Gestione aziendale

A.A. 2002-2003

Gestione Aziendale
A.A. 2002-2003
Indice:
Strategia di impresa
Scelte strategiche su singola SBU
1.
1.1.

La creazione di vantaggio competitivo

1.1.1.
1.1.1.1.
1.1.1.2.
1.1.1.3.
1.1.1.4.
1.1.2.

1.2.

Attrattivit di una SBU

1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.

2.

Vantaggi di costo
Economie di scala
Economie di apprendimento
Integrazione verticale
Localizzazione
Vantaggi di differenziazione

Presenza di prodotti sostitutivi

Minaccia di nuovi entranti
Intensit della concorrenza
Potere contrattuale verso clienti/fornitori

a pagina 3
a pagina 4
a pagina 4
a pagina 4
a pagina 7
a pagina 7
a pagina 8
a pagina 8
a pagina 9
a pagina 10
a pagina 10
a pagina 11
a pagina 11

Scelte strategiche a livello Corporate

a pagina 12

Matrici di portafoglio
Matrice BCG
Matrice McKinsey

a pagina 13
a pagina 13
a pagina 14

Elementi base della progettazione organizzativa

a pagina 16

2.1.
2.1.1.
2.1.2.

Organizzazione
3.
3.1.

Meccanismi di coordinamento

a pagina 16

3.2.

Parti di una organizzazione

a pagina 17

4.

La progettazione organizzativa
4.1.
4.2.
4.2.1.
4.2.2.

Progettazione delle posizioni individuali

a pagina 18

Progettazione della macrostruttura

a pagina 19
a pagina 19
a pagina 20

Criteri basati sui compiti

Criteri basati sulla finalizzazione

4.3.

Decentramento/delega

a pagina 21

4.4.

Collegamenti laterali

a pagina 21

5.

PG

a pagina 18

Esempi di imprese

a pagina 22

5.1.

Piccola impresa padronale

a pagina 22

5.2.

Impresa medio - grande monoprodotto

a pagina 23

5.3.

Societ di consulenza

a pagina 23

5.4.

Grande impresa multiprodotto

a pagina 24

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5.5.

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Societ di ingegneria

a pagina 24

Business Plan
Fonti di finanziamento

6.
6.1.

Finanziamento tramite capitale di debito

a pagina 26

6.2.

Finanziamento tramite capitale di rischio

a pagina 27

6.3.

Finanziamento tramite capitale di servizio

a pagina 27

Struttura di un Business Plan

7.

Executive Summary

a pagina 28

7.2.

Descrizione generale dellimpresa

a pagina 28

7.3.

Descrizione generale del prodotto servizio

a pagina 28

Piano strategico

a pagina 29
a pagina 29
a pagina 29
a pagina 30

7.4.1.
7.4.2.
7.4.3.
7.5.

Analisi esterna
Analisi Interna
Valutazioni strategiche

Piano di Marketing
7.5.1.
7.5.2.
7.5.3.

Valutazione della domanda

Evoluzione della domanda
Analisi di sensitivit
Marketing mix

7.5.4.

PG

a pagina 27

7.1.

7.4.

8.

a pagina 26

a pagina 30
a pagina 30
a pagina 31
a pagina 31
a pagina 31

7.6.

Piano Operativo

a pagina 32

7.7.

Piano risorse umane e organizzativo

a pagina 32

7.8.

Struttura finanziaria

a pagina 32

Appendice

a pagina 34

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Strategia di Impresa
La strategia dimpresa tratta quelle scelte i cui effetti si hanno nel medio e lungo periodo, ovvero in un
arco temporale di 3-5 anni minimo. Un esempio tipico di scelte potrebbe essere lacquisizione di nuovi
macchinari o il lancio di nuovi prodotti. Prendiamo in considerazione fattori di lungo periodo (2/3
anni).
Lobbiettivo dellimpresa quello di creare valore per gli azionisti. Il conseguimento di tale obbiettivo
dipende dalla redditivit dellimpresa, e questa a sua volta dipende dalle scelte strategiche.
OBBIETTIVO IMPRESA:
creare valore per gli azionisti

dipende da

dipende da
redditivit impresa

scelte strategiche

Le scelte strategiche si differenziano principalmente a seconda che limpresa operi in ununica area di
affari (SBU = Strategic Business Unit) piuttosto che su di un insieme di aree daffari (al che si parla di
scelte strategiche a livello corporate).
Singola area di affari (SBU)
Insieme di SBU (corporate)
Scelte
strategiche

SBU

Creazione di
vantaggio
competitivo

Corporate

Attrattivit
della SBU

Creazione di
vantaggio di
portafoglio

1. Scelte strategiche su singola SBU

Una SBU definita da tre parametri: prodotti, esigenze, clienti. I concorrenti sono i terzi che hanno tali
volumi sovrapposti al mio

PG

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PRODOTTI

ESIGENZE
CLIENTI
Modello di Abbell

Le scelte strategiche dipendono dalla posizione competitiva che ha limpresa allinterno della SBU e
dallattrattivit di questultima.

1.1 Creazione di vantaggio competitivo

I differenziali competitivi (vantaggi competitivi) sui concorrenti sono uno degli obbiettivi fondamentali
della strategia aziendale, e possono essere di due tipi:
1. di costo: basati sulla capacit di fornire prodotti analoghi a quelli dei concorrenti, ma realizzati con a
costi inferiori;
2. di differenziazione: basati sulla capacit di fornire prodotti non uguagliati dai prodotti dei
concorrenti, quindi di far prodotti con caratteristiche di unicit.
1.1.1 Vantaggi di costo
I principali fattori che contribuiscono ai vantaggi di costo di unimpresa sono:
A) Economie di scala
B) Economie di apprendimento
C) Outsourcing
D) Localizzazione
A) ECONOMIA DI SCALA
Esistono due fenomeni distinti che modificano il costo della produzione, al variare del volume
prodotto.
-(Tecnologia fissa)
Nel breve periodo, tanto pi aumenta la scala produttiva di unimpresa, tanto pi essa riesce ad
abbattere il costo unitario dei propri prodotti; ci dovuto alla presenza di costi fissi, la cui incidenza
unitaria diminuisce al crescere dei pezzi prodotti.

PG

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CVTOT

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CFTOT

CTOT

QUANTIT

QUANTIT

QUANTIT

CTOT=CVUQ+CFTOT
CU
= CTOT
= CVUQ+CFTOT/Q
CU=C
/Q=
TOT/Q
In realt, dopo una certa quantit le curve
tendono a salire per un fenomeno detto di
complessit.

QUANTIT

-(Tecnologia variabile) Ma leconomia di scala prevede uno studio sul lungo periodo, nel quale la
curva del costo unitario rispetto alla quantit prodotta cambia, per effetto del rinnovamento tecnologico.
Ad ogni tecnologia si pu associare una curva di costi. Andando nella direzione delle nuove tecnologie,
linviluppo dei minimi di tali curve, che in pratica viene considerato la curva dei costi a lungo periodo,
decrescente, e diventa (circa) costante oltre un certo valore che prende il nome di DOM: Dimensione
Ottima Minima. Tale valore rappresenta la soglia per poter produrre a costi unitari minimi.
Per quanto detto, poich le scelte strategiche sono per loro natura di lungo periodo, per economia di
scala si intende questo secondo effetto, lunico rilevante in fase di progettazione strategica poich crea
vantaggi competitivi, a differenza del primo, che invece non ne crea.
Il vero vantaggio dell'economia di scala che se il concorrente produce una quantit minore allora
costretto ad utilizzare una tecnologia peggiore e se vuol diventare competitivo deve aumentare la
quantit prodotta per poter cambiare tecnologia.

Le curve tendono ad abbassarsi per due motivi:

1. Massa critica
2. Automazione
Il primo la massa critica legata ad alcune voci di costo (tipicamente costi fissi).

PG

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Per essi infatti un investimento modesto d risultati trascurabili, ossia al di sotto di una soglia i costi
sostenuti non sono sufficienti a garantire un buon livello delloutput.
Settori con queste caratteristiche sono la ricerca e sviluppo e la pubblicit.
E per questo che capitano casi di aziende che si accordano per promuovere attivit di R&D comuni,
per superare la soglia critica e avere output non trascurabili.
PE: centinaia di aziende del Lombardo-Veneto utilizzano una impresa di servizi, nata appositamente,
che si occupa dei loro fabbisogni di cancelleria e materiale da ufficio, ottenendo cos risultati
vantaggiosi.
OUTPUT

COSTI FISSI

Il secondo motivo legato allautomazione: al crescere della scala produttiva cresce lautomazione, e con
essa si ha risparmio su costo del lavoro e impiego di materia prima notevolmente superiore rispetto
allaumento del costo di ammortamento dei macchinari.
Leconomia di scala un fenomeno significativo per la creazione di vantaggi di costo solo nel caso in cui:
1. La curva abbia una buona pendenza;
2. Vi sia un buon rapporto DOM/marcato totale.
Innanzitutto quindi dipende dalla pendenza della curva dei costi sul lungo periodo.
Se la pendenza della curva molto elevata per Q tendente a zero, ma diventa quasi nulla superata una
barriera di Q piuttosto bassa, leconomia di scala diventa un fattore pressoch irrilevante nel
conseguimento di vantaggi costo.
C

Superata una soglia di Q molto bassa, i vantaggi

di costo ottenibili con leconomia di scala
diventano irrilevanti

Altro fattore che ne determina limportanza il rapporto DOM / MERCATOTOTALE.

