COMUNICARE E GESTIRE LE SITUAZIONI DI CRISI D’IMPRESA.

UNIT 9

5.1 Il concetto di crisi (Slide 1 - 4)

Crisi: è un evento improvviso e a volte inaspettato il cui accadimento e la cui visibilità
all’esterno e all’interno minacciano di produrreun effetto negativo sulla
reputazionedell’organizzazione, di interferire con le normali attività di business e di danneggiare
i risultati economico-finanziari
Le crisi di comunicazione è dunque caratterizzata da due principali aspetti:
1. L'eccezionalità dell'evento critico: Le crisi sono in genere eventi inaspettati, caratterizzati
da bassa probabilità di accadimento e da una potenzialmente elevata capacità di Impatto .
2. La visibilità dell'evento negativo. Gli eventi critici sono aituaziani che attraggono
l'attenzione dei media, dell'opinione pubblica e di altri gruppi estemi (per esempio. I
cliend, gli azioniati, i politici, I sindacati, le famiglie dei dipendenti, etc). Da notare che
spesso nelle crisi capita che l'impresa sia esposta per la prima volta a pubblici totalmente
nuovi che in precedenza non concecevano l'azienda e che quindi ne assorbono solo una
visione negativa derivante dall'evento crítico. 
l'Integrated Crisis Mapping (ICM) Model (Slide 5)

