Sei sulla pagina 1di 135

GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI

ABILITA' Insiemi pi o meno ramificati di contenuti di conoscenza,


che possono essere sistemi simbolici, corpi di credenze,
quadri disciplinari, specifici quadri teorici e/o interpretativi
della realt, dellesperienza, della condotta. Tali
molteplici contenuti di conoscenza sono analizzabili,
scomponibili, acquisibili e trasformabili nel tempo. Vedi
anche Abilit complesse e Abilit di base

Capacit di interpretare e intervenire sulla realt per


modificare o la realt stessa o il proprio sistema di
riferimento di competenze quando questo non
rispondente alle mutate esigenze della realt.

Si pu affermare che l'abilit ha a che fare con la


flessibilit del proprio comportamento e come tale si
distingue dall'abitudine, che presenta invece una certa
rigidit.

Si soliti distinguere le abilit in istintive, sensomotorie,


manuali, intellettuali e sociali.

Le abilit sono esecuzioni semplici, applicazioni di


istruzioni afferenti a contenuti dati (principi, ecc.),
conseguite anche in seguito ad addestramenti mirati; non
sono necessariamente coniugate con altre.

Ad esempio: sapere utilizzare il cacciavite, il martello, le


pinze, le tenaglie, la sega, la pialla: abilit singole ma
necessarie per essere competenti nella fabbricazione di
uno scaffale per la libreria; sapere utilizzare i singoli
comandi per essere competenti per guidare un DC9.
Sapere tutte le forme verbali di un verbo greco e saperle
ritrovare in un testo classico al fine di essere competenti
nel renderlo in una buona lingua italiana.

ACTIVITY ANALYSIS Limpresa viene suddivisa per attivit controllabili (nuova


(ANALISI DELLE ottica investigativa dei settori dimpresa) di cui si
ATTIVIT) analizzano i processi, gli assetti e i risultati. Pertanto
indica quel gruppo di funzioni omogenee elementari
che esprimono una data attivit, la cui riaggregazione
avviene per processi (v. ABC, ABM).

Pagina 1 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
ADDESTRAMENTO Addestrare, rendere destri, cio abili (la mano destra
per il 90% della popolazione la pi abile).
L'addestramento riguarda il sapere ed il saper fare: come
le cose devono essere fatte, con quali procedure,
usando quali tecniche.
L'addestramento punta a rendere abili nel fare attraverso
una conoscenza approfondita delle cose unita
all'esperienza nel farle.
Attivit didattica che realizza un apprendimento
semplice, che determina cio una "aggiunta" di nuovi
elementi nella cultura professionale delle persone (al
limite determinare o presupporre alcune modifiche di
elementi precedentemente presenti)
Acquisizione di abilit (saper fare), idonee ad una
funzione ben definita e precisa, le quali prima non erano
considerate utili e/o pertinenti. Riconducendo loggetto ai
percorsi della qualit si pu paragonare laddestramento
alla qualit statica.
Nella normativa ISO si connette questo termine alle
abilit per la conduzione aziendale per la qualit ed in
primo luogo il controllo del processo, il percorso del
problem solving, lanalisi dei costi della qualit e la
valutazione dellefficacia del Sistema Qualit (UNI EN
ISO 9004/2).
Per professioni in fase di riconversione il termine assume
anche quello di riqualificazione, comprendendo in
questo non solo un saper fare ma anche un
riconoscimento organizzativo spesso formalizzato con
una nuova qualifica e/o un diverso profilo di ruolo.

AGGRESSIVITA' Meccanismo di difesa. E' un comportamento (fisico,


verbale, mimico) che tende a provocare sofferenza in un
oggetto, animato o inanimato.

Pu essere di tre tipi:


rivolta verso l'oggetto, cio verso la causa della
frustrazione;
spostata su di un oggetto sostitutivo che, nel caso sia
inanimato, in genere simbolo dell'oggetto frustrante;
rivolta verso s stessi, cio il soggetto che ha subito la
frustrazione si autoaggredisce (come ad esempio gli
autolesionisti).

Pagina 2 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
AMBIENTE Per ambiente si intende quell'insieme di variabili che
ruotano intorno ad una azienda costituendone il contesto
operativo.
Queste variabili vengono divise e raggruppate in due
distinte categorie:
1 il macro ambiente
2 il micro ambiente

Complesso delle dinamiche sociali, demografiche,


politiche ed economiche allinterno delle quali si svolge
lattivit di comunicazione; lambiente anche linsieme
dei soggetti e dei gruppi di interesse significativi per
lorganizzazione.

AMMORTAMENTO - Procedimento contabile mediante il quale un'impresa fa


AMORTIZATION concorrere il costo originario di un bene capitale, la cui
vita utile sia superiore a un anno, alla determinazione dei
costi di esercizio. (Bonus) Rimborso graduale di un
debito.
Rappresenta la perdita di valore, calcolata al costo
corrente di sostituzione, subita dai capitali fissi
(macchinari, impianti, mezzi di trasporto, ecc.) nel corso
dellanno a causa dellusura fisica, dellobsolescenza
(perdita di valore economico dei beni capitali per il
progresso tecnico incorporato nei nuovi beni) e dei danni
accidentali assicurati (incendio, incidente, naufragio,
ecc.).

Espressione generica che indica la ripartizione nel tempo


di un costo; ovvero, il rimborso di un prestito in un
preciso arco temporale, attraverso pagamenti o
versamenti in un fondo specifico. Si distinguono diversi
ambiti di applicazione del termine: a quote costanti
(straight line depreciation) indica la ripartizione di costi
pluriennali mediante quote annue costanti; a rate costanti
(level payment amortization) prevede il rimborso di un
finanziamento attraverso rate periodiche e costanti nel
tempo; accelerato (accelerated depreciation) la
distribuzione del costo di una immobilizzazione in un
periodo di tempo pi breve rispetto a quello abituale;
costante (sinking fund) indica la copertura dei flussi in
uscita, attraverso laccumulazione periodica di
pagamenti; negativo (negative amortization) si verifica
nel caso in cui le rate di rimborso di un prestito non sono

Pagina 3 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
sufficienti a coprire la quota di interessi del capitale
residuo. In questo caso aumenta lammontare del debito.
Sempre nella terminologia contabile indica la riduzione
graduale del valore contabile di un bene capitale,
attraverso la sua iscrizione in un conto specifico o
accantonamenti di reddito annuali.

ANALISI DEGLI Analisi economica previsionale a medio lungo termine


SCENARI che ipotizza una serie di scenari futuri rispetto a una
serie di variabili macro-economiche e finanziarie.
Metodologia utilizzata anche per valutare in prospettiva
la redditivit di un istituto di credito.

ANALISI DI CLIMA Premessa


Un processo di cambiamento organizzativo, soprattutto
se di ampia dimensione e se riguardante organizzazioni
estese e complesse, deve necessariamente
ricomprendere al suo interno la programmazione di una
serie di attivit destinate al collaudo della effettiva qualit
del modello appena implementato e al monitoraggio nel
tempo del mantenimento o meno della coerenza con
obiettivi e costi.
Si tratta, in sostanza, di progettare e svolgere
regolarmente una serie di interventi periodici di
manutenzione del cambiamento avviato, attraverso delle
operazioni di controllo e di successiva messa a punto,
che possiamo considerare un po' alla stregua dei
tagliandi previsti per un autoveicolo nuovo.
Rientrano nell'ambito dei controlli periodici da effettuare -
pur se in verit ne costituiscono solo un versante - le
inchieste volte a misurare il livello di soddisfazione di una
popolazione in ambito organizzativo/lavorativo.

In questa dimensione si adotta pi frequentemente lo


strumento dell'analisi di clima; dove per "clima" si deve
intendere l'insieme di condizioni fisiche e immateriali -
valori, regole, comportamenti - che caratterizzano un
ambiente di lavoro e che influenzano le attivit di
ciascuno.

Ambiente organizzativo e qualit: fattori e dimensioni


La qualit di un ambiente organizzativo data dalle
relazioni del singolo individuo, intercorrenti e
interdipendenti, con tre componenti dell'organizzazione:

Pagina 4 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
1. il management;
2. il lavoro svolto;
3. i colleghi.
La prima relazione caratterizzata dal livello di fiducia
reciproca tra management e individuo, la seconda
dall'orgoglio per una serie di aspetti che vanno dal
lavoro, all'immagine dell'organizzazione, alla sua
responsabilit sociale, la terza dal senso di squadra e di
amicizia che si respira nell'organizzazione.

Le ricerche finora svolte, e la copiosa bibliografia


relativa, hanno dimostrato che gli ambienti di lavoro
eccellenti riescono ad ottenere risultati economici - o di
qualit del servizio - superiori. Un'elevata qualit
dell'ambiente di lavoro presenta, inoltre, vantaggi
competitivi importanti quali una maggiore flessibilit degli
individui e dei gruppi, una migliore gestione del
cambiamento, una maggiore propensione
all'innovazione, una maggiore produttivit e, come detto,
una maggiore qualit del servizio al cliente/cittadino.

L'interesse professionale per il lavoro, pur essendo una


componente importantissima per l'autorealizzazione della
persona, non pu determinare, da solo, un ambiente
eccellente: la persona sar molto gratificata, ma per
qualcosa che non caratteristico tanto di quella
particolare organizzazione, quanto della propria
professionalit.
Quale allora l'elemento essenziale perch si dia un
eccellente ambiente organizzativo? Le ricerche hanno
indicato che il fattore essenziale la relazione di fiducia
tra l'individuo e l'organizzazione. In genere il modello,
attraverso il quale si tende ad analizzare l'ambiente
organizzativo, si articola su tre coordinate principali:
fiducia, orgoglio e cameratismo.
Queste rappresentano le tre relazioni principali tra
l'individuo e il luogo in cui lavora:
la fiducia la relazione tra l'individuo e il management;
l'orgoglio la relazione tra l'individuo e il lavoro che
svolge;
il cameratismo la relazione tra l'individuo e le altre
persone dell'organizzazione.

I questionari utilizzati per un'indagine, attraverso tutti i


loro item, sono finalizzati a misurare queste tre

Pagina 5 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
coordinate, indagando - nella logica della qualit
percepita - la percezione dei dipendenti (employee
satisfaction analysis e costruzione di relativo employee
satisfaction index) sui diversi aspetti attraverso cui
queste dimensioni si manifestano nella vita delle
organizzazioni.
La dimensione della fiducia risulta composta, a sua volta,
da tre fattori: la credibilit, il rispetto e l'equit.

La credibilit
La credibilit rappresenta la fiducia che l'individuo nutre
nei confronti del management, per effetto dell'attendibilit
e autorevolezza che questo dimostra. La credibilit
dipende dal giudizio che la persona formula circa aspetti
quali la competenza tecnica e organizzativa dei capi e la
presenza di una visione chiara del futuro.

Il rispetto
Il rispetto rappresenta la percezione, da parte
dell'individuo, della fiducia che il management ha nei suoi
confronti e, pi in generale, nei confronti di chi lavora. La
fiducia dei manager rappresentata, e testimoniata,
dall'esercizio della delega e dalla sua estensione, dalla
volont di far crescere professionalmente i dipendenti,
dal consentire alle persone di coniugare in modo
armonico la vita aziendale con quella privata.

L'equit
L'equit rappresenta il terzo elemento che contribuisce a
un'atmosfera di fiducia. Essa determinata dalla
percezione che il merito e lo sforzo delle persone sono
premiati, che non si praticano n favoritismi, n
discriminazioni.

Caratteristiche e metodologia di un'analisi del clima


L'analisi di clima in un'organizzazione consiste nella
rilevazione - tramite la somministrazione di un
questionario - delle percezioni, degli atteggiamenti, delle
rappresentazioni che gli attori fondamentali del sistema,
e cio gli operatori, hanno sviluppato rispetto alle
tematiche organizzative della propria realt lavorativa.
Questa appare, tra le altre, la metodologia pi adatta per
cogliere alcuni aspetti rilevanti della cultura organizzativa
presente tra gli operatori.
La cultura costituisce, inoltre, il terreno sul quale si

Pagina 6 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
possono innestare, o meno, processi di cambiamento,
senza la cui comprensione, e analisi, non possibile
progettare ulteriori interventi di sviluppo e crescita;
l'analisi di clima costituisce peraltro presupposto
fondamentale per una corretta, e ben dimensionata,
analisi dei fabbisogni formativi.
Quest'ultima a sua volta finalizzata a colmare il gap,
normalmente esistente, tra profili professionali
desiderabili (per l'organizzazione) e quelli reali:
operazione basilare per quella gestione del cambiamento
(change management) e il miglioramento continuo delle
performances organizzative (perseguimento di standard
qualitativi dinamici conseguibili per mezzo della pratica
del continuous improvement).
Da un punto di vista metodologico - senza entrare in
questa sede in eccessivi dettagli - il percorso di
progettazione e svolgimento di una analisi del clima si
sostanzia in alcuni passaggi fondamentali, da svolgere in
sequenza:
definizione delle motivazioni dell'analisi e del target di
destinatari;
analisi generale del contesto organizzativo e dei
cambiamenti avvenuti;
predisposizione di un questionario - di solito composto
da circa 50/60 domande - che contestualizzi le
componenti fondamentali dell'analisi;
somministrazione del questionario a un campione
rappresentativo (pilota);
analisi dei risultati prodotti sul campione pilota e
confronto con le attese in termini di fenomeni da
individuare;
messa a punto del questionario finale;
lancio dell'iniziativa con opportune iniziative
comunicative;
somministrazione del questionario finale all'intero
target;
elaborazione dei risultati e predisposizione di un report
per l'Alta Direzione.

