovi clienti e mantenimento di quelli vecchi
• Le principali misure (customer driver) sono:
• Quota di mercato di prodotti/servizi
• Tasso di fidelizzazione
• Capacità di acquisizione di nuovi clienti
• Grado di customer satisfaction
• Redditività del cliente
• Attributi del prodotto e servizio richiesti
• Relazioni con il cliente
• Immagine e reputazione
La prospettiva del cliente: esempio

VALUE PROPOSITION
IA
EG
R AT QUALITA’
ST ATTRIBUTI DEL PRODOTTO/SERVIZIO + IMMAGINE + RELAZIONE
ATTESA
Funzionalità Qualità Prezzo Tempo
MISURE PRINCIPALI
Fatturato per fascia di
RS !
R IVE Volumi e quote cliente/mercato target

ED di mercato Quota di mercato
LU
!
VA ! … ...
NUOVI CLIENTI CLIENTI ATTUALI
! % nuovi clienti Retention e ! Età media clienti

! % fatturato da Acquisizione fidelizzazione della in portafoglio
nuovi clienti nuovi clienti clientela ! Fatturato per
! N° preventivi vs fascia età clienti
potenziali clienti ! Tasso di crescita
! …. ...
Redditività fatturato per
! Margini del cliente cliente
per
cliente ! ...
Customer
satisfaction ! Indici ad hoc da
interviste/questionari
67
3. La prospettiva della gestione dei
processi
• Diretta all'individuazione dei fattori critici di successo
per la soddisfazione dei clienti e degli azionisti e di
conseguenza delle iniziative operative di miglioramento
per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelli
aziendali
• Gli indicatori più significativi sono rappresentati da quelli
che consentono di valutare i processi operativi in termini
di:
• Costi delle attività che ne fanno parte (Activity Based Costing)
• Gestione economica delle stesse attività (Activity Based Management)
• Qualità dei processi (Business Process Reengineering)
La prospettiva della gestione dei

processi: esempio QUALITA’
PRODOTTA
Fabbisogni POST- Soddisfazion

del cliente
INNOVAZIONE OPERATION e del cliente
VENDITA
S
Indicatori  Fatturato da  Costo standard di  N° richieste di

nuovi prodotti prodotto intervento per
cliente
 N° nuovi  % ordini evasi in
prodotti tempo  Tempo medio
evasione richieste
 Tasso di  Indice di
di intervento
ritorno su efficienza del
progetti R&D servizio  % insoluti sul
fatturato
 Time to market  ……
 … ...
 … ...
I processi devono rappresentare sia la long wave della creazione del valore (ad esempio
sviluppo nuovo prodotto) che la short wave di creazione del valore (ad esempio operations e
servizi post-vendita)
68
4. La prospettiva di sviluppo futuro
• Strettamente connessa alla innovazione di processo e
all’apprendimento che consentono uno sviluppo globale
dell’organizzazione
• Si divide in:
a. Prospettiva di innovazione e vantaggio competitivo: evidenzia
l’infrastruttura necessaria all’impresa per competere con la propria
organizzazione nel lungo periodo
b. Prospettiva del mercato: i manager individuano i segmenti di
mercato in cui l’azienda può competere
c. Prospettiva della cultura e apprendimento: l’impresa deve essere
in grado di orientare i comportamenti degli individui nello
svolgimento delle loro attività
4a. Prospettiva di innovazione e

vantaggio competitivo
• I principali indicatori sono:
• Turnover delle competenze per la gestione e lo

sviluppo delle risorse chiave
• Time-to-market
• Indici di flessibilità
• Indici di customer satisfaction
• Indici per la misurazione del miglioramento continuo
69
4b. Prospettiva del mercato
• Quota di mercato posseduta nei vari segmenti

• Tasso di crescita del mercato
• Grado di concentrazione
• Grado di differenziazione
4c. Prospettiva della cultura e

apprendimento
• Valore delle competenze

• Peso delle ore/giornate di formazione
70
La prospettiva di sviluppo futuro:
esempio
 Fatturato per dipendente
Produttività  Valore aggiunto per
risorse dipendente
 Turnover figure umane  N° contratti per dipendente
chiave  … ...
Retention
 Durata media
rapporto di lavoro risorse
per figure chiave
 Turnover aziendale
/turnover medio di
settore
 … ...
Motivazione/ Training e Sistemi
soddisfazione formazione Informativi
 Questionari ad hoc  % risorse da  % postazioni di lavoro con SI

 N° suggerimenti per dipendente addestrare on-line
 % suggerimenti adottati  N° ore training erogate  % postazioni collegate con
 … ... per risorsa sistemi di Work group
 … ...  N° accessi a Banche dati o
collegamenti a Internet
 … ...
PEOPLE TECHNOLOGY
Il processo di costruzione della BSC

