LA GESTIONE DEL CAPITALE CIRCOLANTE

Working Capital components and management

10 maggio 2012

Lo scenario odierno impatta tutte le regioni ed i settori

Consumer goods TMT FSI Healthcare Energy

America EMEA

APAC
Gli elevati prezzi del cibo e dellenergia hanno spinto i consumatori ad evitare i prodotti non indispensabili Il declino del valore degli immobili in alcuni paesi ha creato un effetto negativo sulla ricchezza ed ha ridotto la spesa dei consumatori La debolezza del mercato del credito ha reso difficile per i retailer il finanziamento delle operazioni di fusione ed acquisizione Tagli della spesa in IT e telecomunicazioni da parte delle istituzioni finanziarie (che contano per il 20% della spesa in IT su base globale) e altre societ a livello mondiale Gli inserzionisti hanno ristretto le campagne pubblicitarie e rivisto al ribasso il budget dedicato rispetto al 2010 Valutazioni pi basse dovute alla caduta dei prezzi azionari hanno impattato le operazioni di M&A del settore; le imprese con pi cassa emergono come potenziali acquirenti Aumento nel Rischio di Liquidit: incapacit nel raccogliere fondi per sostenere i pagamenti Aumento nel Rischio Operativo: debolezza o inadeguatezza dei sistemi e processi interni Aumento della regolamentazione: addizionali regole di sorveglianza anticipate a causa dellattuale situazione economica Cambiamenti nel mix del portafoglio prodotti Le condizioni recessive continuano a stressare i profitti creando pressioni sul prezzo di erogazione dellassistenza sanitaria, sulla gestione dei costi medicali e delle strategie di investimento Le opportunit di operazioni di fusione ed acquisizione sono in crescita per le societ farmaceutiche e biotecnologiche ad elevata capitalizzazione grazie alla diminuzione delle valutazioni Incremento dei costi delle materie prime e dei rischi di costruzione, poich il settore punta su infrastrutture che incontrino la domanda in un modo responsabile dal punto di vista ambientale Doppio problema a causa dellincremento della domanda e dellofferta compressa

Impattato minimamente dalla crisi

Impatto della crisi sul Mercato Solo poche societ sono impattate La crisi non ha intaccato il business as usual in larga misura

Mercato

Fortemente impattato dalla crisi

Impatto della crisi sul Mercato La maggior parte o tutte le societ sono impattate, e La crisi ha pesantemente impattato i loro affari

Fonte: Deloitte Research (APAC Economic Landscape, Rapid IP Success in the Downturn) -1-

Lattenzione si sposta dalla gestione reddituale a quella patrimoniale

La liquidit tornata ad essere lelemento principale Valore per gli azionisti
Di fronte allattuale crisi finanziaria le societ devono fare quanto possibile per liberare capitale circolante. Anche i settori che appaiono in salute potrebbero trovarsi in difficolt Cosa potrebbe accadere se la banca cancellasse anche alle societ pi solide parte o tutte le linee di credito? Potrebbero continuare la loro attivit? E per quanto tempo? La dura verit che in tutti i settori oggi sussistono forti probabilit che una societ si veda costretta, in breve tempo, a rianalizzare la struttura del proprio indebitamento sul quale fino a ieri faceva affidamento Il Working Capital una delle poche aree rimaste che possano produrre una significativa liquidit in un periodo relativamente breve senza un programma di ristrutturazione invasivo e strutturale Le ricerche mostrano che nei meandri del Working Capital giacciono risorse finanziarie potenziali significative non sfruttate a pieno e quindi inutilizzate Sempre pi societ hanno avviato iniziative per cercare di ottimizzare il Working Capital liberando risorse finanziarie da destinare ai programmi dinvestimento, alla gestione ed alle iniziative commerciali In sintesi, migliorare la gestione del circolante rappresenta unopportunit significativa di creazione di valore per gli azionisti
Conto fornitori Capitale circolante Cassa Funding Immobilizzazio ni (PP&E) Magazzino Crediti e debiti Disponibilit liquide Debiti v/banche Crescita dei ricavi Margine operativo
Efficienza delle Attivit / passivit P&L

Stato patrimoniale

Aspettative

Magazzino

Conto clienti

Definizione di Working Capital: Leccesso di attivit correnti rispetto alle passivit correnti, comprendenti i crediti verso clienti, il magazzino al netto dei debiti verso i fornitori, rappresenta la liquidit di cui lazienda necessita giorno per giorno per la sua operativit
Fonte: Deloitte Analysis & Benchmarks -2-

I fattori che influiscono sulla produttivit della cassa

Ci sono 10 fattori che influiscono sulla capacit di generare, liberare e impiegare efficientemente la liquidit

GENERATE GENERATE Trovare Trovare strade per creare strade per creare nuova nuova liquidit liquidit Riduzione & Controllo dei Costi Massimizzazione dei ricavi Strategia fiscale Gestione delle fonti di finanziamento

Produttivit
Investimenti

della Cassa

Gestione globale della Cassa LIBERATE LIBERATE Liberare Liberare la la liquidit impegnata liquidit impegnata nellorganizzazione nellorganizzazione

Gestione delle performance DEPLOY DEPLOY Impiegare Impiegare efficientemente efficientemente la la liquidit liquidit per per migliorare migliorare la la posizione competitiva posizione competitiva della della societ societ Gestione dei rischi Asset

Riduzione del Working Capital

Management
Impatto sulla cassa
Immediato (0 6 mesi) Medio Termine (6 12 mesi) Lungo Termine (>12 mesi)

-3-

Sbloccare la liquidit impiegata nel Working Capital

LIBERATE | Riduzione del Working Capital
Ridurre il magazzino migliorando contemporaneamente il customer service, minimizzare i crediti commerciali senza mettere a repentaglio le vendite e massimizzare i debiti commerciali senza incrementare i costi unitari o i tempi di consegna

Passi chiave
Migliorare le stime sulle vendite e la pianificazione operativa, di magazzino e della produzione Migliorare la gestione del ciclo di vita del prodotto e lesecuzione delle campagne promozionali Eliminare gli errori nellinserimento degli ordini, nella fatturazione ed i ritardi correlati Migliorare il processo degli incassi, rafforzare le condizioni contrattuali e ridurre il rischio di credito Stabilire termini di pagamento per tutti i clienti basati sulla media del settore dal lato dellofferta Stabilire una lista di priorit dei fornitori e fissare dei termini standard per priorit

Domande chiave
C eccedenza di magazzino di prodotti non richiesti e non abbastanza di prodotti realmente richiesti dai clienti? Quanto efficace la societ nella gestione dei crediti non prontamente esigibili? I fornitori strategici hanno incrementato gli acquisti minimi, esteso i tempi di consegna e ridotto lorizzonte dei pagamenti? Le informazioni a disposizione riguardanti il DPO, DIO e DSO sono attendibili?