È una prospettiva che consenta di delineare le diverse relazioni sul piano emotivo e
percettivo. Cio si rivela particolarmente utile, in quanto consente alle imprese di allineare le loro
strategie di gestione della crisi alle diverse aspettative manifestate dai pubblici.
Precedenti stadi hanno rivelato che la percezione di una crisi da parte 4 un dato pubblico, non è
necessariamente furaione di uno stimolo ambientale, ma dipende dall'interpretazione soggettiva
che viene astribuita allo stimolo.
ra le opportunità che possono derivare da una situazione di crisi se ne possono annoverare 4:
 Il rafforzamento della reputazione dell'impresa. Una crisi ben gestita, può contribuire a
rafforzare la credibilità, la fiducia e la stima di cul gode unimpresa presso i suoi
 stakeholder. Un'aziera che, in una situazione di crisi, dimostra di tenere la siluazione sotto
controllo e di voler tutelare gli interesgi del suoi clienti, in primis le vittime della
crisi , dà prova di competenza e di serietà, rafforzando la sua reputazione.
 L'attuazione di cambiamenti e l'elaborazione di nuove strategie : la situazione
destrutturante di una crisi fornisce inveco il contesto adatto ai cambiamenti e all'adozione
di nuove strategie, consentendo da fare ciò che sarebbe difficile o impossibile in
situazioni normali: tutto ciò in tempi notevolmente accelerati, come segupre accade nelle
crisi.
 Il consolidamento dello spirito di corpo e del senso di appartenenat del personale .
Nessun’altra esperienza come una crisi contribuisce ad accrescere il senso di
appartenenza e la solidarieca tra i dipendenti. Ciò inoltre rafforza il processo di
identificazione del personale con l'impresa e l'impegno dei dipendenti per il
perseguimento degli obiettivi aziendali.
 La riduzione delle probabilità di manifestazione di nuove crisi: L'esperienza concreta di
gestione di una crisi oftre un'oppartunita di apprendimento per l'organizzazione.
Da crisis management a crisis leadership (Slide 8)
I crisis management: è un processo sistematico di prevenzione e gestione delle situazioni
di crisi.
La comunicazione costituisce l’essenza del crisis management e qualunque crisi genera
un fabbisogno crescente di informazione perché l’incertezza genera emozioni negative presso gli
stakeholder e una corretta e costante comunicazione aiuta a superare questa condizione negativa
Modello di crisis management: (Slide 9)
1. Prevedere il manifestarsi di un evento critico: che comporta l'attivazione di un sislema edi
audit della crisi I risk management
2. Programmare e prepararsi alla gestione della crisi: ovvero elaborare dei piani di
intervento ed esercitarsi per testare procedure, proccssi e flussi
3. Comunicare: e gestire la crisi per mitigare i danni derivanti dal'evento critico
manifestatosi e proteggere l'organizzazione colpita e la sua reputazione
4. gestire il dopo crisi: ossia realizzare delle valutazioni a posteriori sui risultati conseguiti e
sull'efficienza dei piani di intervento e di comunicazione attivati durante la gestione e
implementare piani di recovery a seconda dei danni registrati alla reputazione e alla
credibilità dell'organizzazione.
5.2 Prima fase: revedere le crisi: l'attività di audit (Slide 11)
L’attività di audit della crisi consente all'organizzazione di conoscere e finalità
monitorare sistematicamente il contesto di riferimento, intermo ed esterno, dell'audit della
soggetti coinvolti, le opportunità e le criticità. Nella definizione di crisi proposta viene posto
l'accento sul carattere eccezionalità degli eventi eritici che perd, prima di
manifestarsi, producono di solito dci segnali premonitori.
L’obiettivo è quello di identificare eventuali rischi e minacce prima che queste portino
allo scoppio di crisi irrimediabili
5.2.1 L'analisi dei rischi (Slide 12)
Consiste nell'identificazione e nella valutazione dei rischi a cui è esposta
un'organizzazione. Qualunque sia la causa che le ha innescate, le crisi impongono dei cost alle
organizzazioni che si trovano a fronteggiarle. Il riferimento non è solo alle perdite economiche,
bensl anche ai danni arrecati alle principali risorse intangibili dell'organizzazione all'esterno
come all'interno: reputazione, fiducia e credibilità
La situazione di crisi comporta una serie di costi che si manifestano in 3 momenti temporali
diversi:
 I costi di breve periodo sono connessi alla gestione della crisi e quinad sono costi
straordinari, aggiuntivi rispetto a quelli della gestione ordinara
 I costi di medio periodo sono legati al calo delle vendite, magari per ffetto di boicottaggi
verso il brand o per la disaffezione dei clienti, e al consolidarsi della perdita del valore
del titolo azionario sui mercati.
 I costi di ungo periodo sono connessi a fenomeni quali la perdita di competitività
dell'impresa sui mercati, la riduzione della capacità innovativa, la diminuzione di
produttività dei dipendenti causata dal protrarsi di un clima di sfiducia e di rassegnazione
sulle sorti dell'impresa, la perdita di efficienza del sistema produttivo e la perdita di
credibilità strategica e reddituale.
Il monitoraggio (Slide 13, 14)
Una volta identificate le potenziali crisi è necessario definire una modalità per rilevare il loro
eventuale manifestarsi. Lo strumento preventivo utilizzato è il monitoraggio dei segnali
premonitori:
 Monitoraggio interno: riguarda le attività aziendali e la rete di relazioni interne e sarà
volto a individuare eventuali punti deboli, lacune o lamentele. 
 Monitoraggio esterno: Coinvolge gli organi di informazione tradizionali e innovativi, la
concorrenza, l’andamento del settore e tutte le attività in grado di influenzare l’opinione
pubblica.
Issue management (Slide 15)
Si tratta di un processo manageriale strategico di carattere anticipatorio che consente alle
inmprese di individuare e rispondere in modo adeguato a tendenze energenti o cambiamenti
nello scenario socio-politico. 