Le componenti del questionario


Il Questionario, da somministrare in forma anonima, va
costruito tenendo conto di due diversi piani di lettura:
la finalit di raccogliere "il punto di vista" degli operatori:
ci che gli operatori "percepiscono" della propria
organizzazione: pertanto non ci che vero o falso, ma

Pagina 7 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
"l'idea", "la rappresentazione" che l'operatore ha
sviluppato della propria realt lavorativa. Questo
permette di rilevare il modo con cui l'operatore vive il
proprio lavoro, il suo modo di rapportarsi
all'organizzazione e il suo modello di comprensione di
alcuni elementi fondamentali dell'organizzazione e, di
conseguenza, di ci che trasferisce del suo modello di
comprensione e del suo modo di vivere l'organizzazione,
per esempio nel rapporto con i livelli gerarchici del
sistema: in sintesi le caratteristiche della cultura
organizzativa presente nella specifica realt lavorativa.
la tecnica con cui le domande sono poste: ciascuna
risposta viene utilizzata come "punto di osservazione
privilegiato" sul sistema organizzativo. L'insieme dei
punti di osservazione costituisce l'insieme delle
rappresentazioni individuali e, dunque, il punto di vista
collettivo, o la rappresentazione collettiva, della
situazione organizzativa analizzata. Le domande, in
forma chiusa, devono prevedere risposte articolate in
una scala di valori possibilmente ampia (ad esempio da
1 a 9) in modo da evitare una serie di possibili problemi
quali: superficialit della autovalutazione, errori di
trascinamento, ecc..
Le aree di analisi che generalmente sono oggetto di
considerazione, sulle quali quindi va articolata la struttura
della rilevazione, sono in sostanza otto:
1. La conoscenza dell'assetto strategico
dell'organizzazione;
2. La conoscenza dei suo assetto organizzativo;
3. La conoscenza dei processi lavorativi all'interno della
propria realt lavorativa.
Queste prime tre aree intendono esplorare quanto -
secondo il punto di vista di chi risponde - diffusa la
conoscenza del sistema organizzativo di riferimento
(orientamenti strategici, orientamenti organizzativi,
processi di lavoro dell'organizzazione) in un momento in
cui avvengono, o sono avvenuti, forti cambiamenti.
4. L'integrazione tra i vari livelli dell'organizzazione;
5. Il rapporto con il proprio lavoro.
Queste aree indagano sul modo con cui ciascun
operatore vive il rapporto con i diversi segmenti
organizzativi dell'organizzazione, come vive il proprio
lavoro, quali sono i punti di forza e di debolezza; sentiti
da ciascuno come caratteristici della propria attivit
6. Le modalit e lo stile di direzione;

Pagina 8 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
7. Il sistema di gestione - controllo - verifica.
Queste aree esplorano il punto di vista relativo ai
processi gestionali e alle relazioni della propria realt
organizzativa e, in particolare, il rapporto verticale col
proprio referente gerarchico.
8. La vitalit organizzativa e l'orientamento al
cambiamento.
Questa area, infine, indaga sulla percezione di quanto
sia diffusa, o meno, la dimensione del cambiamento, e la
sua ricaduta ad ogni livello, sia personale che
organizzativo.

ANALISI DI CLIMA Approccio che, attraverso il ricorso a tecniche di vario


INTERNO (PEOPLE tipo (indagini, questionari, focus-group,ecc), si prefigge
SATISFACTION) come obiettivo quello di conoscere quantitativamente
percezioni e attese degli operatori di unorganizzazione,
in modo da poterne valutare la soddisfazione e le
motivazioni, allo scopo di valorizzare lelemento umano
dellorganizzazione stessa.

PRESUPPOSTI
Si pu affermare che un'organizzazione esiste quando vi
sono persone in grado di comunicare tra loro, disposte a
dare un contributo individuale con l'intento di perseguire
un fine comune.

Ne consegue che gli elementi di un'organizzazione sono:


1. la comunicazione;
2. la volont di dare un contributo;
3. la definizione di un fine comune.

L'analisi di clima permette di raccogliere informazioni su


tali elementi interni all'organizzazione; informazioni
orientate soprattutto:
alla costruzione di una cultura aziendale comune;
allo sviluppo di programmi di comunicazione interna;
incentivazione delle risorse.
L'analisi di clima generalmente integrata con studi sulle
altre due aree di soddisfazione fortemente interrelate con
la prima queste aree sono:
Customer statisfaction (verifica l'orientamento
dell'azienda al cliente e la sua soddisfazione; infatti il
valore dell'azienda determinato dal valore dei suoi
clienti);

Pagina 9 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
User satisfaction (realizzazioni di indagini sull'utente
interno delle funzioni e servizi aziendali, evidenzia il gap
di percezione tra chi eroga il servizi e chi ne usufruisce).
Solo sviluppando strategie che tengono conto di tutti
questi aspetti l'azienda trasmetter messaggi e segnali
positivi ai Clienti che a loro volta premieranno, con la
strutturazione di un rapporto stabile (fedelt), l'azienda
stessa.

Cos' il CLIMA AZIENDALE


Il clima aziendale l'insieme delle percezioni relative al
modalit d'azione organizzativa e a quanto
l'organizzazione soddisfa i bisogni e le finalit dei suoi
componenti.

Per questo motivo l'analisi del vissuto organizzativo


sostanzia lo scarto che vi tra le aspettative
dell'individuo e la realt organizzativa vissuta ogni giorno.

In un ottica di miglioramento del Servizio necessario


che il clima aziendale sia sufficientemente buono, il suo
miglioramento (che coinvolge tutta l'organizzazione dal
top manager alla base) parte fondamentale di tale
progetto.
I Vantaggi: L'analisi del vissuto organizzativo offre una
serie di vantaggi:
Permette una discreta fotografia di come l'azienda
percepita dal cliente interno, evidenziando problematiche
e aspetti positivi;
un primo passo verso il superamento della scarsa
capacit delle organizzazioni di pensare e vedere il
soggetto e la sua soggettivit (Sviluppo del marketing
aziendale interno);
Fa emergere con evidenza gli aspetti sui quali
intervenire attraverso azioni della direzione, programmi
di comunicazione interna e attivit formative;
un'occasione per iniziare, continuare o sviluppare
azioni di coinvolgimento, di condivisione della cultura
organizzativa e degli obiettivi dell'azienda;
Costituisce un feedback:
1. sia su quale immagine la societ vuole comunicare al
proprio target group;
2. sia su come agire (con interventi pi mirati e specifici)
sul potenziale interno alla propria societ.

Pagina 10 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
APPARTENENZA L'appartenenza ad un gruppo sociale d all'uomo
sicurezza, lo libera dall'angoscia della solitudine e del
pericolo, gli garantisce solidariet nel bisogno, gli
trasmette una cultura, lo associa nella ricerca,
nell'ambizione di fissare mete, nella gioia dei successi;
consolida la sua ident personale e gli consente di
formarsi un'identit sociale.

Soltanto se inserito in una comunit egli ha la possibilit


di percepirsi, di soddisfare il suo bisogno di sentirsi utile
e competente, apprezzato ed amato, di esplicare la
propria intelligenza, soprattutto la fantasia e la creativit,
di mantenere vivacit di interessi, di rimanere a contatto
con interpretazioni varie del reale.

Senza l'esperienza e l'emozione dell'insieme con,


nessuno di noi sarebbe potuto divenire compiutamente
persona. Il nostro universo concettuale, culturale,
emotivo sarebbe estremamente povero.

APPRENDIMENTO Alla luce della prospettiva sviluppata dalla


psicopedagogia dellapprendimento di ispirazione
cognitivista (vedi Scienza Cognitiva), lapprendimento va
considerato in stretta relazione con il concetto di
apprendimento significativo (vedi) ed essenzialmente
nella prospettiva di una acquisizione di conoscenze che
avviene sempre entro un contesto sociale, e che ha per
oggetto contenuti appartenenti a settori specifici del
sapere e segnati in senso storico e culturale. Parlare
pertanto di acquisizione e di costruzione della
conoscenza volutamente restrittivo, e lascia fuori una
serie di fenomeni in cui hanno luogo processi di
apprendimento meccanico, per contiguit, per
condizionamento, per rinforzo. Invece a noi sembra che
quello che specifico delle situazioni di apprendimento
proprio la costruzione del significato attraverso una serie
complessa di attivit di elaborazione, di validazione, di
confutazione di modelli relativi ad azioni,
rappresentazioni, pensieri.

Apprendimento il processo tramite cui lindividuo


acquisisce nuovi dati ed informazioni; lapprendimento
pu essere per mappe cognitive (tutti gli organismi
superiori elaborano delle mappe cognitive sul mondo

Pagina 11 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
circostante), per osservazione (lapprendimento di un
soggetto si verifica tramite losservazione di altri
individui), per intuizione (lapprendimento, secondo i
gestaltisti, ha luogo dallintuizione), o per imprinting
(mano a mano che si entra in possesso di nuove
informazioni, le precedenti spiegazioni si integrano con le
nuove e la comprensione si modifica).

Quando una cosa appresa (presa e messa "dentro"),


assimilata (resa simile a ci che gi prima c'era in noi)
entra a far parte del nostro comportamento; a quel punto,
di quella cosa, possiamo diventare dei "virtuosi".

L'apprendimento: richiede l'applicazione, l'assimilazione,


la memorizzazione e la messa in pratica dei contenuti
dell'addestramento.

Obiettivi dell'Apprendimento:
1) Conoscenze: apprendimento di tipo COGNITIVO.
Metodologia didattica: la TEORIA. Oggetto: Le
informazioni.
2) Capacit: apprendimento di tipo OPERATIVO.
Metodologia didattica: la PRATICA. Oggetto: Il saper
fare, il saper far fare.
3) Atteggiamento: apprendimento di tipo EMOTIVO.
Metodologia didattica: lavoro di GRUPPO. Oggetto: Il
saper essere, gli atteggiamenti emotivi, il controllo
dell'emotivit

Apprendimento sinonimo di modificazione del


comportamento. L'apprendfimento porta a modificare il
significato che l'uomo d alla propria esistenza.

Quando una cosa appresa (presa e messa "dentro"),


assimilata (resa simile a ci che gi prima c'era in noi)
entra a far parte del nostro comportamento; a quel punto,
di quella cosa, possiamo diventare dei "virtuosi".

L'apprendimento: richiede l'applicazione, l'assimilazione,


la memorizzazione e la messa in pratica dei contenuti
dell'addestramento.

APPRENDIMENTO E al centro di nuova e particolare attenzione. Un


ADULTO apprendimento - si badi - non pi costringibile entro

Pagina 12 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
gabbie concettuali settoriali che distinguono tra
formazione culturale generale e addestramenti
specialistici, tra apprendimento teorico e pratico. Un
apprendimento adulto, invece, che per qualunque livello
professionale o ambito di lavoro richiede soprattutto
esercizio di padronanza e sviluppo di integratori cognitivi.
Il che equivale a dire che lintegrazione dei compiti
formativi non compito di per s suddivisibile tra istituzioni
diverse (la formazione per la cultura astratta, la
formazione per quella concreta). Piuttosto ciascuna di
esse dovrebbe assicurare profili formativi arricchiti e
sviluppo integrato di talenti negli allievi, sia pure a
differenti livelli di formazione orientamento al lavoro, di
formazione professionale o di specializzazione. Nel caso
dellimpresa, il suo spazio si ormai autorevolmente
affermato come soggetto che eroga formazione. E in
questo caso, la formazione perde sempre pi
velocemente i connotati del complemento per assumere
quelli di una formazione strategica allincremento della
competitivit dei prodotti, alla manutenzione delle risorse
umane e degli stessi processi organizzativi, al controllo
di qualit

APPROCCIO Definisce lorientamento che un Ente adotta nella


GLOBALE (ALLA gestione delle attivit improntate alla Qualit totale. La
QUALIT) qualit diventa il normale modo di gestire lente, dalla
pianificazione, alla gestione operativa, al controllo.
Le logiche che ispirano lapproccio globale sono:
Logica per vision richiede che lamministrazione abbia
una precisa idea delle sfide che si pone, degli obiettivi
che vuole raggiungere.
Logica per priorit richiede che il processo di
pianificazione individui le vere priorit e che tutta la
gestione operativa e lintera struttura operi per
conseguire i risultati attesi.
Logica per cause richiede lindividuazione completa da
parte della struttura delle cause che determinano il
raggiungimento degli obiettivi, assicurando efficacia
operativa e tempestivit dazione.