FASE
TOP-DOWN
La Balanced Scorecard prevede

che dalla definizione della Vision si
derivi la strategia aziendale di
Vision
medio-lungo periodo e, da questa,
1 Strategi gli obiettivi di medio-breve
a facciamo
Come
ad ottenere ciò periodo
che vogliamo?
Balanced Scorecard
Obiettivi Attraverso la definizione dei fattori
Quali le mete Finanziario
critici di successo, come insieme
VISION E STRATEGIA
da
raggiungere?
Clientela di indicatori collegati da relazioni di
Fattori critici di successo
causa effetto, si attua il
2 Quali sono le Processi
criticità per collegamento tra la strategia e la
raggiungerle? Apprendimen
to e crescita vision aziendale e gli indicatori
Indicatori finanziari, non finanziari
e di performance specifici di performance delle
Come misuro il loro
raggiungimento e il miglioramento
singole prospettive e degli obiettivi
dei miei sforzi ?
particolari della struttura
organizzativa
FASE
4-06-2015 BOTTOM-UP Prof. Fabrizio Baldassarre 142
71
Le fasi di implementazione
• La BS si distingue, dunque, dagli altri strumenti di
misurazione perché considera in un unico documento una
molteplicità di indicatori:
• in funzione delle finalità e strategie d’impresa
• raggruppati in schede allo scopo di fornire diverse prospettive
• Tutto ciò garantisce una visione sistemica delle
performance d’impresa
• Partendo dall’analisi delle performance passate orienta il
management alla gestione futura, in un sistema unico in cui
convergono:
• strategie
• reporting direzionale
• performance manageriali
Le fasi di implementazione
MISSION
• La BS traduce aziendali in una serie
VISION di misure oggettive
• 4 le fasi in cui si esplicita il suo contributo:
1. Definire obiettivi e misure per le variabili critiche di
performance finanziaria
2. Definire obiettivi e misure per le variabili critiche della
performance relativa ai clienti
3. Definire obiettivi e misure per le variabili critiche della
performance sui processi
4. Sviluppare obiettivi e misure per le variabili critiche di
apprendimento e crescita
72
1. Definire obiettivi e misure per le variabili
critiche di performance finanziaria
• Il processo ha inizio col definire con chiarezza la
strategia dalla prospettiva dell’azionista, individuando
gli obiettivi economico-finanziari che contribuiranno a
favorire la crescita e la produttività e le modalità
attraverso cui ottenere successo presso il potenziale
target di clienti destinato ad incrementare la crescita
degli introiti e a favorire la realizzazione di un mix di
prodotti più redditizio.
• Gli obiettivi della prospettiva economico-finanziaria
rappresentano i risultati desiderati.

critiche della performance relativa ai clienti
• Il manager identifica i segmenti di clientela e i
segmenti di mercato in cui l’impresa intende
competere: tali segmenti obiettivo potrebbero
includere sia i clienti attuali che i clienti
potenziali.
• Il manager, poi, sviluppa delle misure per rilevare
la capacità della business unit di creare clienti
soddisfatti e fedeli in tali segmenti di mercato.
73
critiche della performance sui processi
• Nella prospettiva dei processi interni il manager
identifica quei processi critici in cui l’organizzazione
deve eccellere ai fini dell’implementazione della
strategia.
• La dimensione dei processi interni rappresenta i processi
critici che consentono alla business unit, da una parte, di
realizzare un’equazione del valore in grado di attrarre e
trattenere i clienti dei segmenti obiettivo, dall’altra, di
soddisfare le aspettative degli azionisti in merito ai
rendimenti finanziari.
4. Sviluppare obiettivi e misure per le variabili

critiche di apprendimento e crescita
• Identifica l’infrastruttura che il manager deve realizzare
per ottenere crescita e miglioramento nel lungo termine:
in una parola, sostenibilità.
• La feroce competizione globale, ed un contesto
economico-finanziario turbolento, impongono alle
aziende di migliorare continuamente le loro competenze
per fornire valore nel contempo ai clienti ed agli
azionisti.
• In tal senso, l’apprendimento organizzativo e la crescita
vengono da tre fonti principali: persone, sistemi e
procedure organizative.
74

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La Misurazione Delle Performance Dimpresa

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La Misurazione delle

CORSO DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 1

“Posso migliorare solo ciò che riesco a misurare”

Avere un approccio al controllo dei costi di tipo manageriale e

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 3

IMPORTANZA DELLA MISURAZIONE

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 4

• Terziarizzazione delle fasi produttive

• Maggiore complessità delle operazioni

• Moltiplicarsi delle relazioni interaziendali

• Delega dei processi decisionali alla front-line

Evoluzione della Misurazione

Sono tutti aspetti che hanno reso necessaria l’implementazione

Quesiti della Misurazione

• verifica la qualità del processo

• produce valutazioni sulle decisioni prese in termini:

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 9

Caratteristiche della Misurazione

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 10

A tal fine è necessario costruire un sistema di indicatori

• definisca gli indici di misurazione delle attività

• produca informazioni necessarie per l’eventuale

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 11

I flussi della performance aziendale

Uscite di cassa Equazione del valore del prodotto

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 13

Allocazione delle risorse aziendali

Strategia Strategia Strategia Strategia

Prodotti e servizi Prodotti e servizi Prodotti e servizi Prodotti e servizi

Basi per l’implementazione di

Prospettiva e mission Prospettiva e mission

Prospettiva e mission Prospettiva e mission

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 16

• Correlabili alle specificità dell’impresa ed agli

• Variabili in base alle prestazioni (interne/esterne)

• Classificabili in base al peso delle attività che

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 17

Esempi di misure finanziarie e

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 19

La performance dei sistemi

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 20

Esprime la quantità di input (ad es. totale risorse

Esprime la quantità di un determinato input (ad es. la

Output di uno specifico prodotto

Esprime la quantità di un determinato input (ad es.

Esprime la quantità di un insieme di risorse (ad es.

Tot. difetti rilevati e corretti in t

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 25

• Costi di prevenzione: costi sostenuti per impedire la

*dato dalla somma dei tempi di trasformazione, movimentazione, ispezione e

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 27

3. Tempi e Servizio logistico

• Disponibilità del prodotto: capacità dell’impresa di limitare il n. di

3. Approntamento della consegna: tempo di prelievo,

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 29

3. Tempi e Servizio logistico

• % di inevasi: n. ordini inevasi

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 30

(data prima consegna – data ordine)

n. ordini evasi in tot giorni

4-06-2015 Prof. Fabrizio Baldassarre 31

3. Tempi e Servizio logistico

n. ordini evasi in ritardo

devianza dei tempi di consegna