Come le aziende possono

resistere e reagire in tempo di

crisi: misurare e rinforzare la
resilienza organizzativa
a cura di
Pirotti G., Venzin M.
Tratto da:
Economia & Management, 2014

eni Responsible Leadership

Come le aziende possono resistere e reagire in tempo di crisi: misurare e

rinforzare la resilienza organizzativa1
Guia Pirotti, SDA Assistant Professor Area Strategia e Imprenditorialit
Markus Venzin, SDA Professor e Direttore Area Strategia e Imprenditorialit
Ormai pare sin riduttivo affermare che gli shock esterni siano aumentati in portata e
frequenza. La nuova normalit un periodo in cui esiste una volatilit permanente, in cui
le incertezze politiche legate alla crisi economica e finanziaria sono allordine del giorno. La
crisi non pi soltanto un evento sporadico, ma una costante da dover fronteggiare. La
nuova normalit porta estrema complessit e, per sopravvivere, occorre stabilire delle
regole che controllino o riducano tale complessit. Le aziende resilienti sono quelle in
grado di mettere in atto le strategie pi appropriate rispetto alle gravi sfide esterne e, di
conseguenza, ottenere performance positive e solide nel lungo periodo. Ci sono aziende
pi brave di altre nel fare ci. In termini pi tecnici, alcune aziende sviluppano meglio di
altre la capacit di essere resilienti di fronte alla turbolenza del contesto economico di
riferimento. Obiettivi dellarticolo sono 1) proporre una misura specifica di "sustained
performance" che porta ad essere resilienti e 2) definire i driver principali della resilienza
stessa.
La resilienza una variabile studiata in campi diversi come, per esempio, il management
strategico (Carmeli & Markman, 2011), la psicologia (Hind, Frost & Rowley, 1996), le
scienze dei materiali (Sheffi & Rice, 2005). Molti studiosi si stanno occupando di
resilienza, ma esiste ancora grande eterogeneit di definizione e scarso approfondimento
metodologico. Sono due le prospettive privilegiate offerte dalla letteratura organizzativa.
La prima vede la resilienza come la capacit di assecondare le situazioni avverse e sapersi
riprendere quando queste situazioni passano o si modificano (Balu, 2001; Gittell,
Cameron, Lim, & Rivas, 2006; Rudolph & Repenning, 2002; Sutcliffe & Vogus, 2003). La
seconda attiene non solo ad un mero adattamento, ma anche alla capacit di sviluppare
nuove abilit e creare nuove opportunit nel fronteggiare la crisi (Freeman, Hirschhorn, &
Maltz, 2004; Jamrog et al., 2006; Lengnick-Hall & Beck, 2003, 2005). La definizione pi
esaustiva di resilienza quella che integra le due prospettive. Le aziende resilienti, infatti,
sanno prima assorbire la situazione avversa sviluppando caratteristiche di consapevolezza

DesideriamoringraziareledivisioniRicercheeImpresedallaSDABocconiperilsupportofinanziarioallaricerca.