ARGYRIS Secondo l'elaborazione di Chris Argyris, che defin la


coesistenza all'interno del lavoro di bisogni personali dei
lavoratori e di bisogni dell'organizzazione, i lavoratori
danno la preminenza al soddisfacimento dei propri

Pagina 13 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
bisogni.
Nelle situazioni in cui i due ordini di bisogni non
coincidono, o sono addirittura in contrasto, si creano
situazioni di conflitto, di tensione, di insoddisfazione.
Per questo motivo secondo Argyris occorre che
l'organizzazione sostenga la possibilit per i lavoratori di
soddisfare i propri bisogni di ordine superiore, poich
l'unico modo per promuovere la crescita professionale ed
umana del lavoratore.
Gravi sarebbero, infatti, le conseguenze nel caso in cui in
presenza di lavoratori con personalit mature, fosse
realizzata una direzione di carattere prescrittivo,
autoritario, rigido e punitivo, in quanto porterebbe alla
passivit, alla dipendenza, alla frustrazione ed alla
insoddisfazione professionale. Per questo motivo occorre
coniugare lo stile direttivo alle caratteristiche del
lavoratore valorizzandone i talenti, gli interessi e le
abilit: solo cos la crescita della persona si coniuga ad
un aumento della produttivit del lavoratore e anche
l'organizzazione ne trae beneficio.

ASCOLTARE Quando si parla di comunicazione, si pensa sempre che


la cosa pi importante sia sapersi esprimere. Ma non
cos. Larte pi sottile e preziosa saper ascoltare.
Questo vero in qualsiasi forma di comunicazione,
anche se apparentemente non un dialogo. Mentre
scrivo queste pagine sto cercando di ascoltare per
immaginare che cosa penser chi legge, per ricordare
ci che ho imparato da chi ha letto altre cose che ho
scritto e mi ha aiutato a renderle pi chiare. Un libro che
nessuno legge (o che nessuno trova utile o interessante)
solo un mucchio di carta sporco di inchiostro.

La necessit di ascoltare pi immediatamente rilevante


quando si tratta di comunicazione interattiva.
importante in ogni dialogo, ma soprattutto in rete anche
se i nostri interlocutori sono invisibili e in alcune
situazioni non sappiamo chi sono (per esempio quando
siamo in unarea di dialogo collettivo di cui non
conosciamo tutti i partecipanti).

Naturalmente ascoltare non significa usare solo ludito;


ma capire ci che gli altri dicono e quali sono le loro
intenzioni. Anche quando la comunicazione si trasmette

Pagina 14 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
con parole scritte anzich a voce. E proprio perch non
vediamo le altre persone (e non possono correggerci
subito, con una parola a con un gesto, se le capiamo
male) dobbiamo essere particolarmente attenti
nellascoltare e capire.

Il mondo pieno di persone che ascoltano soprattutto se


stesse. Di solito, se non sanno capire gli altri, non hanno
neppure una percezione chiara del loro gonfiato ma
confuso io. Passano tutta la vita a coltivare un s
immaginario, che cercano di imporre al prossimo. Il
problema che spesso ci riescono, perch c anche
nella natura umana il desiderio di essere seguaci, di
accodarsi a qualcun altro; e chi parla pi forte ha
ragione, anche se non sa quello che sta dicendo. Il
risultato che si pu coesistere, perfino convivere,
senza mai capirsi o avere alcuna vera comunicazione.

La percezione pu fare curiose magie. Stiamo davanti a


uno schermo televisivo su cui si muovono immagini
piatte, persone alte una spanna. Sono pupazzi; molto
spesso identit costruite, che somigliano poco alle
persone reali come le potremmo percepire se le
incontrassimo in carne e ossa. Ma nella nostra mente
quelle immagini si formano come veri esseri umani;
impariamo ad amarli, odiarli, a sentire simpatia o
antipatia, a viverli fino al punto che li sentiamo parte
della nostra vita quotidiana. Si crea cos, davvero, un
mondo virtuale che non riusciamo pi a distinguere da
quello reale.

saper ASCOLTARE significa capire con chiarezza;


CAPIRE con chiarezza significa rispondere
appropriatamente;
RISPONDERE appropriatamente significa incentivare la
comunicazione;
INCENTIVARE la comunicazione significa promuovere
la collaborazione;
PROMUOVERE la collaborazione significa innalzare il
morale;
INNALZARE il morale significa incrementare
l'identificazione col proprio lavoro;
incrementare l'IDENTIFICAZIONE col proprio lavoro
significa puntare sulla PRODUTTIVITA'

Pagina 15 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
ASCOLTO ATTIVO Ci si mette in condizione di "ascolto efficace" provando a
mettersi "nei panni dell' altro", cercando di entrare nel
punto di vista del nostro interlocutore e comunque
condividendo, per quello che umanamente possibile, le
sensazioni che manifesta.
Attenzione: da questa modalit escluso il giudizio, ma
anche il consiglio e la tensione del "dover darsi da fare"
per risolvere il problema.

Ascoltate chi parla, poi ripetete quello che avete sentito e


chiedete a chi ha parlato se ci riflette accuratamente
quello che voleva dire.

ASCOLTO FINTO Ascolto "a tratti", lasciandosi catturare da distrazioni,


dall'immaginazione e comunque fidandosi dell'intuito che
precocemente cattura le cose "importanti" tralasciando
quelle meno importanti. Ascolto quindi passivo, senza
reazioni, vissuto solo come opportunit per poter parlare.

ASSERTIVITA' Il termine assertivit nella psicologia comportamentale


identifica una serie di abilit interpersonali per riuscire a
creare un rapporto sociale ottimale. Il termine assertivit
deriva appunto dallinglese ed indica la capacit di un
individuo di conoscere le proprie esigenze e di riuscire
ad esprimerle nel proprio ambiente sociale.

E evidente che ognuno di noi possieda una propria


esperienza che diversa da quella degli altri e che
concorra nelloffrire tratti di personalit unici ed irripetibili.
Quello che assolutamente importante riuscire ad
affermare la propria personalit senza prevaricare le
relazioni con gli altri, ma piuttosto potenziandole in
maniera positiva. In altre parole, necessario possedere
una "buona immagine di s", essere sciolti, privi di
inibizioni che potrebbero ostacolare la libera espressione
e la critica costruttiva.

Alcune persone sono estroverse fra le mura domestiche


mentre sul lavoro (o in pubblico) divengono introversi.
Lassertivo invece sempre se stesso in qualsiasi
situazione, un fatto di presenza e di abilit ed per
questo una persona dalla natura creativa.

L'assertivit esprime la capacit di esprimere le proprie

Pagina 16 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
opinioni allaltro senza essere prevaricati o prevaricanti,
bilanciando cos i propri bisogni con quelli altrui e
scegliendo di volta in volta a quali dare la priorit. Il
termine, in senso pi generale, indica la capacit di
vivere i rapporti esterni con serenit sostenendo la
propria integrit e dignit e, allo stesso tempo,
incoraggiando e accettando questo comportamento negli
altri.
Serve a difendere fermamente, ma senza aggressivit, i
propri valori.
Essa comporta due parti entrambi importanti:
- una di ascolto, d'attenzione dedicata all'altro, di sforzo
per comprendere bene ed ammettere la sua posizione
anche se molto differente dalla propria;
- l'altra di espressione, per riuscire a spiegare all'altro,
chiunque esso sia, la vostra posizione e fargliela
ugualmente ammetere e rispettare.

ATTEGGIAMENTO Modi di porsi degli individui allinterno della


organizzazione. Si costruiscono sulla condivisione dei
valori aziendali: ne deriva impegno (committment),
condivisione degli obiettivi aziendali (allineamento) e
responsabilizzazione.

E' una disposizione dell'intelletto, organizzata


dall'esperienza dell'individuo, che influenza e dirige le
reazioni dell'individuo medesimo nelle situazioni alle
quali l'atteggiamento si riferisce.

Gli atteggiamenti sono predittori dei comportamenti (cio


li condizionano fortemente).

Un atteggiamento costituisce sia un orientamento


favorevole o sfavorevole verso un particolare oggetto,
concetto o situazione, sia la disposizione a reagire in
modo predeterminato a questo oggetto, situazione o ad
altre connesse.

Sia l'orientamento che la disposizione alla risposta hanno


sia aspetti emotivi, anche inconsci, sia aspetti razionali.
Spesso si manifesta un atteggiamento verso una
persona o una situazione senza rendersene pienamente
conto ("...mi antipatico, ma non so spiegarmi
perch...").

Pagina 17 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Durevole disposizione da parte dellindividuo ad
assumere un preciso comportamento nei confronti di una
situazione o di una persona.

ATTIVIT Insieme di operazioni organizzate e finalizzate. Nel


linguaggio organizzativo le operazioni sono gli elementi
pi parcellizzati, il primo livello di sintesi sono le attivit,
linsieme di attivit connota il processo. Le attivit si
realizzano per il concorso equilibrato degli individui, dei
metodi di lavoro delle tecnologie.

Unattivit lunit elementare di ciascun processo


esecutivo e/o decisionale messa in atto da un individuo
(es. inserimento della richiesta di bonifico in procedura).
Pu anche essere definita come un insieme di passi
operativi di uno specifico flusso di lavoro caratterizzato
dallo stesso obiettivo/output

AUDIT Interventi che sottopongono a ispezione e ad analisi le


attivit (o i documenti) aziendali, per verificarne la validit
(o la correttezza).
Verifica/revisione di una attivit.

L'auditing una funzione di valutazione indipendente


finalizzata ad esaminare e valutare le attivit di
un'organizzazione ed i suoi risultati. I pi comuni sistemi
di audit sono: audit finanziario, l'audit operativo, l'audit
nell'Information Comunication Tencology, l'audit per la
verifica di conformit alla normativa, l'audit di gestione
per la verifica del management. Possono essere distinti
tre livelli di attivit di auditing:
- controllo interno effettuato dal management
- valutazione interna condotta da un'unit indipendente
dell'organizzazione. Tra le altre cose tale valutazione
verifica l'efficacia del management dell'organizzazione
- valutazione esterna fatta da una societ indipendente
esterna all'organizzazione

AUDITING Sistema di controllo nel marketing e in qualsiasi attivit


economica.

Pagina 18 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
AZIENDA Sistema di processi economici che si svolgono in istituti
sociali di diverse specie cui si applicano il principio
obiettivo della razionalit economica (massimizzazione
del risultato con minimo impegno di risorse) e i criteri
della corretta amministrazione.
Si distinguono aziende con finalit di reddito e aziende
senza finalit di reddito (profit e non profit).

Tutti gli studiosi hanno un concetto di azienda che


raffigura lorientamento del proprio pensiero. Ogni
nozione pone in luce un particolare aspetto della
medesima.
Tra le definizioni pi significative che siano state
formulate ricordiamo le seguenti:

- lazienda una somma di fenomeni, di negozi, di


rapporti (F. Besta)
- lazienda una organizzazione di persone, di beni e di
servizi (scuola patrimoniale)
- lazienda un istituto economico atto a perdurare nel
tempo e quindi una coordinazione economica in atto
(G. Zappa)
- lazienda un organismo economico elementare
dellambiente in cui vive (A. Ceccherelli)
- lazienda la cellula del tessuto economico-sociale di
cui parte e quindi un (micro) sistema socio-economico
(P. Onida)
- lazienda un sistema di forze materiali, immateriali e
personali di cui si ricercano le condizioni evolutive di un
equilibrio prospettico, nonch condizioni di vita, di
efficienza, di impulso e di sviluppo (A. Amaduzzi)
- lazienda centro di rapporti giuridici e di interessi (E.
Ardemani)
- lazienda una comunit di lavoro solidale realizzante
una gerarchia di bisogni, di fini e di valori secondo le
priorit dei medesimi (G. Mazza, G. Menegazzi)
- lazienda lordine economico di un istituto e limpresa
un istituto economico-sociale con dominanti caratteri e
finalit di tipo economico (C. Masini)
- lazienda un sistema aperto, socio-tecnico e socio-
economico .. e quindi un sistema cognitivo, evolutivo e
dinamico (E. Rullani)
- lazienda un centro di relazioni intrapersonali e
interpersonali che sviluppa interazioni sia psicologiche
che sociali (concezione psico-sociologica)

Pagina 19 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
- lazienda il complesso dei beni organizzati
dallimprenditore per lesercizio professionale di una
attivit economica finalizzata alla produzione e allo
scambio di beni e servizi (concezione giuridica, secondo
gli art.2082 e 2555 del codice civile)

Ogni definizione di azienda si rivelata riduttiva, tuttavia,


una definizione riassuntiva e novativa potrebbe dire cos:
lazienda lordine economico, costitutivo e operativo, di
un istituto, posto in essere da un soggetto istituzionale,in
una data configurazione, per la soddisfazione solidale
dei bisogni umani, per la realizzazione di fini in comune e
per la creazione di un sistema di valori condivisi sia
tangibili che intangibili.