Se tale rapporto basso, molte imprese possono convivere lavorando alla DOM, mentre saranno poche
a farlo se tale rapporto elevato. In questo ultimo caso leconomia di scala far grande selezione,
risultando per tanto notevolmente importante per la creazione di vantaggi di costo.
Es:

PG

DOM=1

DOM=500

MercatoTotale=1000

MercatoTotale=1000

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Nel primo caso ci possono essere 1000 imprese operanti alla DOM, nel secondo solo 2, quindi c' stata
grande selezione.
B) ECONOMIA DI APPRENDIMENTO
Producendo un certo tipo di prodotto da molto tempo possibile giungere, grazie allapprendimento,
ad un risparmio sulla produzione: vengono diminuiti gli scarti (e quindi la quantit di materie prime
unitarie), ridotti i tempi di produzione e introdotte le cosiddette innovazioni incrementali: piccole
modifiche nel modo di lavorare (infrastruttura ed organizzazione complessiva) che comportano
risparmi di costi.
Costi

Unitari
La learning curve.
Nella sua versione originale accreditava una dipendenza
lineare tra i costi unitari e la quantit cumulata di
produzione in scala logaritmica.

10 Q

100 Q
(Q)

Alcuni dei fattori che influenzano questo processo sono:

1. i miglioramenti delle risorse umane, avendo gente pi esperta e preparata;
2. la possibilit di aver maggiori informazioni da fornitori e clienti comuni a competitori;
3. il reverse engeneering, ovvero lo studio di come fatto il prodotto del concorrente;
4. l'appropriabilit, (dall'inglese) mantener propriet su ci che ho;
5. la pendenza della curva costo unitario in funzione di ci prodotto fino ad oggi
( andamento simile ad un'iperbole equilatera).
Per colmare la distanza di apprendimento da unaltra azienda leader necessaria lacquisizione di risorse
umane (assunzione di lavoratori esperti), la raccolta di informazioni da fornitori e clienti comuni,
nonch il reverse engineering (analisi dei prodotti dei concorrenti).
Dal lato dellazienda leader nellapprendimento, il vantaggio significativo se la pendenza della curva
piuttosto bassa (cio sono necessari svariati anni di produzione per apprenderne i meccanismi) ed
applicato il concetto di appropriabilit, impedendo cio la fuoriuscita di informazioni (mediante mezzi
quali i copyright, i brevetti e i contratti con clausole restrittorie nei confronti dei dipendenti).
C) GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE / OUTSOURCING
A livello concreto, lintegrazione consiste nel far s che limpresa produca ci che normalmente acquista
dai fornitori (integrazione verticale a monte) o utilizzi i suoi stessi prodotti in nuove lavorazioni
(integrazione verticale a valle).
Il contrario dellintegrazione verticale loutsourcing, ovvero la disintegrazione verticale.
Da un punto di vista di costi, loutsourcing una sostituzione di costi fissi con costi variabili, mentre
lintegrazione verticale una sostituzione di costi variabili con costi fissi. Per chiarire il concetto, si
pensi ad unimpresa che decida di acquistare parte dei componenti costituenti il prodotto finale anzich
produrli internamente (outsourcing): cos facendo si trover a sostenere ulteriori costi variabili per
lacquisto dei componenti (chiaramente il costo sostenuto per lacquisto dei componenti direttamente
proporzionale al numero di componenti acquistati, salvo eventuali politiche di sconto), e minori costi

PG

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fissi per il mancato ammortamento degli impianti necessari a produrre i componenti (lazienda non ha
pi ragione di possedere tali impianti, acquistando il componente gi pronto).
I vantaggi dellintegrazione verticale sono:
1.
2.
3.
4.

incorporazione degli utili

abbattimento dei costi di transazione;
eliminazione di alcune fasi produttive;
continuit di fornitura.

Gli svantaggi dellintegrazione verticale sono:

1. maggior rischio (in quanto, come gi stato spiegato, lintegrazione verticale comporta
maggiori costi fissi, con conseguente maggior ampiezza dello spettro di variazione del
fatturato, per effetto della leva operativa, cfr. appendice);
2. mancanza di incentivi (minor pressione sugli stati produttivi intermedi).
Le condizioni necessarie per realizzare lintegrazione sono la possibilit di sostenere linvestimento
iniziale, la ricerca iniziale in tecnologie dedicate al nuovo settore di produzione, e la scala produttiva (di
ci che si incorpora) compatibile con quella attuale dellazienda.
D) LOCALIZZAZIONE
Ovvero realizzare le proprie produzioni in luoghi geograficamente strategici, come in vicinanza di
clienti o fornitori, ecc.
I vantaggi di costo sono sfruttabili principalmente in due modi:
1. mantenendo invariato il prezzo di vendita:
in questo modo non si avranno variazioni di quantit vendute, che saranno pressoch le stesse tra i vari
fornitori, ma un NPV pi alto rispetto a quello dei concorrenti
2. diminuendo il prezzo di vendita:
cos facendo si trarranno benefici dallaumento di vendite; il limite dellabbassamento del prezzo il
valore tale per cui si uguaglia la differenza tra costi unitari e ricavi unitari dei concorrenti.
NCF = (P-C)*Qv
1. Ncf = (-C)*Qv
2. Ncf = (P-C)* Qv
Strategie basate solo e unicamente sui vantaggi di costo tendono a rivelarsi debolmente efficaci,
soprattutto in mercati riccamente popolati di competitors, poich tali strategie portano ad un generale
abbassamento dei prezzi di vendita (al fine di conservare il proprio volume di clienti) e quindi
allerosione dei margini.
1.1.2 Vantaggi di differenziazione
Per i problemi appena sopra citati, le strategie basate sulla differenziazione offrendo prodotti con
caratteristiche di unicit sono pi allettanti, in quanto in grado di catturare e mantenere clienti e di
offrire quindi alle aziende premi di prezzo.
Purtroppo per i vantaggi di differenziazione non sono sempre applicabili. Questo il caso delle
commodity: prodotti che restano indistinti nonostante i diversi produttori, poich non presentano

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margini di miglioramento che risultino un mezzo efficace per attrarre clienti. Ad esempio se produco
acciaio o benzina il mio prodotto indistinto o indifferenziato dagli altri acciai o dalle altre benzine (al
massimo posso migliorare il servizio, ma creo poco margine competitivo).
Per le commodity va bene solo strategia basata sui costi, nel qual caso rimangono solo le grandi imprese
che possono sfruttare l'economia di scala e, essendo in pochi sul mercato si decidono i prezzi di
comune accordo (es. per la benzina tutti insieme si decide un prezzo).
Un prodotto unico o differenziato per i seguenti fattori:
1. Qualit:
-Miglior prestazione funzionale a livello tecnico (Intel contro Amd);
-Conformit: nessun difetto:
Es: faccio cpu molto veloci, ma il 20% risultano poi difettose: buona prestazione, bassa conformit.
2. Tempo:
Tempo di consegna: consegnar al momento giusto (non necessariamente pi velocemente,
altrimenti l'impresa cliente potrebbe avere scorte) rilevante per prodotti industriali e molto meno per
gli utenti finali (8 mesi di media per poter ricevere una Ferrari!!!).
Time to market: tempo che passa tra l'istante in cui concepita l'idea di un nuovo prodotto e
quello in cui il prodotto realizzato e messo sul mercato (ingegnerizzazione: passaggio dal prototipo
alla produzione industriale). Meglio se breve: mettendo sul mercato velocemente nuovi modelli ne
posso aumentare la variet (questo stato uno dei problemi che ha portato alla crisi della FIAT).
3. servizio: offrire servizi complementari: garanzia, servizio clienti,assistenza (tipico dellinformatica).
4. variet (ampiezza di gamma): segmentare il mercato, ossia suddividerlo a seconda di criteri rilevanti
come prezzo, area geografica, tipologie di clienti. Meglio se la variet elevata per poter coprire tutti
i segmenti di mercato.

1.2 Attrattivit di una SBU

Nellanalisi dei margini di profittabilit di una SBU non ricade solo il vantaggio competitivo mio nei
confronti dei competitors, ma anche la profittabilit del settore in cui opera la SBU.
Unarea daffari (settore) pi o meno attraente, rispetto alla media delleconomia, in funzione della sua
capacit di creare valore per le imprese che operano al suo interno.
Esistono settori, caratterizzati da alta attrattivit, in cui tutti i competitori convivono con combinazioni
positive di profittabilit e crescita, e quindi buona capacit di creare valore. Al contrario ci sono
comparti in cui anche il competitore migliore presenta combinazioni di profittabilit e crescita modeste
rispetto alla media delleconomia, e tale situazione non contingente, ma tende a perdurare nel tempo.
Lanalisi dellattrattivit di una SBU pu essere effettuata attraverso il modello delle cinque forze
competitive di Porter, forze che sono responsabili dirette dellattrattivit di un settore.
Tali forze definiscono il grado di competizione in senso lato, il quale, secondo Porter, tanto pi minore in
una SBU quanto pi ne elevata lattrattivit.
Dal punto di vista della societ (quindi dei clienti), la competizione uno stimolo per linnovazione ed
evita la formazione di posizioni di pura rendita da parte delle aziende: da questo la spinta dei vari paesi
evoluti ad eliminare, per esempio tramite strumenti legislativi antitrust, ogni elemento che porti ad una
riduzione eccessiva della competizione.