Benefici Potenziali
Riduzione del 10-30% del working capital e incremento della cassa a disposizione Riduzione dei crediti inesigibili e delle perdite su crediti Riduzione degli impegni dovuti alla gestione degli acquisti

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Fattori che influenzano il capitale circolante

Landamento del CCN ha un impatto diretto sulla dinamica finanziaria aziendale; fondamentale monitorare e prevedere il suo andamento
Fattori che influenzano la dinamica del CCN stagionalit del business caratteristiche del settore

Principali impatti sul CCN

pu determinare picchi di CCN in determinati periodi dellanno, con la conseguente necessit di finanziarli adeguatamente la prassi tipica di un certo settore e/o paese pu impattare sulle condizioni di incasso e di pagamento determinandone una certa rigidit per poter competere sul mercato lazienda deve fare scelte che impattano anche sul CCN (livello di scorte, condizioni di incasso, etc.)

scenario competitivo

costo del capitale

pu influenzare la decisione di investire o meno in capitale circolante Un incremento di fatturato determina generalmente una crescita del CCN (maggiori scorte, maggiori crediti), con conseguente maggior fabbisogno finanziario. Di contro una contrazione delle vendite non comporta necessariamente una riduzione del CCN in quanto potrebbero sorgere problemi quali quello di gestire e smaltire scorte non pi vendibili sul mercato

andamento del fatturato

-5-

Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DPO

DPO = Days Payable Outstanding

Fornitori

Magazz.

Clienti

DPO = Debiti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) DPO = (Debiti commerciali medi (t;t-1)) / ((Costo del venduto (t) + Rimanenze (t) - Rimanenze (t-1)) / 365) DPO = Debiti commerciali (t) / (Fatturato (t) / 365) DPO = Debiti commerciali (t) / (Costo del venduto (t) / 365)

Principali Metodologie di calcolo

Commenti

Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati debiti verso fornitori I debiti devono essere considerati al netto dellIVA e dei debiti per immobilizzazioni (CAPEX) Pi tale coefficiente basso pi veloci sono i pagamenti ai fornitori Una riduzione di tale indice esprime una maggior rapidit nei pagamenti con impatto negativo su CCN e posizione finanziaria in quanto lattivo circolante deve essere finanziato da altre fonti Un aumento di tale grandezza indica dilazioni di pagamento pi lunghe, con impatto positivo su CCN e PFN
-6-

Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DIO

DIO = Days Inventory Outstanding

Fornitori

Magazz.

Clienti

DIO = Rimanenze (t) / (Vendite nette (t) / 365) DIO = (Rimanenze medie (t;t-1)) / (Costo del venduto (t) / 365)

Principali Metodologie di calcolo

DIO = Rimanenze (t) / (Fatturato (t) / 365) DIO = Rimanenze (t) / (Costo del venduto (t) / 365)

Commenti

Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente ruota il magazzino ossia i giorni in cui le scorte si esauriscono e devono essere ricostituite In presenza di forte stagionalit possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore delle rimanenze ad inizio e a fine esercizio Pi tale coefficiente basso pi veloce la rotazione del magazzino e quindi pi rapidamente questo verr venduto e si trasformer in credito Una riduzione di tale indice esprime una minor esigenza di investimento in scorte, con impatto positivo su CCN e posizione finanziaria Un aumento potrebbe invece indicare scorte obsolete o la difficolt di collocare le rimanenze sul mercato
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Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DSO

DSO = Days Sales Outstanding

Fornitori

Magazz.

Clienti

DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365) DSO = (Crediti commerciali medi (t;t-1)) / (Vendite nette (t) / 365) DSO = (Crediti commerciali (t) - Accantonamenti per svalutazione crediti (t) + Crediti Finanziari (t)) / (Fatturato (t) / 365) DSO = Crediti commerciali (t) / (Vendite nette (t) / 365)

Principali Metodologie di calcolo

Commenti

Tale grandezza esprime il numero di giorni in cui mediamente vengono pagati i crediti dalla clientela I crediti devono essere considerati al netto dellIVA In presenza di forte stagionalit possibile attenuare il fenomeno utilizzando come numeratore la media tra il valore dei crediti ad inizio e a fine esercizio Pi tale coefficiente basso pi veloce sar lincasso dei crediti con conseguente impatto positivo sul CCN e sulla posizione finanziaria dellazienda Ogni variazione nelle condizioni di pagamento concesso ai clienti impatta su tale indice e di conseguenza sulla performance del CCN
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Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - DWC

DWC = Days Working Capital

Fornitori

Magazz.

Clienti

Metodologia di calcolo

DWC = DSO + DIO DPO

Tale indice esprime la velocit di rotazione del CCN; tanto pi basso tanto minore sar lesigenza di finanziare con fonti esterne il CCN che sar in gran parte autofinanziato dai debiti verso fornitori Un valore negativo evidenzia una eccedenza dei debiti sulle attivit e quindi il CCN sar interamente autofinanziato e leccedenza di cassa generata potr essere utilizzata per finanziare investimenti in attivo fisso Un valore pari a 0,2 indica che lazienda necessita 0,2 di CCN per ogni di fatturato annuo. Se le vendite aumentano di 100.000 allora lazienda dovr investire 20.000 in CCN per sostenere tale crescita

Commenti

Whos funding who

Metodologia di calcolo

DSO DPO

Commenti

Tale indicatore consente di capire se loperativit aziendale viene di fatto finanziata dai fornitori (valore negativo) o se lazienda a finanziare i propri clienti (valore positivo), concedendo dilazioni maggiori di quelle che ottiene dai fornitori.
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Misurazione del capitale circolante e della posizione finanziaria netta - PFN

PFN = Posizione Finanziaria Netta

Fornitori

Magazz.

