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Comunicazione Interna

Prot. PSCG/004/12/MCM
Sede, 14 dicembre 2012

Da:
A:

Servizio Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione


Paolo Citterio
Cesare Bernardini
Rocco Nenna
Luciano De Crecchio
Mario Lanciani
Fabrizio Di Paola
Giuseppe Nardi

cc:

Paolo Astaldi
Stefano Cerri
Giuseppe Cafiero

Oggetto: Piano Industriale 20132017 Revisione dei budget e programmi di sviluppo


Lo scorso 23 novembre abbiamo condiviso il Piano Industriale del Gruppo per i prossimi 5 anni.
Il nuovo Piano, come illustrato, frutto di un continuo processo di pianificazione che ci ha permesso di
mettere a sistema gli sforzi produttivi di tutti, raddoppiando utili e fatturato negli ultimi 5 anni nonostante le
oggettive complessit dei mercati.
Ma per garantire anche per il futuro una crescita costante, le dimensioni del business ci impongono un
controllo dei profili di rischio delle attivit sempre pi serrato ed imprescindibile.
Pertanto, anche questanno si dar corso alla revisione dei budget e dei programmi di sviluppo per il periodo
2013 - 2017. Le sessioni di verifica dei piani predisposti dalle singole Aree verranno svolte a partire dalla
seconda decade del mese di gennaio 2013, secondo quanto meglio specificato nella sezione Tempistica ed
Attivit della Budget Letter allegata, concordata con lAmministratore Delegato e le Direzioni Generali.
Successivamente si dar luogo ad una nuova emissione del Piano Industriale che avverr entro lestate
2013.
Al fine di rendere il processo di pianificazione aderente alle scelte strategiche del Gruppo, allinterno della
Budget Letter troverete riportate nella sezione Principi Guida, le linee guida identificate per lo sviluppo delle
attivit del prossimo quinquennio.
Data limportanza dellargomento, che forma parte integrante dellinformativa periodica aziendale, si richiede
a quanti in indirizzo di diffondere la presente nota alle proprie Direzioni e Servizi interessati nella
predisposizione delle informazioni e di coinvolgere tempestivamente tutte le funzioni aziendali interessate.
Il Servizio Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione, di concerto con il Servizio Programmazione e
Controllo Progetti, resta a disposizione per qualsiasi chiarimento.

Saluti.
Marco Caucci Molara

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PIANO INDUSTRIALE 2013 2017


PRINCIPI GUIDA

Si riportano di seguito le linee guida che lAmministratore Delegato, di concerto con le Direzioni Generali,
intende porre alla base del processo di pianificazione per il quinquennio 2013-2017. I driver di crescita
identificati si fondano sul rafforzamento degli elementi distintivi del Gruppo (posizionamento industriale
consolidato, portafoglio ordini di qualit, risorse umane altamente qualificate) e introducendo elementi di
novit rispetto al passato (ottimizzazione dei processi di integrazione fra le varie anime del Gruppo, ovvero
costruzioni, concessioni, impiantistica, anche a seguito delle recenti acquisizioni di NBI e TEQ).
LINEE STRATEGICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 2013-2017
1. Consolidare il posizionamento industriale del Gruppo e il core business delle costruzioni. Il
continuo miglioramento dei processi di governo dei progetti e la condivisione della conoscenza e
dellesperienza sono condizione imprescindibile per il mantenimento della leadership in un mercato
altamente professionalizzato e competitivo come il nostro. Lo sforzo intrapreso per lintroduzione del
modello a matrice sar utile al Gruppo per sostenere un virtuoso processo di crescita mediante
lintegrazione tra i processi di supporto e il tessuto operativo. I prossimi anni rappresenteranno pertanto
un punto di svolta nel percorso di crescita dimensionale dellAstaldi e la condivisione della conoscenza
dovr divenire, a cura dei vari responsabili, parte integrante del modello gestionale e distintivo del
Gruppo.
2. Ampliare la sfera dazione del Gruppo a mercati/settori complementari a quelli tradizionali. Una
attenta e ponderata analisi delle opportunit di diversificazione geografica e settoriale alla base di un
modello gestionale flessibile, in grado di garantire indipendenza dalle dinamiche di sviluppo di singole
aree e/o settori. Diversificare, senza perdere di vista il core business del Gruppo e il profilo di rischio
complessivo delle attivit, vuol dire anche rafforzare i presidi tradizionali attraverso partnership industriali
in grado di favorire sinergie e/o un pi rapido accesso a mercati e/o settori complementari a quelli di
tradizionale interesse nelle strategie di sviluppo commerciale del Gruppo.
3. Sviluppare in maniera mirata e selettiva il business delle concessioni. In un contesto di esiguit di
risorse sul mercato del credito, la presenza nel mercato delle concessioni favorisce e alimenta il core
business delle costruzioni. Lindotto per il business delle costruzioni derivante dalle concessioni
determinante: aiuta la sostenibilit degli obiettivi di crescita e permette di continuare ad operare anche
laddove i limiti ai budget delle Amministrazioni locali pongono un freno rilevante a interventi effettuati con
formule tradizionali (EPC, appalti).
4. Ottimizzare i processi di integrazione tra le varie anime del Gruppo (costruzioni, concessioni,
impiantistica). Un modello di sviluppo integrato delle attivit condizione di sopravvivenza per i livelli di
competitivit raggiunti dai mercati con cui ci confrontiamo, anche in virt del salto dimensionale che
stiamo vivendo. Una potenziata capacit integrata permette, tra laltro, di generare indotti reciproci per le
singole aree di business e di internalizzare quote di margine prima cedute a terzi; ma soprattutto potenzia
la capacit del Gruppo di strutturare offerte integrate sempre pi complete e strutturate, se frutto di un
lavoro di squadra sinergico e potenziato.
5. Potenziare la capacit finanziaria del Gruppo, anche attraverso una efficace gestione delle risorse
tecniche e finanziarie disponibili. Si ricorda che la sostenibilit degli obiettivi di crescita delineati
imprescindibilmente legata alla capacit del settore costruzioni di autofinanziare i propri investimenti e di
liberare risorse da poter mettere al servizio del settore concessioni. Alla luce di questa assunzione, si
richiede pertanto come di consueto grande attenzione allefficace gestione delle risorse tecniche e
finanziarie dedicate ai progetti, ovvero uno stretto e rigido controllo del capitale investito e una