AZIENDA GLOBALE Forma evolutiva e moderna delle imprese multinazionali


e transnazionali.
Trattasi di societ che, operando in pi paesi, secondo
una logica universale, conducono una gestione
strategica globale e una gestione operativa locale.
In un significato meno ristretto, tenuto conto della
globalizzazione dei mercati favorita dalla New Economy,
limpresa globale qualsiasi impresa internazionalizzata
(piccola, madia e grande) che ricerca e realizza fattori
critici e processi critici in ogni angolo del mondo.
La globalizzazione dei mercati e delle conoscenze
favorisce i collegamenti, crea laffermarsi dellimpresa a
rete e riscrive le regole del gioco, sia sul piano
competitivo che cooperativo.
Si passati, con la globalizzazione digitale, da unepoca
moderna industriale ad unepoca postmoderna neo-
industriale, in quanto lavvento delle nuove tecnologie
informatiche ed elettroniche sta rivoluzionando tutto il
mondo dellimpresa e delleconomia dalle fondamenta e
conseguentemente le vecchie teorie devono cedere il
passo a nuove concezioni pi snelle, pi trasparenti,
meno parziali (e quindi pi globali).

AZIENDA SNELLA Il termine "Azienda Snella" nasce da una ricerca


effettuata dal MIT nella seconda met degli anni '80, con
lo scopo di identificare e descrivere i nuovi modelli
organizzativi di matrice giapponese ed il loro grado di
diffusione nel settore dell'autoveicolo.
Si tratta sicuramente dello studio pi sistematico e

Pagina 20 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
completo realizzato ed integra i precedenti tentativi di
concettualizzazione del modello giapponese che
portarono all'identificazione di modelli organizzativi quali
(il just in time, la qualit totale, il concurrent engineering;
o di specifiche metodologie quali lo Smed, il Total
Productive Maintenance, il Quality Function Deployment).
Azienda Snella quella che, partendo dalla
identificazione chiara della propria missione e strategia di
sviluppo capace di riprogettare prodotti, processi ed
organizzazione, in modo da conseguire i propri obiettivi
con il massimo di efficacia, riducendo al minimo ritardi,
sprechi, ridondanze.

BENCHMARK Indicatore, misura, parametro di riferimento in base al


quale un'azienda valuta le proprie prestazioni
relativamente a prodotti, servizi, processi aziendali.

BENCHMARKING Il benchmarking il processo sistematico di confronto tra


prodotti, servizi, processi, prassi e caratteristiche di pi
entit organizzative per consentire ad una impresa di
comprendere e gestire i fattori che determinano
prestazioni superiori. Il principio sottostante a questa
tecnica il seguente: impara dagli altri!
Il benchmarking uno strumento del management della
qualit totale (TQM).
Tale processo (best practice) comprende in estrema
sintesi tre fasi principali: analisi della propria attivit
operativa; analisi delle imprese leader di altre arene
competitive o di altri settori operativi, apprendimento da
queste imprese eccellenti mediante il confronto di assetti,
di processi e di risultati.
Il Benchmarking un'operazione di analisi che deve
essere ripetuta a intervalli regolari di tempo.
Le fasi del Benchmarking sono quelle di:
pianificazione (identificazione dell'oggetto del
Benchmarking, delle aziende di riferi-mento, dei dati da
raccogliere);
analisi;
integrazione (nel contesto degli obiettivi aziendali);
azione (scelte e decisioni di riferimento).

I dati possono essere attinti presso aziende che


gestiscono banche dati specializzate. Pure coinvolte
nella informativa necessaria sono le aziende di

Pagina 21 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
consulenza; fonti conoscitive sono rappresentate, altres,
da riviste specializzate, convegni, banche dati presso
Istituti e Istituzioni (CCIAA, CERVED, EFQM, etc.).
Il benchmarking investiga anche con il metodo dei casi
(case history), utilizzato, in generale, a scopi didattici
nelle Universit e a scopi formativi nelle aziende e nei
convegni.
Casi aziendali vengono riportati da tutta la pubblicistica
aziendale.
Il benchmarking, (secondo P. Ceccarelli), pu assumere
varie configurazioni e pertanto di esso si hanno diverse
tipologie che possono, a titolo puramente indicativo,
essere cos classificate e raggruppate:

in relazione alloggetto di indagine: benchmarking


strategico, benchmarking operativo (funzionale,
generico, dei risultati), bechmarking di processo

in relazione ai partner con cui relazionare ed a cui


attingere i dati conoscitivi: benchmarking interno,
intersettoriale, competitivo

in relazione alle finalit del benchmarking:


ristrutturazione, riprogettazione dei processi,
miglioramento qualitativo (mentre i primi due scopi
richiedono un cambiamento radicale, il terzo si limita ad
un cambiamento incrementale)

BILANCIO SOCIALE Il Bilancio sociale lo strumento per la strategia di


gestione e di comunicazione d'impresa pensata per fare
fronte alle esigenze sopra descritte. Esso ha come
obiettivo primario la rappresentazione dei valori e degli
effetti che l'attivita' aziendale, nelle varie eccezioni del
termine, produce sull'ambiente e su tutte le categorie di
stakeholder.

Documento contabile redatto annualmente dagli


amministratori che riporta tutte le attivit e le passivit
relative all'impresa, rappresenta la consistenza
patrimoniale della societ al termine di ogni esercizio e
indica i relativi utili e perdite. E' composto da un conto
economico, relativo ai flussi del singolo esercizio e
composto di costi ricavi e rimanenze, da uno stato
patrimoniale, relativo agli stock immobilizzati in attivit

Pagina 22 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
passivit e mezzi propri, e da una nota integrativa avente
carattere di compendio e spiegazione delle voci incluse
nei documenti precedenti

Il bilancio sociale un documento di sintesi mediante il


quale l'impresa periodicamente:
esplicita i valori guida, la missione, il disegno strategico
e le principali linee di intervento,
rende pubblico come le risorse economiche che
produce vengono distribuite nel contesto di riferimento,
pi in generale, fornisce informazioni sia qualitative che
quantitative riguardanti gli effetti della propria attivit sui
suoi principali interlocutori,
aiuta a chiarire il significato di alcune voci contenute nei
prospetti di conto economico e stato patrimoniale,
mette a disposizione notizie su aree a cui il bilancio
tradizionale non dedica sufficiente attenzione

Si compone di
- Stato Patromoniale (v.)
- Conto economico (v.)
- note esplicative (v.)

I LIMITI DEL BILANCIO:


- Dipendenza da convenzioni contabili
- Non evidenziazione di assets immateriali: immagine,
know how, management, clientela, etc...
- D una visione di breve termine

DISPOSIZIONI LEGISLATIVE:
Il bilancio deve essere redatto con chiarezza e deve
rappresentare in modo veritiero e corretto la situazione
patrimoniale e finanziaria delle societ ed il risultato
economico dellesercizio (art. 2423 cc)

Nella redazione del bilancio devono essere osservati i


seguenti principi (art. 2423 bis)
Prudenza
Continuazione dellesercizio
Iscrizione dei soli utili realmente conseguiti
Competenza
Considerazione dei rischi e delle perdite
Valutazione separata degli elementi eterogenei delle
singole voci
Continuit dei criteri di valutazione

Pagina 23 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Nelle valutazioni devono essere osservati i seguenti
criteri (art. 2426 cc)
Le immobilizzazioni sono iscritte al costo dacquisto o
produzione
Il costo delle immobilizzazioni materiali e immateriali
deve essere sistematicamente ammortizzato in relazione
alla loro residua possibilit di utilizzazione
I costi di impianto e di ampliamento, di ricerca, di
sviluppo e di pubblicit aventi unit pluriennale devono
essere ammortizzati entro cinque anni
Lavviamento, se acquisito a titolo oneroso, deve essere
ammortizzato entro cinque anni
I criteri devono essere iscritti secondo il valore
presumibile di realizzazione
I lavori in corso su ordinazione possono essere iscritti
sulla base dei corrispettivi contrattuali maturati con
ragionevole certezza

BPR (BUSINESS Termine inglese (reingegnerizzazione dei propri processi


PROCESS di business).
REENGINEERING)
BPR l'attivit di analisi e pianificazione strategica che
ha lo scopo di ripensare e ridisegnare (talvolta in modo
radicale), all' interno di un'impresa tutti i processi che
concorrono a sostenere l'attivit globale di quell'impresa
in una certa area di business, anche per individuare ed
eliminare tutte le fonti di spreco di tempo e risorse e per
tagliare tutte le attivit che non aggiungono valore nel
proces-so globale di generazione del prodotto aziendale.

Lo scopo ottenere miglioramenti sia in termini di


efficienza che di efficacia nei confronti del proprio
mercato di riferimento e dei propri clienti. Infatti la
reingegnerizzazione dei processi aziendali consente
molte volte abbattimenti dei costi di produzione,
riduzione del tempo per l'erogazione di servizi o la
produzione di beni.

Il business process reengineering quindi una attivit di


modificazione radicale di uno o pi processi aziendali
che muta le condizioni di produzione di un
prodotto/servizio in maniera percepibile dal cliente (A.
Biffi-N. Pecchiari).

Pagina 24 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Le caratteristiche essenziali del BPR sono le seguenti:
- il grado di cambiamento radicale (alla ricerca di
breakthroughs)
- lambito di applicazione riguarda pochi processi
prioritari (sono rari i casi di BPR globale)
- i tempi di intervento sono normalmente brevi, a titolo
indicativo da 6 a 18 mesi circa

le risorse umane coinvolte sono rappresentate da un


team ristretto, normalmente composto da persone
operanti ai livelli pi elevati della struttura organizzativa

le tipologie di intervento prevedono strumenti snelli


(analisi, rappresentazione, misurazione, etc.) allo scopo
di individuare spazi di miglioramento rilevanti
(breakthroughs)

Se si desidera impostare per la prima volta il BPR


(ridisegno dei processi) evidente che occorre utilizzare
criteri (o modelli) di priorit allo scopo di selezionare quei
processi il cui ridisegno pu provocare miglioramenti
significativi dellorganizzazione.
Per la realizzazione del BPR occorre monitorare di
continuo le prestazioni di processo (performance).
Nel caso del BPR parziale occorre monitorare la
performance dei processi critici o prioritari allo scopo di
individuare quelle situazioni in cui un processo presenta
un gap rilevante sia in assoluto che sul piano
comparativo. Questo gap rappresenta il divario osservato
tra le misure di prestazione ottenute e quelle ritenute
ideali per realizzare una radicale ottimizzazione del
processo critico/prioritario che si vuole riprogettare. Il
monitoraggio dei processi critici o prioritari pertanto un
momento centrale sia nella definizione dei primi
interventi di ridisegno dei processi aziendali sia ai fini
della costruzione di un sistema di reporting per la
valutazione delle performance di processo.
Il primo problema che si presenta nella fase di avvio di
un intervento BPR riguarda la mobilitazione delle energie
e delle risorse personali nel progetto di cambiamento, le
cui fasi realizzative sono: la semplificazione, la
standardizzazione e lintegrazione.
La prima fase consiste nel rendere visibile e decifrabile la
complessit. La seconda fase consiste nel raggiungere
la completa uniformit, sul piano progettuale e

Pagina 25 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
realizzativo, del processo (onde stabilizzare attraverso la
standardizzazione tutte le componenti progettuali e
costruttive che ricorrono nel processo). Mentre la
semplificazione e la standardizzazione sono due
tradizionali elementi di ingegneria dei processi,
lintegrazione organizzativa aggiunge al grado di
specializzazione (differenziazione) il grado di
integrazione (coordinamento implicante coesione,
interdipendenza e condivisione). Lintensit operativa
viene espressa dal tempo di svolgimento (o esecuzione)
delle attivit e dal tempo di coordinamento di tali attivit.

BREAK EVEN POINT Letteralmente viene indicato con varie espressioni


sinonime e quindi di identico significato. Le traduzioni
sono varie: punto di pareggio, punto vivo, punto di
rottura, punto di fuga, punto morto, punto critico.
quel punto del diagramma di redditivit che individua il
volume produttivo in corrispondenza del quale i costi
totali sono uguali ai ricavi totali, creandosi una situazione
di stallo; di conseguenza limpresa non realizza n una
perdita, n un utile.

Il Break Even Point o punto di pareggio uno strumento


che permette di verificare a quale fatturato, o numero di
pezzi venduti, il progetto si paga e comincia produrre
profitti. Di fondamentale importanza quindi la
definizione dei costi, senza i quali o con un inserimento
parziale degli stessi, questo valore assume un significato
pressoch nullo.