PG

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1.2.1 Prodotti sostitutivi: fatti
da chi non del mio settore, ma
che soddisfano comunque lo
stesso bisogno.
es. teleconferenze invece di
viaggi aerei

1.2.4 Potere contrattuale

sbilanciato verso i fornitori: il
fornitore pu vendere materie
prime a prezzi alti

1.2.3 Intensit della

concorrenza: tante imprese
con offerte simili alle mie

1.2.4 Potere contrattuale

sbilanciato verso i clienti:
l'acquirente pu comprare a
prezzi bassi

1.2.2 Minacci di nuovi

entranti: se c' molta
profittabilit entrano nuove
imprese, aumenta la
concorrenza e il settore perde
profittabilit, fino al
raggiungimento di un equilibrio

1.2.1 Presenza di prodotti sostitutivi

Bisogna:
1. Individuarli: uso il parametro di elasticit incrociata della domanda, ovvero se il delta prezzo del
mio bene influenza la quantit venduta dell'altro prodotto.
2. Monitorarli: verifico l'andamento del rapporto prestazione/prezzo per veder quando l'altro
prodotto comincia a diventare minaccioso.
Ogni impresa ha un proprio volume, che dato della terna PRODOTTI-ESIGENZE-CLIENTI (cfr.
Cap. 1: modello di Abbell).
Unazienda A pu presentare una minaccia per unaltra azienda B (appartenente ad una diversa area di
business) se il proprio volume caratterizzato da prodotti diversi da quelli di B, ma clienti ed esigenze si
compenetrano: i prodotti di A si dicono sostitutivi rispetto a quelli di B, e possono rappresentare una
seria minaccia per lintera area daffari di questultima.
Per unazienda risulta essenziale individuare tali prodotti sostitutivi, nonch tener conto dellelasticit
incrociata della domanda: aumentando il prezzo dei propri prodotti aumenta di conseguenza la quantit
venduta dei prodotti sostitutivi.
Risulta inoltre necessario monitorare landamento del rapporto prezzo/prestazioni dei prodotti sostitutivi.
1.2.2 Minaccia di nuovi entranti
Lingresso di nuove aziende in una area di business pu essere ostacolato dalla presenza di barriere
allingresso, che possono essere:
1. Finanziaria: se sono necessari grandi investimenti iniziali per accedere al mercato.
2. Economie di scala: l'entrante deve immediatamente cominciare a produrre ad una quantit vicina
alla DOM, ma spesso comincia ad operare a quantit inferiori, quindi a costo medio superiore. (cfr.
par. 1.1.1).
3. Fedelt del consumatore

PG

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4. Accesso alla rete distributiva specialmente per i beni destinati al largo consumo. Spesso si rivela
assai costoso (tipicamente 4 volte i costi di realizzazione del prodotto).
5. Reazione degli operatori che gi operano nel settore con quantit di prodotto vicino alla DOM, i
quali possono applicare lentry deterring price, meccanismo molto efficace con il quale abbassano i loro
prezzi riducendo i propri margini ed eliminando quelli dei nuovi entranti: in tal modo resa quasi
nulla la minaccia della loro entrata o permanenza nellarea di business.
1.2.3 Intensit della concorrenza
Su di essa incidono molteplici fattori, elencati qui di seguito.
Numero di imprese: se maggiore ho maggior concorrenza.
Lo misuro col grado di concentrazione del settore: ho elevata concentrazione se il numero di imprese
basso, quindi il grado di concentrazione dice com' concentrato il potere: se molto concentrato sono in
pochi ad averlo.
1. Grado di differenziabilit dei prodotti: gioca a favore della profittabilit perch spinge a ricavarsi
spazio in nicchie diverse, quindi senza farsi concorrenza a vicenda .
Pi c opportunit di differenziazione, meno risulta intensificata la concorrenza (ogni impresa in
grado di trarre vantaggi di differenziazione).
Questo effetto quindi praticamente assente nel caso si tratti di commodities.
2. Tasso di crescita del mercato: pi elevato il tasso di crescita del mercato (e quindi la domanda),
minore la concorrenza (la domanda in grado di assorbire pienamente lofferta).
Minore concorrenza significa che non si ha il bisogno di abbassare i prezzi per mantenere i clienti,
quindi non si hanno effetti di erosione dei margini.
3. Livello dei costi fissi: Se il settore richiede che i costi fissi siano alti, si ha un maggior grado di leva
operativa (cfr. appendice), ovvero piccole variazioni di fatturato procurano grandi variazioni di
margine; a causa di questo, le imprese del settore cercano di massimizzare il fatturato, inasprendo la
concorrenza.
4. Barriere all'uscita: sono gli ostacoli che unimpresa deve superare per uscire da una area di
business. Tanto pi tali barriere sono alte, tanto pi le imprese sono costrette a rimanere nel settore,
intensificando la concorrenza. Le cause possono essere molteplici:
4.1. la non convertibilit degli impianti o del personale;
4.2. ostacoli di natura socio-politica, per limpossibilit o il costo estremamente elevato dei
licenziamenti in condizioni non fallimentari (vedi caso Fiat);
4.3. elevati costi fissi di uscita (per esempio, nel caso di azienda automobilistica, garantire
assistenza e pezzi di ricambio per un certo numero di anni).
1.2.4 Potere contrattuale verso i fornitori/clienti
La bilancia del potere contrattuale fra due imprese collocate nella filiera una a valle dellaltra (impresa
cliente e impresa fornitrice) influenzata da:
1. grado di concentrazione relativa tra le imprese: il rapporto tra il grado di concentrazione del
settore acquirente e quello del settore fornitore, ed a favore del settore pi concentrato.
Un comparto con poche grandi imprese ha un potere contrattuale molto pi elevato di uno con
molte imprese piccole, sia se collocato a valle che a monte;
2. importanza del prodotto fornito sulla prestazione del prodotto finale, ovviamente al crescere di
questa il potere contrattuale si sposta verso i fornitori;
3. grado di standardizzazione del prodotto fornito: se elevato aumenta la concorrenza tra i
fornitori, ed il potere contrattuale si sposta verso i clienti ( tranne nel caso in cui i fornitori
costituiscano un cartello e si accordino su prezzi non concorrenziali);

PG

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4. presenza di standard proprietari: conferisce ai fornitori un potere contrattuale tanto maggiore

quanto pi elevati sono gli switching cost (costi di conversione, in seguito al cambio di fornitore) per i
clienti;
5. Grado di informazione dei clienti sui costi effettivi del fornitore: conferisce potere contrattuale
al cliente, in quanto gli consente di contrattare direttamente il margine di profitto;
6. Minaccia di integrazione a monte del cliente, che devessere evitata dal fornitore con un
abbassamento dei prezzi (quindi fornisce potere contrattuale al cliente). Tale minaccia implica infatti
che il cliente produca da s ci che io gli fornisco.

2. Scelte strategiche a livello corporate

Uninsieme di aree daffari in cui unimpresa opera detto portafoglio di SBU. Tali portafogli possono
essere di due tipi:
1. conglomerali, se le aree di business costituenti il portafoglio sono scorrelate tra loro (es. Philip
Morris, proprietaria della Kraft, opera nel settore del tabacco e degli alimentari);
2. correlati, se le aree di business costituenti il portafoglio presentano fattori comuni (es. la Honda,
opera in diversi settori, tra cui quello dellautomobile e del motociclo, i quali sono tutti caratterizzati
da mezzi a motore).
Loperare in pi aree daffari, quindi con portafogli conglomerali presenta i seguenti vantaggi per
limpresa:
effetto banca: i business cash-absorber possono essere finanziati da business generatori di reddito, con
conseguente risparmio sugli oneri fiscali; tale meccanismo denominato cross-finanziamento;

IMPRESA
BUSINNESS
A

BUSINNESS
A

Normalmente k>i, per tanto si ottengono

vantaggi dal cross-finanziamento

cross finanziamento

investiti a tasso i

finanziati tasso k

Possibilit di agire sul livello di rischio dellimpresa: affiancando ad un business rischioso uno
stabile, limpresa abbassa il livello di rischio percepito e attrae investitori;
Gestione comune delle risorse umane.
Invece, i portafogli correlati presentano i seguenti vantaggi:
Sfruttamento di economie di scala: utilizzando gli stessi impianti per la produzione di prodotti
diversi potrebbe essere possibile operare ad un volume uguale o superiore alla DOM (dimensione
alla quale, i due business dei singoli prodotti presi singolarmente, non arriverebbero), quindi con
costi medi minori;

PG

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Raggiungimento della massa critica di attivit facilitato (es. nella R&S ovvero nella ricerca e
sviluppo, lattivit degli addetti potrebbe produrre risultati sfruttabili in pi aree di business
correlate);
Output

Massa
critica

N addetti

Completezza di gamma.
Daltro lato, operare in pi SBU si con portafogli correlati che conglomerati porta anche degli
svantaggi, quali:
Costi di coordinamento;
Complessit gestionale;
Disomogeneit culturali (es. fra settori in evoluzione e settori pi tradizionali, o anche dal punto
di vista geografico per settori particolari).

