CRISI DI IMPRESA E CRISIS MANAGEMENT CYCLE (capitolo 8)

LA CRISI DI IMPRESA
La crisi di impresa è un fenomeno complesso, improvviso e devastante dovuto a gestioni incaute e in alcuni
casi anche fraudolente. Tuttavia la crisi è spesso causata dalla profonda debolezza competitiva di alcune
imprese incapaci di confrontarsi con l’evoluzione di mercati e concorrenti. Un’impresa può dirsi in crisi
quando la sua capacità di produrre valore diminuisce nonché la capacità di generare reddito.

Intorno al 1930 si sviluppa presso l’università di Harvard, il paradigma S-C-P (struttura condotta
performance) che lega i risultati (performance) delle imprese al loro comportamento (condotta) e,
indirettamente alla struttura industriale di appartenenza. L’analisi dello stato patrimoniale e del conto
economico dell’impresa, evidenzia situazioni di difficoltà e di crisi.

La solidità dell’impresa presenta due accezioni:

-La prima richiama condizioni di equilibrio tra investimenti e finanziamenti
-La seconda fa riferimento alla dipendenza finanziaria di terzi, con riguardo al rapporto tra fonti proprie e
fonti di terzi.
Un’altra categoria di indicatori è data dagli indicatori di redditività:
-Il Return on Equity (ROE), ossia il rapporto tra risultato di esercizio e patrimonio netto
-Il Return on Investments (ROI) ossia il rapporto tra il reddito operativo e il capitale investito netto
-Il Return on Sales (ROS), ossia il rapporto tra io Margine Operativo Netto e il fatturato.
In Italia, la riforma è finalizzata a fare emergere da un lato le situazioni di difficoltà dell’impresa e dall’altro,
a trovare una soluzione con l’ausilio dell’organo di composizione della crisi.
Gli indicatori della crisi sono:
-Oneri finanziari/ricavi, è un indicatore del debito dell’impresa che fornisce una misura del peso degli
interessi bancari
-Patrimonio netto/debiti totali, è un indice di solidità patrimoniale. L’impresa è tanto più solida e
capitalizzata quanto maggiore è il patrimonio netto in rapporto ai debiti totali
-Liquidità a breve termine (attivo corrente/passivo corrente)
-Cash flow/attivo, si tratta di un indicatore di rendimento dell’impresa in termini di generazione di flussi di
cassa
-Indebitamento previdenziale e tributario/attivo patrimoniale
si analizza prima il patrimonio netto, il quale se negativo o inferiore agli obblighi di legge, è un chiaro
segnale di uno stato di crisi.
LE CAUSE DELLA CRISI DI IMPRESA
I fattori che determinano le crisi di impresa possono avere natura endogena o esogena.
Le cause endogene sono riconducibili ai limiti degli assetti organizzativi, imprenditoriali e manageriali
interni all’impresa. ai fattori endogeni si considerano:
-Fattori di natura politica e normativa come le variazioni dei dazi tariffari, la
deregolamentazione dei mercati
-Fattori di natura economica,le dinamiche dei cicli economici, l’andamento dei prezzi delle
materie prime o la globalizzazione dei mercati
-Fattori di natura socioculturale, legati a cambiamenti nelle strutture sociodemografiche
che modificano preferenze e bisogni dei consumatori.
-Fattori di natura tecnologica, che possono portare ad una variazione degli standard
tecnologici dei prodotti
-Fattori legati al cambiamento climatico che impongono alle imprese politiche attive di
sostenibilità ambientale
-Catastrofi naturali e umanitarie che bloccano l’operatività di interi sistemi di valore a
livello globale come nel caso della pandemia COVID-19.
TIPOLOGIE DI CRISI DI IMPRESA
La letteratura identifica alcune possibili tipologie di crisi di impresa:
-Crisi da inefficienza: quando l’attività di impresa non è più in grado di generare rendimenti in linea con
quelli dei principali competitor, operando a costi più elevati rispetto alla concorrenza. È cruciale dotarsi di
strumenti in grado di monitorare i punti più critici al fine di rilevare con tempestività le fonti di inefficienza
-Crisi da rigidità: si manifesta quando l’impresa anche per effetto di errate analisi di mercato, produce più
di quanto il mercato può assorbire, dovuta a una condizione di sovraccapacità del settore dovuta a
cambiamenti delle preferenze dei consumatori o della singola impresa dovuta alla perdita di quote di
mercato o alla non proporzionale crescita dei ricavi a fronte di consistenti investimenti.
-Crisi da mancata competitività dell’offerta: si ha quando la produzione dell’impresa non incontra più i
favori della domanda o non venga premiata nel confronto con il mercato. Il modello delle cinque forze di
Porter consente di monitorare questo tipo di crisi soprattutto riguardo alla minaccia rappresentata dai
prodotti sostitutivi e dai potenziali entranti.
-Crisi da squilibrio finanziario/sottocapitalizzazione: deriva da una mancata sincronizzazione quantitativa e
temporale tra risorse finanziarie e investimenti aziendali. Tale crisi deriva dalla incapacità dell’impresa di
mantenere in equilibrio entrate e uscite monetarie e finanziarie, compromettendo il suo equilibrio
economico-finanziario. Questa tipologia di crisi è spesso presente nelle PMI dove si riscontrano eccessivi
livelli di indebitamento bancario a breve termine uniti a fenomeni di sottocapitalizzazione
-Crisi da carenza di programmazione e controllo di gestione: è dovuta a fattori di tipo endogeno che si
riferiscono a una insufficiente capacità manageriale e imprenditoriale di analizzare e interpretare la
complessità ambientale.
-Crisi da mancata pianificazione della successione generazionale: Il ricambio generazionale è il processo
che conduce al passaggio dalla generazione attuale alla successiva al fine di garantire la continuità
dell’impresa. La successione generazionale non è un evento isolato nella vita dell’impresa ma è un processo
che va pianificato per tempo al fine di garantire la continuità aziendale
LA DINAMICA EVOLUTIVA DELLA CRISI DI IMPRESA
La crisi di impresa ha un carattere multidimensionale in quanto è determinata dalla interazione dinamica
tra fattori endogeni ed esogeni. Inoltre, la crisi è spesso data dall’azione simultanea e contestuale di diverse
tipologie di cause, che si condizionano reciprocamente