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ottimizzazione delle risorse tecniche gi disponibili.


6. Focalizzazione sulle attivit di claim management, anche attraverso la costituzione di un gruppo di
lavoro misto (project manager e Servizio Legale e Contratti), cui sar affidato il compito prioritario di
definire economicamente e finanziariamente il contenzioso, con una tempistica coerente con gli impegni
finanziari del Gruppo. In un contesto di scarsa reperibilit di risorse finanziarie, una gestione attenta e
oculata dei claim libera risorse fondamentali per il benessere delle attivit e loperato quotidiano di tutte le
unit produttive del Gruppo
7. Consolidamento del processo di Risk Management implementato dal Servizio Corporate Risk
Management, sia a livello di commessa, sia a livello corporate. Al fine di individuare la volatilit dei
risultati economici di Piano e controllarla con opportune azioni di mitigazione, dovranno essere individuati
e mappati tutti i rischi delle commesse e/o aree coinvolte nel processo di pianificazione, tramite il
processo di mappatura e valutazione dei rischi ed opportunit messo a punto dal Servizio Corporate Risk
Management. Questo consentir la produzione di un risk reporting ancora pi puntuale ed efficace,
oggetto di analisi nel corso delle riunioni di Piano Industriale. Al fine di salvaguardare la sostenibilit
finanziaria delle strategie del Gruppo, la funzione CRM continuer inoltre a sviluppare ed affinare le
metodologie di individuazione e valutazione dei rischi che impattano sui flussi di cassa, di breve (Finestra
Finanziari@risk) e di lungo periodo (Cash Flow@risk). La capacit di fare tesoro delle lesson learned
potr risultare un utile supporto per il successo delle strategie del Gruppo, anche alla luce della recente
attivit di Risk Back Analysis che ha consentito, tramite la creazione di un apposito Data Base dei rischi,
di comprendere quali tipologie di rischio sono state affrontate in passato e quali azioni di mitigazione sono
state attivate e con quale livello di efficacia al fine di trarre gli insegnamenti su come prevenirle in
futuro.
8.

Valorizzazione del patrimonio di competenze tecniche di cui disponiamo in risposta alla sempre
maggiore specializzazione richiesta dal mercato. Questo dovr tradursi da un lato in un efficace
utilizzo delle conoscenze specialistiche, gi a partire dalle fasi di analisi commerciale, dallaltro in uno
sforzo teso al corretto utilizzo di tali risorse nei lavori tradizionali e in settori specialistici quali energie
rinnovabili e impiantistica.

9.

Concretizzare il valore generato nel settore concessioni mediante un programma di realizzo degli
asset maturi, allo scopo di recuperare risorse finanziarie a supporto di ulteriori investimenti. A tal fine la
dismissione del settore dei parcheggi stato individuato come primo obiettivo gi a partire dallesercizio
2013. Un ulteriore strumento identificato a tale scopo , eventualmente, la ricerca di una partnership.

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A. Modello di pianificazione elementi base A.1 Arco temporale di pianificazione:


Il piano industriale, come in precedenza, segner un orizzonte temporale di cinque esercizi (2013-2017). La
redazione dei budget operativi e dei piani di sviluppo sar effettuata, come di consueto su base
triennale (2013-2015); per i periodi successivi (2016-2017) si far riferimento a modelli basati su
drivers specifici elaborati in una seconda fase.