2.1 Matrici di portafoglio

Le matrici di portafoglio sono strumenti in grado di valutare, secondo opportuni criteri, se il portafoglio di
unimpresa equilibrato.
2.1.1 Matrice BCG
Proposta dal Boston Consulting Group negli anni 60, la matrice BCG affronta la tematica della
composizione ideale di portafoglio di business di unimpresa con le seguenti ipotesi semplificative:
la quota di mercato relativa dellimpresa considerata lunico fattore che crea per essa differenziali
competitivi rilevanti;
Il tasso di crescita della domanda in una SBU il principale fattore che ne determina lattrattivit: quando
tale tasso di crescita elevato risultano minore il grado di competizione e maggiori i margini, e
viceversa.
attrattivit
settore

Posizione
competitiva =

QUESTION
MARK

Quota di mercato dellimpresa

Quota di mercato dellimpresa pi forte

STAR

10%

Attrattivit del
=
settore
DOG

CASH COW

posizione
competitiva

>1

limpresa leader di mercato

=1

limpresa co-leader di mercato

<1

limpresa follower

n.b.: la Matrice BCG stata proposta negli anni 60,

attualmente il limite tra settori molto e poco attrattivi
rappresentato da un tasso del 2%, equivalente a quello
medio delleconomia mondiale

La matrice BCG divide i business che fanno parte dellimpresa in quattro categorie:
STAR
PG

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Limpresa leader (o co-leader) di mercato in un settore in crescita. Lextraprofittabilit molto

elevata, ma, per stare al passo con le esigenze di crescita del settore e non perderne la leadership,
necessario reinvestire molto: ne consegue un NCF vicino allo zero. Le star rappresentano una
garanzia di margini per il futuro non immediato, quando con la maturazione del settore il
business di trasformer in cash cow.
CASH COW
Limpresa leader (o co-leader) di un settore in decelerazione, maturit, saturazione o declino.
Lextraprofittabilit elevata (anche se meno che nelle star, dato che con minor crescita della
domanda aumenta la pressione competitiva delle concorrenti). Non essendoci pi necessit di
continui grandi investimenti, il NCF molto elevato, e pu essere distribuito agli azionisti
mediante dividendi o cross-finanziare altri business dellimpresa (tipicamente i question mark pi
promettenti).
QUESTION MARK (o PROBLEM CHILDREN)
Limpresa ha una quota di mercato significativamente inferiore a quella del leader, in unarea di
business molto attrattiva. Lextraprofittabilit ridotta o negativa a seconda della distanza della
quota di mercato da quella del leader. Ne consegue un NCF negativo o fortemente negativo. Il
proseguimento dellattivit dipende dalla probabilit che si ha di raggiungere la leadership: se il
business non promettente deve essere abbandonato.
DOG (o CASH TRAP)
Limpresa ha una quota di mercato significativamente inferiore a quella del leader, in unarea di
business in decelerazione, stagnazione o declino. Lextraprofittabilit ridotta o negativa, cos
come la necessit di investire. Ne consegue un NCF ridotto o anche negativo.
Le strategie possibili per i dogs sono due: una il cos detto harvesting (o mietitura), e consiste
nelluscire progressivamente dal business; laltra la cessione delle attivit a concorrenti con maggiori
posizioni competitive.
aumento quota di
mercato
QUESTION MARK
CF I
NCF<0
crossfin.

DOG
CF I
NCF0

STAR
CF I
NCF0
maturazione
settore

CASH COW
CF I
NCF>>0

Un portafoglio equilibrato se presente in tutti i quadranti, eccetto quello dei dogs.

2.1.2 Matrice McKinsey
La semplicit della matrice BCG, che fu alla base del suo successo, ne rappresenta anche il suo pi
grande limite.
Per questo stata introdotta la matrice McKinsey, che tiene conto di molteplici fattori per il calcolo
dellattrattivit del settore e della posizione competitiva dellimpresa. Le misure di queste vengono
effettuate tramite un sistema di pesi e punteggi per ogni business della societ.
PG

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A.A. 2002-2003

Lattrattivit (dellarea di business) misurata tenendo conto delle 5 forze di Porter, ognuna delle quali
pesata in maniera diversa a seconda di quanto incide nella profittabilit del particolare settore.
PESO

Pesi e punteggi sono compresi tra 0 e 1.

I pesi sono assegnati in modo che alla forza competitiva
pi incisiva del settore spetti quello pi alto (al limite
opposto, qualche forza pu avere peso nullo),i pesi
sono uguali per tutte le aziende del settore.
I punteggi indicano in quale senso una forza agisce
sulla profittabilit (agli estremi, punteggio =1 alle forze
che favoriscono molto la profittabilit, =0 a quelle che la
ostacolano notevolmente)
La misura dellattrattivit data dalla somma dei
punteggi pesata con i relativi pesi.

PUNTEGGIO

Intensit concorrenza
Presenza prodotti sostitutivi
Minaccia nuovi entranti
Potere contr. vs clienti
Potere contr. vs fornitori
(totale = 1)

(totale anche >1)

La posizione competitiva valutata con procedimento analogo, dove i fattori tenuti in

considerazione sono quelli che generano differenziali competitivi (cfr. par. 1.1): es. produco con bassa
qualit ed al minor prezzo sul mercato: ho costi=1 e qualit=0,3
PESO

PUNTEGGIO

Costi (vantaggi sui costi)

Qualit (prestazioni e conformit)
Servizio (servizi complementari)
Tempo (di consegna)
Variet (ampiezza di gamma)
(totale = 1)

In questo caso i Pesi sono caratteristici dellarea di

business, i Punteggi indicano se, rispetto ai
competitors sono in una posizione di Leadership (1) o
Follower (0)

(totale anche >1)

I quadranti della matrice non sono pi rettangolari come per la BCG, ma pi irregolari.
1

INVESTIRE
2/3

1/3

LEADER

ABBANDONO
SFRUTTAMENTO
1/3

2/3

Lo svantaggio della matrice McKinsey dato dalla soggettivit del calcolo dei parametri attrattivit e
posizione competitiva, che dipendono completamente dalla scelta di pesi e punteggi effettuata dal
decisore.

PG

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Organizzazione di impresa
Lorganizzazione pu essere definita semplicemente come il complesso delle modalit secondo le quali
viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento fra
tali compiti.
Pi nel dettaglio, la progettazione organizzativa costituita da:
Progettazione delle posizioni individuali. Le dimensioni elevate di unimpresa portano ad una
suddivisione dei compiti, cio alla specializzazione (assegnazione di un compito specifico) dei
singoli individui facenti parte di essa.
E qui che nascono le figure del coordinatore e del supervisionato.
Progettazione della macrostruttura. Rappresentata dallorganigramma della societ,
necessaria per coordinare i singoli.
Indica le relazioni e le aggregazioni degli elementi del gruppo.
Decentramento/delega. Concessione di libert decisionale (e di utilizzo delle liquidit!!!) a
diversi livelli dellorganizzazione.
Collegamenti laterali. Meccanismi attraverso i quali entit (persone o strutture) allo stesso
livello della gerarchia interagiscono tra loro.

3. Elementi base della progettazione organizzativa

Prima di trattare i temi introdotti sopra, sono necessarie altre informazioni, di carattere propedeutico.
I temi di cui sopra verranno ripresi nel capitolo successivo.

3.1 Meccanismi di coordinamento

Esistono tre modalit attraverso le quali il responsabile di una struttura coordina le varie attivit con i
collaboratori:
Adattamento reciproco. Il responsabile permette la comunicazione diretta tra collaboratori.
Questo meccanismo viene applicato quando le competenze dei collaboratori sono altamente
specializzate, per cui il responsabile non pu entrare in merito al lavoro dei singoli. Questa
tecnica applicabile se il numero di collaboratori non supera le 8-10 persone.
Supervisione diretta. Il responsabile assegna le varie attivit ai collaboratori, dando loro ordini,
e ne controlla il risultato. Anche qui il metodo applicabile se i collaboratori non superano le 810 persone, limite dato dalla saturazione del tempo del responsabile.
Standardizzazione. Definendo a priori alcuni aspetti dellattivit dei singoli collaboratori, si
permette che questi coordino a loro volta dei sottocollaboratori. Esistono tre modalit di
standardizzazione:
o Standardizzazione di attivit/processi: il responsabile stabilisce le attivit e si limita a
gestire le eccezioni (esempio tipico: la catena di montaggio).
o Standardizzazione di output/obbiettivi: il responsabile assegna ad ogni collaboratore
un obbiettivo, quindi verifica che questo sia raggiunto senza entrare in merito a come
viene raggiunto. il rapporto tra responsabile e direttore di area, dove lobiettivo sono
Volumi e Margini, il controllo sul raggiungimento di questi.