di ci che sta avvenendo e auto-riflessione su quanto occorre fare e poi sviluppare risposte
specifiche e attivit di trasformazione adattiva che consentano la sopravvivenza nel lungo
periodo (Lengnick-Hall et al, 2011).
Perch studiare la resilienza?
Gravi sfide esterne o crisi sono eventi imprevedibili che rischiano di danneggiare
unorganizzazione e i suoi stakeholders. Sono eventi, solitamente, caratterizzati da tre
elementi principali: costituiscono una minaccia per lorganizzazione, portano con s un
effetto sorpresa e richiedono decisioni in breve tempo (Pearson & Clair, 1998). Le crisi
portano estrema complessit si dice che il contesto diventa estremamente dinamico e
per sopravvivere occorre stabilire delle regole che controllino o riducano tale complessit.
Il modello teorico di riferimento vede, da una parte, il dinamismo dellambiente esterno
e, dallaltra, lorganizzazione come un insieme di regole o decisioni che possono essere
prese dal management (Davis, Eisenhardt & Bingham, 2009). Il dinamismo un concetto
multidimensionale che ingloba in s gli elementi di velocit, complessit, ambiguit e
imprevedibilit di ci che pu accadere nel macro contesto di riferimento. Il dinamismo
sar tanto pi forte in periodo di crisi economica, quando cio la frequenza e lentit di
shock esterni aumentano in modo sostanziale. Di fronte a tali shock, le aziende possono
impostare delle regole, ovvero prendere delle decisioni con lobiettivo finale di raggiungere
performance di segno positivo e poco volatili nel tempo. La variabile fondamentale quella
della discrezionalit del manager, lo spazio di autonomia di chi le imprese chiamato a
governarle e gestirle (Li & Tang, 2010). La discrezionalit del manager dovrebbe portare ad
impostare strategie per limitare la volatilit del ROE e ottimizzare il ROE di lungo periodo.
Christensen (2008) scrive che le compagnie illuminate sono quelle che sanno adattare le
loro strategie alla natura delle minacce che incontrano. Studiare la resilienza organizzativa
significa proprio porsi in questottica; capire se le aziende sono in grado di allineare quanto
succede allesterno a quanto si in grado di fare e decidere allinterno. In altre parole,
focalizzarsi sulla resilienza significa, in primis, prendere atto che la crisi economica globale
ha reso le minacce sempre pi frequenti e imprevedibili e, di conseguenza, iniziare a
ragionare su come debbano essere impostate le strategie per rispondere alla crisi. Il rischio
quello di trovarsi di fronte ad un modo di fare strategia miope e poco propenso a
ragionare nel lungo termine. Il rischio quello di avere aziende concentrate solo sulla
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massimizzazione dei profitti del breve e assolutamente fragili nel medio - lungo periodo
(Levinthal & March, 1993).
Due sono le esigenze fondamentali che si delineano nello studiare la resilienza. La prima
quella di fornire una misura di resilienza organizzativa in grado di inquadrare
metodologicamente la variabile; la seconda quella di identificare quali sono i driver
principali della resilienza, cio capire cosa fanno le aziende pi resilienti diversamente
dalle altre. Nella nostra analisi, le strategie messe in atto dalle aziende saranno interpretate
come i driver della resilienza, mentre la resilienza sar data da risultati di performance in
relazione alla volatilit in un arco temporale di lungo termine.
Come misurare la resilienza: VOLARE
Esistono alcuni tentativi di misurazione della resilienza in letteratura, principalmente
basati sulla costruzione di scale ad hoc. Bohn (2010) sviluppa la scala dellefficacia delle
organizzazioni e al suo interno inserisce alcuni item di resilienza legati ad senso di
cooperazione tra dipendenti (collective capability) e ad una visione nel lungo termine
(sense of mission). Con un focus sul mondo HR, McCann e colleghi sviluppano una scala di
resilienza in cui gli item proposti sono focalizzati su caratteristiche di agilit e flessibilit
delle organizzazioni oltre che su un forte sviluppo dellidentit e della cultura organizzativa
(McCann et al, 2009). Mallak identifica una serie di principi di resilienza: le aziende sono
resilienti se 1) percepiscono le esperienza in modo costruttivo 2) mettono in atto
comportamenti adattivi 3) riescono a procurarsi risorse adeguate 4) sono in grado di
allargare i confini decisionali 5) praticano bricolage, ovvero mettono insieme elementi
separati 6) sviluppano una certa tolleranza per lincertezza e 7) sviluppano un sistema di
ruoli virtuali. Basandosi su questi principi, Somers (2009) sviluppa alcuni item di
misurazione della resilienza.
In generale, le misure esistenti mostrano almeno due ordini di problemi: 1) la resilienza
viene misurata indirettamente in base ai suoi driver e non viene intesa direttamente come
variabile esogena (es. obiettivo di performance) e 2) molte caratteristiche organizzative
vengono inglobate nel concetto di resilienza; il caso di agilit e assorbimento (Sull, 2009;
2010) o delle strategie di capture e governance (Carmeli & Markman, 2011). Ci
nonostante difficile misurare la resilienza prima che accada un evento negativo. Per
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misurare la resilienza latente di unorganizzazione occorre conoscere risorse, strategie e

capacit molto difficilmente misurabili. La misurazione diventa complessa e di natura
altamente soggettiva.
Di conseguenza, preferiamo proporre una misura che sia in grado di considerare la
resilienza come variabile esogena e di mostrare oggettivamente la capacit di unazienda di
assorbire uno shock e ottenere buoni risultati nel lungo periodo (sustained performance).
Ci implica che si debbano verificare due condizioni affinch le aziende possano essere
definite come resilienti: 1) lazienda deve essere esposta ad un evento esterno complesso o
una crisi e 2) lazienda deve mostrare performance superiori alla media prima, durante e
dopo la crisi.
Per tenere conto delle performance nel lungo periodo e del grado di rischio dato
dallesposizione ad una crisi o shock esterno, le correnti misure di performance non ci
sembrano esaustive nel misurare la resilienza. Molti manager infatti provano ad
ottimizzare misure economiche come il ROE, il ROA o lEBIT assoluto. Tali misure danno
unindicazione delle performance economiche dellanno precedente, ma non sono in grado
di prendere in considerazione gli effetti delle decisioni passate sullorizzonte di medio e
lungo termine. Misure di tale genere non considerano neppure il grado di rischio a cui
unazienda viene esposta. Anche considerando il ROE a 10 anni non si riescono ad avere
riscontri certi sulla performance effettiva legata alla volatilit dei rischi. Un p come dire
che i piccoli investitori, dovendo scegliere tra comprare bonds Greci o Tedeschi allo stesso
tasso di interesse, sicuramente sceglierebbero quelli Tedeschi in quanto meno rischiosi.
Basandoci su queste considerazioni, proponiamo una nuova misura di resilienza dal nome
VOLARE. VOLARE (Volatility and ROE) applica una logica di investimento che considera
sia il ROE a lungo termine (come misura di profittabilit) sia la volatilit del ROE (come
misura di rischio). La scelta del ROE come indicatore dipende dal fatto che esso sia meno
dipendente dalle aspettative o dai sentori del mercato. I prezzi delle azioni, per esempio,
sono influenzati dalle aspettative degli investitori, il TSR (total shareholder return) non
direttamente controllabile da parte delle aziende in quanto si basa sulle percezioni di
analisti e investitori. Ispirandosi al modello sviluppato da Markowitz (1959) e prendendo
in considerazione sia il ROE nel lungo periodo, sia la volatilit del ROE nello stesso
periodo, VOLARE diventa misura di resilienza. Per identificare il livello di resilienza di
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ogni azienda in un dato settore, il ROE di lungo periodo e la volatilit vengono