Le issue sono spesso legate a tendenze ricorrenti nel settore di appartenenza e toccano tutti in
modo più o meno omogeneo.
Esempi di issue sono i trend sociali, come l'aumento di sensibilità verso tematiche come una
sana alimentazione o la parità sessuale, possibili attività legislative che possono avere un
inmpatto sull'organizzazione o sul Suo settore di rilerimento, probabili class action contro
l'organizzazione.
Tra gli strument utili per ascoltare la rete ed essere pronti a reagire vi è per esempio blog
aziendale che utilizzi un linguaggio semplice, conciso e diretto che consenta all'impresa di essere
adeguatamente presente nell'area digital per meglio individuare le issue potenzialmente
rilevanti. Quest'ultimo elemento sarà rilevante nella gestione delle issue e delle crisi conclamate.
Social media come cambio di paradigma (Slide 16)
Un ambito di lavoro imprescindibile da Lempo riguarda i social media, che rivestono
un'importanza fondamentale ai fini della prevenzione e della gestione delle crisi.
L'esplosione dell'accesso a internet e ai social media da posizione mobile ha fatto sl che ogni
persona sia diventata un media e potenzialmente propagatore di una notizia «scomoda» per
un'organizzazione e per suoi manager. 
Diventa estremamente più difficoltoso e insidioso, ma anche essenziale per le imprese
gestire la visibilità del proprio nome e della propria reputazione all’interno di blog, gruppi di
discussione, community, forum e canali.
Quindi internet, inteso come sfera digitale della circolazione delle informmazioni e che
include tutti i social network, può essere un acceleratore di una crisi per la rapidità con cui si
divulgano le informazioni ma può anche essere un iniziatore di una crisi.
Ogni organizzazione è esposta al rischio di possibili crisi. Un modo per ridurre la propria
vulnerabilità è prepararsi in anticipo ad affrontarle, predisponendo dei piani strategici e operativi
collaudati da mettere in gioco al nomento opportuno: i piani di crisi. (Slide 17 – 23)
1. la costituzione del team di gestione della crisi;
 La complessità delle attività di gestione delle crisi richiede la creazione di un team
specificamente dedicato. Esso viene comunemente definito Crisis Management Team.
Il CMT è un’unità organizzativa con poteri ben definiti collocata in staff e a fianco del
vertice aziendale ed è finalizzata alla gestione delle crisi con particolare riferimento all’attività di
comunicazione. In caso di crisi, il CMT è chiamato a svolgere una funzione di guida, definendo
durante tutta la gestione della crisi stessa le modalità di reazione che l’organizzazione deve
adottare.
Molto importante nella fase di struttrazione del CMT è la sceltaa del portavoce aziendale,
il quale sarà l'unico autorizzato a rilasciare dichiarazioni in caso di necessità.
Attraverso la figura di un portavoce unico l’impresa riesce a veicolare all’esterno
messaggi omogenei e coordinati tra loro per tempi e modalità.
L’obiettivo è di comunicare all’esterno consapevolezza, capacità di controllo della
situazione e sicurezza, al fine di porre l’azienda come riconosciuta fonte di informazioni sulla
crisi stessa e su quanto l’organizzazione sta mettendo in atto per contenerla.
2. l'allestimento ai una Camera per la crisi;
La camera per la crisi è una sala operativa destinata a ospitare le attività dei membri del CMT
e a fungere da centro di controllo. Al suo interno dovranno essere presenti e sempre disponibili
tutte le Jacilities e le strumentazioni di cui i componenti del team possono necessitare
I mezzi e gli strumenti con i quali allestire la camera di crisi sono di 3 tipi:
 Gli strumenti operativi di supporto all'attività di comunicazione.
 L'archivio deve contenere tutte le informazioni sull'organizzazione
 I piani di crisi, le istruzioni per le procedure di emergenza e una maiing ist costantemente
aggiomata dei giornalisti e degli altri stakeholder
3. L'attività di formazione:
L’attività di formazione sui temi della crisi è volta a creare e diffondere all’interno
dell’organizzazione quella cultura della prevenzione delle crisi più volte indicata come una
determinante dell’efficacia del processo di crisi.
La creazione di tale sensibilità passa attraverso il rafforzamento del senso di appartenenza
e di responsabilità verso l’impresa, la consapevolezza dei fattori critici e dei rischi insiti
nell’attività di organizzazione e lo sviluppo della capacità di rilevazione e interpretazione dei
segnali deboli di una crisi.
E importante svolgere delle esercitazioni in cui il top management non è a conoscenza del
programma di crisi simulata, perchè ciò aiuta ad allenare le persone sul concetto della getione
delle situazioni critiche e: la capacità di sopportare lo stress e la soglia di esposizione al rischio.
4. la preparazione del piano di comunicazione di crisi;
Prevede due fasi principali:
 L'individuazione degli stakeholder secondo l'area critica di riferimento sarà realizzata dal
professionista di relazioni pubbliche con il supporto dei responsabili delle diverse
funzioni che hanno relazioni continuative con l'esterno. Questa attività di ascolto, svolta
offline online, consentirà di ottenere anche quelle infomazioni di feedback indispensabili
per verificare l'efficacia del piano di comunicaziona messo in atto.
 La predisposizione dei principali materiali di comunicazione di base sempre regolarmente
aggiornati, incluse bozze di statement rigruardanti diverse tipologie e scenari di crisi
consentirà all'organizzazione coinvolta in una crisi di concentrarsi sulla raccolta delle
sole informazioni inerenti la situazione specifica in atto che andranno a integrare gli
statement generali glà predisposti
5. la redazione del manuale di crisi. (Slide 23)
Il manuale di crisi è il documento aziendale in cui sono riportati i principi da seguire, le
procedure e i comportamenti da adottare e le azioni da compiere in caso di crisi.