Il B.E.P. molto utile per determinare il prezzo del


prodotto, soprattutto quando lo stesso prodotto
raggiunge il punto di pareggio. Da quel momento in poi i
costi fissi sono stati pagati, e tutto ci che si deve fare
riuscire a vendere di pi o pi velocemente per realizzare
il maggiore profitto possibile.

BUDGET Il budget un programma di gestione, riferito allesercizio


futuro, che si conclude con la formulazione di un bilancio
preventivo.
Tale programma operativo ha le seguenti caratteristiche:

1) la globalit
2) larticolazione per centri di responsabilit

Pagina 26 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
3) larticolazione per intervalli di tempo infrannuali
4) la quantificazione economico-monetaria

Sul piano della globalit, il budget, abbraccia tutta


limpresa, di cui osserva, distintamente e unitamente,
tutte le aree funzionali, tutti i livelli organizzativi, tutti i
prodotti, tutti i processi. Le funzioni-obiettivo del budget
sono le seguenti: guida di azione orientata e congiunta
con gli obiettivi del piano strategico; conoscenze
economiche, finanziarie, patrimoniali; coordinamento dei
vari organi dimpresa; miglioramento organizzativo e
gestionale.
Il budget si pu quindi definire un programma annuale
espresso in termini monetari, riguardante tutta lazienda
e articolato per centri di responsabilit. uno strumento
di controllo gestionale che scaturisce dal confronto tra
dati previsti e dati realizzati.
Con il controllo per eccezione si analizzano gli
scostamenti (le differenze) e si focalizzano quelli negativi
per poter trasformare i punti di debolezza in punti di
forza.
Budget anche un termine generico per indicare vari
piani (e preventivi): tecnici, economici, finanziari,
patrimoniali.

Nella comunicazione, con questo termine si intende


l'ammontare della spesa di una campagna.

In esso sono indicati gli obiettivi da raggiungere ma,


soprattutto, le strategie da mettere in atto ed i piani
necessari al raggiungimento degli stessi.

Nella comunicazione, con questo termine si intende


l'ammontare della spesa di una campagna.

BUDGETING Funzione aziendale consistente nello svolgimento di tutte


le operazioni concernenti la tecnica budgetaria, dalla
compilazione del budget allo studio degli eventuali
scostamenti ed alla identificazione delle azioni
correttive.
Lo sviluppo degli studi in materia rappresentato dal
Budgeting the modelling approach che consiste in un
modello concettuale del processo di budgeting articolato
per fasi successive in modo tale da garantire la coerenza

Pagina 27 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
con gli obiettivi strategici.

CAPITALE Quantit di risorse disponibili in un momento del tempo


per la soddisfazione di necessit future.. Patrimonio
posseduto suscettibile alla generarzione di un reddito.

CAPITALE Quella parte del capitale di unimpresa effettivamente


CIRCOLANTE - disponibile o convertibile in tempi brevi (entro un anno) in
WORKING CAPITAL liquidit. Esso indice della possibilit per unimpresa di
far fronte ai pagamenti e ai debiti a breve termine.

Insieme dei beni che si possono trasformare in denaro


entro lanno. Si possono annoverare merci in magazzino
e destinate alla vendita, di crediti verso la clientela da
riscuotere, titoli prontamente vendibili e disponibilit
liquide. Tale voce si contrappone alle immobilizzazioni
che sono difficilmente monetizzabili.

Unattenta gestione del capitale circolante


fondamentale per il buon andamento dellimpresa; in
certi casi pu diventare un modo per finanziare la propria
attivit: ad esempio, dilazionando i pagamenti ai propri
fornitori e anticipando le riscossioni nei confronti dei
debitori (quando possibile) si pu arrivare a produrre a
costo zero - cio pagando le materie prime con i ricavi di
vendita.

CAPITALE DI Fondi di capitale investiti nello studio di fattibili di


AVVIAMENTO - SEED un'idea imprenditoriale. Spesso si tratta di fondi utilizzati
CAPITAL per validare la fattbilit tecnica di imprese spin-off.

CAPITALE DI Il capitale di investimento composto da tutte le attivit


INVESTIMENTO che vengono impiegate durevolmente nell'azienda.

CAPITALE DI Mezzi impiegati al momento della costituzione di una


RISCHIO - RISK societ (capitale sociale) e successivamente attraverso
CAPITAL l'attivit di autofinanziamento (riserve da utili pregressi).

Pagina 28 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI

CAPITALE SOCIALE E' il capitale apportato direttamente dai soci allatto della
costituzione della societ; il suo ammontare pu subire
delle variazioni nel corso del tempo, per le quali
necessaria la modifica dellatto costitutivo della societ.

Esso costituisce la voce pi importante del capitale


proprio dellimpresa, il quale si distingue a sua volta dal
capitale di terzi, che la stessa impresa si procura
indebitandosi a lungo e a breve termine con altri soggetti
quali banche, finanziarie, imprese etc.

CAPO Le funzioni del capo sono quelle di programmare,


guidare, organizzare e controllare, in ognuna di queste
funzioni egli deve porsi degli obiettivi da raggiungere e
verificare costantemente la distanza degli stessi per
decidere quali correzioni debba eventualmente apportare
alla propria condotta in vista del loro raggiungimento.

CASH FLOW Termine inglese che indica il flusso di cassa: il contante


generato da un investimento o da un business relativo ad
un determinato periodo di tempo a cui si sottrae l'esborso
di cassa.
Indica le variazioni intervenute, in un determinato
periodo, nella liquidit di una azienda per effetto della
gestione. Esso corrisponde alla somma algebrica delle
variazioni, positive e negative, del conto cassa e dei
conti bancari e postali verificatesi nell'esercizio. Il cash
flow pu essere calcolato come differenza tra ricavi e
costi monetari di esercizio. Alternativamente il cash flow
pu essere calcolato sommando all'utile (o alla perdita)
di esercizio l'ammontare dei costi non monetari e
sottraendovi l'ammontare di ricavi non monetari. Se il
cash flow positivo, esso rappresenta la disponibilit
finanziaria ottenuta dall'impresa nel periodo di gestione.
Tale disponibilit di risorse liquide pu essere utilizzata,
oltre che per far fronte ai debiti a breve, anche per
sostituire i beni capitali consumati nel corso della
produzione (ammortamenti) o per realizzare investimenti
futuri. Se il cash flow negativo, risulta evidente che nel
corso della gestione in esame, si verificato una
situazione di assorbimento di mezzi finanziari.

Pagina 29 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Indice di liquidit di unimpresa calcolato sommando il
reddito operativo netto di esercizio e gli ammortamenti
effettuati nello stesso esercizio.

CASH MANAGEMENT Comprende tutte le attivit di previsione, gestione e


controllo dei flussi monetari In particolare tende ad
ottimizzare:
- Lutilizzo di strumenti di incasso e pagamento pi idonei
in termini di costo e valuta
- Il sistema di previsione del flussi di cassa
- Un adeguato sistema informativo allinterno dellazienda
- Controllo recupero crediti
- Rapporti con le banche
- Organizzazione della tesoreria

CENTRO DI COSTO E lunit aziendale elementare alla quale sono attribuiti i


costi. Rappresenta quindi il pi piccolo segmento di
attivit per il quale si localizzano i costi di materie, i costi
di mano dopera, i costi indiretti. Di solito (in senso
stretto) si identifica con un reparto di produzione che
rappresenta una unit organizzativa (centro di
responsabilit).
Quando il centro di responsabilit non costituisce una
unit omogenea e idonea al calcolo del costo di prodotto
(in quanto troppo ampio e eterogeneo) viene scisso in
pi centri di costo. Il centro di costo uno strumento
contabile che serve per attribuire in modo pi appropriato
i costi indiretti ai prodotti. Luso dei centri di costo
necessario per diversi scopi:

per ripartire in modo corretto i costi comuni a pi prodotti

per responsabilizzare gli organi decisionali preposti alla


direzione dellunit organizzativa (sia per contenere la
spesa, sia per realizzare livelli di efficienza e produttivit
adeguati)

per disporre di dati informativi e conoscitivi atti a


illuminare le scelte e ad influire sulle decisioni

I centri di costo possono essere: produttivi, comuni,


ausiliari, funzionali, etc..

Pagina 30 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
CENTRO DI Locuzione che pu avere due significati. In un aspetto
PRODUZIONE un centro di costo produttivo, in un altro contesto una
unit di produzione costituita da due o pi celle
interconnesse attraverso un sistema di trasporto e dotata
di polmoni di stoccaggio (magazzini, silos, etc.).

CENTRO DI Unit organizzativa dotata di ampia autonomia


RESPONSABILIT decisionale operante sotto la direzione e il controllo di un
leader che ne il responsabile. Pu coincidere con un
centro di costo, o un gruppo di centri di costo, o con un
centro di profitto.
Il responsabile in grado di influenzare la dinamica dei
costi allo scopo di ridurli e contenerli entro e oltre i limiti
prefissati dalla programmazione (budget).

CERTIFICAZIONE Attestazione di un atto, il suo renderlo certo. Nel


linguaggio della qualit ci si riferisce prevalentemente
alla "Certificazione di conformit".

CERTIFICAZIONE Garanzia delle prestazioni di un sistema, di un processo


DELLA QUALIT o di un prodotto. Pertanto si hanno nella pratica almeno
tre tipi di certificazione:

certificazione di sistema, quando finalizzato a garantire


lidoneit di un sistema (politiche, strategie, modelli,
organizzazione, etc.) a realizzare servizi conformi alle
relative specifiche qualitative

certificazione di processo, quando finalizzata a


garantire lidoneit di un processo produttivo i termini
gestionali (ad es. ladozione di sistemi di controllo
statistico della qualit del processo e degli strumenti di
verifica)

certificazione di prodotto, quando finalizzata a garantire


la conformit dei prodotti/servizi alle relative specifiche
qualitative

La certificazione della qualit pu essere fatta dal


medesimo produttore (autocertificazione), generalmente
limitata al prodotto, oppure da Enti esterni di
certificazione, e in tal caso prevalentemente effettuata

Pagina 31 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
sul sistema o sul processo. Per certificazione del sistema
qualit di unazienda di produzione di beni o di servizi si
intende latto formale di riconoscimento che lazienda ha
realizzato una serie di attivit pianificate e documentate
per garantire che i propri prodotti-servizi siano allestiti in
conformit a certi standard di qualit. La certificazione
spetta ad un Ente riconosciuto in sede nazionale o
internazionale. Il modello di riferimento per la
certificazione del sistema qualit rappresentato di solito
dalle ISO serie 9000, etc.. Questa normativa stata in
buona parte mutuata anche dal sistema di unificazione
italiano UNI con la serie UNI-EN 29000.
Il sistema della certificazione, tramite i suoi organismi
che lo tutelano e anche tramite le camere di commercio
svolgono unopera molto importante che consiste nel
promuovere la diffusione nelle aziende dei cosiddetti
sistemi qualit. La creazione in un0azienda di un
sistema qualit comporta innanzitutto che limprenditore
acquisisca un atteggiamento di particolare interesse nei
confronti della qualit dei prodotti trattati e che sia
consapevole che il miglioramento qualitativo del prodotto
apportatore di numerosi vantaggi in termini efficienza e
di competitivit. Dalle esperienze realizzate nella realt
operativa si evince che la creazione e il potenziamento di
un sistema qualit causi pochi costi aggiuntivi, ma
consistenti ricavi correlativi. Detto sistema-qualit stimola
anche la razionalizzazione dei processi produttivi,
conduce alla riduzione degli scarti di lavorazione e riduce
il contenzioso con i clienti. A titolo di esempio ai prodotti
tessili verranno apposte etichette con lindicazione della
composizione del prodotto e delle regole di
manutenzione; i prodotti farmaceutici indicheranno lesito
dei principali test di tossicit.
I moduli di valutazione della conformit sono, tra i pi
comprensibili, i seguenti: A (controllo interno della
fabbricazione), B (esame CE del tipo), C (conformit al
tipo), D (garanzia qualit produzione), E (garanzia qualit
nei controlli e collaudi), F (verifica sul prodotto), G
(verifica di un prodotto), H (garanzia qualit totale). Il
sistema qualit (ISO 8402) comprende: la struttura
organizzativa, la responsabilit, le procedure, i
procedimenti e le risorse messe in atto per una
conduzione aziendale per la qualit e verso la qualit.
I processi devono essere pianificati (plan), eseguiti (do),
verificati (check), migliorati (act). Le tecniche principali

Pagina 32 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
utilizzate per il raggiungimento e il miglioramento della
qualit si possono raggruppare in tre principali nuclei:

le tecniche statistiche (piani di cambiamento,


programmazione degli esperimenti, il controllo statistico
dei processi)

le tecniche di affidabilit (raccolta dei dati, le tecniche di


analisi delle configurazioni e propagazioni dei guasti,
etc.)

le tecniche organizzative (gestione del sistema qualit,


procedure di assicurazione della qualit, etc.)

CERTIFICAZIONE Attestazione di una terza parte indipendente che una


DELLE PERSONE determinata persona ha i requisiti per operare con
competenza in un determinato settore. Per esempio:
ispettori di sistemi di qualit aziendali; saldatori; tecnici
per prove non distruttive; ecc.