PG

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o Standardizzazione di input/competenze: il meccanismo pi debole, si basa sul

fornire una serie di competenze ai collaboratori, sperando che attraverso queste il loro
comportamento possa risultarne standardizzato. tipicamente utilizzato dalle societ di
consulenza.
Informazioni

R
Direttive

Adattamento reciproco

Supervisione diretta

Via via che lattivit dellazienda diventa complessa, la scelta del mezzo privilegiato di coordinamento da
parte del responsabile passa dalladattamento specifico, alla supervisione diretta e infine alla
standardizzazione. Al che, i collaboratori del responsabile diventano dei sottoresponsabili, e al
complicarsi della loro attivit seguono un ciclo di coordinamento analogo a quello del responsabile
generale.
In sostanza, man mano che lattivit dellazienda diviene complessa, la sua struttura gerarchica si
sviluppa ad albero.

3.2 Parti di unorganizzazione

Nella struttura di unazienda possibile individuare cinque diverse parti:
Vertice strategico. Primi due livelli gerarchici dellorganigramma ( ossia direzione Generale e la
prima linea del Management intermedio) , responsabili delle decisioni pi importanti: elaborare
la strategia dellimpresa, gestire relazioni con gli azionisti (shareholders) e il mondo esterno
(stakeholders: stato, enti gruppi, ecc.), allocare le risorse, risolvere conflitti fra parti
dellorganizzazione.
Management intermedio. Catena di manager che collegano il nucleo operativo al vertice
strategico. Il loro compito quello di tradurre le direttive imposte dal vertice e renderle esecutive,
e dualmente far risalire informazioni filtrandole opportunamente. La loro funzione perci il
coordinamento e la gestione delle informazioni, sia verticali (codifica e decodifica) che
orizzontali.
Nucleo operativo. Persone (operatori) che svolgono lattivit fondamentale direttamente legata
allottenimento dei prodotti e dei servizi.
Organi di staff. Unit (anche esterne allimpresa) che non hanno potere decisionale, ma
forniscono allazienda un supporto esterno al suo flusso di lavoro operativo, supportando i
manager nella presa delle decisioni (pianificazione e controllo). Esempi di organi di staff in
unazienda generica possono essere lufficio legale (supportante soprattutto strutture nella parte
alta dellorganigramma) piuttosto che la mensa di stabilimento (riguardante tutti i dipendenti).

PG

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ORGANO
DI STAFF

LINE
DI GOVERNO
ORGANO
DI STAFF

VERTICE
STRATEGICO

(Vertice strategico
Management intermedio
Nucleo operativo)
MANAGEMENT
INTERMEDIO

Organigramma di unazienda

NUCLEO
OPERATIVO

4. La progettazione organizzativa
4.1 Progettazione delle posizioni individuali
Per quanto riguarda questo aspetto della progettazione organizzativa, sono rilevanti tre parametri:
1. Grado di specializzazione delle mansioni
2. Grado di formalizzazione dei comportamenti
3. Formazione e indottrinamento

Grado di specializzazione delle mansioni

I compiti dei singoli possono essere specializzati lungo due dimensioni:
Orizzontale: la specializzazione della catena di montaggio, se bassa allora un
singolo deve gestire pi operazioni. Tale grado di specializzazione cresce man mano che
i compiti dei singoli diventano pi specifici. I vantaggi che essa comporta sono la
riduzione dei tempi e degli scarti (grazie ad un uso ottimizzato dei materiali), ci
dato dal fatto che con la specializzazione dei compiti cresce la probabilit di ottenere
innovazioni di carattere incrementale, o economie di apprendimento (che come si
visto contribuiscono a conseguire vantaggi di costo).
Verticale: il grado di specializzazione verticale alto se alta la separazione tra
svolgimento dellattivit e controllo. Tipicamente tale grado basso per gli individui
facenti parte del vertice strategico dellazienda, per i quali si parla di autocontrollo. Il
vantaggio dellalta specializzazione verticale consiste nellevitare, con essa,
comportamenti opportunistici degli individui (come lauto-sopravalutazione).
Gli svantaggi della specializzazione in generale sono: alienazione (mancanza di incentivi), noia,
mancanza di motivazioni, nonch la necessit di maggiore supervisione e coordinamento.

PG

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SPECIALIZZAZIONE
VERTICALE

A.A. 2002-2003

MANAGEMENT
INTERMEDIO

NUCLEO
OPERATIVO

VERTICE
STRATEGICO

ORGANI DI
STAFF

Specializzazione Verticale
Alta: controllato
Bassa: Si autocontrolla

SPECIALIZZAZIONE
ORIZZONTALE

Grado di specializzazione tra i componenti dellazienda

Grado di formalizzazione dei comportamenti

Specifica in quale misura il comportamento di un singolo pu essere standardizzato e reso
omogeneo a quello di altri individui.
Ci attuabile definendo:
Mansioni: specifica esatta del compito di un individuo.
Procedure: specificano come un individuo deve interagire con gli altri allinterno di un
progetto.
Regole di comportamento: norme di carattere generale, solitamente non scritte, necessarie ad
omologare il comportamento degli individui (es. indicazioni sui vestiti)
Con la formalizzazione la decisione di come svolgere il lavoro passa da chi esegue il lavoro a chi
definisce i comportamenti.
Per quanto detto, la formalizzazione strettamente collegata alla specializzazione delle
mansioni.

Formazione
Formazione professionale necessaria per rendere lindividuo operativo.

Indottrinamento
Consiste nel far apprendere ai membri il sistema di valori, le norme e i modelli di comportamento
richiesti dalla societ. Scopo dellindottrinamento quello di rafforzare la lealt dei dipendenti
verso lorganizzazione.
Per esempio nellIBM il vertice strategico composto da persone che vengono da 25-30 anni di
esperienza in IBM, questo per trasmettere i valori della fedelt e della carriera interna.

4.2 Progettazione della macrostruttura

Questo aspetto della progettazione organizzativa definisce le linee di governo e i criteri di organizzazione
dei membri dellazienda in unit organizzative. Ad ogni livello della gerarchia aziendale, il manager pu
scegliere la tipologia di struttura sottostante da adottare. Il criterio che caratterizza lazienda quello che
essa adotta al primo livello (macrostruttura).
4.2.1 Criteri basati sui compiti
Le persone sono aggregate in base al compito da essi svolto. Vi sono due possibili macrostrutture
basate su questi criteri con logiche differenti:
Logica delle competenze: persone aggregate in base alle competenze in comune.
PG

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Un esempio sono le unit di R&D in un settore tecnico

R&D

Chimica

Biologica

Farmacol.

Logica delle attivit svolte: le persone sono aggregate in base alla funzione svolta allinterno
dellazienda (es. acquisti, vendite, logistica, ecc.).
Se viene scelta questa modalit come primo livello dellorganigramma, la macrostruttura che ne
deriva detta macrostruttura funzionale, ed quella pi largamente utilizzata.
Le unit che si riferiscono ad una singola attivit sono le Funzioni.
Questo il tipo di macrostruttura pi utilizzato.
D.G.

VENDITE

ACQUISTI

PRODUZ.

LOGISTICA

Esempio di macrostruttura funzionale

4.2.2 Criteri basati sulla finalizzazione

Le persone sono aggregate non in base a cosa fanno, ma in base al perch lo fanno. Le macrostrutture
che ne risultano sono dette macrostrutture divisionali e sono tipiche delle aziende di grandi
dimensioni. Anche per questi criteri vi sono molteplici logiche:
Logica dei prodotti: persone aggregate in base alla linea di prodotto per cui lavorano (macrostruttura
divisionale per prodotto).
Le diverse unit organizzative vengono dette divisioni di prodotto.
Se questa la struttura scelta per il primo livello dellorganigramma, la struttura si dice
divisionale per prodotto.
Pirelli

CAVI

PNEUMATICI

TLC

Esempio di macrostruttura divisionale per

prodotto

PG

Logica dei clienti: raggruppamento in base alla tipologia di clienti serviti (tipico delle societ di
consulenza).

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Logica dellarea geografica: aggregazione delle persone in base ai mercati a cui destinato il loro
lavoro (macrostruttura divisionale per area geografica).
D.G.

EUROPA

NORD
AMERICA

MEDIO
ORIENTE

AUSTRALIA

Esempio di macrostruttura divisionale per

area geografica

PIRELLI
Macrostruttura divisionale per prodotto

PNEUMATICI

CAVI

Struttura
divisionale per
prodotto
A CONSUMO

INDUSTRIALI

TELECOMUNICAZIONI

Struttura
funzionale

ACQUISTI

PRODUZ.

VENDITE

Caso Pirelli

4.3 Decentramento/delega
Il decentramento consiste nella suddivisione del potere decisionale tra pi persone.
Il livello di decentramento elevato se viene concessa ampia libert decisionale ai bassi livelli
dellorganizzazione, mentre basso se tutto il potere accentrato nel vertice strategico.
Il decentramento pu essere di tipo orizzontale o verticale, a seconda che le concessioni vengono
fatte lungo linee orizzontali (cio verso gli organi di staff) piuttosto che verticali dellorganigramma.
Si parla di decentramento parallelo quando la delega ad un certo livello comporta una concessione di
ampia autonomia su molteplici decisioni; viceversa si parla di decentramento selettivo se la delega
comporta autonomia in merito a una o poche decisioni.
Esempio di decentramento orizzontale e selettivo quello destinato a centri di pianificazione e
controllo.