rappresentati su un diagramma. I pi alti valori del ROE di lungo periodo per un intervallo
selezionato di volatilit sono identificati e connessi attraverso una regressione logaritmica.
La curva risultante si chiama VOLARE 10. Le aziende su questa curva sono le pi resilienti.
Le aziende pi lontane da questa curva sono quelle a resilienza pi bassa VOLARE 0. Per
misurare i livelli di VOLARE, sono create delle ISO curve. Le ISO curve vengono tracciate
abbassando la curva del 4%. Le aree di VOLARE sono delineate consentendo al ROE di
lungo periodo di variare del +/- 2% per la stessa deviazione standard. A titolo
esemplificativo lallegato 1 rappresenta il risultato per il settore automobilistico.
La costruzione della misura VOLARE ci ha permesso di avere un database con le aziende di
7 settori codificati per livello di VOLARE da 0 a 10 nel periodo 2002-2011 per un totale
complessivo di 617 aziende. I dati sono stati tratti da Reuters. I settori presi in
considerazione sono stati i seguenti:
- Automobilistico
- Alimentare
- Bevande
- Farmaceutico
- Telecomunicazioni
- Energia
- Elettrodomestici
Il database ci ha consentito di mappare le aziende resilienti negli ultimi 10 anni e metterle
a confronto con quelle che non sono state in grado di reagire al meglio agli shock esterni.
Metodo
Data la letteratura ancora limitata in merito al processo che porta le aziende ad essere
resilienti, abbiamo optato per l'uso della teoria induttiva, basata sulla selezione di pi casi
aziendali (Eisenhardt, 1989). I casi sono stati tratti dal database VOLARE, secondo la
tecnica del campionamento non-randomico. Il campionamento casuale, infatti, si associa
bene alla ricerca deduttiva e alla conseguente analisi statistica. Nella ricerca induttiva, per
contro, ogni caso viene scelto per la costruzione di un modello teorico dallidentificazione
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di un fenomeno si passa al suo inserimento in precise categorie concettuali. Per non

incorrere nell'halo effect e non prendere in considerazione solo casi di successo, abbiamo
adeguatamente selezionato sia aziende con VOLARE alto (valore 10 o 9) sia basso (valore 0
o 1). Per ogni settore abbiamo preso in considerazione almeno due aziende di VOLARE alto
e due di VOLARE basso per un totale di 32 aziende. Abbiamo usato diverse fonti di dati: 1)
interviste 2) email e telefonate di follow-up per approfondire l'identificazione dei driver
della resilienza 3) dati secondari quali media, internet, materiale aziendale. La prima fonte
di informazione stata costituita da interviste semistrutturate, realizzate con informatori
diversi: 1) CEO o CFO 2) manager di prima linea. Ogni intervista ha avuto la durata di circa
45-90 minuti ed stata registrata e trascritta. Le interviste si sono focalizzate su quali
shock avessero interessato il settore specifico in cui l'azienda opera, su un confronto tra il
VOLARE dell'azienda e le performance dei competitor e sulla formazione dei principali
driver della resilienza. Il tentativo stato quello di evitare ancoraggi comuni di risposta
attraverso lutilizzo di tecniche diffuse: abbiamo usato fonti e informatori differenti, le
domande erano aperte e non suggerivano in nessun modo risposte possibili, le domande si
basavano su fatti e dati concreti su quanto gli intervistati avevano fatto o visto i
collaboratori/ competitor fare. Nel focalizzarci sul metodo induttivo (Eisenhardt &
Graebner, 2007), abbiamo cercato di realizzare le interviste e integrare con dati di followup senza avere in testa ipotesi aprioristiche. Le definizioni e le conclusioni a cui siamo
arrivati derivano dalle informazioni avute nel corso del processo di raccolta dati. Una volta
identificati i driver principali, abbiamo messo a confronto il framework teorico emergente
con la letteratura esistente sul singolo tema di ricerca per rifinire la variabile e le relazioni
teoriche del costrutto. Particolare approfondimento stato dedicato allo studio di alcune
best practices tra cui Hyundai, Novo Nordisk e HDFC che risultano essere particolarmente
esemplificative per scelte strategiche e modelli manageriali.
I driver della resilienza
Una volta definita la misura oggettiva della resilienza organizzativa, occorre capire quali
siano i driver della resilienza, ovvero quali siano le strategie e le decisioni prese allinterno
delle aziende che consentono alle aziende di essere pi o meno resilienti. Dai primi
riscontri emergono i seguenti driver della resilienza organizzativa:

1. Focalizzazione di prodotto
La ricerca relativa al legame esistente tra diversificazione di prodotto e performance stata
interessata da un dibattito acceso nel corso degli ultimi 30 anni (Rumelt, 1974; Chatterjee
and Wernerfelt, 1991; Miller, 2004). In particolare, lo studio di tale relazione stato
influenzato dalla resource-based view (RBV). La RBV suggerisce che il tipo di
diversificazione che unazienda pu mettere in atto e la sua performance sono condizionali
al pool di risorse e competenze che tale azienda possiede ed in grado di generare. La
letteratura suggerisce che la diversificazione diretta, nei segmenti strettamente collegati
all'azienda, porta a performance superiori se messa a confronto con la diversificazione
allargata o ad una strategia centrata sul singolo business (Barney, 1991; Rumelt, 1982). Il
modello prevalente quello della U invertita (Palich et al., 2000). Ci nonostante, non si
ancora arrivati ad una visione univoca circa il tipo di relazione esistente tra le due variabili.
Dalla nostra indagine, emerge una relazione specifica tra diversificazione e resilienza. Le
aziende pi resilienti sono quelle che semplificano la loro struttura di business e
rimangono focalizzate rispetto alle loro competenze primarie, ovvero rispetto a quello che
sanno fare meglio (core competences). Le core competences vengono definite come le aree
di esperienza su cui le aziende decidono di focalizzarsi (Prahalad & Hamel, 1990), quei
building blocks che permettono di competere al meglio rispetto ai concorrenti (Frery,
2006). il caso di Enel che, dopo una fase di intensa diversificazione delle attivit, negli
ultimi anni ha dismesso molti business accessori e si concentrata su una filiera
semplificata - produzione, distribuzione e vendita dellenergia. Una semplificazione di
questo tipo, sostiene il CFO di Enel, "consente la replicabilit del modello nei mercati
esteri e posiziona l'azienda in modo univoco rispetto alle sue abilit primarie. Enel
soprattutto un'azienda con competenze di tipo ingegneristico". Altro esempio costituito
da Novo Nordisk che all'interno del settore farmaceutico si focalizza solo sui segmenti della
cura del diabete e il biofarmaceutico. La sua forza quella della messa a punto, espressione
e formulazione delle proteine. Per citare un altro esempio, Porsche assolutamente
resiliente con uno spazio ben identificato nella nicchia del lusso e con un portafoglio
formato da soli 4 prodotti: 911, Boxter, Cayenne and Cayman. La focalizzazione consente di
essere assolutamente riconoscibili nella mente dei consumatori e richiama concetti di
autenticit di tipologia (Carroll, 2009). Le aziende focalizzate e i loro prodotti sembrano
essere perfettamenti aderenti alla classificazione a loro assegnata dai consumatori e alle
aspettative che questa crea.
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Proposizione 1: una maggiore focalizzazione di prodotto, basata sulle competenze centrali