A.2 Continuit rispetto ai Piani precedenti.


Al fine di rendere linformativa aziendale coerente con quanto pianificato nei precedenti periodi si richiede
alle Direzioni responsabili di evidenziare in una apposita nota le eventuali significative variazioni
qualitative (apertura/chiusura aree, politica degli investimenti, settore del project financeE) e
quantitative (incremento/decremento volume daffari per area, incremento/decremento portafoglio,
impatto finanziario delle attivitE) rispetto a quanto indicato nellambito del precedente Piano
Industriale 2012-2016. Tali argomentazioni saranno a supporto dellemissione del nuovo piano
industriale.

A.3 HSE
Il Servizio Qualit, Sicurezza e Ambiente rendiconter obiettivi e risultati del 2011 e fornir uno stato di
avanzamento sulle azioni svolte a seguito delle decisioni intraprese nel corso del riesame della
direzione fornendo un preconsuntivo per lanno 2012.
Ciascun Paese e ciascuna commessa illustrer anche attraverso lanalisi dati infortunistici ed ambientali:

la performance HSE del 2011;

gli obiettivi HSE per il 2012 ed il relativo grado di raggiungimento sulla base dei dati a settembre
2012;

lorganizzazione e gli obiettivi HSE per il 2013.

La base dati di riferimento quella del sistema Tagetik.

A.4 Risorse Umane


Per il 2013 viene confermata la modalit di pianificazione dei fabbisogni di risorse umane adottata nel 2012
e consistente, per la Sede e per le commesse italiane, nellutilizzazione del modulo di pianificazione
(Work Force Planning) esistente nel sistema Cezanne, e per i Paesi e per le commesse estere
nellutilizzazione del modulo presente in Tagetik.
La tempistica e le specifiche modalit vengono diffuse attraverso comunicazioni della Direzione Risorse

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Umane. Il termine per la raccolta delle informazioni dovr necessariamente precedere le date di
discussione di budget indicate in allegato.

A.5 Misuratori di Performance a livello di singola Commessa, di Paese e di Servizio di Sede.


Negli scorsi Piani Industriali sono stati introdotti dei misuratori di performance (efficacia/efficienza) a livello di
Area/Commessa, a cura del Servizio PCP stato impostato un sistema per il monitoraggio sia degli
obiettivi di periodo (Budget dellanno) che di vita intera. In particolare gli indicatori sono relativi a
produzione certificata, produzione contrattuale, produzione a costi e lavori in corso di periodo, nonch al
rispetto dei ricavi e costi a vita intera (K di commessa). A questi indicatori vengono affiancate
misurazioni relative allavanzamento fisico e temporale, nonch allandamento finanziario di
commessa/area in termini di incassi ed esborsi.

A.6 Politica commerciale


Come gi indicato nellintroduzione della presente budget letter i programmi acquisitivi del Gruppo, in
particolare per lesercizio 2013, dovranno porre lattenzione sul corretto posizionamento strategico nei
singoli Paesi per minimizzare il rischio complessivo delle attivit, con lobiettivo da un lato di rafforzare il
posizionamento strategico, dallaltro di assicurare livelli di crescita ulteriore mediante un approccio
dualistico tra costruzione pura e concessione.
Risulta inoltre importante definire da una parte programmi acquisitivi compatibili con gli attuali livelli di
portafoglio, dallaltra previsioni coerenti con i programmi di spesa dei vari Governi.
In accordo con queste linee guida ogni Direzione Centrale dovr evidenziare le aree interessate dalle future
acquisizioni distinguendole per settore di attivit, fornendo le relative previsioni in termini di tempi e
importi, nonch le conseguenti ricadute di produzione negli anni interessati da questo Piano Industriale;
il quadro dovr essere completato da una nota di sintesi dello scenario macroeconomico dellarea e
della sostenibilit finanziaria del piano di sviluppo (Fonti di Finanziamento). Per quanto riguarda i
presupposti per la partecipazione ad iniziative in Project Finance si rimanda le successivo punto A.10.

A.7 Politica degli Affidamenti e degli Investimenti del Gruppo


Come indicato nella comunicazione del 04.08.2011 - Aggiornamento della Struttura Organizzativa e
dellOrganigramma Aziendale, allinterno del servizio SAI stato introdotto il Servizio Affidamenti (SAF)
con lo scopo di assicurare la standardizzazione dei processi di affidamento a soggetti terzi, assistere il
Management di Paese/Commessa in tutte le fasi del processo di stipula di contratti di affidamento o