4.4 Collegamenti laterali

Ultimo punto della progettazione organizzativa riguarda la specifica delle modalit con cui unit allo
stesso livello possono comunicare direttamente.
Gli strumenti che permettono la comunicazione laterale sono:

PG

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A.A. 2002-2003

Team o comitati. Gruppo di persone rappresentanti varie unit organizzative che necessario
collegare perch interessate in una medesima attivit. I primi lavorano per progetti a termine (con
un limite temporale fissato), per tanto sono a carattere temporaneo, mentre i secondi hanno
carattere permanente e hanno un target specifico. In genere tali gruppi sono costituiti da persone
riguardanti ognuna una specifica funzione (esempio di formazione di un tipico gruppo: R&S,
progettazione, marketing e vendite, produzione e ingegneria, acquisti).
Il Team tipico quello dedicato allo sviluppo di un prodotto.
Avr quindi bisogno di competenze provenienti da R&D, progettazione, marketing, produzione e
acquisti.
Un Comitato tipico il comitato per lambiente, che necessiter di persone dellambito Tecnico,
della Progettazione e della Produzione.
Product o project manager. Individui aventi il compito di coordinare persone che partecipano
ad una determinata attivit. I primi hanno un ruolo fisso e solitamente si occupano del prodotto
cui sono assegnati, mentre i secondi si occupano di un progetto (es. negli enti spaziali i project
managers sono responsabili per lintegrazione di alcune attivit funzionali).In entrambi i casi
dipendono direttamente dal Direttore Generale.
Struttura a matrice. Con essa lorganizzazione dellazienda diventa a due dimensioni: la
macrostruttura non segue pi un certo criterio, ma utilizza due basi di raggruppamento. In questo
modo ad ogni unit organizzativa giungono due linee di comando, quindi essa deve sottostare a due
unit organizzative (il che pu essere uno svantaggio dal punto di vista del coordinamento, per le
discordanze tra le direttive imposte). Il vantaggio introdotto dalla struttura a matrice quello di
avere un equilibrio tra strutture di tipo diverso. Le imprese multinazionali hanno tipicamente
struttura a matrice funzionale/divisionale - geografica.
D.G.

VENDITE

ACQUISTI

PRODUZ.

EUROPA

NORD
AMERICA

Macrostruttura funzionale/divisionale - geografica

5. Esempi di imprese
5.1 Piccola impresa padronale
Limpresa caratterizzata dalla presenza di un imprenditore/gestore (che da solo costituisce il vertice
strategico) e di dipendenti (costituenti il nucleo operativo).
PG

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Mancano nellorganizzazione sia gli organi di staff, che il management intermedio.

Limprenditore utilizza la supervisione diretta per coordinare il nucleo operativo, vi quindi un fortissimo
grado di accentramento del potere decisionale.
Tali imprese sono talvolta soggette a crisi nel passaggio generazionale tra imprenditori.
IMPRENDITORE / D.G.
Nucleo operativo

5.2 Impresa medio - grande monoprodotto

Ha come obbiettivo quello di realizzare la massima efficienza, minimizzando i costi. Le sue
caratteristiche sono:
Macrostruttura funzionale, per realizzare economie di scala.
Supervisione diretta nella parte alta dellorganizzazione, standardizzazione dei processi nella parte
bassa.
Alta specializzazione, per poter introdurre innovazioni incrementali tramite le economie di
apprendimento.
Presenza di organi di staff (analisti del lavoro) , con il compito di standardizzare i processi.
Elevato grado di accentramento.
Presenza di collegamenti laterali per mezzo di team o comitati.
La dimensione di questo tipo di imprese valutata in base al numero degli addetti.
D.G.
Direzione Generale

ANALISTI
DEL
LAVORO

PRODUZIONE

ACQUISTI

VENDITE

Management intermedio
IMPIANTO 1

IMPIANTO 2

Nucleo operativo

5.3 Societ di consulenza

Caratteristiche:
Struttura divisionale per cliente.
Assenza di management intermedio.
Standardizzazione delle competenze: a tal scopo vi la presenza di organi di staff (analisti delle
competenze)
Elevato decentramento e bassa specializzazione: il cliente deve avere libert di interagire con il
cliente, in quanto questo il principio su cui si basa lutilit delle societ di consulenza.
Collegamenti laterali assenti, per inutilit.

PG

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A.A. 2002-2003
D.G.

ANALISTI
DELLE
COMPETENZE

Vertice
Strategico
CLIENTI
SETTORE 1

CLIENTI
SETTORE 2

CLIENTI
SETTORE 3

Nucleo operativo

5.4 Grande impresa multiprodotto

sostanzialmente levoluzione della medio - grande impresa monoprodotto. Presenta una
macrostruttura divisionale per prodotto, nonch per ogni divisione di prodotto la struttura sottostante
la funzionale classica dellimpresa monoprodotto.
Tra direzione generale e primo livello il meccanismo di coordinamento quello della standardizzazione
degli obbiettivi, quindi con un elevato livello di decentramento delle responsabilit sui capi - divisione.
Vi la presenza di organi di staff (analisti di pianificazione e controllo).
D.G.

ANALISTI DI
PIANIFICAZ.
E CTRL
DIVISIONE
PRODOTTO 1

ACQ.

PR.

DIVISIONE
PRODOTTO 2

DIVISIONE
PRODOTTO 3

VEN.

5.5 Societ di ingegneria

Sono societ impegnate nella costruzione di grandi opere (pubbliche o private) o forniscono servizi.
Sono caratterizzate da una struttura a matrice funzioni/divisionale per progetto.
I meccanismi di coordinamento sono:
Standardizzazione degli obbiettivi, tra direttore generale e responsabili di progetto, tra i quali vi
adattamento reciproco, visto il livello elevato delle loro competenze. Linterazione diretta tra due
responsabili di progetto pu risultare utile se i progetti sono in qualche modo correlati, e i risultati
ottenuti con loperato riguardante il primo progetto possono tornare utili per il secondo.
Supervisione diretta, tra direttore generale e responsabili di funzione, tra i quali c adattamento
reciproco, causa lalta specializzazione.
Vi in generale elevato decentramento, e fortissimi collegamenti laterali.

PG

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D.G.

Divisionale per
prodotto

PROGETTAZ.

LOGISTICA

Macrostr.
funzionale

ACQUISTI

PROGETTO
1
PROGETTO
2

PG

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Business Plan
Il business plan (BP) un documento che formalizza unidea di business. I suoi obbiettivi sono:
1. Comunicazione e trasparenza. Dare informazioni sullidea a chi la svilupper, cio:
a. finanziatori;
b. partner industriali (clienti, fornitori, ecc.);
c. attori pubblici (enti o istituzioni che offrono finanziamenti).
Questa la funzione esterna, e serve ad individuare gli eventuali interessati (stakeholders).
2. Pianificazione dellidea. Valutarne la profittabilit e la fattibilit. Pianificare passo - passo lo
sviluppo del progetto.
3. Controllo/apprendimento. Utile una volta avviato il business, per verificare se si sta seguendo
ci che si pianificato.
Lo sviluppatore di tale documento limpresa interessata in tale idea di business, impresa che pu
essere una start-up (ovvero una nuova impresa che si avvia) piuttosto che una gi esistente.
Vi sono fondamentali differenze in questi due casi.
Limpresa gi esistente possiede un insieme di risorse (finanziarie e umane) che pu sfruttare per la
realizzazione del business, pertanto dovr concentrarsi sugli ultimi due obbiettivi da conseguire; per
contro, promuovere un nuovo progetto per essa potrebbe voler dire far sorgere conflitti interni. Per
questo motivo capita, talvolta, che unazienda interessata ad un business offra, ad uno dei suoi membri
promotori dellidea, la direzione di una nuova societ (una start-up) controllata da essa.
Nelle start-up risulta di fondamentale importanza il conseguimento del primo obbiettivo del BP, in
quanto una simile impresa non possiede n finanziatori, n partner industriali abituali.
Nel primo capitolo vengono enunciate le possibili fonti di finanziamento di un business (a cui
destinato il documento BP), nel secondo verr esposta la struttura tipica di un BP.
La trattazione svolta riferita ad unimpresa start-up.

6. Fonti di finanziamento
Unimpresa pu ottenere finanziamento per un business tramite capitale di debito, di rischio o di servizio.
Nel BP molto importante che compaia la valutazione degli investimenti del business, in quanto lo
strumento formale principalmente considerato da ogni tipo di finanziatore. ??? potresti chiarire???

6.1 Finanziamento tramite capitale di debito

Il capitale finanziario fornito va restituito con laggiunta degli interessi. Le possibili fonti sono gli istituti
di credito e le istituzioni pubbliche.
Gli istituti di credito valutano, nel decidere se finanziare o meno un business di unimpresa, le
cosiddette quattro C:
Carattere, riferito alla persona che richiede il finanziamento (notoriet, peso, fama).
Cash flow dellidea di business (ricordo che CF=Utile+Amm+Acc).

PG

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A.A. 2002-2003

Contribuzione, dato dal rapporto Debt/Equity, ossia qual la porzione di investimento che
devono mettere entrambe le parti.
Collaterali, ovvero garanzie (di restituzione del capitale) che limpresa pu offrire.