per l'azienda, aumenta la resilienza organizzativa
2. Focalizzazione geografica
La diversificazione internazionale pu essere definita come l'espansione oltre i confini
nazionali in mercati e regioni differenti (Hitt, Hoskisson & Kim, 1997). La variabile pu
essere misurata tramite il numero dei diversi mercati e il peso che questi mercati hanno sul
totale delle vendite dell'azienda. Hoskisson & Hitt (1993) hanno testato la validit
"dell'entropia" come misura della diversificazione. Tale misura, usando i codici SIC e le
vendite per ogni segmento, somma la diversificazione diretta nei segmenti strettamente
collegati all'azienda e la diversificazione indiretta, ovvero allargata rispetto a tali segmenti.
Lespansione geografica si realizza sia sostenendo dei costi (Tallman & Li, 1996) sia
ottenendo dei benefici (Geringer, Beamish, & daCosta, 1989) e il trade-off pu portare a
differenziate stime della performance (Hitt, Hoskisson, & Kim, 1997; Sullivan, 1994). Lo
studio della relazione tra l'espansione internazionale e i risultati di performance ha visto
emergere, negli anni, risultati diversi in letteratura. La relazione stata vista come lineare,
studiata con forme pi complesse come una curva a U (Lu & Beamish, 2001), a U invertita,
(Hitt et al., 1997), una curva a S (Lu & Beamish, 2011). Confrontando le aziende con
VOLARE alto e basso, emerge che le aziende pi resilienti siano quelle che decidono di
essere abbastanza caute nel processo di internazionlizzazione. Questo vuol dire
essenzialmente due cose: 1) investire e mantenere come elemento di forza il proprio
mercato di origine e 2) investire in aree geografiche tra loro coerenti o che possono essere
strategiche per il business di riferimento. Per esempio, nel settore degli elettrodomestici,
tra le aziende resilienti, Miele e BSH hanno un forte footprint europeo (Miele genera l'80%
dei suoi ricavi in Europa, BSH oltre il 75%). Whirpool internazionalizzata con una forte
concentrazione sul mercato Nord Americano (oltre il 50% dei ricavi), SEB ha investito la
maggior parte delle sue risorse verso i mercati emergenti. Nel settore delle
telecomunicazioni Swisscom opera solo in Svizzera e Italia, China Mobile ha un forte
vantaggio di localizzazione operando solamente in Cina e Hong-Kong. Telecom ha una
forte presenza nazionale e considera Brasile e Argentina come mercati strategici per
lespansione. Nel banking, la Banca di Nova Scotia per esempio, sostiene di essere la banca
canadese pi internazionalizzata, ma la maggior parte dei suoi proventi derivano ancora
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dal mercato canadese. La sua politica di internazionalizzazione si concentra su pochi

mercati selezionati in Asia e America Latina. La banca indiana, HDFC, mantiene uno
stretto focus sul mercato indiano.
Proposizione 2: una maggiore focalizzazione geografica, basata sulla coerenza delle aree
geografiche selezionate, aumenta la resilienza organizzativa
3. Velocit nel prendere le decisioni
Il bisogno di azioni veloci, soprattutto in tempo di crisi, viene sentito con particolare enfasi
dai manager. La letteratura ha messo in luce come esista un trade-off tra la velocit con cui
vengono prese le decisioni e la qualit delle decisioni stesse (Schweiger, Sandberg, &
Ragan, 1986). La pressione di aver poco tempo a disposizione pu far aumentare la
capacit di processare le informazioni, ma pu anche danneggiare la performance nello
svolgimento di un singolo compito (Perlow et al, 2002). Diventa importante impostare
regole semplici per ottenere performance elevate (Davis et al., 2009). Una buona proxy per
misurare la velocit quella di considerare se esista coincidenza tra CEO e presidente. Se
esiste corrispondenza tra le due figure pi probabile che aumenti la velocit con cui si
arriva a decretare la decisione finale, poich non si hanno passaggi intermedi e lungaggini
burocratiche. Dalle nostra ricerca emerge che le aziende rapide nel prendere le decisioni
hanno un elevato grado di resilienza. Hyundai, per esempio, imposta il suo vantaggio
competitivo sulla velocit nel prendere le decisioni. Dice il Managing Director di Hyundai
Italia: "la capacit di execution, tipica del sistema coreano in generale, particolarmente
spiccata all'interno del gruppo e consente una governance molto piu stretta e una velocit
di presa delle decisioni che in tempo di crisi pagante. Il veloce time to market ha
permesso a Hyundai di sfornare nuovi modelli in tempi di crisi, mentre altri hanno dovuto
aspettare di uscire dal tunnel. La velocita di esecuzione nella filiera produttiva rende
flessibile ogni tipo di decisione". In Haier, leader mondiale nel settore degli
elettrodomestici, il pensiero dominante quello secondo cui "per avere crescita rapida
occorre decidere rapidamente. un modo per stare pi vicini al cliente e sapere cosa
chiede il mercato".
Proposizione 3: una maggiore velocit nel prendere le decisioni aumenta la resilienza
organizzativa
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4. Struttura organizzativa snella e basata sul modello di "clan"