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subaffidamento, forniture in opera, servizi e noleggi, applicare le best practices in termini di affidamenti
per un miglior utilizzo delle risorse esterne a livello nazionale ed internazionale, contribuire a migliorare
la competitivit del Gruppo selezionando business partner affidabili; a tal proposito ed in applicazione
delle procedure interne, si chiede a tutte le commesse di fornire i Programmi di Approvvigionamento
Commessa tramite le schede PAC appositamente aggiornate (si veda Comunicazione Interna
04.10.2012 SPCP/54/9292/1F40/AC-ac); tali schede dovranno essere redatte in coerenza con le
modalit di gestione delle commesse, utilizzando i form predisposti e seguendo un criterio di
significativit; riguardo tali aspetti si dovr far riferimento ai servizi interni SAI, SAF e SPCP con i quali
condividere le azioni ed i risultati. Si ricorda che il PAC rappresenta un documento essenziale per la
corretta programmazione in quanto pianifica tutti i fattori della produzione relativi sia ad investimenti
tecnici, sia a materiali che, in particolare, ad affidamenti.
Infine, in linea con quanto gi indicato nelle comunicazioni precedenti a cura dellAmministratore Delegato, si
ribadisce limportanza di utilizzare in via esclusiva i servizi SAI e della controllata statunitense Astaldi
Construction Corporation, che operano di concerto.

A.8 Costi Centrali (Corporate) e Costi Indiretti


In continuit con i Piani Industriali precedenti viene confermato il criterio di pianificazione dei costi centrali di
sede, volto a razionalizzare e contenere gli stessi mediante la fissazione di limiti di spesa e lindicazione
di obiettivi di risparmio a livello di singola Direzione/Servizio. Ai responsabili di Direzioni e Servizi di
sede richiesta quindi la predisposizione di un budget delle risorse umane, dei costi e degli obiettivi
operativi.

A.9 Andamento dei Prezzi delle materie prime


Allo scopo di armonizzare le valutazioni relative allanomalo andamento dei prezzi di alcuni importanti fattori
della produzione, quali ad esempio acciaio e derivati del petrolio, si richiede che, nellambito delle
normali attivit di revisione dei budget di commessa, vengano evidenziati i seguenti aspetti:
1. Indicazione dellincremento dei costi consuntivi sostenuti alla data del pre-consuntivo al 31 dicembre 2011
derivanti dallanomala variazione prezzi;
2. Indicazione del costo medio utilizzato nel budget a finire relativo alle principali materie prime, valutando, per
tali item, la differenza rispetto al budget precedente;
3. Nella determinazione dei costi a finire prevedere soltanto leventuale ordinaria indicizzazione dei prezzi senza
tenere conto di stime di ulteriori anomali incrementi
4. Valutare nellambito delle riserve da definire sia il ricavo stimato delle riserve per gli extra costi sostenuti, sia le

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riserve da presentare nel futuro derivanti dallandamento del prezzo sulle attivit a finire, e darne qualifica nella
documentazione analitica predisposta di concerto con SPCP.

E importante sottolineare che tali analisi dovranno riguardare sia lincremento dei costi subiti nelle
lavorazioni e nelle forniture dirette, sia la stima dellincremento indotto nei prezzi dei subappalti e delle
forniture e pose in opera. Tali informazioni saranno oggetto di analisi, a cura del SAI, ai fini della verifica
della coerenza dei prezzi applicati allatto dellordine con quanto previsto in budget per tali materiali.

A.10 Settore delle Concessioni e Project Finance


Come noto, a partire dal terzo trimestre 2010 avvenuta la formale separazione tra le attivit di costruzione
e quelle di concessione mediante la costituzione di una societ dedicata (Astaldi Concessioni S.r.l.) a
queste iniziative, con lobiettivo di razionalizzare la presenza del Gruppo nel settore, per il quale viene
quindi richiesto laggiornamento di tutte le informazioni relative alle iniziative in portafoglio e
lindividuazione degli obiettivi futuri in collaborazione con la struttura commerciale e le Direzioni Centrali.
Si ricorda che le principali linee guida al riguardo prevedono lo studio di iniziative con:


Elevata quota di contributo pubblico,

Rischio traffico/occupazione garantito da minimum fee,

Rischio erogazione garantito da clausole take or pay,

Copertura rischio paese

Settori di interesse: sanit, infrastrutture di trasporto, energia.

Le singole opportunit che verranno presentate dovranno contenere una Matrice del Rischio che risponda
a tali presupposti.

A.11 Settore Impianti e Manutenzioni


Nel mese di settembre 2011 stato siglato un accordo con il gruppo Busi finalizzato allacquisto delle
divisioni italiane di impiantistica e manutenzione della Busi Impianti S.p.A.; questa operazione
rappresenta un rafforzamento per Astaldi in un settore complementare alle sue attuali attivit e si
inquadra nel pi ampio progetto di crescita del Gruppo che potr cos sfruttare le forti sinergie industriali
e commerciali nonch le elevate competenze professionali offerte dalla Busi Impianti. A tale scopo
stata costituita la nBI Srl, una societ detenuta integralmente da Astaldi, nella quale sono confluite le
oltre 250 risorse qualificate della Busi, oltre al portafoglio lavori e che diventato il veicolo attraverso il
quale promuovere le attivit in questo settore. Come anticipato nellambito dei Principi Guida, lattivit
di ogni Area/Progetto dovr tenere conto dellopportunit derivante dallefficiente utilizzo di societ del