Clienti

Metodologia di calcolo

Passivit finanziarie (non correnti) + Passivit finanziarie (correnti) + Strumenti finanziari derivati (presenti nel passivo) Titoli negoziabili valutati al fair value Cassa e disponibilit liquide Altre attivit finanziarie Strumenti finanziari derivati (presenti nell'attivo) = Posizione Finanziaria Netta

Commenti

La posizione finanziaria netta (PFN) o Net Financial Position (NFP) o Indebitamento Finanziario Netto rappresenta un indicatore della struttura finanziaria largamente influenzata dalla normale struttura del capitale circolante: - Un allungamento dei pagamenti verso i fornitori ad esempio, libera liquidit e di conseguenza riduce i debiti finanziari - Il fenomeno contrario, ovvero un ritardo negli incassi da clienti, peggiora lindebitamento finanziario

- 10 -

Valutazione delle performance - Identificare opportunit di miglioramento immediate e non: Acquisti

Fornitori

Magazz.

Clienti

Possibili criticit con effetti sulla generazione di cassa nel processo degli acquisti

La decentralizzazione degli acquisti indebolisce il potere di contrattazione e non permette di ottenere migliori condizioni Gestione dei contratti e dei fornitori

Il processo degli approvvigionamenti se non gestito in modo strategico ma routinario risulta di basso valore aggiunto ai fini dellottenimento di migliori condizioni

Non esistono processi definiti di autorizzazione agli acquisti che permettano di assicurare la conformit ai termini ed agli accordi contrattuali

Se le politiche dei pagamenti sono disapplicate si rischia di pagare prima del dovuto

Le opportunit per una eventuale dilazione del pagamento dellIVA non sono identificate o realizzate allinterno della organizzazione

Acquisizione di beni e servizi

Ricezione di beni e servizi

Contabilizz.ne delle fatture passive

Esecuzione del pagamento

Esistenza allinterno dellorganizzazione di differenti condizioni con lo stesso fornitore

Lattenzione della funzione acquisti si concentra sul prezzo o su altri attributi dei fornitori a scapito di migliori termini di pagamento

Lassenza di un efficace processo di controllo sul ricevimento di beni e servizi comporta il rischio di pagare merci e servizi non ancora ricevuti o non conformi allordine

Nella gestione della fatturazione si procede con pagamenti anche nel caso in cui le differenze di quantit eccedano le tolleranze contrattate

Gli sconti per pagamenti anticipati eventualmente previsti contrattualmente non sono applicati quando dovuti

Tardivi pagamenti non concordati con i fornitori possono portare ad un deterioramento del rapporto

- 11 -

Valutazione delle performance - Identificare opportunit di miglioramento immediate e non: Acquisti

Fornitori

Magazz.

Clienti

Le 10 leve di gestione dei debiti commerciali e le relative strutture allinterno dei processi chiave
Controllo/ Closure
3 4 5

Acquisti

Pagamenti

Processo e organizzazione

Rallentamento nei Pagamenti Pagamenti oltre i termini

Controllo dei flussi di cassa (pagamenti) Timing/bilanciamento con i crediti comm. Integrazione indicatori dei debiti commerciali Coordinamento con il Business planning

Termini e condizioni

7 8

Pagamenti periodici/ Sconti di cassa Prolungamento del debito

9 10

Pagamento rateale Cambiali / assegni

- 12 -

Valutazione delle performance - Identificare opportunit di miglioramento immediato e non: Gestione Clienti
Fatturazioni concentrate in prossimit dei termini per la liquidazione dellIVA mensile determinano esborsi finanziari altrimenti dilazionabili di un mese in caso di rinvio dellemissione di pochi giorni

Fornitori

Magazz.

Clienti

Possibili criticit con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Gestione Clienti
I clienti vengono sollecitati solo dopo che il relativo credito scaduto, anche da un numero di giorni rilevante

I termini contrattuali di pagamento sono negoziati sulla base di un data base non integrato tra i diversi uffici e quindi con lo stesso cliente possono esistere accordi diversi

I limiti di credito concessi ai clienti sono regolarmente superati

Se il processo di inserimento degli ordini non interfacciato con la gestione dellinventario e con la produzione si determina un aumento dello stock di sicurezza

Fasi di processo manuali o ridondanti determinano ritardi nella sua esecuzione

Le controversie sulla qualit e quantit della merce spedita sono numerose e si traducono in frequenti sospensioni nella ricezione dei pagamenti

Ricezione dellordine o della richiesta di quotazione

Autorizzazione del credito

Inserimento dellordine

Emissione ed invio della fattura

Gestione del credito e degli incassi

Ricezione del pagamento ed allocazione incasso

La incompletezza delle informazioni riportate sugli ordini determina successivamente errori nei processi

Se la storia di pagamenti del cliente non tracciabile possono essere concessi fidi eccessivi

Gli errori di registrazione causano discussioni con i clienti e determinano costi addizionali e necessit di rilavorazioni nella fase di spedizione, handling e gestione dei resi

Se i sistemi di spedizione e di fatturazione delle merci non sono integrati, lemissione delle fatture avviene sulla base di imputazioni manuali in fogli di calcolo con conseguente ritardo dellintero processo

La non chiara attribuzione di responsabilit per gli incassi tra la funzione vendita ed il centro servizi o la contabilit determina una minore efficacia del relativo processo

La limitata efficacia o completezza del reporting sui crediti comporta una non tempestiva identificazione dei problemi

Allocazioni degli incassi non tempestive da conti transitori ai conti clienti specifici determinano ritardi Vengono concessi sconti per pagamenti anticipati anche nel caso in cui non siano state rispettate le condizioni contrattuali

Spingere sui clienti in modo trasparente ed intelligente

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Valutazione delle performance - Identificare opportunit di miglioramento immediato e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Gestione Clienti

Fornitori

Magazz.