L'ampiezza del management, chiamata anche ampiezza del controllo (span of control), si
riferisce al numero di subordinati che riportano ad un particolare supervisore. Pi ampia
la portata del controllo, pi si crea distanza tra le persone di un'organizzazione. stato
studiato che pi l'ampiezza del management aumenta, pi aumentano i richiami ai singoli
subordinati per correggere comportamenti indesiderati o poco appropriati. Avere molti
subordinati comporta passare meno tempo a interagire con essi, ma essere pi rapidi nel
licenziarli (Kipnis & Lane, 1982). Dai nostri riscontri emerge che le aziende resilienti
stanno andando sempre di pi nella direzione della semplificazione della struttura
organizzativa. Si ha conseguente diminuzione del numero di subordinati, senza tuttavia
arrivare a perdere le redini del controllo o incorrere nel rischio di anarchia. Le aziende
resilienti vedono un numero medio di 8 o 10 persone frapposte tra i vertici e la base di
dipendenti. Bharti Airtel, per esempio, ha ridotto negli ultimi anni i manager di prima
linea da 14 a 7. Dice il Market Director di Haier Italia e Grecia: "da noi ci sono solo 5
persone di prima linea. La struttura snella permette flessibilit e rapidit di gestione, con
adattamenti alle evoluzioni del mercato in tempo reale". La conseguenza diretta di avere
una struttura organizzativa meno burocratica e rigida quella di poter realizzare forme di
"clan control" (Ouchi, 1979). I clan dipendono da relazioni forti e dirette all'interno
dell'azienda e continua comunicazione tra i suoi dipendenti. Alla base dei clan esiste una
base comune di condivisione di interessi e valori. Iveco sta investendo su forme di
controllo sociale. Dice il CEO: "Lidea quella di essere tutti intorno al tavolo. Se tutti
controllano tutti, i talenti si riconoscono." Il CEO di Porsche dello stesso avviso: "Io parlo
con le persone di tutti i livelli. Sono in contatto con persone della base operativa. Le
persone mi scrivono direttamente. In molti casi ci utile per avere informazioni che
altrimenti non avrei avuto". In Novo Nordisk: "l'organizzazione orizzontale, esiste un
buon grado di libert in cui tutti possono parlare con il CEO. Il talento pu essere in ogni
ruolo, non solo al vertice. Se le persone hanno lo spazio di esprimersi e sviluppare il
proprio potenziale, tutta l'azienda ne pu trarre vantaggio".
Proposizione 4: una moderata semplificazione dello span of control, con conseguente
diffusione di modelli clan-based, aumenta la resilienza organizzativa

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5. Cultura di forte imprinting nazionale

La letteratura ha analizzato spesso la cultura organizzativa come variabile rilevante per
analizzare la performance di impresa. In genere, una ben definita cultura organizzativa e
condivisione di valori all'interno dell'azienda generano effetti positivi sulla performance.
Kotter & Heskett (1992) sostengono che in un'organizzazione caratterizzata da una forte
cultura, i membri si supportano l'un l'altro per trovare soluzioni comuni e risolvere i
problemi. Soprattutto in realt particolarmente stressanti, la condivisione di valori fa s
che si sopporti meglio lo stress e si arrivi a risultati migliori (Robbins, 1998). Spesso, in
diversi framework teorici, si discusso di quanto la cultura potesse essere portata oltre i
confini nazionali. L'enfasi data alla nascita di imprese multinazionali stata supportata
dalla convizione che una cultura aperta e globale potesse essere l'arma vincente per avere
successo internazionale. Dalla nostra indagine emerge che l'imprinting valoriale dato dal
paese d'origine ha un suo peso rilevante nel determinare la resilienza delle organizzazioni.
Sono pi resilienti quelle aziende che hanno saputo definire chiaramente i loro asset
valoriali dipendenti dalla nazione d'origine. Le aziende automobilistiche tedesche vengono
riconosciute in tutto il mondo per valori di innovazione, efficienza e precisione. E per
questo che Volkswagen firma gli spot pubblicitari con Das Auto. Heinz, colosso nel
settore alimentare, ci tiene molto in tutte le sue comunicazioni ad essere percepita come
azienda di Pittsburgh perch a Pittsburg la qualit della vita alta, proprio come la qualit
dei prodotti Heinz. Nestl fonda il suo successo sui concetti di integrit, onest e precisione
percepiti essenzialmente come retaggio svizzero per eccellenza. L'imprinting dei valori
nazionali, da esportare come marchio di fabbrica in tutto il mondo, risente dell'importanza
dell'autenticit. Un'organizzazione viene definita come autentica se incarna i valori
selezionati dai suoi fondatori, proprietari o membri piuttosto che basarsi su semplici
convenzioni (Carroll, 2009). Tuttavia, occorre prestare molta attenzione ai progetti di
integrazione culturale. Spesso non possibile identificare un set di valori che includano
culture molto diverse. Meglio, in questo caso, imparare a rispettare e a valorizzare le
differenze. Legate da partecipazioni incrociate (Renault detiene il 44,4% di Nissan e Nissan
il 15% di Renault), le due aziende condividono una strategia coerente, obiettivi e principi
comuni, cooperazioni industriali e commerciali, ma rispettano le loro identit e i rispettivi
marchi. Dice il Managing Director di Hyundai Italia: "la nostra un'azienda dell'E e E.
Esiste una spiccata dialettica tra la cultura coreana, caratterizzata da una forte etica del
lavoro e da un senso di diligence, e quella europea. Il management europeo ha buona parte
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di responsabilit nel governo locale delle decisioni e i gusti locali sono tenuti in
considerazione, ma la matrice coreana rimane forte". Dice il Dealer Network Development
Director di Hyundai Italia: "si tiene il meglio di due visioni opposte. Esiste un forte
verticismo in cui le decisioni vengono prese in Corea, ma si d nello stesso tempo molta
voce ai mercati. Come? Con una forte presenza all'interno delle aziende locali di personale
coreano. Non solo un sistema di controllo, ma un modo di portare al vertice le idee e le
sfide"
Proposizione 5: un forte imprinting di valori nazionali, da poter esportare anche all'estero,
aumenta la resilienza organizzativa
Proposizione 6: in caso di culture molto diverse, l'affiancamento - e non la sovrapposizione
- tra le due culture aumenta la resilienza organizzativa