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Gruppo (nBI Srl per il settore dellimpiantistica e manutenzione e Sartori Tecnologie Industriali per
quanto riguarda le carpenterie metalliche). Sar cura della Direzione Servizi Industriali armonizzare le
attivit del Gruppo con i contributi che possono derivare dalle societ specialistiche controllate.
A.12 Risk Management
Al fine di garantire un chiaro e costante monitoraggio dei principali rischi ed opportunit, tutte le commesse
sono oggetto di valutazione dei rischi e delle opportunit con il metodo sviluppato dal Servizio
Corporate Risk Management (CRM) testato lo scorso anno e che da questanno da ritenersi parte
integrante del set di informazioni fornite per il Piano Industriale 2013-2017. Tale metodo stato
implementato nel sistema aziendale Tagetik cos da affinare la qualit delle informazioni trattate e
facilitarne il successivo utilizzo per le analisi e la redazione della reportistica direzionale. A tal proposito
le istruzioni riguardanti la procedura operativa da seguire in Tagetik sono state comunicate nelle scorse
settimane dal Servizio CRM direttamente ai Direttori di Area/Paese coinvolti nel processo.
Per le commesse che non hanno a disposizione il sistema Tagetik, si rimanda alla scheda rischi/opportunit
gi utilizzata lo scorso anno.

A.13 Pianificazione finanziaria


La maggiore dimensione e la complessit delle attivit in portafoglio richiedono una sempre crescente
attenzione agli aspetti finanziari, sia Corporate che di Commessa; pertanto

si richiede a tutti i

responsabili di Area/Commessa di porre particolare attenzione ai riflessi finanziari dellattivit, con


particolare riferimento allincasso dei crediti, degli anticipi, alla politica degli investimenti, alla gestione
dei rapporti con fornitori ecc. A tal fine si ricorda che fa parte integrante della pianificazione il budget
finanziario di Paese/Commessa che, sar oggetto di approvazione congiuntamente al budget
economico e degli investimenti. I servizi di sede SCAI e SCAE saranno di supporto alla redazione
dei piani finanziari con gli strumenti messi a disposizione dal sistema Tagetik CPM.
Nellambito delle partite creditorie del Gruppo risultano iscritte poste significative a lento smobilizzo. Da tali
posizioni, in gran parte legate a claims, dovranno nel medio termine provenire risorse finanziarie utili a
riequilibrare il capitale investito del Gruppo, contenendone lonere finanziario. Tutte le strutture tecniche,
pertanto, di concerto con il Servizio Legale e Contratti, dovranno ipotizzare un realistico piano di
smobilizzo di tali partite.
La complessit delle attivit svolte, in particolare allestero, ha richiesto la creazione di un Comitato Rischi
per il monitoraggio del rischio di tasso e di cambio. A tal fine il piano industriale sar corredato di analisi
ed ipotesi di copertura dei cambi di budget. Nella presente Budget Letter troverete allegati i cambi da
utilizzare per convertire le valute in Euro; per le principali valute sar impostato, ove necessario, un

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cambio di copertura mediante strumenti derivati sulla base dei budget economici e finanziari predisposti
dai Paesi.

A.14 Strumenti e politica finanziaria


A seguito di una valutazione complessiva delle dinamiche finanziarie di Gruppo, che risentono anche del
particolare momento congiunturale, per il periodo di piano ed in particolare per gli esercizi 2013-2014,
dovr essere posta la massima attenzione ai seguenti obiettivi:


riposizionare una parte consistente del debito finanziario verso strumenti di Fixed-income market; a
tal fine lottenimento di un rating viene individuato come elemento essenziale;

ridurre di circa il 20% lIndebitamento Finanziario Lordo, sia a seguito delle ottimizzazioni finanziarie
precedentemente prospettate, sia a seguito di una attenta politica di gestione/ottimizzazione delle
disponibilit liquide (Cash Pooling).

A.15 Pianificazione fiscale


La valutazione complessiva degli impatti fiscali sulle singole aree dovr essere oggetto di una condivisione,
sia in termini analitici che di politica generale, con la DAM ed il servizio centrale creato con lo specifico
compito di armonizzare la fiscalit complessiva del Gruppo.