Clienti

Le 22 leve di gestione dei crediti commerciali e le relative strutture allinterno dei processi chiave

Vendite

Fatturazione

Controllo

Closure

Processo e organizzazione

1 2 3

Stop della consegna Apertura account del cliente Incentivi per i rappresentanti di vendita Performance di incasso dei clienti Segmentazione della clientela

6 7 8 9 10

Accuratezza della fatturazione Addebito diretto Fatturazione automatica Pre-fatturazione Gestione dei reclami

11 12 13

Sollecito dei ritardi Analisi dello scaduto Procedure di incasso crediti Controllo dei limiti di credito Integrazione indicatori dei crediti commerciali

16 17

Factoring Asset-backed Securities (ABS) Timing/bilanciamento con i debiti comm. Coordinamento con il Business planning

18

14

19

15

Termini e condizioni

20

Pagamento Anticipato/ prepagamento Timing pagamenti/ Sconti di cassa Incentivi per i clienti

21

22

- 14 -

Valutazione delle performance - Identificare opportunit di miglioramento immediate e non: Supply Chain

Fornitori

Magazz.

Clienti

Possibili criticit con effetti sulla generazione di cassa nel processo di Supply Chain
Una scarsa integrazione del processi di pianificazione dei fabbisogni con quello di pianificazione commerciale pu comportare laumento ingiustificato del livello dei magazzini Il mancato utilizzo di strumenti di supporto alla pianificazione comporta spesso previsioni ottimistiche, sulla base delle quali si gonfiano i piani di produzione e i magazzini La scarsa reattivit dei fornitori, o la loro mancata integrazione nel processo di planning, comporta la costituzione di scorte di sicurezza maggiori

Lead times molto lunghi determinano la necessit di aumentare il magazzino al fine di soddisfare le variazioni della domanda dei clienti

Problemi qualitativi determinano alto tasso di ritorni, ritardi nellincasso e crescita rimanenze di prodotti difettosi

Pianificazione del fabbisogno

Pianificazione delle vendite e delle operazioni

Pianificazione del magazzino

Produzione

Esecuzione della vendita

Determinazione empirica del dimensionamento degli stock, non coerente con il modello gestionale complessivo

La mancanza di coerenza e sincronizzazione tra tutti i processi della supply chain provoca un aumento dei livelli medi di scorta

La mancata pianificazione consapevole e razionale degli stock, aumento il livello di giacenze obsolete o inutili

Il mancato raggiungimento di una adeguata programmazione della produzione comporta la crescita dei magazzini

Leventuale rigidit del sistema produttivo (onerosit dei tempi di setup), richiede linnalzamento dei livelli di scorte di sicurezza

La riduzione dei livelli di scorta non deve andare a scapito dei livelli di servizio
- 15 -

Le opportunit che riguardano il Working Capital implicano una serie di miglioramenti che si basano su tre pilastri
Ricevimento fattura Ricevimento Giorni di merce permanenza delle materie prime in magazzino

Fornitori

Magazz.

Clienti

Pagamento ()
Giorni di permanenza dei prodotti finiti in magazzino

Riduzione GAP
Fatturazione

Incasso ()

Giorni di lavorazione

Giorni di trasporto ai clienti

Days Payables Outstanding (DPO)

Ottimizzare gli sconti di cassa e fare in modo che i ribassi vengano pienamente applicati Stabilire ed aderire con disciplina a target di pagamento Attribuire la responsabilit dei pagamenti alle funzioni di business, rendendole responsabili della ottimizzazione degli stessi Verificare il data base dei pagamenti per identificare doppi pagamenti, errori di fatturazione Analizzare le possibilit di rivedere i tempi di pagamento di imposte, tasse e dazi ed intraprendere iniziative per differirne il pagamento secondo le opportunit consentite dalle norme fiscali

Days Inventory Outstanding (DIO)

Analizzare i livelli di sicurezza delle scorte e i punti di riordino stabiliti per i diversi prodotti e i diversi segmenti di clientela Rivedere, nel caso, le politiche di pianificazione e le strategie di produzione Rivedere i processi di pianificazione e le relative responsabilit interne per migliorare la visibilit sullandamento della domanda e laccuratezza delle previsioni Analizzare le politiche delle scorte con scarsa movimentazione e predisporre dei programmi di smaltimento e cessione delle scorte obsolete Ridurre la frammentazione dei propri magazzini Misurare e migliorare le performance dei fornitori
- 16

Days Sales Outstanding (DSO)

Monitorare il rispetto dei termini di pagamento contrattuali, ivi incluso la corretta applicazione di sconti per pagamenti anticipati Migliorare il processo di incasso e la relativa accountability delle funzioni di business Analizzare i processi di gestione degli ordini per assicurare lassenza di impedimenti o difficolt nellottenere tempestivi pagamenti Allineare e ottimizzare i termini di pagamento allinterno delle stesse aree geografiche e per gli stessi clienti Ottimizzare la struttura dei prezzi Identificare le opportunit di factoring Ottimizzare il timing di fatturazione rispetto alle dinamiche di pagamento IVA Ottimizzare i tempi di recupero dellIVA su crediti non recuperabili

Case Study

Case study Alcuni esempi di miglioramento nella gestione del capitale circolante Opportunit di miglioramento del CCN nel breve termine (6 mesi) Quick wins
Valori in /000

7 8 9 10

3 4

5 11 - 18 -

Case study Alcuni esempi di miglioramento nella gestione del capitale circolante: Riduzione dei Crediti Commerciali

Performance incassi
Risultati
Riduzione del Days Sales Outstanding (DSO) di circa il 4,6% (in media) Riduzione del working capital di circa 450.000 (in media) Incremento della cassa a disposizione

Aree interessate
Procedure Organizzazione IT

Performance incassi
Performance incassi storica (DSO) Situazione ottimale (basata sulle condizioni effettive) Performance Gap Fatturato medio giornaliero (/000) Miglioramento CCN con situazione ottimale (/000)