CICLI OPERATIVI Le operazioni aziendali possono essere viste sotto vari


AZIENDALI aspetti: giuridico, economico, finanziario, tecnico,
monetario, etc.. Ciascuno di questi aspetti vive il suo
ciclo o intervallo di durata. Pertanto i cicli pi significativi
da controllare e analizzare sono quattro:

ciclo tecnico (o produttivo) che intercorre dallutilizzo


delle materie prime fino alla realizzazione del prodotto
finito ( il ciclo del processo produttivo)

ciclo economico (dei costi e dei ricavi) che intercorre dal


giorno della consegna/acquisto al giorno della
consegna/vendita: in quel giorno di consegna delle merci
avviene il passaggio di propriet , dei rischi e delle spese

ciclo finanziario che coincide con il ciclo economico, in


quanto nel giorno della consegna/acquisto/costo sorge
un debito commerciale e nel giorno della
consegna/vendita/ricavo sorge un credito commerciale

ciclo monetario che intercorre dal girono di effettivo


pagamento dellacquisto al giorno di effettiva riscossione
della vendita

Pagina 33 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Il ciclo tecnico va ridotto nella sua durata (efficienza). Il
ciclo economico va ridotto per poterne attivare un
maggior numero (redditivit). Il ciclo finanziario ha
unimportanza patrimoniale e giuridica. Il ciclo monetario
consiglia di anticipare gli incassi e di posticipare i
pagamenti (liquidit).
Vi sono altri due cicli molto importanti:

lead time: periodo di tempo compreso tra linizio della


prima attivit e la fine dellultima attivit di una certa serie
di attivit. In ambito logistico-produttivo il tempo
intercorrente tra la nascita di un bisogno (ordine,
fabbisogno, etc.) e la disponibilit di quanto richiesto
(consegna). Il lead time pari alla somma dei tempi
necessari per svolgere tutte le attivit sequenziali incluse
le attivit operative, i set-up, i controlli, le attese, i
trasporti

time to market (TTM): riguarda lo sviluppo di nuovi


prodotti. E il tempo intercorrente tra linizio del processo
di sviluppo di un prodotto (progetto) e la sua
commercializzazione (consegna/vendita/ricavo/credito
commerciale).

La compressione della durata dei cicli un problema di


Time Management.

CICLO DELLORDINE Arco temporale incluso nel ciclo attivo (della vendita). Sul
piano operativo intercorre tra la trasmissione di un ordine
effettuato da unazienda-cliente ad una azienda-fornitrice
e la consegna dei beni. I problemi che nascono nel corso
di questo ciclo sono ricollegabili alla gestione delle scorte
con la tecnica del just in time, secondo la quale il livello
dei magazzini principali e intermedi la misura
dellinefficienza (eventuale) dellazienda. La tendenza
quella di avere scorte quasi azzerate a causa degli
evidenti vantaggi economici e finanziari. Questa tecnica
richiede una collaborazione tra le aziende-clienti e le
aziende-fornitori. Il ciclo dellordine si snoda in quattro
fasi successive: trasmissione dellordine, conferma
dellordine, gestione dellordine, esecuzione dellordine.

Pagina 34 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
CICLO DI LAVORO Sequenza di tutte le operazioni necessarie per la
fabbricazione e il montaggio che comprende due cicli: il
ciclo di lavorazione e il ciclo di montaggio. La
considerazione dei cicli utile per poter effettuare
confronti temporali. La lavorazione riguarda un
componente, un prodotto, un processo, una commessa o
un lotto di produzione.

CICLO DI VITA DEL Concezione elaborata dalleconomista R. Vernon tesa a


PRODOTTO fornire una spiegazione delle variabili che influenzano
landamento degli scambi internazionali.
La teoria del ciclo di vita del prodotto distingue le fasi
evolutive attraverso le quali un prodotto passa
dallintroduzione al suo declino. Prima dellintroduzione vi
la fase dellideazione, tipicamente legata alla logica
della scoperta scientifica, che di tipo critico e creativo.
Segue la fase dellintroduzione. Nel momento
introduttivo, in cui ancora presente il supporto della
ricerca e della sperimentazione, i costi unitari e il prezzo
sono elevati, anche a causa delle spese di pubblicit.
Nella successiva fase di sviluppo viene realizzata la
produzione standardizzata in serie che trova diffusione
su larga scala; la realizzazione delleconomia di scala
permette la diminuzione del prezzo del bene. In questo
modo aumenta la concorrenza, come conseguenza
dellaumento della domanda, e il produttore cerca nuovi
sbocchi sui mercati esteri, attraverso lesportazione.
Nella fase successiva della maturit il processo
produttivo completamente standardizzato e il
produttore competitivo cerca di ridurre i costi di
produzione pi dei concorrenti del settore. Nella fase di
declino per trovare ulteriore commercializzazione del
prodotto, a meno di innovazioni di rilancio, lunica via
percorribile quella di diffondere il prodotto nei paesi in
via di sviluppo.
Nel marketing aziendale il concetto stato introdotto nel
1960 dallamericano Lewitt e poi analizzato nelle sue
implicazioni strategiche e operative ad ogni fase del
ciclo, di cui ricordiamo la composizione del marketing
mix, innovazioni di rilancio, individuazione di nuove
forme di utilizzo del prodotto e di nuovi segmenti di
mercato.
Le fasi del ciclo di vita del prodotto sono: decollo (lancio),
espansione, maturazione, saturazione, declino.

Pagina 35 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
CINQUE ESSE (S) Metafora giapponese per una campagna di
sensibilizzazione rivolta ad ottenere determinati
comportamenti da una organizzazione. Si tratta di un
insieme di attivit finalizzate a sensibilizzare il personale
di base a migliorare il proprio lavoro quotidiano. La
metafora racchiude cinque principi-guida e prende il
nome da cinque parole giapponesi: Semiri (o Seiri) che
significa classificare; Seiton equivalente di ordinare;
Seiso equivalente di pulire; Seitretsu equivalente di
informare; Shitsutre equivalente di rispettare (le
procedure).
La campagna promozionale condotta allinterno
dellimpresa indirizzata al reparto produttivo e viene
promossa attraverso la gestione a vista e lesposizione di
cartelloni nei reparti e negli uffici.

CINQUE W+H Strumento di analisi logica utilizzato nelle tecniche di


(OPPURE CINQUE miglioramento della qualit con lo scopo di assicurare
W+1H) allanalisi di un problema o di un argomento di
discussione una visione completa su tutti i suoi aspetti
fondamentali: who (chi), what (che cosa), where (dove),
when (quando), why (perch), how (come).

CIRCOLI DELLA Secondo la definizione fornita dal manuale ufficiale del


QUALITA' Juse (japanese union of scientists and engineers), il
circolo di qualit un piccolo gruppo che svolge
volontariamente (e non in modo subordinato) attivit di
controllo qualit nella propria unit organizzativa
aziendale. Questo piccolo gruppo porta avanti con
continuit, nellambito della qualit totale di cui fa parte,
lautosviluppo, lo sviluppo della cooperazione in gruppo,
il controllo e il miglioramento del reparto, utilizzando le
tecniche di controllo qualit. Il numero delle persone in
un circolo varia da 4 a 10. I partecipanti si riuniscono in
media due volte al mese.
Il significato profondo dei circoli di qualit pu essere
riassunto nei seguenti punti:
a) la necessit di un nuovo ruolo per il personale
operativo
b) le profonde esigenze di unione del personale
operativo
c) la crescita dei capi intermedi con la gestione dei
circoli

Pagina 36 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
d) il ruolo dei circoli nella cura del dettaglio ai fini
delleccellenza

CLIENTE Colui che riceve loutput (un prodotto, un servizio, ma


anche uninformazione o decisione) dellattivit di una
qualunque entit aziendale. Pu essere un cliente
esterno oppure pu essere un cliente interno (marketing
interno).Ogni impresa pu essere scomposta in un
insieme dinamico di rapporti tra fornitori-clienti interni. La
dinamica interna fornitori-clienti costituisce la catena
ininterrotta chiamata rete cliente/fornitore.

La nozione di cliente legata alla diffusione


dell'approccio della Qualit Totale. Il Total Quality
Management , infatti, un filone di studi che si
sviluppato nel settore delle imprese operanti sul mercato.
Occorre, dunque, prestare particolare attenzione
nell'utilizzare il concetto di cliente nel settore della
formazione professionale e pi in generale dei servizi di
pubblica utilit. In tali settori, infatti, la nozione di cliente
viene frequentemente sostituita o attenuata con quella di
cittadino ed utente.
Nonostante queste considerazioni, tuttavia, opportuno
riconoscere che il concetto di cliente presenta notevoli
spunti di interesse ed innovazione anche per i servizi
formativi non appartenenti al settore del mercato.
La Qualit Totale e pi in generale il Marketing dei
servizi evidenziano, infatti, come il cliente sia
profondamente coinvolto nella produzione del servizio,
considerandolo un attore centrale del processo di
erogazione.

In altri termini, poich i servizi sono immateriali,


inseparabili, eterogenei e soprattutto contestualmente
erogati e fruiti, il cliente colui che prende parte
direttamente alla produzione, co-produttore e "pro-
sumatore", cio consumatore ma anche produttore
(Norman 1995).
Nel campo della formazione il concetto di cliente pu
essere, dunque, utilizzato per sottolineare la centralit
del destinatario e soprattutto la sua capacit di
autoapprendimento e partecipazione al processo
formativo.

Pagina 37 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
In questottica, lintroduzione del concetto di cliente
cambia profondamente limpostazione tradizionale della
relazione tra formatore ed allievo. A tale proposito, va
sottolineata l'ambivalenza produttiva dei ruoli di cliente
esterno e cliente interno.
In altre parole, poich l'utente acquista lo status di "co-
produttore", il formatore pu essere considerato "cliente"
dello stesso destinatario del processo formativo. Si
instaura, quindi, tra i vari soggetti coinvolti una logica di
interdipendenza, basata sul rapporto di reciprocit
"cliente - fornitore", laddove ogni soggetto gioca il duplice
luogo di produttore e destinatario del processo formativo.

In quest'ottica, la formazione "contamina" il concetto di


cliente, arricchendolo di nuovi significati. La logica del
cliente pu essere, dunque, interpretata sulla base di
una visione antropomorfica della formazione.

Il concetto di cliente, mutuato dalla Qualit Totale, pu


essere quindi riempito di nuovi contenuti legati alla
valenza sociale dellazione formativa. In particolare, il
cliente pu essere considerato un soggetto attivo , che:

esprime attese da soddisfare e quindi sollecita la


creazione di determinati servizi e la loro
personalizzazione;
interviene nelle trasformazioni e interazioni, in quanto co-
produttore del processo formativo;
corresponsabile del servizio, poich in grado di
influenzarne gli esiti;
stabilisce rapporti paritetici;
legittima attraverso le proprie valutazioni implicite ed
esplicite il servizio ricevuto;
portatore di istanze in quanto persona (ENAIP 1997,
62 - 63).

CLIENTE ESTERNO E' il cliente finale, ovvero la persona che compera il


prodotto o il servizio finale dell'azienda.

CLIENTE INTERNO E la persona che riceve, utilizza per il proprio lavoro, il


risultato del lavoro di un altro dipendente dellazienda
che ne risulta perci in fornitore. Qualunque sia il
risultato di un lavoro (un pezzo, un documento,

Pagina 38 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
uninformazione, un servizio) quello un prodotto, e chi
riceve quel prodotto un cliente.

E' un concetto tipico della QT che definisce le


caratteristiche e i ruoli di chi opera all'interno di
un'azienda organizzata secondo i principi della QT. Infatti
con il termine di cliente non si indica solo che acquista il
prodotto o il servizio sul mercato, ma ogni persona che
riceve un prodotto esito di una fase di lavorazione e
produzione intermedia. La soddisfazione dei clienti
interni garanzia di qualit e quindi di soddisfazione del
cliente finale.

CLIMA AZIENDALE Si definisce il clima come insieme di caratteristiche stabili


e durature che descrivono lorganizzazione e influenzano
il comportamento e la motivazione dei suoi membri.
Gli indicatori di clima rientrano soprattutto nel campo
delle variabili organizzative e successivamente anche
verso lambito soggettivo.