Procedure Operative - Tempistica

PROCEDURE OPERATIVE

TEMPISTICA

DOCUMENTAZIONE DI SUPPORTO

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Procedure Operative - Tempistica

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PIANO INDUSTRIALE 2013 2017

STRUMENTI

Come noto, ai fini della redazione del presente Piano Industriale verr fatto uso del sistema informativo di
previsione e consuntivazione economico finanziaria Tagetik CPM; pertanto tutte le informazioni richieste
dovranno essere predisposte con lausilio del suddetto software. Ai fini della raccolta dei dati sono state
predisposte delle interfacce ad hoc (schemi di data entry o elaborazioni) che renderanno il processo efficiente. Le
informazioni dovranno essere disponibili in Tagetik per consentire la preparazione di tutti i documenti che
costituiranno il Piano Industriale, nei consueti formati descritti nella sezione Documentazione. Si ribadisce quindi
che la documentazione di presentazione del Piano da parte dei singoli Paesi/Direzioni dovr avvenire utilizzando
esclusivamente i forms del sistema aziendale Tagetik. Per qualsiasi chiarimento in merito, il Servizio
Pianificazione Strategica e Controllo di Gestione, il Servizio Programmazione e Controllo Progetti e il Servizio
Corporate Risk Management, restano a disposizione.

TEMPISTICA ED ATTIVIT

Le attivit relative alla predisposizione e alla verifica dei Piani Industriali 2013-2017 si svolgeranno in momenti
differenti: in particolare la prima verifica dei dati pervenuti sar eseguita dai Direttori Centrali, con il supporto dei
PM/Direttori Paese, e dai servizi PSCG e PCP; dopo eventuali azioni correttive seguir la presentazione dei Piani
Industriali allAlta Direzione da parte delle Direzioni Generali e delle Direzioni Centrali, a seguito delle quali vi sar
una valutazione finale dei dati economici, finanziari e commerciali prima della discussione definitiva volta ad di
impostare la politica finanziaria di Gruppo.
La tempistica delle suddette attivit viene di seguito sintetizzata:


A partire dal mese di novembre 2012, stata gi avviata lattivit di revisione dei Budget delle commesse in
portafoglio. Tali analisi andranno predisposte secondo quanto indicato nella comunicazione interna a cura
del SPCP. Budget economici dovranno evidenziare:


I consuntivi di commessa al 30 settembre 2012 riconciliati con il bilancio al 30 settembre 2012;

Il preconsuntivo al 31 dicembre 2012;

Il Budget di commessa a finire (e quindi la vita intera) mensilizzato.

Inoltre dovr essere predisposto il Budget Finanziario di commessa/area.


Le informazioni dovranno essere disponibili nella procedura Tagetik CPM, entro le date indicate dalla
comunicazione emessa da PCP.

Procedure Operative - Tempistica

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Si ricorda che per le entit estere i dati dovranno essere elaborati ed inseriti nella procedura Tagetik nella
valuta di origine. Qualora gli importi in alcune valute risultino poco significativi sar possibile esprimerli nel
relativo controvalore della valuta di riferimento del contratto. I principali cambi da adottare sono indicati nell
ALLEGATO n1. Nellambito dellelaborazione finale del Piano Industriale verr tenuto conto dellipotesi di
copertura dei cambi sulla base delle masse valutarie derivanti dal consolidamento dei singoli budget.

Nel mese di dicembre 2012 Riunioni preliminari di verifica dei budget delle principali commesse in
portafoglio da parte dalle Direzioni Centrali e dei servizi PSCG e PCP per una prima valutazione e
lindicazione di eventuali azioni correttive.

Dalla seconda decade di gennaio 2013 Riunioni di Piano Industriale per la valutazione complessiva dei
dati economici, finanziari e commerciali per le singole Direzioni Centrali e successivamente per Direzione
Generale e presentazione allAlta Direzione, sulla base dei seguenti elementi:


Produzione e Risultati delle commesse (con distinzione tra commesse in portafoglio e commesse in
acquisizione) sulla base delle azioni individuate nelle precedenti riunioni (DOCUMENTO n1);

Budget finanziario analitico e consolidato di gruppo distinto tra Italia, Estero ed Head Office
(DOCUMENTO n3);

Politica commerciale e costi connessi (DOCUMENTO n2);

Budget generale degli investimenti 2013 2015 (DOCUMENTO n4);

Analisi dei costi generali di sede secondo lo schema quali-quantitativo dei Centri di Responsabilit
(DOCUMENTO n5).

Determinazione di un insieme di progetti sensibili (per ammontare e problematiche operative) sui


quali definire meccanismi di monitoraggio basato su indicatori compositi avanzamento economico,
avanzamento fisico, avanzamento temporale ai fini della verifica periodica.

Pianificazione delle Risorse Umane (DOCUMENTO n8).

Nel corso del mese di febbraio 2013 Discussione del Piano Industriale complessivo ed ipotesi della
politica finanziaria di Gruppo (DOCUMENTO n6).

Data da definire Presentazione allAlta Direzione del Piano Industriale 2013 2017 (DOCUMENTO
n7).

Data da definire Presentazione dellipotesi del Piano Industriale 2013 2017 al Consiglio

Procedure Operative - Tempistica

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dAmministrazione per la definitiva approvazione.

Data da definire Presentazione in Borsa Italiana del Piano Industriale 2013 2017 a cura dell
Amministratore Delegato.