Gen
98,4 91 7,4 100 740

Feb
94,2 92,4 1,8

Mar
98,8 91,2 7,6

Apr
99 92,1 6,9

Mag
95,4 93 2,4

Giu
97,9 90,6 7,3

Lug
94,7 93,2 1,5

Ago
101,2 94,1 7,1

Set
92,4 91 1,4

Ott
98,5 94,8 3,7

Nov
94,3 92,1 2,2

Dic
99,6 95,6 4

180

760

690

240

730

150

710

140

370

220

400

- 19 -

Case study Alcuni esempi di miglioramento nella gestione del capitale circolante: Massimizzazione dei Debiti Commerciali

Performance pagamenti
Risultati
Incremento del Days Payables Outstanding (DPO) di circa il 3,7% (in media) Riduzione del working capital di circa 300.000 (in media) Incremento della cassa a disposizione

Aree interessate
Procedure Organizzazione IT

Performance pagamenti
Performance pagamenti storica (DPO) Situazione ottimale (basata sulle condizioni effettive) Ritardo pagamenti rispetto a condizioni concesse Acquisti medi giornalieri (/000) Miglioramento CCN con situazione storica (/000)

Gen
115,2 119,5 4,3 70 301

Feb
118,6 121,1 2,5

Mar
114,1 119,7 5,6

Apr
111,8 116,4 4,6

Mag
116,4 120,2 3,8

Giu
117,1 121,4 4,3

Lug
114,9 122,7 7,8

Ago
115,7 118,1 2,4

Set
112,3 116,2 3,9

Ott
113,8 117,4 3,6

Nov
117,2 120,9 3,7

Dic
116,9 121 4,1

175

392

322

266

301

546

168

273

252

259

287

- 20 -

Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (1 of 4)

Situazione
Generale
Il bisogno di continuare ad investire nella crescita, abbinato ad una erosione dei margini, ha spinto il Gruppo ad un ripensamento delle proprie fonti finanziarie per garantire il successo futuro del business Il Working capital stato identificato come una fonte finanziaria a basso costo La generazione di cassa dal Working capital risultata difficoltosa in passato a causa dei diversi business del Gruppo, dei numerosi mercati di riferimento e di un elevato grado di autonomia dei management team locali Lefficienza produttiva sempre stata una priorit ed ha contributo a determinare elevati livelli di rimanenze di prodotti finiti
Value, Millions

300 250 156 200 150 100 50 (43) (50) (100) Jun-07 Jul-07 Aug-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dec-07 Jan-08 Feb-08 Mar-08 Apr-08 May-08 Jun-08 DPO based on sales DSO based on sales DIO based on sales NWC Days based on sales 68 72 (39) 72 (52) 75 (35) 93 (35) 88 (47) 83 (42) 59 (40) 62 (35) 84 (53) 99 (39) 97 (40) 86 (38) 131 133 145 165 166 154 142 114 140 142 141 135 201 181 183 161 162 143 140 150 155 175 200 207 203

45 40 35 30 25 20 15 10

250

Crediti commerciali
Processo di cash collection di carattere reattivo e non proattivo, senza alcuna prioritizzazione dei clienti Lettere di sollecito inviate dopo 90 giorni dalla scadenza fattura, creando cos di fatto una implicita estensione dei termini di incasso Termini di pagamento diversificati per i medesimi clienti senza una policy standard Processo informale per la risoluzione delle contestazioni con un elevato livello di dispute datate e non risolte, con impatto negativo sulla cash collection

200

150
Days

100

50

5 Jun- Jul-07 Aug- Sep07 07 07 NWC Oct07 Nov07 Dec07 Jan08 Feb08 Mar08 Apr08 May08 Jun08 -

Net Sales

NWC Days based on sales

8%

1%
13%

3% 15%

Debiti commerciali
Assenza di definite politiche di pagamento fornitori, pagati sulle base delle condizioni indicate in fattura Pagamenti anticipati delle fatture in scadenza tra due run di pagamento
69%

47%

44%

Basso livello di focus sui termini di pagamento nellambito delle negoziazioni con i fornitori

Pharmacies

Wholesalers

Public

Various

Pharmacies

Wholesalers

Public

Various

- 21 -

Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (2 of 4)

Rimanenze
Le previsioni in merito alle vendite sono basate sullesperienza, senza un approccio strutturato Assenza di analisi dellaccuratezza delle previsioni formulate Gestione del magazzino per famiglia di prodotti con parametri standard applicati alle SKU Assenza di un approccio strutturato al differimento dei programmi di produzione in presenza di eccessive giacenze
Business Risk High New business model initiatives Optimise initiatives
C R c i b j

D J V E F U G S T d f W

B P O

Avvio

Approccio
Control initiatives
H A

M L

Size of bubble reflects size of opportunity

g K h

Applicazione di un approccio standardizzato per una rapida analisi delle performance del Working capital a livello locale, basato sulla metodologia utilizzata da Deloitte Prioritizzazione degli interventi a livello di singolo paese sulla base del rapporto vendite/Working capital

I Y X a Z

Low Short Term Timescale

Long Term

Realizzazione
Fase di analisi con il management locale al fine di identificare opportunit per riduzione del Working capital a livello di crediti e debiti commerciali e di magazzino in USA, Western Europe, Eastern Europe, America Latina e Asia, includendo tutti i principali siti produttivi. Specifico focus sulle seguenti aree: Analisi della performance di incasso crediti e pagamento debiti, comparando le effettive date di pagamento con le scadenze teoriche al fine di identificare opportunit di miglioramento nella gestione del WC

Millions

1,40 1,20

100%

80%

1,00 0,80 0,60 0,40

20% 60%

40%

0,20 1 Early On time 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 0%

Days Late (above due date + 5 days grace period)