Le istituzioni valutano anche aspetti di carattere sociale, come per esempio la creazione di posti di
lavoro da parte del business da avviare. Esse possono offrire:
Contributi in conto capitale. Sgravi fiscali, ovvero possibile esenzione dalle imposte in base
allutile.
Contributi in conto interessi. Prestiti a tasso dinteresse agevolato.
Fondi di garanzia. Offerta di garanzia di risarcimento a istituti di credito che finanziano il
business, contribuendo a soddisfare la quarta C (collaterali) da essi valutata.

6.2 Finanziamento tramite capitale di rischio

Il capitale di rischio quello che compone lequity dellimpresa, ed fornito da soci e azionisti:
Venture capitalist. Aziende che acquistano pacchetti azionari (riguardanti azioni di un numero
elevato di aziende, anche centinaia per intenderci) ad elevato rischio: gran parte delle imprese di
cui si possiedono azioni falliscono, ma, sempre per lelevato rischio, quelle che sopravvivono
sono in grado di generare margini elevatissimi.
Business angels. Simili ai precedenti, solo che questa volta si tratta di singoli individui che
acquistano pacchetti azionari.
Corporate venture (grandi imprese).
Parenti. La loro presenza tipica nelle piccole imprese.
ecc.

6.3 Finanziamento tramite capitale di servizio

Il capitale di servizio ci che viene offerto da associazioni di categoria in termini non monetari, ma di
servizi offerti.
Ad esempio, per unimpresa che vuole creare una stazione sciistica, una compagnia di autotrasporti
potrebbe fornire il servizio autobus per portare gli sciatori dalle citt vicine alla partenza degli impianti
di risalita.

7. Struttura di un business plan

Il business plan non ha un modello prefissato, ma pu variare a discrezione di chi lo compila. Le norme
generali per la stesura sono levitare continui rimandi e la continua ripetizione di stessi concetti; per
quanto riguarda le dimensioni, generalmente dovrebbe aggirarsi attorno alle 100 pagine.
Naturalmente il sommario va steso alla fine.
Sempre nel caso di unimpresa start-up, una possibile struttura di business plan potrebbe essere
costituita dai seguenti punti:
I. Executive summary (sommario)
II. Descrizione generale dellimpresa
III. Descrizione generale del prodotto o servizio
PG

27

Gestione aziendale
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.

A.A. 2002-2003

Piano strategico
Piano di marketing
Piano operativo
Piano risorse umane e organizzativo (facoltativamente)
Struttura finanziaria

7.1 Executive summary

Riassume i contenuti del business plan. Pu essere considerata la parte pi importante del business
plan, in quanto i finanziatori si trovano ogni giorno ad analizzare centinaia di business plan, e scelgono
di analizzare pi nel dettaglio (per poi decidere se finanziare o meno il business) solo quelli il cui
sommario ha suscitato il loro interesse.
Il sommario dovr contenere lidea di business, cio:
Breve descrizione dellidea, qualitativa, ossia: cosa voglio fare?
Descrizione funzionale del business, mediante il modello di Abbell .
Attrattivit dellarea di business, specificando il numero di competitori e la dinamica del
settore.
Risorse/competenze critiche, cio mezzi che solo io posseggo, e che sono rilevanti per
conseguire differenziali competitivi.
Risultati previsti, in termini di indicatori di redditivit (ROE, ROI, ecc.), fatturato, utile, e per
alcuni particolari settori il numero di clienti.
Obbiettivo del Business Planning ossia, perch te lo sto sottoponendo?

7.2 Descrizione generale dellimpresa

Spiega come configurata limpresa al suo interno e verso lesterno, specificando:
Posizione competitiva dellimpresa allinterno della specifica area daffari (SBU). Qui tramite
un modello di Abbell ampliato si individuano tutti i competitors dellimpresa.
Confini della catena del valore: descrive per ogni attivit ci che viene fatto allinterno
dellazienda e ci che viene dato in outsourcing (cio dato da fare ad altri a monte della filiera).
Profilo imprenditoriale: breve descrizione delle persone facenti parte dellimpresa.

7.3 Descrizione generale del prodotto o servizio

Serve per presentare il prodotto o servizio e deve comprendere:
Descrizione: fisica, schemi teorici, descrizione logica (nel caso di servizi),funzionamento; il tutto
riguardante sia il prodotto nel suo complesso che parti rilevanti del prodotto o servizio in esame.
Plus del prodotto rispetto ad altri: punto di forza del prodotto rispetto ai prodotti concorrenti;
tale punto di forza deve essere sostenibile nel lungo periodo e difficilmente copiabile dalla
concorrenza(per esempio la possibilit di brevettarlo).
Punti di debolezza: importante inserirne la descrizione (senza evidenziarli eccessivamente)
specialmente se questi sono rilevanti; fondamentale inserire per ognuno di essi una possibile
soluzione.
Stato di avanzamento del prodotto/servizio (in progettazione, gi ingegnerizzato, in
produzione, ecc.)

PG

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A.A. 2002-2003

7.4 Piano strategico

Per scegliere un opportuno piano strategico limpresa deve ricorrere ad unanalisi, tenendo conto di tre
parametri propri dellazienda:
Mission: ambiziosa ed avvincente via al futuro, slogan a livello di impresa per trasmettere ai
dipendenti i valori aziendali.
Vision: migliore ipotesi sul futuro (per quanto riguarda clienti e orientamento della tecnologia).
Obbiettivi: ben definiti (anche temporalmente), misurabili con strumenti economici, ambiziosi
ma credibili; se si pongono ai dipendenti obbiettivi troppo bassi si ha scarsa produttivit,
viceversa porli troppo alti pu causare demotivazione per leccessiva difficolt di raggiungimento.
Le analisi vengono effettuate seguendo lapproccio SWOT: vengono cio valutate Strenght (punti di
forza) e Weakness (punti di debolezza) per quanto riguarda lanalisi interna, Opportunities e Threats
(minacce) per quanto riguarda lanalisi esterna.

ANALISI
INTERNA
S W (7.4.2)
MISSION
VISION
OBBIETTIVI

ANALISI
ESTERNA
O T (7.4.1)

VALUTAZIONI
STRATEGICHE

STRATEGIA

Esempi:
Il mercato richiede un alta qualit (o)
I competitors hanno bassa qualit (o)
Io possiedo macchinari che producono ad alta qualit (s)

7.4.1 Analisi esterna

lanalisi della posizione e della funzione dellimpresa.
Si analizza il contesto in cui limpresa si trova ad operare, valutando lattrattivit del settore,
inversamente proporzionale al grado di competizione allargata (che determinato mediante il modello
delle cinque forze di Porter).

7.4.2 Analisi interna

Alla ricerca di differenziali competitivi e di risorse critiche. Queste devono essere correlate ai benefici
(cio devono creare per limpresa differenziali competitivi), uniche e rare (pertanto non sostituibili, n
facilmente imitabili), nonch durature nel lungo periodo.

PG

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A.A. 2002-2003
Correlazione
ai benefici

RISORSE
INDISPENSABILI

RISORSE
CRITICHE

Riuscendo
a sfruttarle

RISORSE
IRRILEVANTI

Unicit risorse

7.4.3 Valutazioni strategiche

Vengono esposte le scelte strategiche, specificandone per ognuna lobbiettivo tra i seguenti
Leadership di costo: costi di produzione minori rispetto alla concorrenza (tipicamente ci
reso possibile da continui investimenti in innovazioni). Ci protegge la societ allinterno della
filiera: permette infatti di pagare un po di pi i fornitori e pretendere un po di meno dai clienti,
evitando cos che questi si integrino verticalmente diventando concorrenti diretti. Tuttavia
ottenere una leadership di costo esclusiva delle grandi aziende.
Leadership di differenziazione: produzione di qualit, indifferenziata (commodities),
affermazione del proprio marchio.
Leadership di segmentazione: nelle particolari SBU che permettono la convivenza di pi
competitori, consiste nel ritagliarsi una nicchia di mercato di cui essere leader.
Qui vanno anche specificate eventuali partnership con altri attori , sottolineando chi siano tali attori,
quali vantaggi portino, le clausole dellaccordo di partecipazione.