Documentazione

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DOCUMENTAZIONE DI SUPPORTO

DOCUMENTO n1
Produzione, Risultato ante imposte e Risultato Netto del portafoglio lavori al 31 dicembre 2012 - Presentazione
tramite Tagetik dello schema Produzione, Risultato ante imposte e Risultato Netto dei dati Italia ed Estero
(Consolidato Gestionale Astaldi),
Si ricorda che a seguito dellintroduzione dei principi contabili IAS, le valutazioni di commessa dovranno essere
corredate da documentazione che attesti i criteri di calcolo degli avanzamenti; a tale fine stato predisposto uno
schema di riepilogo dei dati di commessa che consentir di elaborare in maniera esaustiva e coerente le
informazioni (SPCP-SCAI-SCAE).

DOCUMENTO n2
Budget finanziario di commessa Pianificazione finanziaria delle singole commesse a cura della DGI e della
DGE con il supporto delle strutture amministrative (SCAI, SCAE) mediante predisposizione dei seguenti
documenti:
a) riepilogo generale secondo le modalit definite negli schemi previsti da Tagetik CPM;
b) indicazione del costo finanziario e dellimpegno complessivo per la bondistica.

DOCUMENTO n3
Piano delle acquisizioni e ricaduta economica per il periodo 2013 2015 Presentazione dei dati Italia ed Estero
che contengano le seguenti informazioni:
 Descrizione delle iniziative (nota di sintesi del panorama di riferimento suddiviso per settore di
1

attivit /area geografica, con lindicazione in particolare per le aree estere del contesto
macroeconomico di riferimento)
 Tipologia contrattuale (Appalto, General Contracting, Project Financing, E)
 Importo complessivo delliniziativa

Le aree di attivit sono suddivise nei seguenti segmenti:


1. Infrastrutture di trasporto (Ferrovie e Metropolitane, Strade ed Autostrade, Porti ed Aeroporti)
2. Impianti di produzione di energia e lavori idraulici
3. Edilizia civile ed industriale

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Documentazione

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 Copertura finanziaria
 Quota di partecipazione
 Previsione di acquisizione (% di successo o altro meccanismo da esplicitare)
 Anno previsto di acquisizione (2013, 2014, 2015)
 Ricaduta economica prevista (2013, 2014, 2015 a finire)
 Investimenti connessi (studio gare, mobilizzazione, ingresso nuovi Paesi, investimenti in EquityE)
Le informazioni di cui sopra dovranno essere curate ed illustrate dalle funzioni Direzione Generale Italia,
Estero, Business Development e Astaldi Concessioni srl - con il supporto del SPSCG.

Si ricorda che la tipologia di lavoro e di contratto risultano indispensabili ai fini della corretta stima degli effetti
finanziari.

DOCUMENTO n4
Budget degli investimenti Budget generale dei nuovi investimenti previsti per il triennio a supporto dello sviluppo
delle iniziative in portafoglio (schede PAC) e da acquisire, distinti nelle macroclassi:
a) Impianti e macchinari (responsabile DGI; DGE; DC)
b) Spese installazione cantiere (responsabile DGI; DGE; DC)
c) Investimenti finanziari/equity, Project Financing (Astaldi Concessioni Srl) per iniziative in portafoglio.
Per la predisposizione delle informazioni che precedono dovranno essere interessate le funzioni UIM, DF e SAI,
che per tali attivit si coordiner con la controllata statunitense Astaldi Construction Corporation.

DOCUMENTO n5
Budget dei costi di sede Pianificazione, a cura dei responsabili di Direzione e Servizio, di concerto con
2

Direzione Risorse Umane, dei costi generali di sede per Centro di Responsabilit mediante i seguenti dettagli:
 riepilogo delle risorse per Unit Organizzativa, variazioni previste nel periodo di Piano (In/Out) e
costi connessi (coordinamento a cura di Direzione Risorse Umane);
 riepilogo degli altri costi generali per Centro di Responsabilit.

La struttura dei Centri di Responsabilit e delle risorse collegate viene fornito ai vari responsabili a cura di
Direzione Risorse Umane, e former la base di partenza per la redazione del Budget 2013 2014.

Documentazione

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Prot. PSCG/004/12/MCM

Le informazioni verranno riepilogate nei seguenti schemi standard:


a) Dettaglio delle risorse umane
b) Analisi dei costi di sede

DOCUMENTO n6
Budget finanziario Corporate Strategia finanziaria di Gruppo sulla base delle esigenze emerse dai budget di
commessa approvati (responsabilit DGAF, DF, SPSCG), con ipotesi di finanza strategica ed indicazione del
costo finanziario complessivo per il gruppo (oneri finanziari e fideiussori).