Value paid

Cum %

No. Module

Task Install telephone collection activity to maintain contact and obtain payment dates Set regular diary dates for calls with major accounts to maintain visibility Identify productive collection styles and approaches Rollout productive styles and approaches to all Public Sector accounts Measure and monitor Public Sector collection performance Add customer and age tracking to existing dispute tracking Excel tool Develop list of key collection and dispute tools required in SHAPE Liaise with SHAPE Retrofit and Spain Implementation teams Review availability of tools and information post SHAPE Produce procedures manual covering all risk, collection and dispute processes Issue procedures manual to all process owners and stakeholders Measure and monitor process compliance Set up annual update process with periodic updates for major changes Set dispute resolution timescales (fast track and normal) Set dispute work-in-progress targets (fast track and normal) Measure backlogs based on work-in-progress targets Implement dispute work-in-progress targets Monitor level of work-in-progress versus target Identify specific named responsibilties for dispute resolution Allocate dispute resolution responsibility to specific individuals Measure and monitor dispute resolution performance Isolate dispute backlog based on work-in-progress targets Set target timescale to eradicate backlog based on resources available Measure and monitor performance in eradicating backlog Identify major root causes of disputes (e.g. Logistics) Liaise with process owners to pinpoint cause Implement plans to address root causes Liaise with SHAPE Retrofit process to define operational key performance indicators Design operational reports Identify distribution list for monthly operational report Implement internal monthly operational reporting package RM - Rafael Marquez - FRA Head CB - Carmen Bejar - Gestion de Ofertas Hospitales SIR - Silvia Ramos - Customer Service PF - Pedro Feito - IT Head MC - Monica Cruzado - Back Office Manager

Responsibility RM/CB RM RM/CB RM/CB RM SIR RM/SIR/PF RM/SIR/PF RM/SIR/PF RM RM RM RM RM/SIR/MC SIR/MC SIR/MC SIR/MC SIR/MC SIR/MC SIR/MC RM SIR/MC SIR/MC SIR/MC RM/SIR/MC RM/SIR/MC SIR/MC RM RM RM RM

One off

Repeating Control Task 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

No. of Days 1 Ongoing 1 Ongoing Ongoing 3 5 5 2 5 1 Ongoing Ongoing 3 3 3 Ongoing Ongoing 3 3 Ongoing 3 3 Ongoing Ongoing Ongoing Ongoing 5 5 1 Ongoing

Start date End date 27/10/2008 28/10/2008 29/10/2008 30/10/2008 31/10/2008 03/11/2008 10/11/2008 10/11/2008 tbd 24/11/2008 01/12/2008 02/12/2008 02/12/2008 22/09/2008 22/09/2008 22/09/2008 25/09/2008 25/09/2008 22/09/2008 22/09/2008 25/09/2008 25/09/2008 25/09/2008 30/09/2008 13/10/2008 13/10/2008 13/10/2008 10/11/2008 17/11/2008 21/11/2008 24/11/2008 27/10/2008 n/a 29/10/2008 n/a n/a 05/11/2008 14/11/2008 14/11/2008 tbd 28/11/2008 01/12/2008 n/a n/a 24/09/2008 24/09/2008 24/09/2008 n/a n/a 24/09/2008 24/09/2008 n/a 29/09/2008 29/09/2008 n/a n/a n/a n/a 14/11/2008 21/11/2008 21/11/2008 n/a

Segmentazione clienti sulla base delle performance di pagamento per identificare i cattivi pagatori e prioritizzare le attivit di collection Definizione di indicatori relativi ai crediti scaduti per contestazioni al fine di identificare errori di processo e definire un approccio finalizzato alla loro rimozione Analisi delle tempistiche di pagamento dei clienti e fornitori al fine di identificare potenziali benefici attraverso la loro razionalizzazione anche sulla base delle esistenti relazioni Revisione delle tempistiche dei run di pagamento dei fornitori per identificare opportunit di ottimizzazione della loro frequenza cos da evitare pagamenti anticipati

61 62 63 64 65 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

PSCOLL PSCOLL PSCOLL PSCOLL PSCOLL TOOLS TOOLS TOOLS TOOLS PROC PROC PROC PROC DISWIP DISWIP DISWIP DISWIP DISWIP DISRES DISRES DISRES BACK BACK BACK ROOT ROOT ROOT MIS MIS MIS MIS

- 22 -

Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (3 of 4)

Analisi del livello di copertura delle rimanenze comparato con le politiche di servizio ai clienti al fine dei identificare rimanenze in slow moving per interventi immediati e review del livello di allineamento tra politiche di servizio ai clienti e livelli di stock di sicurezza. Predisposizione di un programma di implementazione delle opportunit identificate e di action plans da condividere con il management a livello locale
3rd Party Receivables minus Payables (k)
9,000

Definizione, in accordo con il management locale, dei target di miglioramento della performance del WC Acquisizione dei benefici derivanti da sinergie tra diversi paesi, conseguenti ad una gestione delle rimanenze e dallapplicazione a clienti e fornitori di termini di pagamento standardizzati e migliorativi rispetto agli esistenti Introduzione di definiti processi di gestione del WC, supportati da unattivit strutturata di coaching e da un programma di training Rapido e progressivo trasferimento di competenze al management locale ed allo staff impegnato nella gestone del WC

8,000

1,160 7,000 173 702 6,000

5,000

1,328 7,852

6,519 4,000

4,489 3,000

2,000 A B C D E F G

18%

3% 3% 2% 1%

Risultati
48%

Performance Improvement Riduzione del WC del 23% in 12 mesi Responsabilizzazione ed educazione del management locale al fine di assicurare la sostenibilit del miglioramenti conseguiti Predisposizione di una Working capital metrics dashboard al fine misurare e monitorare costantemente ed efficacemente la performance del WC
Working Capital ( million)
Mistakes in customers data Product not received Product broken or deteriorated Compensation claim Need for having a new invoice raised Duplicate order Units not received Goods refused 11%

2% 10% 1% 1%

Product mistake Product missing or lost Re-labelling mistake Product received but not ordered

Product received but not invoiced Others

Business Unit #1

Business Unit #2
11 20

Business Unit #3
41 73

Corsi ed esercitazioni per diffondere la Cultura del Working capital tra gli operatori aziendali coinvolti Crediti commerciali (dallordine allincasso) Miglioramento nella performance di pagamento dei principali clienti attraverso un apporccio proattivo allincasso Migliorata visibilit della performance di incasso e delle relative priorit derivante dalla segmentazione dei clienti

52 93

130
Receivables Payables 25 20 15 10 5 0 Inventory Net Working Capital
25 20 15 10 5 0

43
Receivables Payables Inventory Net Working Capital

87
Receivables Payables 25 20 15 10 5 0 Inventory Net Working Capital

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Working Capital (as % of sales)