5.4 Communicare e gestire la crisi

Communicazione di crisi: dialogo attivato sistematicamente tra l’organizzazione e i suoi
pubblici prima, durante e dopo il manifestarsi di un evento critico
Obiettivo: gestire il flusso di informazioni tra l’azienda e i suoi stakeholder e viceversa sia
all’interno sia all’esterno dei suoi confini. La comunicazione intesa come complesso e articolato
sistema di rapporto con gli stakeholder rappresenta quindi l’elemento chiave di un sistema di
gestione della crisi.
Per una comunicazione efficace: (Slide 25) No hace falta leer libro
5.4.2 Quali contenuti e quali messaggi (Slide 26)
Teoría 1: Image repair theory: Applicata quando la situazione di crisi determina una notevole
caduta di imaggine dell’impresa
Teoría 2: Situation based theory: Si pone alla base della scelta di un ventaglio di strategie di
risposta alla crisi e si conferma attuale nella sua articolazione.
Obiettivi della comunicazione (Slide 28)
  Mitigare le ricadute degli effetti negativi della crisi e dell’attribuzione della responsabilità
della crisi
 Cambiare le percezioni relative all’impresa stessa e orientare il dibattito durante la crisi
 Ridurre nel medio-lungo termine gli effetti negativi generati dalla crisi
Strategie delle comunicazione (Slide 29)
 Strategie di negazione: cercano di rimuovere qualsiasi tipo di connessione tra l’impresa e
l’evento critico sulla base delle perceezioni relative all’accettazione della responsabilità
della crisi
 Strategie di ridimensionamento: sono volte a sostenere che la crisi non è cosl grave come
le persone percepiscono, oppure che l'impresa non ha potuto in alcun modo controllare la
crisi perdendo la sua efficacia
 Strategie di ricostruzione: hanno la finalità di cambiare le percezioni dell'impresa che sta
atlraversando la crisi
 Strategie in risposta a una crisi nel web: che si diffonde online implicano 'assunzione da
parte dell'impresa di un ruolo nel web attivo e propositivo Le strategie nella gestione
della crisi.
Con chi comunicare (Slide 30)
In una situazione di crisi è importante comunicare subito e contemporaneamente con almeno
3 categorie di stakcholder:
 Persone coinvolte direttamente nella crisi
 Dipendenti
 Tutte le persone esterne
Obiettivi della comunicazione interna (Slide 31)
Rassicurare i dipendenti, i collaboratori e le loro famiglie sulla serietà dell’azienda e sulla
capacità del gruppo dirigente di controllare e gestire la crisi al fine di evitare che la loro fiducia
nella capacità dell’azienda sia compromessa.
Dimostrare attenzione e sensibilità nei confronti dei dipendenti, favorendo il loro senso di
appartenenza, di coinvolgimento e quindi di solidarietà nei confronti della posizione assunta
dall’organizzazione.

Comunicare con le persone esterne attraverso i media (Slide 32)

Copertura mediatica:
1. Le notizie flash:
 1.
2. I titoli di apertura dei media online, Twitter, Facebook e Instagram battono tutti sul
tempo, Esso è influenzato anche dala capacità del'azienda di rispondere alle domande che
la crisi ha scatenato fin dalle sue primissime ore se non addirittura nei primi minuti;
3. Tempesta mediatica nelle successive 24 ore, In questo caso l`impresa non deve dare segni
di nervosismo e accusare i media, quanto piuttosto fornire ai media delle corrette e
comprovate informazioni per riuscire a emergere dal coro mediatico.
4. Nelle successive settimane e mesi le notizie perdono di attrattiva, nei mesi e negli anni
seguenti a seconda dell'evoluzione della crisi, le notizie sull'evento critico perdono di
attrattiva e via via spariscono dai media.
Principi guida nella relazione con i media (Slide 33)

Strumenti da utilizzare per dialogare con i giornalisti (Slide 34)