Turnaround management

Il Turnaround management (ovvero gestione del riposizionamento) un processo dedicato al rinnovamento

delle societ commerciali in crisi, attraverso l'utilizzo di
strumenti analitici e di Pianicazione strategica, al ne
di ricondurle alla solvenza. Come disciplina economica,
il Turnaround Management nasce e si sviluppa negli Stati Uniti durante la recessione del 1982 e la conseguente
crisi del modello industriale del Nordest e del Midwest
prodotto dall'aermarsi della "Sun Belt".

necessit di gestire il cambiamento (rapida contrazione

od espansione del mercato, avvicendamenti generazionali nel management, crescita o contrazione della domanda, shocks nanziari, delocalizzazione, salti tecnologici,
project management, etc.).
Un esempio di Turnaround Manager Italiano rappresentato da Enrico Bondi la cui reputazione legata soprattutto all'attivit svolta nel caso del crac Parmalat e pi di
recente in favore della spending review.

Il Turnaround Management un'attivit multidisciplinare

che, muovendo dall'analisi delle cause della crisi con strumenti quali l'Activity Based Costing e la SWOT analysis,
utilizza strumenti mutuati dall'economia (quali la nanza
d'impresa, il Business process management ed il business planning), dal diritto (procedura concorsuale, diritto
tributario, diritto del lavoro) e dalla psicologia (come il
Change management, il mentoring ed il coaching) per
creare un piano di ristrutturazione a breve, medio e lungo
termine coinvolgendo clienti, fornitori e stakeholders. Gli
outputs tipici del processo di turnaround sono il rilancio
dell'impresa, l'intervento di un join-venturer, la vendita,
la locazione senza escludere il fallimento dell'azienda.

2 Fasi del riposizionamento

Le azioni necessarie al riposizionamento delle organizzazioni sono riconducibili ad una precisa sequenza logica
che si compone di 5 fasi:
1. La fase di valutazione, durante la quale vengono determinati i fattori che hanno determinato il declino (onset of decline) quali mala gestio, perdita di fette di mercato, introduzione di prodotti e processi innovativi da
parte dei competitors, shock nanziari, ecc. Se i fattori
che hanno determinato il disallineamento sono temporanei, alla fase di valutazione segue l'erogazione di azioni
correttive e la conclusione del processo di turnaround.

Turnaround Managers

2. La fase di recupero (recovery) comporta

l'erogazione di misure urgenti e straordinarie, determinate con una pianicazione di breve periodo,
nalizzate alla soddisfazione del fabbisogno, il recupero
dell'operativit minima e la prioritaria protezione degli
assets dell'organizzazione.

I Turnaround Managers (detti anche Turnaround Practitioners nell'esperienza Britannica) sono dei professionisti
ma molto pi spesso delle societ specializzate nel turnaround. L'attivit del Turnaround Manager si concretizza, nella maggior parte dei casi, in un Temporary management di 3 ovvero 24 mesi a seconda delle dimensioni aziendali e la complessit dell'incarico. Nel corso
del tempo, la professione ha subito un progressivo scostamento dall'ambito esclusivamente manageriale diventando sempre pi contigua a quella del facilitatore che
ha accesso ad un'ampia gamma di servizi professionali in
esternalizzazione e si occupa direttamente di mediazione
e comunicazione.

3. La fase di ristrutturazione muove dall'analisi dei

risultati conseguiti con la fase di recupero (reposition
situation) ovvero la verica degli indicatori economici
prestabiliti nella pianicazione di breve periodo (key performance indicators e key risk indicators). Durante la fase
di ristrutturazione vengono prese le decisioni chiave sul
futuro dell'organizzazione quali la cessione, il ricorso alla
procedura concorsuale ovvero la prosecuzione delle attivit. In caso di esito positivo dell'attivit di audit sul recupero della capacit operativa, la ristrutturazione procede
con una nuova pianicazione aziendale tanto strategica
quanto operativa (search for new strategies).

