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UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bo FACOLTA' DI ECONOMIA CORSO DI LAUREA SPECIALISTICA IN ECONOMIA AZIENDALE

CAPITOLO 11 G. Pellicelli INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE


Alessandro Ricchiuto

Obiettivi del capitolo


Discutere la logica dellintegrazione verticale e i motivi del suo parziale tramonto nelleconomia contemporanea Discutere la logica dellintegrazione orizzontale Individuare i vantaggi e gli svantaggi dellintegrazione verticale e orizzontale

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1. LE STRATEGIE DELLINTEGRAZIONE VERTICALE


DEFINIZIONE Lintegrazione verticale una strategia di sviluppo con la quale limpresa cerca di acquisire il controllo sui propri input (a monte) o sui propri output (a valle) o su entrambi. Lintegrazione verticale riguarda i confini dellimpresa. Per convenienza si dice che lattivit di produzione un flusso che muove dai fornitori di materie prime situati a monte rispetto allimpresa verso gli intermediari e i distributori situati a valle. Uno dei primi problemi che ogni impresa affronta stabilire quali attivit svolgere allinterno della catena verticale e quali attivit lasciare ad altre imprese. il problema noto come make-or-buy. La soluzione nello stabilire quali benefici e quali costi comporti il ricorso al mercato. Lintegrazione verticale preferita quando il costo sostenuto per organizzare al proprio interno determinate attivit pi basso di quello che occorrerebbe sostenere per organizzare un sistema di rapporti con imprese esterne.

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LE STRATEGIE DELLINTEGRAZIONE VERTICALE


TIPI DI INTEGRAZIONE VERTICALE Lintegrazione pu essere: Totale: quando limpresa produce tutti gli input necessari per il proprio processo produttivo o quando dispone di tutti gli output necessari per le proprie attivit; Parziale: quando compra da fornitori indipendenti parte degli input, oppure quando utilizza per gli output anche imprese indipendenti.

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I vantaggi dellintegrazione verticale


Con la strategia di integrazione verticale limpresa mira a rafforzare la posizione competitiva del business o dei business in cui gi opera. Vari sono i motivi spingono limpressa a questa scelta: Alzare barriere: lintegrazione verticale un mezzo per alzare barriere ai concorrenti che intendano entrare nel mercato o ingrandirsi. Unimpresa pu in questo modo bloccare laccesso a un fattore scarso di produzione. Ridurre i rischi degli investimenti: lintegrazione verticale rende pi facili e pi sicuri gli investimenti in attivit specializzate, con il risultato di migliorare lefficienza . Proteggere la qualit: attraverso lintegrazione verticale a monte limpresa pu meglio controllare la qualit dei componenti e quindi la qualit del prodotto o del servizio finale. Analogamente, il produttore che integra a valle distribuendo attraverso unimpresa di cui ha il controllo pu meglio garantire determinati standard di servizi di vendita e post-vendita ai compratori. Strategie d'impresa 5

I vantaggi dellintegrazione verticale (2)


Sopprimere un mercato: con lintegrazione verticale limpresa internalizza un mercato in cui un fornitore o un cliente ha un potere tale da agire sul prezzo in misura sensibile. Facilitare la programmazione: attraverso lintegrazione verticale pi facile programmare e coordinare, ci significa avere maggiori capacit di rispondere rapidamente a improvvisi cambiamenti della domanda. Stimolare la domanda: in vari casi imprese che producono materie prime, semilavorati o componenti hanno stimolato la domanda dei loro prodotti attraverso lintegrazione verticale. Investire in risorse in eccesso: se il mercato originario ormai saturo e limpresa dispone di risorse finanziarie, umane e tecnologiche particolarmente specializzate nel settore, il modo pi semplice e meno rischioso di utilizzarle pu consistere nellintegrare a monte oppure a valle, con lobbiettivo di ridurre lincertezza dei mercati, stabilizzare i prezzi e la qualit delle materie prime e dei semilavorati acquisiti e, in definitiva, raggiungere una posizione di maggiore forza nei confronti della concorrenza, dei fornitori e dei clienti.
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Come ogni strategia, anche lintegrazione verticale ha una serie di svantaggi: Svantaggi di costo: spesso gli stessi componenti o gli stessi servizi prodotti lungo la catena verticale possono essere ottenuti a prezzi pi bassi da imprese esterne. Cambiamenti nella tecnologia: se linnovazione tecnologica rapida, lintegrazione verticale pu esporre limpresa a forti rischi di obsolescenza, perch la rende meno propensa a cambiare fornitori o distributori per aggiornare le tecnologie. Difficolt di prevedere la domanda: se la domanda stabile, lintegrazione verticale pu essere agevolmente gestita. Quando per la domanda instabile e non prevedibile, il coordinamento lungo la catena verticale pu essere difficile. Reazioni negative dei clienti: limpresa che integra verticalmente a valle entra in concorrenza con i propri clienti, che per rappresaglia possono abbandonarla e farle perdere quote di mercato. Se integra a monte vi sono poche possibilit di rendere i nuovi mercati tra loro indipendenti, quindi cresce il rischio che un calo della domanda in uno stadio si propaghi a tutta la catenad'impresa Strategie verticale. 7