6. Customer centricity
La customer centricity viene definita dalla letteratura come una strategia aziendale che fa
leva sulle esigenze del consumatore e sa impostare le mosse future - di marketing,
merchandising e operations - allineandole alle priorit dei consumatori (Ross, 2009). Ci
sono cinque metodi di misurazione della variabile o proxy riconosciute come valide: il
numero di nuovi consumatori (new customers), il numero dei clienti che abbandonano
(customer retention), il numero di prodotti di quella azienda che il cliente utilizza
(products per household), la soddisfazione del cliente (customer satisfaction) e il numero
dei clienti che raccomanderebbero l'azienda ad altri (would recommend) (Gummesson,
2008). stato testato che focalizzarsi su un approccio di centralit rispetto al cliente porta
vantaggi immediati, nel breve periodo, in termini di aumento delle vendite e profitti pi
elevati, mentre, nel lungo, impatta su una maggiore fedelt del cliente. Ci nonostante,
mantenere questo approccio nel medio-lungo termine si mostrato pi difficile del
previsto. Alcune aziende si sono focalizzate sulla soddisfazione di tutti gli stakeholders
perdendo di vista la centralit del cliente. Altre si sono concentrate sulla realizzazione di
nuovi prodotti pensando che questo potesse bastare ad avere clienti soddisfatti. Dalla
nostra indagine emerge che le aziende pi resilienti sono quelle che, soprattutto in tempo
di crisi, hanno saputo focalizzarsi sul cliente e sui suoi bisogni. il caso di Hyundai che nel
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2008 in seguito alla grave crisi ha studiato per il mercato americano il programma di
"Assicurazione Hyundai". Il programma consentiva ai clienti di riconsegnare un'auto
comprata sino ad un anno prima, se il cliente avesse subito la perdita del lavoro o gravi
danni economici dovuti alla crisi. Altro esempio dato da Audi che ha sviluppato il
programma "Audi experience" in cui i manager di tutte le divisioni hanno visitato le
famiglie dei principali consumatori del brand automobilistico per domandare loro
direttamente quali fossero i loro bisogni.
Proposizione 7: un approccio dell'azienda basato sulla customer centricity aumenta la
resilienza organizzativa
7. Sistema efficiente di incentivi
La letteratura suggerisce che buona parte delle attivit interne ed esterne di
un'organizzazione possono essere spiegate attraverso il sistema di incentivi che l'azienda
offre (Clarke & Wilson, 2002). Il sistema di incentivi deve essere in linea con il tipo di
azienda che lo propone (esistono aziende utilitaristiche, solidaristiche e incentrate sugli
obiettivi). Questo diventa ancora pi vero in tempo di crisi. Di fronte a shock esterni di
larga portata, le aziende non possono semplicemente focalizzarsi sul raggiungimento di
utili nel breve termine, ma dovranno impostare le loro strategie al raggiungimento di
obiettivi di lungo periodo. Gli incentivi saranno tanto pi efficienti quanto rispecchieranno
questa tendenza. Per assecondare la natura di un'azienda incentrata su obiettivi di lungo
termine, gli incentivi dovranno essere sofisticati e definiti nel dettaglio proprio come gli
obiettivi complessi che si devono raggiungere. Il livello di sofisticazione comporta a) avere
un sistema di incentivi legato non solo alla performance finanziaria, ma anche ad obiettivi
strategici di pi larga portata e b) essere composto da parti diverse, cio da una parte fissa,
ma anche da una parte variabile o "share-based" che prevede bonus quando le cose vanno
particolarmente bene. AstraZeneca, per esempio, lega la remunerazione dei suoi executive
ad una balanced scorecard. GSK assegna dei bonus ai dipendenti R&D in base alla loro
produttivit. Novo Nordisk remunera i suoi executives con una base fissa (scesa dal 4060% al 35-55%) a cui si sommano un cash-based e uno share-based incentive. La parte
condivisa viene tarata su obiettivi ambiziosi come target da raggiungere in termini di
reputazione della compagnia, training dei dipendenti, rapporti con il contesto esterno. In
Hyundai: "una volta l'incentivo era solo di natura quantitativa, oggi si affianca sempre un
13