DOCUMENTO n7
Documento di Pianificazione dellattivit di concessione. Tale documento emesso a cura della Astaldi
Concessioni, con il supporto di SPSCG dovr riportare:
 schede analitiche delle iniziative in portafoglio
 schede analitiche delle iniziative commerciali in essere
 programmazione dellEquity Commitment
 piano economico finanziario singolo e consolidato
 previsione delle fonti di finanziamento
 riepilogo generale Investimenti/Rendimenti
 analisi del Rischio Controparte

DOCUMENTO n8
Modello economico del Piano Industriale 2013 2017 predisposto a cura di SPSCG che riporti i seguenti
elementi:
 Conto Economico riclassificato
 Stato Patrimoniale riclassificato
 Rendiconto Finanziario
 Riepilogo Acquisizioni e Produzione

Documentazione

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Prot. PSCG/004/12/MCM

DOCUMENTO n9
Andamento previsionale della forza: modello di pianificazione delle risorse umane di commessa e/o di sede
aggregato a livello aziendale

DOCUMENTO n10
Resoconto e forecast delle attivit HSE

Allegati - Tassi di Cambio

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Prot. PSCG/004/12/MCM

ALLEGATO N. 1
TABELLA CAMBI SPOT PER PAESI

PAESI

cambio spot 26
Settembre 2012
(fonte U.I.C.)

VALUTA

con cambio vs
Cambi definiti con
USD 26 Settembre
Cambio di Budget
Euro
2012

Valute area USD


Arabia Saudita

Riyal Saudita

SAR

4,817

3,749

4,873 (*)

Bolivia

Boliviano

BOB

8,973

6,983

9,078 (*)

Canada

Dollaro Canadese

CAD

1,263

0,983

Cile

Peso Cileno

CLP

606,352

471,869

613,430

Cile

Unidad de Fomento

CLF

0,027

0,021

0,027

Costa Rica

Colon Costa Rica

CRC

641,724

499,396

649,215 (*)

El Salvador

Colon Salvadoregno

SVC

11,239

8,746

11,370 (*)

Dirham Emirati Arabi

1,278 (*)

AED

4,718

3,672

4,773 (*)

Quetzal

GTQ

10,254

7,980

10,374 (*)

Honduras

Lempira

HNL

25,240

19,642

25,535 (*)

Nicaragua

Cordoba Oro

NIO

30,595

23,809

30,952 (*)

Oman

Rial Oman

OMR

0,494

0,384

0,500 (*)

Panama

Balboa

PAB

1,285

1,000

1,300 (*)

Per

Nuevo Sol

PEN

3,336

2,596

3,375 (*)

Emirati Arabi Uniti


Guatemala

4,732 (*)

Qatar

Riyal Qatar

QAR

4,677

3,640

Stati Uniti

Dollari Usa

USD

1,285

1,000

Venezuela

Bolivar Fuerte

VEF

5,516

4,2926

5,580 (**)

Venezuela

Bolivar Fuerte

VEF

5,516

6,0096

7,813 (***)

1,300

1,300

Valute area Euro


Croazia

Kuna

HRK

7,452

7,452

Danimarca

Corone Danesi

DKK

7,456

7,456

Norvegia

Corona Norvegese

NOK

7,403

7,403

Regno Unito

Sterlina Gran Bretagna

GBP

0,795

0,795

Svizzera

Franco Svizzero

CHF

1,209

1,209

Unione Monetaria Europea

Euro

EUR

1,000

1,000

Altre valute
Algeria

Dinaro Algerino

DZD

103,721

105,000

Romania

Leu nuovo

RON

4,518

4,518
2,305

Turchia

Lira Turca nuova

TRY

2,305

Bulgaria

Nuovo Lev

BGN

1,956

1,956

Centrafricana, Repubblica C.F.A

Franco CFA

XAF

655,957

655,957

Congo Repubblica Democratica

Franco Congolese

CDF

1.183,590

1.183,590

Giappone

Yen Giapponese

JPY

99,820

99,820

Guinea

Franco Guineano

GNF

9.000,580

9.000,580

Marocco

Dirham Marocco

MAD

11,088

11,088

Polonia

Sloty Polacco

PLN

4,151

4,200

Russia

Rublo Russia

RUB

40,173

40,173

Sud Africa

Rand

ZAR

10,570

10,570

Tunisia

Dinaro Tunisino

TND

2,024

2,024

Tanzania

Scellino Tanzania

TZS

2.024,820

2.024,820

Si precisa che il rapporto di camb io esprime la quantit di valuta straniera necessaria per acquistare 1 Euro.
Per le "Valute" non com prese nel presente elenco il camb io di b udget dovr essere concordato con la sede centrale

(*) Cambio di budget definito tramite "cross" con USD


(**) Cambio Venezuela valido fino 03/2013
(***) Cambio Venezuela valido a partire da 04/2013

Allegati - Calendario
ALLEGATO N. 2
CALENDARIO DI MASSIMA PER LE RIUNIONI DEL PIANO INDUSTRIALE
Le date delle riunioni che si svolgeranno nel mese di gennaio saranno rese ufficiali a breve.

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