Il clima aziendale l'insieme delle percezioni relative alle


modalit d'azione organizzativa e a quanto
l'organizzazione soddisfa i bisogni e le finalit dei suoi
componenti. Per questo motivo l'analisi del vissuto
organizzativo incrementa lo scarto che vi tra le
aspettative dell' individuo e la realt organizzativa vissuta
ogni giorno. In un ottica di miglioramento del Servizio
necessario che il clima aziendale sia sufficientemente
buono, il suo miglioramento (che coinvolge tutta
l'organizzazione dal top manager alla base) parte
fondamentale di tale prassi sempre pi diffusa. La parte
soft dell'organizzazione: quella legata alle percezioni, ai
sentimenti, alle aspettative, alle speranze delle persone
che compongono un'organizzazione.
E uno strumento molto rapido ed efficace per fornire ai
vertici aziendali una sorta di "istantanea" dei punti di
forza e di punti di miglioramento della realt aziendale,
attraverso le percezioni e le opinioni dei propri
collaboratori. L'analisi del clima aziendale si potrebbe
paragonare ad una specie di check-up sullo stato di
salute dell'azienda, sui problemi pi o meno evidenti, pi
o meno importanti, che, monitorati possono favorire un
corretto sviluppo aziendale ed il raggiungimento degli
obiettivi prefissi. I Destinatari di tale indagine sono i

Pagina 39 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
responsabili della funzione del Personale e chi occupa
posizioni di responsabilit in azienda che implicano la
gestione di risorse umane.

Queste componenti costituiscono gli elementi invisibili


dell'organizzazione e la parte emotiva della stessa.

Una azienda che voglia essere eccellente non pu fare a


meno di una gestione del personale che tenga
adeguatamente conto di quanto sopra.

Valutare questi elementi significa realizzare un canale di


ascolto e comunicazione fra azienda e dipendenti che
consente di migliorare la qualit della vita nell'ambiente
di lavoro e creare un clima positivo che d efficacia alle
strutture organizzative vincenti.

Si riporta una autorevole testimonianza di


quest'orientamento:

"La risorsa umana sta diventando la risorsa


fondamentale, o piuttosto quella attorno alla quale si
organizzano tutte le altre. L'impresa deve essere al suo
ascolto, se vuole cominciare il duro apprendistato di un
management adeguato al mondo post-industriale"
(Crozier, 1989).

L'argomento del clima aziendale e della sua analisi e


valutazione sebbene sia presente nella gestione delle
risorse umane delle aziende che puntano all'eccellenza,
oggetto di diverse definizioni da parte delle diverse
scuole di pensiero.

Riteniamo di poter condividere quella scuola di pensiero


che vede la tematica del clima aziendale come una
problematica di ascolto del cliente interno.
Ascoltare il "cliente interno" significa proporre un punto di
vista che sottolinea l'approccio comunicativo, del
"mettere in comune", quindi di valorizzazione delle
risorse psicologiche del lavoratore - "cliente interno"
dell'organizzazione al fine di ottenere il maggior
benessere lavorativo possibile (benessere umano e
sociale) e puntare all'eccellenza.

L analisi del vissuto organizzativo offre una serie di

Pagina 40 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
vantaggi: Permette una discreta fotografia di come
l'azienda percepita dal cliente interno, evidenziando
problematiche e aspetti positivi; un primo passo verso
il superamento della scarsa capacit delle organizzazioni
di pensare e vedere il soggetto e la sua soggettivit
(Sviluppo del marketing aziendale interno); fa emergere
con evidenza gli aspetti sui quali intervenire attraverso
azioni della direzione, programmi di comunicazione
interna e attivit formative; un'occasione per iniziare,
continuare o sviluppare azioni di coinvolgimento, di
condivisione della cultura organizzativa e degli obiettivi
dell'azienda; costituisce un feedback: su quale
immagine la societ vuole comunicare al proprio target
group; su come agire (con interventi pi mirati e
specifici) sul potenziale interno alla propria societ.

Clima aziendale e diagnosi organizzativa


Il termine "clima aziendale", elaborato dalla psicologia
sociale, indica le condizioni socio-psicologiche che si
manifestano all'interno di un determinato gruppo di
individui.
Per gli individui facenti parte del gruppo il clima la
percezione di una serie di attitudini e di aspettative.
Effettuare una diagnosi organizzativa significa misurare
le percezioni, le aspettative, le speranze e le paure dei
componenti il gruppo.

Ma quali sono le principali componenti del clima


organizzativo ? quali sono i fattori che hanno influenza
sul clima ?

Molti fattori hanno influenza sul clima, citiamo, fra i tanti:


- la capacit del gruppo dirigente e del management di
esprimere una visione strategica dell'impresa;
- la capacit e le modalit di relazione dei capi con i
collaboratori;
- il modo con cui il comando viene esercitato (stili di
comando);
- la qualit e le modalit di funzionamento dei gruppi di
lavoro;
- il sentimento di potere, cio quanto le persone
ritengono di poter contare nell'organizzazione;
- il sentimento di stress;
- le caratteristiche del sistema retributivo e dei percorsi di
carriera;

Pagina 41 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
- l'attivit di comunicazione interna presente in azienda,
ecc.

Tramite la predisposizione di schede di analisi del clima ,


riportanti un set di indicatori, scelti fra quelli sopra
menzionati, viene effettuata l'analisi del clima, cio un
check-up, una diagnosi organizzativa che ha lo scopo di
programmare interventi atti ad assicurare la rispondenza
fra programmi ed obiettivi da raggiungere. Occorre
raffrontare i risultati alle politiche aziendali, alle routine
operative, alle strutture che hanno portato a quei risultati.

Tentare in azienda una diagnosi del clima organizzativo


e poi discuterne i risultati costituisce la prova che un
cambiamento organizzativo gi in atto.

CLIMA La condizione psicologica esistente in azienda (o in una


ORGANIZZATIVO organizzazione) che ne determina il funzionamento ed i
risultati.

Il clima organizzativo una qualit relativamente


duratura dellambiente interno di unorganizzazione che
vissuta dai suoi membri ed
influenza il loro comportamento.
Pu essere descritta in termini di valori di una particolare
serie di caratteristiche dellorganizzazione (Tagiuri 1968)
Una serie di percezioni globali che gli individui hanno nei
confronti del loro ambiente organizzativo (Schneider e
Hall 1972)
Un concetto che riflette il contenuto e la forma dei valori,
norme, atteggiamenti, comportamenti e sentimenti
prevalenti di membri di un sistema sociale che pu
essere reso operativo attraverso le percezioni dei
membri del sistema o da altri segni osservabili ed
oggettivi (Payne1971)
Il clima organizzativo descrive i processi
comportamentali caratteristici di un sistema sociale in un
particolare momento.
Questi processi riflettono i valori, gli atteggiamenti e le
credenze dei membri dellorganizzazione che diventano
quindi parte del concetto (Payne e Pugh 1976)
Il clima organizzativo dato dalla percezione di
messaggi scritti, orali e comportamentali che calano dai
livelli pi alti del management. Tali percezioni, tuttavia,

Pagina 42 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
non sempre concordano con i messaggi stessi. Bench
la realt sia un importante punto di riferimento, le
percezioni della realt sono pi direttamente responsabili
del controllo delle azioni individuali (Gordon e Cummins
1979)

CLIMA PSICOLOGICO MISURE INDUTTIVE DEL CLIMA PSICOLOGICO


di Daniel J. Koys, Thomas A. DeCotiis
(traduzione dall'inglese di F. Biancalani)

INTRODUZIONE
Lo studio dei climi organizzativi problematico poich
un fenomeno caratterizzato da livelli molteplici e
complesso (Glick, 1985); tuttavia si sono avuti progressi
considerevoli nella concettualizzazione del costrutto di
clima (Schneider & Reichers, 1983). Oggi la letteratura
parla di due tipi di clima: psicologico ed organizzativo. Il
primo viene studiato a livello individuale mentre il
secondo a livello organizzativo. Si debbono considerare
e due aspetti per descrivere la natura multi dimensionale
del fenomeno legato alle percezioni che hanno gli
individui delle loro esperienze in una organizzazione.
L'articolo fa un resoconto sullo sviluppo delle misure sul
clima psicologico. Le percezioni molari degli individui
nelle organizzazioni derivano dall'esperienza accumulata
in esse. Queste percezioni costituiscono una mappa
cognitiva individuale del modo in cui l'organizzazione
funziona, quindi aiuta a determinare quale sia il
comportamento adeguato in una situazione data. Di
conseguenza il clima serve ad adattare il comportamento
dell'individuo alle richieste ambientali provenienti
dall'organizzazione (Schneider & Reichers, 1983). Da qui
la definizione di clima psicologico: fenomeno percettivo
basato sull'esperienza , multi dimensionale e durevole
che ampiamente condiviso dai membri di una specifica
unit organizzativa. La sua funzione primaria quella di
orientare e modellare il comportamento individuale verso
modalit comportamentali dettate dalle esigenze
organizzative. Le percezioni di clima hanno specifiche
caratteristiche. Primo, le percezioni del clima riassumono
le descrizioni delle esperienze degli individui
nell'organizzazione anzich reazioni affettive o valutative
di quello che stato esperito. Sebbene le descrizioni non

Pagina 43 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
possano considerarsi completamente scisse dalle
valutazioni (Ashforth, 1985), la distinzione tra descrizioni
dell'esperienza organizzativa e risposte valutative separa
il clima dalla soddisfazione lavorativa (Glick, 1985;
Schneider, 1975). Secondo, le percezioni del clima sono
relativamente stabili nel tempo (Campbell, Dunnette,
Lawler e Weick, 1970). Terzo, esse sono ampiamente
condivise dei membri della stessa unit organizzativa
(Litwin e Stringer, 1968; Payne e Pugh, 1975). Ancora,
nella stessa organizzazione possono esistere climi
molteplici poich l'ambiente organizzativo pu essere
percepito diversamente da membri appartenenti a diversi
livelli organizzativi, di diversa posizione gerarchica,
oppure di reparti diversi ma nella stessa posizione
(Johnson, 1976; Litwin & Stringer, 1968; Payne e
Mansfield, 1973; Powell e Butterfield, 1978; Schneider e
Hall, 1972). Infine le imprese possono avere un clima
per, chiamiamolo il servizio commerciale (Schneider,
Parkington e Buxton, 1980) e un altro per, chiamiamolo il
servizio di sicurezza (Zohar, 1980).

LE DIMENSIONI DEL CLIMA


La discussione sopra riferisce un consenso generale sul
concetto di clima psicologico, per sembra esserci un
minor accordo sulla sua dimensionalit e anche sulla sua
misurazione. In una recente rassegna della letteratura
sul clima, Campbell e al. (1970) ha classificato le
ricerche parlando di quattro dimensioni del clima:
autonomia individuale, grado di imposizione della
struttura sui ruoli, orientamento alle ricompense,
coinvolgimento, calore e sostegno. Da una nostra pi
recente rassegna della letteratura risulta un elenco di 80
distinte categorie dimensionali del clima. Malgrado la
complessit e ampiezza del campo di indagine,
necessario chiarire la molteplicit delle dimensioni
componenti il clima psicologico, se sono stati eseguiti
confronti, ripetizioni e generalizzazioni, che sono le basi
della teoria del testing , e nel caso, se il clima psicologico
dovesse essere abbandonato come meritevole oggetto
di studio. Questo universo di dimensioni climatiche
dovrebbe attraversare tutti gli ambienti organizzativi e
tutti i livelli. Pertanto la distinzione tra climi si dovrebbe
fare nei termini della salienza o importanza per il
contesto organizzativo. Il concetto di dimensionalit-
salienza usato anche per altri fenomeni affrontati dalle

Pagina 44 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
ricerche organizzative. Ogni volta che un ricercatore
decide di usare una parte di un set di misure figura la
dimensionalit-salienza ad esempio, quando si usano
solo tre delle cinque scale del Job Description Index
(Smith, Kendall e Hulin, 1969) oppure 5 delle 21 scale
del Minnesota Satisfaction Questionnaire (Lofquist e
Dawis, 1969). Scegliere una parte del Job Satisfaction
non significa rifiutare l'esistenza della molteplicit di
sfaccettature del fenomeno soddisfazione lavorativa e
nemmeno della sua rilevanza teorica, ma indica piuttosto
che in uno specifico contesto alcune parti sono pi
salienti di quelle che il ricercatore decide di non usare.
Pertanto lo sviluppo del clima psicologico non un
problema che nasce nella sfera delle dimensioni di un
dato setting; anzi serve a specificare in maniera
pregnante, sia teoricamente che analiticamente e
pragmaticamente l'universo di tutte le possibili
dimensioni climatiche. In questo articolo per prima cosa
individueremo quell'universo di dimensioni del clima
psicologico precedentemente discusse. Poi faremo un
resoconto dello sviluppo delle scale preparate per la
misura delle dimensioni costituenti le percezioni del clima
psicologico.