elemento qualitativo basato sul lungo termine. Per esempio nella politica commerciale non
ci si basa pi sul numero fatto oggi per domani, ma sullo sviluppo di un canale di vendita".
Proposizione 8: un sistema di incentivi legato ad obiettivi strategici di lungo termine
aumenta la resilienza organizzativa

Conclusioni
I principali contributi dell'articolo sono stati a) quello di definire una misura per la
resilienza organizzativa e b) quello di identificare i suoi driver principali. La misura
proposta - VOLARE - chiarisce il nesso tra risultato e le strategie che lo determinano. La
resilienza una variabile esogena che va misurata tenendo conto dei risultati di
performance di lungo periodo e della volatilit associata a tali risultati. In questo modo si
in grado di scorporare gli antecedenti dalla variabile stessa e fare un passo in pi rispetto
alle misure che si fermano ad una dimensione di breve periodo. Applicando la misura
VOLARE ad un database di 617 aziende e procedendo con metodo induttivo, siamo stati in
grado di proporre 7 antecedenti di resilienza. Tutti i driver sembrano suggerire la stessa
direzione al management, ovvero quella di procedere per la strada della semplificazione o
del 'back to basics". Troppi anni di gestioni complesse hanno allontanato i manager da
quelli che sono i pilastri basilari davvero utili per ottenere performance solide nel tempo.
Sembra

farsi

largo,

nella

pratica

manageriale,

il

concetto

di

autenticit

sia

nell'impostazione delle decisioni strategiche sia nella definizione della struttura

organizzativa. Tornare ai fondamenti aiuta le aziende ad essere resilienti nel tempo, con
uno sguardo sempre rivolto alle evoluzioni continue del mercato.

14

Allegato 1 - VOLARE del settore automobilistico

In Million's of US Dollar
Audi
Jiangling Motors Corp Ltd
Indus Motor Co Ltd
Hero Honda Motors Ltd
MBM Resources Bhd
Ashok Leyland Ltd
SML Isuzu Ltd
DAIHATSU MOTOR CO LTD
FAW CAR CO LTD
Hyundai
Liaoning SG Automotive Group Co Ltd
Honda
SAIC Motor Corp Ltd
Anhui Jianghuai Automobile Company
Limited
Rosenbauer International AG
Kaessbohrer Gelaendefahrzeug AG
Mahindra and Mahindra Ltd
Harley-Davidson Inc
Eicher Motors Ltd

Volare
10
10
10
10
9
9
9
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
15

Astra
Porsche
Great Wall Motor Company Limited
Suzuki
Magna International Inc
Kia
Dongfeng Automobile Co Ltd
BMW
Chongqing Changan Automobile Co Ltd
Tata
Yulon Motor Co Ltd
Toyota
Tan Chong International Ltd
Volkswagen AG
Renault
Beiqi Foton Motor Co Ltd
Tofas Turk Otomobil Fabrikasi AS
TVS Motor Co Ltd
Spartan Motors Inc
Indomobil Sukses Internasional Tbk PT
China Motor Corp
Hymer AG
Nissan
Ford Otomotiv Sanayi AS
Bajaj Auto Ltd
Sanyang Industry Co Ltd
Daimler AG
Peugeot SA
Pak Suzuki Motor Co Ltd
GAC Changfeng Motor Co Ltd
Qingling Motors (Group) Co Ltd
Roman SA
Tianjin Faw Xiali Automobile Co Ltd
Chongqing Dima Industry Co td
Autech Corp
ZAP
MITSUBISHI MOTORS CORP
Pininfarina SpA
Spyker Cars NV
S&T Motors Co Ltd
Ford
Karsan Otomotiv Sanayii ve Ticaret AS
SMILES AG
ISUZU MOTORS LTD
Shenyang Jinbei Automotive Co Ltd

8
8
8
7
7
7
7
7
7
7
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
5
5
5
5
4
4
4
4
4
3
2
2
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
16

Ssangyong Motor Co
Marshalls East Africa Ltd
AVTOVAZ OAO
Sollers OAO
Fiat
Zhonghang Heibao Co Ltd
Mazda
Anhui Ankai Automobile Co Ltd
HINO Motors
Yamaha Motor Co Ltd
KTM Power Sports AG
Supreme Industries Inc

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

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