Le competenze del Turnaround Manager sono quelle tipiche di un buon manager (esercizio della leadership, propensione all'ascolto, capacit di motivare, vocazione al
problem solving, indipendenza di giudizio, etc.) cui si
aanca una professionalit legata all'esperienza di gestione, al diritto od ancora all'economia. Le competenze
dei Turnaround Managers non si limitano al salvataggio
di aziende in crisi ma spesso si concretizzano in attivit consulenziali per situazioni in cui il modello d'impresa
necessita una rivisitazione o pi in generale si sente la

4. La fase di stabilizzazione (stabilization) comporta

il superamento della crisi e la piena esecuzione di quanto pianicato attraverso il costante audit e monitoring
del normale controllo di gestione. Conseguito il risultato di stabilizzazione del cambiamento di solito si abbandona il ricorso al Temporary management (qualora sia
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CRITICIT E SFIDE LEGATE AL TURNAROUND

stato attivato) rimettendo i poteri ad un nuovo organo re il nuovo management nell'ambito familiare, con conamministrativo.
seguenze spesso imprevedibili senza un'attenta attivit
5. La fase di rivitalizzazione (revitalization) compor- suppletiva di coaching e di mentoring dedicata. Tuttata l'avvio di un nuovo ciclo espansivo dell'organizzazione via in letteratura si apprezza il vantaggio di sfruttare la
all'interno di una pianicazione di lungo periodo adata novit rappresentata dal nuovo management nella gestioal nuovo management, assistito dall'attivit consulenziale ne degli stakeholders, la naturale propensione al cambiamento e l'apporto di background ed esperienza mudel turnaround manager.
tuate da esperienze diverse.[5] In ogni caso vale la pena
di sottolineare che il nuovo CEO pu causare problemi
nella delizzazione del personale e nei rapporti interni
3 Tecniche di turnaround
all'Organizzazione che possono vanicare il processo di
turnaround.[6] In conclusione, il replacement subordiMolte tecniche possono essere necessarie al riposizio- nato alla reputazione del CEO da sostituire: in caso di
namento di un'Organizzazione. Sovente l'intervento di CEO chiacchierati od incapaci di una visione imparturnaround comporta l'applicazione di un mix di tec- ziale (nella valutazione delle cause della crisi e delle per un
niche in base alla fase della crisi, alle caratteristiche formance del personale) molto spesso la sostituzione
[7]
atto
dovuto
alla
buona
riuscita
del
turnaround.
dell'Organizzazione ed alle cause della soerenza. Le pi
diuse tecniche che pervadono il processo di turnaround Con il Renewal (rinnovamento), l'Organizzazione pone
sono conosciute come:
in essere un percorso di azioni a lungo termine sulla base
Il Retrenchment (ridimensionamento) attraverso una di percorsi di miglioramento progressivo tipici dei sistemi
strategia di ampio respiro composta da azioni di bre- di gestione della Qualit ed in particolare dell'accezione
ve termine dedicate alla riduzione delle perdite nan- Giapponese comunemente nota come Kaizen. Il primo
ziarie, la stabilizzazione del declino e la lotta ai pro- passo di un processo di renewal l'analisi delle strutture
blemi che hanno determinato le scarse performance esistenti e dei processi in essere misurandone la essidell'Organizzazione[1] . Il contenuto essenziale della stra- bilit e l'ecacia nell'adattamento alle nuove condizioni
tegia di ridimensionamento la riduzione degli sco- dell'ambiente competitivo. Gli outputs tipici di un percorpi e delle dimensioni dell'organizzazione che pu esse- so di renewal sono la rivisitazione del budget aziendale,
re ottenuto attraverso la vendita degli assets non stra- la chiusura progressiva di divisioni improduttive, lo svitegici, l'abbandono di mercati eccessivamente compe- luppo di nuovi prodotti, la variazione dell'area strategica
aperture a nuovi mercati o nuovi settori di
titivi, la dismissione di linee produttive a bassa red- d'aari con
[1]
business.
Molto
spesso il renewal applicato durante
ditivit, il ricorso massiccio al lean manufacturing ed
la
fase
di
rivitalizzazione
delle Organizzazioni che hanno
all'outsourcing. In buona sostanza il Retrenchment non
superato
la
fase
acuta
di
crisi.
altro che un'operazione di recupero dell'ecienza e
di ri-focalizzazione sul core business.[2] A scapito di
quanti possano credere il contrario, se vengono vinte
le resistenze iniziali ai tagli, i risultati operativi derivanti dal retrenchment spesso comportano un migliore
posizionamento dell'organizzazione nel mercato.[3]
Il Repositioning (riposizionamento), conosciuto anche
come strategia imprenditoriale, focalizzato sulla creazione di valore attraverso l'innovazione nei prodotti
e/o nei processi aziendali, la variazione del marketing
mix, l'esplorazione di nuovi mercati, un'attenta strategia di corporate communication no alla variazione della mission al ne di recuperare l'immagine
dell'Organizzazione.[4] La pi brillante operazione di repositioning degli ultimi anni sicuramente stata quella
successiva all'acquisizione di Audi da parte del Gruppo
Volkswagen.
Il Replacement (sostituzione) una strategia che comporta la sostituzione del Top Management no ad includere il ricambio del Chief Executive Ocer (CEO).
Molto popolare nei paesi anglosassoni, il replacement in
strutture a conduzione padronale (molto diuso nel sistema Italiano) pu rappresentare un'opzione pericolosa.
Spesso il replacement in certe realt comporta una decisa resistenza, accompagnata dall'obbligo di seleziona-