Working Capital Reduction per un produttore globale di farmaci generici (4 of 4)

Accresciuta efficienza nella risoluzione delle contestazioni mediante la definizione di un processo strutturato di gestione delle contestazioni Rapida soluzione delle contestazioni di elevato valore attraverso un processo di fast track resolution
9,000

8,000

Debiti commerciali (dallacquisto al pagamento)

Allungamento dei termini medi di pagamento attraverso lintroduzione di politiche ufficiali di pagamento fornitori Implementazione efficiente delle politiche di pagamento, utilizzando un approccio basato sulla segmentazione dei fornitori Miglioramento dei pagamenti attraverso la revisione dei processi di pagamento in modo da evitare pagamenti anticipati Allungamento del periodo di pagamento tramite standardizzazione e ottimizzazione del conteggio dei tempi di pagamento

3rd Party Receivables minus Payables (k)

1,160 7,000 173 702 6,000

5,000

1,328 7,852

6,519 4,000

4,489 3,000

2,000 A B C D E F G

18%

3% 3% 2% 1%

Magazzino (dalle previsioni al completamento dellordine)

Sviluppo dellaccuratezza delle previsioni di vendita, anche attraverso una miglior gestione dei livelli di SKU Miglior armonizzazione tra i parametri per definire i livelli di SKU e le politiche di servizi al cliente Incremento nella rotazione delle rimanenze in slow moving ed obsolete attraverso azioni specifiche e revisione dei livelli di stock Miglioramento nella gestione delle rimanenze attraverso la razionalizzazione delle SKU
Working Capital ( million)
Mistakes in customers data Product not received Product broken or deteriorated Compensation claim Need for having a new invoice raised

48% 10% 11%

2% 1% 1%

Duplicate order Units not received Goods refused Product received but not invoiced Others

Product mistake Product missing or lost Re-labelling mistake Product received but not ordered

Business Unit #1
52 93

Business Unit #2
11 20

Business Unit #3
41 73

Incremento nella rotazione delle rimanenze di prodotti finiti attraverso una efficace pianificazione della produzione ed incremento della sua flessibilit

130
Receivables Payables 25 20 15 10 5 0 Inventory Net Working Capital
25 20 15 10 5 0

43
Receivables Payables Inventory Net Working Capital

87
Receivables Payables 25 20 15 10 5 0 Inventory Net Working Capital

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Working Capital (as % of sales)

Lesson learned

Le 7 caratteristiche di una efficace gestione del CCN

Chiara assegnazione delle responsabilit operative e di rendicontazione della performance del CCN a figure chiave nelle varie funzioni aziendali, figure che riportino ad un Working capital manager appositamente identificato. Ci implica quindi un sistema di responsabilizzazione, ma anche di incentivazione alla gestione del CCN I problemi e le soluzioni in termini di CCN non sono di esclusiva competenza della funzione amministrativa-finanziaria. Gestire i clienti e i relativi incassi, gli acquisti ed i relativi pagamenti e prevedere i fabbisogni del magazzino sono attivit inter-funzionali che attraversano lintera azienda La gestione del CCN implica un atteggiamento proattivo in tutte le attivit coinvolte, dalle previsioni di vendita fino allincasso

Focalizzazione sulla continua segmentazione dei clienti, dei fornitori e delle rimanenze

Working Capital Management

5

Modellizzazione dei trade-off a supporto del processo decisionale

Definizione di obiettivi in termini di performance del CCN. Monitorarne il perseguimento attraverso indicatori semplici e condivisi

Focalizzazione sulla gestione del CCN giorno per giorno e non solo a fine esercizio

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Annex

Barriere alla gestione del capitale circolante

Principali fattori che distraggono il management da una adeguata considerazione del Working Capital Focalizzazione del management sui risultati economici dellazienda, tendendo a trascurare le grandezze patrimoniali con conseguente carenza di controllo su una grandezza che permea la maggior parte delle funzioni aziendali (acquisti, vendite, magazzino, finanza, etc.) Convinzione diffusa che linvestimento in capitale circolante sia piuttosto modesto rispetto allattivo fisso e quindi trascurabile

Principali cause di resistenza al miglioramento della gestione del CCN da parte delle aziende Controllo e Responsabilit
Scarsa dimestichezza nel predisporre un sistema di reporting che permetta la misurazione delle performance in termini di CCN Responsabilit poco chiare data la numerosit delle funzioni aziendali coinvolte Timore di demotivare o ridurre il focus della forza commerciale sulle vendite Convinzione che politiche di gestione del Working Capital troppo aggressive possano compromettere la corretta operativit aziendale Limitata visibilit circa la sostenibilit nel tempo dei risultati

Clienti
Timore di mettere a rischio relazioni consolidate con la clientela a seguito di riduzione dei tempi di pagamento concessi o di pi aggressive politiche di incasso Peggioramento della qualit del servizio offerto a fronte di una riduzione delle scorte di magazzino

Fornitori
Timore di mettere a rischio relazioni consolidate a seguito di pressione per ottenere tempi di pagamento pi lunghi Rischio reputazionale a fronte di un allungamento unilaterale dei tempi di pagamento

I principali casi di successo mostrano che al fine di superare le barriere in esame risulta indispensabile un elevato commitment dellalta dirigenza, coadiuvata da un attore indipendente
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Fattori che influenzano il capitale circolante

Alcuni esempi di scelte che influenzano la dinamica del CCN

Lingresso in un nuovo mercato implica investimenti in CCN Acquisire un nuovo importante cliente pu comportare la concessione di maggiori dilazioni di incasso e la necessit di aumentare le proprie scorte di magazzino Lintroduzione o lampliamento della rete distributiva pu allungare il ciclo del capitale circolante netto Lampliamento delle gamma prodotti determina un aumento delle rimanenze Un miglioramento dei tempi di consegna pu comportare la necessit di un magazzino pi elevato Accettare/concedere sconti per pagamenti anticipati pu impattare il CCN Negoziazioni mirate alla riduzione dei costi di acquisto possono portare a tempi di pagamento pi brevi Concedere unestensione di pagamento inusuale ad un cliente pu costituire un precedente per il cliente che continuer a pagare con le condizioni a lui pi favorevoli Riduzioni nelle quantit acquistate possono determinare maggiori costi di acquisto Accettare importanti ordini senza una adeguata verifica della solvibilit del cliente pu generare crediti non incassabili Offrire al cliente specifiche personalizzazioni di prodotto pu comportare rimanenze pi elevate Tardivi pagamenti ai fornitori, se non concordati, possono portare blocchi nelle consegne quindi a problemi di produzione