7.5 Piano di marketing

una delle parti pi importanti del business plan. Si prova, tramite valutazioni, che il prodotto o
servizio in questione pu avere successo ed essere redditizio, inoltre viene impostata la campagna di
marketing (marketing mix).
Stimo la quota
di mercato

ANALISI E
VALUTAZIONE DI
MERCATO

Stabilisco la campagna
pubblicitaria

PREVISIONE
RISULTATI

Quota di
mercato

Creare il Mktg mix

partendo dallanalisi
di mercato

MARKETING MIX

Stabilisco
il prezzo

Verificare che il Mktg

Mix che voglio
raggiungere sia
realistico

quindi necessario specificare quattro punti:

Valutazione della domanda
Evoluzione della domanda
Analisi di sensitivit
Marketing mix
7.5.1 Valutazione della domanda

PG

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Serve per stabilire e quantificare i futuri clienti, cio il cosiddetto mercato penetrato.
MERCATO POTENZIALE: clienti raggiungibili con uno sforzo di
marketing infinito, cio il numero di potenziali clienti.
MERCATO DISPONIBILE: clienti che possono usufruire del
prodotto o servizio offerto.
MERCATO SERVITO: clienti che limpresa decide di servire.
MERCATO PENETRATO: clienti effettivamente serviti (misura
a posteriori, che nel business plan viene stimata)

La stima del numero di clienti costituenti il mercato penetrato viene fornita da fonti informatrici, che
possono essere di due tipi:
primarie: enti che effettuano stime su commissione appositamente richiesta dallazienda; sono
molto costosi ma anche precisi;
secondarie: fonti che gi posseggono le stime di interesse dellazienda per altri scopi (es. sondaggi
ISTAT); sono meno costosi ma anche meno precisi dei primari.
Tali fonti informatrici forniscono anche le stime dellevoluzione della domanda e lanalisi di sensitivit.
7.5.2 Evoluzione della domanda
Informa sul trend del mercato, ovvero su come varier il numero di clienti del prodotto o servizio nel
futuro.
7.5.3 Analisi di sensitivit
Presentazione di diversi scenari in cui non sono verificate le ipotesi di mercato, con relative
conseguenze.
7.5.4 Marketing mix
Viene presentata la strategia di marketing, sulla base del modello delle 4 P:
Price. Politica di prezzi (sottocosto per guadagnare mercato; in base ai concorrenti; mark-up:
costo pi percentuale; ecc.).
Product. Scelta delle caratteristiche estetiche e tecniche del prodotto (confezioni, colori di
rivestimento, ecc.).
Place. Come raggiungere il cliente, cio il tipo di posto in cui si vender il prodotto/servizio, il
luogo geografico, il tipo di punto vendita (proprio piuttosto che in franchising, ovvero aprire un
punto vendita appartenente ad una catena, la quale mi offre il marchio in cambio di una
percentuale sul margine).
Promotion. Come promuovere il prodotto; gli strumenti utilizzabili sono:
a. Promozioni: per generare vendite nel breve periodo (es. prezzo di lacio, 3x2, gadget
omaggio con il prodotto, ecc.).
b. Pubblicit: per generare ritorni nel medio periodo.
c. Relazioni pubbliche: per generare ritorni nel lungo periodo (es. sponsorizzazioni).
d. Direct marketing.
PG

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A.A. 2002-2003

e. Indirect marketing.
Vengono specificati anche i costi e la tempistica di marketing. I costi di ogni attivit di marketing sono
esposti mediante tabelle, mentre la tempistica rappresentata mediante il diagramma di Gantt.

Diagramma di Gantt
Tipo di
attivit

PUBBLICIT SUI
GIORNALI
SCONTI
3x2

Tempo

7.6 Piano operativo

Espone informazioni sullazienda (come la locazione della sede operativa), e soprattutto una ripetizione
accurata della catena del valore, eventualmente evidenziando le attivit chiave della catena.

7.7 Piano risorse umane e organizzativo

Tratta i seguenti punti:
Informazioni sulle risorse umane critiche necessarie allazienda (ricordo che si valuta il caso di
unimpresa start-up): caratteristiche e competenze che dovranno avere.
Organizzazione: ruoli delle diverse risorse umane, meccanismi di coordinamento (nelle start-up
solitamente adattamento reciproco), struttura dellazienda (di solito superfluo nelle start-up),
piano dei poteri.
Gestione risorse umane: incentivi per i dipendenti (premi annui monetari o sotto forma di
pacchetto di azioni dellimpresa, corsi di formazione periodici, ecc.), politiche di assunzione e
previsione dellorganico per gli anni futuri.

7.8 Struttura finanziaria

Ultimo punto del business plan, atto a quantificare tutte le decisioni e valutazioni precedentemente
esposte.
Si deve indicare:
Veste giuridica della societ: societ di persone o di capitale; importo e composizione
dellequity.
Fabbisogno finanziario: schema di cash flow, per esplicitare la quantit complessiva di capitale
finanziario che limpresa necessita.
Proiezioni economico/finanziarie: bilancio prospettico per gli anni coperti dal business plan.
Analisi reddittuale e di liquidit: esposizione degli indici relativi.

PG

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PG

A.A. 2002-2003

Altri indicatori: P.I., N.P.V., I.R.R., payback time, punto di break-even; in particolar modo
importante il budget di cassa, che registra in un dato arco di tempo tutte le entrate e le uscite di
cassa: importante che la cassa non vada in rosso nel singolo sottoperiodo (generalmente un
mese).
Fonti di finanziamento ulteriori: utile se linterlocutore con cui si ha a che fare non un
istituto di credito, ma un possibile azionista.

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A.A. 2002-2003

Appendice
Leva operativa

Attivit caratterizzate da alti costi fissi percentuali sono pi sensibili a variazioni di fatturato rispetto alle
attivit caratterizzate da bassi costi fissi percentuali.
Attivit A
Attivit B
Costi fissi: 500 (50%)
Costi fissi: 200 (20%)
Fatturato medio:1000 (100 oggetti)
Fatturato medio:1000 (100 oggetti)
Costi variabili (per oggetto): 2
Costi variabili (per oggetto): 5
MON medio: 300
MON medio: 300
Variazione volume di vendita: -20%
Fatturato: 800 (80 oggetti)
MON: 140
Variazione MON: -53%

Variazione volume di vendita: -20%

Fatturato: 800 (80 oggetti)
MON: 200
Variazione MON: -33%

il grado di Leva operativa si esprime come rapporto tra variazione percentuale del margine operativo
netto e variazione percentuale del fatturato.
MON
1
MON
=
Fatturato
Cf
1
Fatturato
M* Q

Cf = Costi Fissi
M = P - Cvu
P = Prezzo
Cvu = Costi variabili unitari

Tipologie di mercato

CARATTERISTICHE

Grado di
concentrazione:
Presenza di barriera in
entrata:
Grado di
differenziazione del
prodotto

CONCORRENZA
PERFETTA

CONCORRENZA
MONOPOLISTICA

OLIGOPOLIO

MONOPOLIO

molto basso
(molte imprese)

basso

alto

altissimo
(1 unica impresa)

nulle

basse / nulle

alte

alte

nullo

elevato

alto / basso

progressiva diminuzione dei molte imprese riescono a settori dominati da poche

prezzi (perfetto per il
convivere ritagliandosi
grandi imprese (es.
cliente per l'inesistenza di
una fetta di mercato,
petrolchimico,
cartelli, ...) e di conseguenza grazie allelevato grado di automobile, pneumatico,
dei margini. MODELLO
differenziazione
chimico). Nel caso di
PURAMENTE IDEALE. (es. settore dei macchinari commodities ho un basso
Es i market place (mercati
industriali)
grado di differenziazione
virtuali)
e importanti economie di
scala. Se il grado di
differenziazione alto
anche le piccole imprese
possono ricavarsi nicchie.

PG

SITUAZIONE
TEMPORANEA:
sbloccata dallantitrust o
in maniera naturale
dallingresso nel mercato
di nuove imprese.
E la situazione con cui si
apre una nuova area di
business in seguito
allintroduzione di nuovi
prodotti.

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A.A. 2002-2003

Cash Flow (prospetto fonti/impieghi)

+
+
+
+

VALORE PRODUZIONE
COSTI PRODUZIONE (compresi Amm. e Acc.)
MARGINE OPERATIVO NETTO
AMMORTAMENTI
ACCANTONAMENTI
FLUSSO DI CASSA POTENZIALE DELLA GESTIONE ORDINARIA
VARIAZIONE CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
FLUSSO DI CASSA NETTO DELLA GESTIONE ORDINARIA
ONERI FISCALI
IMPOSTE
FLUSSO DI CASSA NETTO DELLA GESTIONE CORRENTE
ALTRE FONTI
+ ACCANTONAMENTO DEBITI FINANZIARI
+ AUMENTO CAPITALE A PAGAMENTO
+ DISINVENTIMENTI

ALTRI IMPIEGHI
- INVESTIMENTI
- DIVIDENDI
- RIMBORSO DEBITI FINANZIARI

SURPLUS/FABBISOGNO FINANZIARIO

In presenza di surplus limpresa non obbligata ad alcun intervento correttivo, al contrario

lidentificazione di un fabbisogno finanziario comporta necessariamente una delle seguenti:
reperimento di fonti di finanziamento ulteriore (mediante ricorso a banche commerciali,
emissione di obbligazioni o aumenti di capitale di rischio);
riduzione degli investimenti (eliminando alcuni progetti o dilazionandoli nel tempo) o interventi
nella gestione ordinaria (incrementando i ricavi o riducendo i costi).

Catena di Porter
Il modello della catena del valore di Porter distingue le attivit in:
primarie: direttamente e correntemente volte a rendere disponibile loutput sul mercato;
di supporto: volte a creare le condizioni correnti perch le attivit primarie possano funzionare al
meglio o a predisporre il futuro dellimpresa.
GESTIONE RISORSE UMANE
ACQUISIZIONE RISORSE

ATTIVIT DI
SUPPORTO

SVILUPPO TECNOLOGICO (R&S)

INFRASTRUTTURE

ATTIVIT
PRIMARIE

LOGISTICA
IN ENTRATA

OPERATIONS
(produzione)

LOGISTICA
IN USCITA

POLITICA
COMMERCIALE
(marketing)

SERVIZIO
POST-VENDITA

Tale diagramma va pensato inserito nella filiera:

IMPRESA IN ESAME

PG

CLIENTI

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