CRISIS MANAGEMENT CYCLE

Le crisi di impresa possono distinguersi fra:
-Crisi prevedibili, da ricondursi a squilibri fisiologici di natura competitiva, economico-finanziaria,
organizzativa-manageriale. A tali crisi si è in qualche modo preparati come la flessione della domanda,
nuovi comportamenti dei consumatori, nuovi bisogni da soddisfare, adeguamenti tecnologici
-Crisi di gravità eccezionale determinate da cause imprevedibili come catastrofi naturali, errori gestionali
molto gravi o azioni dannose di terzi sull’impresa
Il termine crisis management denota un campo di analisi che si avvale di contributi provenienti da una
molteplicità di discipline, dalle scienze manageriali, alla psicologia, al diritto e alla sociologia. Alcuni autori
ritengono che il crisis management possa essere scomposto in alcuni step che definiscono il crisis
management cycle
Il crisis management cycle definisce un processo costituito da:
-Le fasi di gestione immediatamente successive all’evento di crisi. Si tratta delle fasi di gestione
dell’emergenza ossia del ripristino dell’operatività (risposta e recupero)
-Le fasi di prevenzione e preparazione alla gestione delle crisi, che vengono tipicamente gestite nella
situazione di normalità e non nella fase in cui la crisi sta già dispiegando i suoi effetti (preparazione e
prevenzione)

CRISI E RESILIENZA
Nella gestione della crisi è importante come primo passo la consapevolezza che la crisi è imminente o già in
atto. Segue la fase di gestione dell’emergenza in cui la principale sfida per le organizzazioni è data dalla
necessità di reagire in modo tempestivo al fine di minimizzare, per quanto possibile, gli impatti della crisi.
Sono essenziali la capacità di leadership e di coordinamento tra i diversi attori coinvolti.
Segue la fase di ristrutturazione e ricostruzione organizzativa, gestionale e strategica. Per potenziare la
capacità dell’impresa di gestire al meglio la crisi e garantire la continuità è necessaria la resilienza. Dalla
resilienza dipendono la rapidità e l’efficacia delle fasi di crisis management cycle. Per resilienza si intende la
capacità di un sistema di adattarsi alle avversità o agli eventi traumatici rispristinando le proprie
funzionalità fondamentali. Lo sviluppo di processi resilienti poggia sulla dotazione di specifiche risorse
definite capabilities for durability.

Hanno particolare rilievo le capacità finanziarie, organizzative e relazionali.

-Le capacità finanziarie si riferiscono alla presenza di buffer finanziari in grado di attutire eventuali
contraccolpi derivanti da fenomeni di crisi della domanda e/o dell’offerta
-Le capacità organizzative riguardano le caratteristiche degli assetti organizzativi in termini di flessibilità e
adattabilità, e quelle dei meccanismi operativi in termini di controllo, monitoraggio e definizione dei piani di
azione in caso di accadimenti nuovi o imprevedibili (dedizione, esperienza, motivazione e conoscenza
condivisa per affrontare situazioni di crisi)
-Le capacità relazionali riguardano il sistema di relazioni in cui l’impresa è inserita. Si tratta di relazioni con
clienti, fornitori, collaboratori e con tutti gli stakeholder.
L’efficacia della risposta è tanto più elevata quanto più forte è la presenza delle capabilities for durability
che costituiscono le basi sulle quali si sviluppa la resilienza.
Il ripristino delle condizioni di normalità può anche produrre situazioni note come build back better ossia la
costruzione di una nuova e migliore normalità rispetto a quella precedente alla crisi. Quanto più un sistema
è preparato ad affrontare una crisi, migliore, più rapida ed efficacia sarà la sua risposta.