Str
Medio termine

Ta ttic a

ate g

Lungo termine

ia

Breve termine

- 28 -

Valutazione delle performance - Identificare opportunit di miglioramento immediate e non: Acquisti Mission: Migliorare la performance del ciclo passivo
Gap Analysis Possibili soluzioni Segmentazione fornitori Riduzione numerosita condizioni di pagamento Riduzione livello di pagamenti non abbinati Modellizzazione trade-off Automazione processi Scontistica basata su rapidita pagamenti Separazione controlli/responsabilita relativi a: negoziazione definizione termini di pagamento pagamenti Sistemi integrati per ottenere dati coerenti Ridotto numero di run di pagamento Rapido processo autorizzativo Politiche di risoluzione contestazioni Abbinamento automatizzato pagamenti/fatture/ordini

Fornitori

Magazz.

Clienti

Performance Gap

Pagamenti anticipati

Elaborazione pagamenti Accordi sui termini pagamento Accuratezza pagamenti Pagamenti non abbinati

Actual DPO

Pagamenti oltre i termini

Contestazioni Abbinamento con fatture e processo autorizzativo Correttezza fatture

Termini medi di pagamento

Target DPO

Condizioni di pagamento

Leva negoziale Fornitori alternativi P&L trade off

Analisi

Comprensione

Implementazione

Performance Improvement

- 29 -

Valutazione delle performance - Identificare opportunit di miglioramento immediato e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Gestione Clienti Mission: Migliorare la performance del ciclo attivo
Gap Analysis Analisi delle cause: Differenze prezzo Qualit quantit Mancati sconti Altro Segmentazione clienti: Clienti strategici Clienti non strategici Buoni o cattivi pagatori Segmentazione clienti e mercati Possibili soluzioni Rapida soluzione dispute mediante opportune procedure e definizione responsabilit Rimozione delle cause Automatizzazione processi Proattive strategie di incasso Identificazione responsabilit Definizione di obiettivi di incasso Automatizzazione delle procedure

Fornitori

Magazz.

Clienti

Performance Gap

Controversie

Actual DSO

Tardivi pagamenti

Best possible DSO

Rischi di incasso

Identificazione dei rischi Definizione di procedure per rapide reazioni Definizione di scontistica flessibile Ottimizzazione della leva clienti mix prodotti nella definizione sconti Procedure per concedere condizioni diverse da quelle standard Riduzione numerosit condizioni Performance Improvement

Target DSO

Termini di pagamento

Segmentazione clienti Selezione prodotti Sconti per pagamenti anticipati P&L trade off

Analisi

Comprensione

Implementazione

- 30 -

Valutazione delle performance - Identificare opportunit di miglioramento immediate e non azioni e strumenti sofisticati e complessi: Supply Chain (2/2) Mission: Migliorare la performance del magazzino
Gap Analysis Possibili soluzioni Strumenti per pianificazione esigenze Misurazione accuratezza previsioni Misurazione performance fornitori Accuratezza inventario Gestione segmentazione scorte e livelli ottimali di giacenza Analisi rotazione rimanenze Misurazione customer satisfaction Politiche di Customer Service Segmentazione cliente/prodotto Politiche per le scorte di sicurezza Politiche di consegna Controlli processazione ordini

Fornitori

Magazz.

Clienti

Performance Gap

Eccessive rimanenze

Accuratezza pianificazione esigenze Performance fornitori Livelli minimi di scorte Differenze inventariali Segmentazione codici

Actual DIO

Politiche di servizio cliente

Segmentazione clienti e codici in giacenza Definizione livelli di sicurezza e loro mantenimento Analisi merce in deposito Siti di stockaggio Impatto sul P&L Gestione rimanenze in slow moving Gestione sviluppo prodotti Siti di stoccaggio

Target DIO

Rimanenze obsolete

Gestione proattiva dello slow moving Canali di vendita alternativi Politiche e controlli sullo sviluppo nuovi prodotti

Analisi

Comprensione

Implementazione

Performance Improvement

- 31 -

Il controllo del capitale circolante Opportunit di miglioramento delle procedure di controllo

Limitata cultura della gestione del CCN Scarsa dimestichezza nella misurazione delle performance del CCN

Necessit di realizzare un sistema di misurazione, controllo e previsione dellandamento del CCN

DSO

DPO Cassa generata / assorbita dal CCN

DIO

Principali caratteristiche del sistema di misurazione, controllo e previsione

Definizione di obiettivi in termini di CCN, misurazione della devianza dei dati actual vs. obiettivi ed analisi delle cause Comunicazione periodica degli indicatori a tutte le funzioni che aziendali coinvolte nella gestione del CCN Definizione delle responsabilit decisionali relative sia al CCN nel suo complesso che ai suoi singoli componenti Responsabilizzazione delle varie funzioni aziendali coinvolte

Opportunit

Affiancare un sistema premiante che incentivi il focus sul CCN anche da parte di quelle funzioni non prettamente finanziarie che risultano di norma maggiormente focalizzati su altri aspetti delloperativit aziendale (es.: area commerciale o produzione)

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Further Readings

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Contatti
Per maggiori informazioni in merito allattivit di Cash e Working Capital Optimization di Deloitte, nonch per esplorare eventuali rapporti di collaborazione con la nostra struttura, vi invitiamo a contattare direttamente:

Deloitte Financial Advisory Services

Jacopo Barontini Partner - Financial Advisory Services Reorganisation Services Tel: +39 02 83325006 Cell: +39 348 8898410 jbarontini@deloitte.it Emiliano Abbiati Director - Financial Advisory Services Reorganisation Services Tel: +39 02 83325111 Cell: + 39 348 8898491 eabbiati@deloitte.it

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 Deloitte 2009 Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu, a Swiss Verein, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its member firms.