Gli svantaggi dellintegrazione verticale

Vantaggi Vantaggi interni


Lintegrazione abbassa i costi eliminando i passaggi intermedi, riduce le sovrapposizioni di costi fissi e riduce i costi di accesso alla tecnologia. La maggiore efficacia del coordinamento tra attivit di produzione riduce le scorte e gli altri costi. Si riducono i tempi di molte attivit come la contrattazione dei prezzi, la comunicazione delle specifiche e la negoziazione dei contratti.

Svantaggi Costi
Il coordinamento dellintegrazione verticale comporta maggiori costi fissi. Aumenta la capacit produttiva in eccesso. Se lintegrazione verticale non organizzata in modo efficace, non emergono sinergie che compensino i costi di coordinamento.

Vantaggi competitivi

Vulnerabilit dei vantaggi competitivi

Lintegrazione che le politiche dei fornitori Si perpetuano i processi obsoleti. possano condizionare la politica generale Si creano barriere alla mobilit. dellimpresa. Limpresa legata a pi business, alcuni dei Migliora la ricerca delle opportunit offerte dal quali potrebbero entrare in crisi. mercato e dalle tecnologie. Si perde laccesso alle informazioni ottenibili Aumentano le opportunit di differenziare i dai fornitori e dai distributori. prodotti. I manager possono sopravvalutare i vantaggi Vi maggiore capacit di controllo dellintegrazione, in particolare le sinergie dellambiente competitivo. estese. Si crea maggiore credibilit per i nuovi prodotti. Coordinando verticalmente le attivit si Strategie d'impresa 8 possono creare sinergie.

Il tramonto di una strategia


Fino agli anni Settanta nelle economie europee chiuse allo scambio internazionale era la regola che una grande impresa mirasse a controllare sia le fonti di approvvigionamento di materie prime e di componenti sia in tutto o in parte i canali della distribuzione, in quanto lintegrazione verticale dava i vantaggi della stabilit nella programmazione dei volumi di attivit nei veri stadi e aumentava il potere di negoziazione verso lesterno. Oggi la scena cambiata lapertura delle frontiere spezza molte posizioni dominanti e lo sviluppo di imprese specializzate mette sul mercato componenti che hanno qualit migliori e prezzi pi bassi rispetto a quelli prodotti lungo la catena verticale.

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Il tramonto di una strategia (2)


Lintegrazione verticale mantiene comunque i suoi principi, ma applicata soltanto a parti della catena. Le imprese cos, ricorrono sempre pi a soluzioni alternative per diverse ragioni: A.Lintegrazione verticale rende pi complessa lorganizzazione e spinge limpresa in campi nuovi; B.Per realizzare con successo lintegrazione verticale occorrono forti risorse finanziarie; C.Le imprese integrate verticalmente sono pi vulnerabili alle innovazioni realizzate nei settori contigui. Ossia avendo concentrato le loro risorse su determinate tecnologie o prodotti, non sempre riescono a interpretare tempestivamente il cambiamento che sta avvenendo in settori con i quali hanno in comune tecnologie o clienti; D.Nel realizzare lintegrazione verticale, difficile equilibrare la capacit produttiva dei vari comparti.

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2. Le alternative allintegrazione verticale


Finora abbiamo considerata lintegrazione verticale comune una scelta obbligatoria dellimpresa, in quanto essa o si rivolge ad altre imprese oppure integra verticalmente e svolge direttamente una certa attivit. Ma in realt esistono una serie di soluzioni alternative: 1. 2. 3. 4. Integrazione parziale; Alleanze strategiche e join venture; Relazioni informali tra compratore e venditore; Relazioni di lungo termine.

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Integrazione parziale
Unimpresa lungo la propria catena verticale pu in parte integrare e in parte acquistare sul mercato, attuando quindi unintegrazione parziale. Forma tipica di integrazione parziale loutsourcing, dove unimpresa affida allesterno produzioni che in precedenza face al proprio interno. I vantaggi che tale integrazione porta allimpresa sono innanzitutto che pu aumentare i volumi degli input o degli output con pochi investimenti rispetto a quanto farebbe con lintegrazione verticale; un ulteriore vantaggio sta nel fatto che pu usare le informazioni circa i costi e la redditivit dei propri canali interni per negoziare contratti con le imprese esterne; infine ulteriore vantaggio risiede nel fatto che pu sviluppare capacit interne a monte nella catena verticale per proteggersi contro eventuali fallimenti dei fornitori; Gli svantaggi che invece risiedono nellattuare unintegrazione parziale sono nel fatto che ripartire la produzione tra linterno e lesterno pu impedire di raggiungere economie di scala e dare origine a problemi di coordinamento, riguardo a specifiche di produzione e tempi di Strategie d'impresa 12 consegna.