4 Criticit e sde legate al turnaround

Il turnaround un processo complesso che la polverizzazione delle normali strutture di risposta (assetti consolidati, comportamenti cristallizzati, prospettive ritenute certe) dell'Organizzazione rende estremamente dicile. Le
criticit legate al processo di turnaround sono tutte riconducibili all'incertezza. Il contenimento dell'incertezza
sugli scenari che si aprono per l'Organizzazione pu
essere limitato attraverso:
La determinazione degli spazi temporali, delle risorse e degli obiettivi adati al Turnaround manager soprattutto se l'intervento adato in regime di
Temporary management;
Il potenziamento della normale attivit di reporting
e di controllo di gestione;
La comunicazione della crisi ed il coinvolgimento
degli stakeholders (personale dell'Organizzazione,

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sindacati, fornitori, Istituzioni, etc.) che altrimenti
potrebbero porre in essere comportamenti pregiudizievoli alla realizzazione del piano d'intervento;
Un'attenta attivit di risk management, supportata
da un massiccio ricorso al data mining, che preveda
il maggior numero di scenari possibili sviluppando
soluzioni.
Le attivit pi sdanti del turnaround management sono:
La progettazione intesa come scelta del benchmark e
di quale tipo di ristrutturazione sia il pi appropriato (reingegnerizzazione dei processi aziendali) per
risolvere i problemi dell'organizzazione.
L'esecuzione del progetto, ovvero la massima protezione degli assets e la creazione del maggior valore
conseguibile dalla progettazione;
Il marketing, ossia di come dev'essere veicolata la
ristrutturazione ai mercati, agli investitori ed ai capital venturer, piuttosto di come dev'essere lanciato
e distribuito il nuovo prodotto od aggredito il nuovo
mercato potenziale.

Note

[1] Walshe, K./ Harvey, G./ Hyde, P./ Pandit, N. (2004):

Organizational Failure and Turnaround: Lessons for Public Services from the For-Prot Sector, in Public Money & Management, Vol. 24, No. 4 (August, 2004), pp.
201208. (p. 204)
[2] Boyne, G. A./ Meier, K. (2009): Environmental Change, Human Resources and Organizational Turnaround, in:
Journal of Management Studies, Vol. 46, No. 5 (July,
2009), pp. 835863. (p. 843)
[3] Robbins, D. K./ Pearce II, J. A. (1992): Retrenchment und
Recovery, in: Strategic Management Journal, Vol. 13, No.
4 (May, 1992), pp. 287309. (p.290)
[4] Boyne, G. A./ Meier, K. (2009): Environmental Change, Human Resources and Organizational Turnaround, in:
Journal of Management Studies, Vol. 46, No. 5 (July,
2009), pp. 835863. (p. 844)
[5] Barker III, V. L./ Duhaime, I. M. (1997): Change in
the Turnaround Process: Theory and Empirical Evidence,
in: Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 1 (Jan.,
1997), pp. 1338. (p. 20)
[6] Boyne, G. A./ Meier, K. (2009): Environmental Change, Human Resources and Organizational Turnaround, in:
Journal of Management Studies, Vol. 46, No. 5 (July,
2009), pp. 835863. (p. 842)
[7] Castrogiovanni, G. J./ Baliga, B. R./ Kidwell Jr., R. E.
(1992): Curing Sick Businesses: Changing CEOs in Turnaround Eorts, in: The Executive, Vol. 6, No. 3 (Aug.
1992), pp. 2641. (pp. 28)

6 Voci correlate
Corporate governance
Controllo di gestione
Management
Change management

7 FONTI PER TESTO E IMMAGINI; AUTORI; LICENZE

Fonti per testo e immagini; autori; licenze

7.1

Testo

Turnaround management Fonte: https://it.wikipedia.org/wiki/Turnaround_management?oldid=79605140 Contributori: Alkalin, Tiesse,

Pracchia-78, FrescoBot, AttoBot, Alexmar983, Cellistbot, ValterVB, YFdyh-bot, Pancini Andrea, Addbot e Anonimo: 1

7.2

Immagini

File:Factory.svg Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a2/Factory.svg Licenza: Public domain Contributori:

Self-made, taken from Image:1 9 2 9.svg Artista originale: Howard Cheng

7.3

Licenza dell'opera

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