Alleanze strategiche e join venture


ALLEANZA STRATEGICA Per alleanza strategica si intende un accordo si cooperazione di lungo termine tra limpresa e uno o pi partner. Mantenendo la propria indipendenza, le imprese alleate collaborano in una data attivit di ricerca, produzione o distribuzione oppure si scambiano informazioni. Le alleanze possono essere:
Orizzontali, quando la collaborazione tra imprese dello stesso settore; Verticali, quando la collaborazione tra un fornitore e un compratore.

Possono comunque esistere alleanze tra imprese che non appartengono n alla stessa catena verticale n allo stesso settore. Es. American Express-Microsoft: la prima ha conferito il suo know-how nella gestione delle carteStrategie d'impresa e nei viaggi, la seconda 13 di credito il software.

Alleanze strategiche e join venture


JOIN VENTURE La join venture un particolare tipo di alleanza strategica nella quale due o pi imprese forniscono il capitale di una nuova organizzazione indipendente e ne controllano la gestione. Tale soluzione appare efficace quando si presentano tre condizioni: 1. Per avere successo nello sviluppo di nuovi prodotti; 2. Per ciascuno dei partner sviluppare in proprio le esperienze necessarie comporta costi troppo elevati; 3. Sviluppo di nuovi prodotti, produzione e marketing comportano uno stretto coordinamento tra esperienze in aree diverse.

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Relazioni informali tra compratore e venditore


Il sistema industriale giapponese offre alcuni esempi di accordi di collaborazione lungo la catena verticale. In questo paese la catena verticale organizzata lungo un sistema complesso di relazioni informali che assumono due forme principali. 1. Subfornitori: con i quali le relazioni sono improntate a collaborazioni di lungo periodo e alla delega per attivit critiche; 2. Keiretsu: molto simile alla rete di sub fornitori, ma con legami formali tra le varie organizzazioni.

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Relazioni contrattuali
Entro certi limiti i vantaggi dellintegrazione verticale possono essere ottenuti attraverso accordi con altre imprese senza sostenere costi di organizzazione rilevanti. Contratti di breve: molte imprese stipulano con i loro fornitori contratti di durata inferiore ad un anno, che alla scadenza vengono nuovamente negoziati. Il vantaggio sta nel fatto a costringere i fornitori a tenere i costi bassi. Ma in una situazione di questo genere i fornitori difficilmente investiranno in attivit specializzate che possano migliorare la qualit dei componenti. Contratti di lungo termine: sono accordi di cooperazione con i quali unimpresa si impegna a fornire beni o servizi a unaltra impresa, che a sua volta si impegna a continuare a comprarli dalla prima. Mirando ad abbassare i costi di produzione o a migliorare la qualit. Contratti impliciti: si tratta di accordi non scritti tra le parti per regolare unattivit economica, ma che non hanno forza di contratto. Le parti creano cos meccanismi alternativi per dare stabilit allaccordo e il meccanismo pi semplice consiste nello stabilire che il mancato rispetto dei patti comporta per il fornitore la perdita del cliente in futuro.d'impresa Strategie 16

Relazioni di lungo periodo


Se una delle due imprese che partecipano allaccordo deve fare rilevanti investimenti in attivit specializzate la cui produzione pu essere acquistata soltanto dal partner, sorge il problema di dare stabilit allalleanza strategica, ossia riconoscere garanzie per chi investe. Per ridurre il rischio che il partner receda dallaccordo, limpresa pu adottare in sostanza le seguenti strategie: 1.Presa di ostaggio: per creare una mutua dipendenza tra i due partner; 2.Impegno credibile: accordo basato su condizioni che rafforzino lo sviluppo di relazioni di lungo termine tra imprese; 3.Mantenere lo stimolo del mercato: introducendo strumenti per stimolare il partner a migliorare costantemente lefficienza.

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3. Le strategie di integrazione orizzontale


Lintegrazione orizzontale una strategia di sviluppo con la quale le attivit di unimpresa vengono ampliate attraverso lunione (acquisto o alleanza) con unaltra impresa che svolge le stesse attivit (in precedenza era una concorrente). Tale strategia risponde alla tendenza di concentrare lattivit in un minor numero di imprese, facendo in modo che limpresa resta nel settore/mercato originario, ma acquisisce la possibilit di allargare la quota di mercato e rafforzare la sua posizione rispetto ai rivali. Tale strategia, che a prima vista pu sembrare semplice, visto che il management conosce il mercato, pu molto spesso fallire per diversi motivi. Per quando riesce pu cambiare il panorama della concorrenza e la struttura di interi settori. I motivi che spingono ad effettuare unintegrazione orizzontale sono vari, e tra i pi importanti ottenere economie di scala, oppure una strategia di sviluppo in un nuovo mercato o una strategia di difesa dallattacco di un rivale.
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