IL METODO
Sintesi della letteratura Le dimensioni riportate nella
letteratura sono un importante punto di partenza per il
processo di identificazione delle dimensioni. Allo scopo
di rendere l'universo delle dimensioni legate al clima
psicologico, maneggevoli e comprensibili, cercheremo di
ridurre le stessi; per prima bisogna fissare alcune
regole legate alla procedura. In accordo con quanto pi
sopra discusso sul significato del concetto clima
psicologico, le dimensioni devono misurare la
percezione, devono corrisponde a misure descrittive
(non valutative) delle attivit, e non dovrebbero
rappresentare un unico aspetto dell'organizzazione o
della struttura dei compiti. L'applicazione di questi criteri
alle 80 dimensioni prima richiamate porta alla
eliminazione di tutte le misure oggettive, valutative e
legate alle propriet della struttura organizzativa.
Seguendo questi criteri le seguenti misure oggettive
verranno eliminate: assenteismo, turn over, ritardi,
conflitti sul lavoro, incidenti e produttivit (Payne e Pugh,
1975). Si elimineranno anche quel gruppo di dimensioni

Pagina 45 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
che sembrano essere di tipo affettivo anzich descrittivo,
vale a dire, di generica soddisfazione (Schneider e
Bartlett, 1968), di sentimenti verso i colleghi, di
sentimenti verso il management (La Follette e Sims,
1975; Muchinsky, 1976)e di soddisfazione attraverso
motivatori intrinseci ed estrinseci (Peterson, 1975). Sono
state eliminate parecchie misure della struttura
organizzativa, incluse la centralizzazione (Franklin, 1975;
Pugh, Hickson, Henings e Turner, 1968; Morse e Lorsch,
1970; Pritchard e Karasick, 1973; Payne e Pugh, 1975;
Steers, 1977), l'ampiezza dell'organizzazione (Schneider
e Bartlett, 1968) la struttura organizzativa (Powney,
Hellriegel, Slocum, 1975; Peterson, 1975; Pritchard e
Karasick, 1973), ampiezza degli elementi di supporto
(Pugh et al., 1968) centralismo decisionale (Forehand,
1968; Frederickson, 1968; Kahn, Wolfe, Quinn, Snoch e
Rosenthal, 1964; Litwin e Stringer, 1968; Payne e
Mansfield, 1973; Payne e Pugh, 1975) e procedure
amministrative (Frederickson, Jensen, Beaton, 1972;
Friedlander e Margulies, 1969; Gavin e Howe, 1975;
Halpin e Crofts, 1963; House e Rizzo, 1971; La Follette e
Sims, 1975; Muchinsky, 1976; Morse e Lorsch, 1970;
Payne e Mansfield, 1973). Sessantuno delle riferite
dimensioni del clima sopravvivono a questo processo
selettivo. Allo scopo di ridurre ulteriormente il numero
delle dimensioni , gli autori analizzarono quelle che
potevano raggrupparsi in analoghi costrutti di base,
procedura molto simile ad una delle prime ricerche in
proposito (Campbell et al., 1970). Le dimensioni
specificate nella letteratura furono raggruppate
facilmente in poche categorie. Delle 6 dimensioni pi di
una si sarebbero potute classificare in pi di un'unica
dimensione. Quando si incontrava questa forma di
ambiguit dimensionale, veniva adottata in pieno la
strategia conservativa di eliminazione delle dimensioni- "
tipo ". Ancora, alcune delle dimensioni erano citate
solamente da singole ricerche e non si potevano
classificare in nessun altra dimensione; anche queste
sono state eliminate. Con l'applicazione del sopra citato
criterio abbiamo ottenuto l'eliminazione delle seguenti
dimensioni: processi comunicativi (Drexler, 1977)
comunicazione aperta (Cumming, 1965; Franklin, 1975;
James e Sells, 1981; La Follette e Sims, 1975), processi
decisionali (Downey et al., 1975; Drexler, 1977), capacit
organizzativa (House e Rizzo, 1971; Lawler, Hall e

Pagina 46 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Oldham, 1974), identificazione con l'organizzazione
(James e Sells, 1981) stato motivazionale (Drexler,
1977), influenza psicologica (James e Sells, 1981),
concretezza (Lawler et al., 1974), importanza della
risorsa umana (Drexler, 1977), clima di sicurezza (Zohar,
1980), importanza dei traguardi del leader (James e
Sells, 1981), Tipo di supervisione (Frederickson et al.,
1972; House e Rizzo, 1971; Litwin e Stringer, 1968;
Morse e Lorsch, 1970; Peterson, 1975) controllo
emotivo, orientamento culturale, conformismo (Payne e
Mansfield, 1973). Sono state mantenute 45 delle
originarie dimensioni e categorizzate in 8 concetti
considerati come l'universo del clima psicologico. Nella
Tavola I troviamo le ultime 8 dimensioni, le 45 trovate
nella letteratura e i ricercatori che le hanno citate. Dalla
Tavola I si deduce che un ampio numero di dimensioni
trovate nella letteratura si possono facilmente in
pochissimi concetti comuni. La Tavola II riporta per
ognuna delle 8 dimensioni tratte dalla letteratura sul
clima psicologico, la denominazione e la nostra
definizione. Un'accurata lettura delle nostre definizioni
evidenzier una certa sovrapposizione di significati
oppure, nei termini di analisi fattoriale, una struttura
obliqua tra le otto dimensioni del clima. La
sovrapposizione di significato ricorre perch una data
esperienza organizzativa pu essere descritta in molti
modi. Ad esempio, alcuni possono descrivere il modo
con cui si supervisionati nei termini del sostegno che i
superiori loro concedono, altri possono dare maggior
peso alla fiducia che dispongono da capo, altri ancora
possono focalizzare la loro attenzione sull'autonomia
accordata dai capi. Le descrizioni possono essere l'esito
di una medesima categoria comportamentale, ad
esempio il modo con il quale il superiore delega la
propria autorit. In ogni modo queste dimensioni sono
concettualmente distinte pur provenendo da una
medesima fonte. Altro esempio possiamo trarlo da una
organizzazione caratterizzata da processi decisionali
partecipativi; potrebbe essere descritta sia coesiva (le
persone lavorano insieme come una squadra), che
riconoscente (le abilit e opinioni degli impiegati sono
apprezzate). Come ultimo esempio un'organizzazione
che persegue una strategia di riduzione dei costi
potrebbe essere descritta nei termini di pressione (avere
moltissimo lavoro) e ridotta coesione (le persone

Pagina 47 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
competono per accaparrarsi le scarse risorse interne)?
Da questi esempi possiamo affermare che, malgrado la
medesima fonte, l'esperienza dell'impiegato definita da
dimensioni molteplici. Analisi quantitativa Per ognuna
delle 8 dimensioni dell'insieme delle percezioni
climatiche definite nella TavolaII, sette item sono stati
scritti tenendo conto dei best five psicometrici che sono,
elevata correlazione tra punteggio dell'item con il
punteggio della scala, inoltre, elevato a di Cronbach per
ciascuna scala. Tutti gli item furono inclusi nel
questionario postale, inviato a 475 dipendenti di una
grande catena di ristoranti statunitensi. Ne furono
restituiti 367 (77.3 %). Gli item pi potenti da un punto di
vista psicometrico furono inclusi nella ricerca
convalidativa condotta con 200 soggetti (donne e uomini)
iscritti ad un programma serale MBA. Furono restituiti
117 questionari (58.5 %). Per salvare la validit esterna
furono inclusi nell'analisi soltanto quei soggetti (n=84)
impiegati a tempo pieno. Questi erano perlopi manager
e professionisti impiegati in diverse industrie
manifatturiere, di servizi e di organizzazioni governative.
Allo scopo di acquisire alcuni dati sulla correlazione delle
scale rispetto alle dimensioni teoriche da noi richiamate,
tutti gli items furono sottoposti ad analisi fattoriale, sia
quelli del campione originario che del campione di
validazione. (I valori assoluti delle correlazioni tra gli item
assumevano una gamma compresa tra 0.00-0.79 con
mediana di 0.28). L'analisi delle componenti principali
con normalizzazione di Kaiser e i risultati furono ruotati
obliquamente, come suggerito dalla teoria tracciata da
Kim (1975). Si stabil che il valore minimo di eigenvalue
per estrarre un fattore fosse di almeno 1.00. Se i costrutti
da noi richiamati sono validi allora i due campioni
dovrebbero presentare fattori simili. Prevediamo,
interpretando i fattori, che gli item che hanno una
saturazione fattoriale superiore a 0.30 in un singolo
fattore nel primo campione, presentino una saturazione
superiore a 0.30 anche nel secondo campione. Inoltre ci
aspettiamo che gli item con elevata saturazione in un
singolo fattore nel primo campione lo siano altrettanto nel
secondo campione nello stesso fattore.

RISULTATI
Nella Tabella III troviamo stralci dei 40 item, il punteggio
di correlazione corretto item-totale, come pure il

Pagina 48 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
coefficiente a di Cronbach di ogni scala sia per il primo
che per il secondo campione (in appendice troveremo gli
item nella loro forma completa). Le propriet
psicometriche degli item e delle scale sono
soddisfacenti, seguendo i criteri specificati da Nunnally
(1978). I risultati dell'analisi fattoriale condotta sul
campione originario sono riportate nella Tabella IV.
Questa presenta otto fattori che spiegano il 60 % della
varianza degli item. La Tabella IV presenta quei fattori
basati sugli item che hanno saturazione superiori a 0.30.
I fattori corrispondono alle dimensioni del clima da noi
proposte. I risultati delle otto soluzioni fattoriali per gli
item corrispondenti al campione di validazione sono
presentati nella Tabella V. In questo caso gli item
spiegano il 71 % della varianza. Come nella Tabella IV
anche in questa il nome dei fattori fu assegnato sulla
base di quegli item che li saturavano per valori superiori
o uguali a 0.30. Anche questi fattori corrispondono in
genere a quelli da noi sinteticamente proposti come
dimensioni del clima. Nella Tabella VI compaiono i fattori
che hanno pi alta saturazione tra gli otto nei due
campioni. La maggioranza degli item che presentavano
saturazioni molto alte in particolari fattori nel campione
originario, avevano analoghe alte saturazioni anche nel
campione di validazione. Pi particolarmente, 28 dei 40
item avevano alte saturazioni negli stessi fattori.
DISCUSSIONE I risultati che abbiamo ottenuto sono
incoraggianti. Il coefficiente a di Cronbach, la
correlazione item-totale e l'analisi fattoriale, confermano
la validit e attendibilit delle scale. Nei due campioni gli
item saturi nel primo fattore si solito corrispondono alle
dimensioni fiducia e sostegno. Nel campione di
validazione, tuttavia, alcuni item appartenenti alla scala
equit correlano con questi fattori. Ci che li unisce la
natura del rapporto interpersonale tra superiore e
subordinato. Le differenze di rango dei fattori
susseguenti tra campione originario e campione di
validazione, riflettono le diversi esperienze che
caratterizzano i due gruppi. Gli item che misurano
specifiche dimensioni climatiche di solito hanno
saturazioni che confermano le nostre aspettative. Gli
item delle scale autonomia, coesione e riconoscimento,
hanno saturazioni in corrispondenza dei fattori, in
entrambi i campioni. Le scale che hanno bisogno di
alcuni miglioramenti, sebbene vengano identificate nelle

Pagina 49 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
due analisi fattoriale, corrispondono alle dimensioni
pressione, innovazione ed equit. Alcuni item della scala
pressione presentano saturazioni anche in altre scale,
questo nel campione di validazione. La dimensione
innovazione in qualche caso poco chiara per la
presenza di item di altre scale. Inoltre la dimensione
equilibrio pu essere identificata nel primo campione,
per nel secondo tre item finiscono nella dimensione
fiducia/sostegno. I problemi i queste scale possono
essere ascritti al fatto che concetti come pressione,
innovazione ed equit sono meno concreti di quelli di
altre scale. I rimanenti fattori (il settimo ne campione
originario e il sesto nel campione di validazione) non
corrispondono chiaramente a nessuna delle dimensioni
climatiche da noi proposte. Pochissimi item presentano
alte saturazioni in questi fattori, pertanto dare
un'interpretazione piuttosto difficile. C' spazio per un
miglioramento delle scale, sebbene i risultati siano
piuttosto soddisfacenti. Il primo passo dovrebbe essere
quello di rivedere le scale cercando di migliorarne le
propriet psicometriche. Pi specificamente, il
coefficiente a di Cronbach per la dimensione pressione,
che fu un rispettabile 0.81 nel primo campione, ma un
marginale 0.57 nel secondo campione. La maggioranza
degli item (28 su 40) che sturavano uno specifico fattore
nel campione originario, saturavano il medesimo fattore
anche nel campione di validazione. Il test del c2 mostra
che la distribuzione degli item tra fattori
significativamente diversa con probabilit (p< 0.001).
Per se costruiamo una tabella 8X2 dove si inscrivono i
dati legati alla collocazione corretta/scorretta degli item
rispetto ai fattori (basati sull'analisi originale), il test del
c2 ci d solo marginalmente un risultato significativo (p<
0.10). Miglioramenti alle scale pressione, innovazione,
equit, sicuramente aumenterebbero la significativit del
test sopra. L'analisi fattoriale nel campione originario
riproduce i fattori corrispondenti a queste tre dimensioni
climatiche, cosa che non fu riprodotta dai dati del
secondo campione. Questo pu esser stato causato
dalla bassa numerosit del secondo campione; le future
ricerche dovrebbero impiegare un pi ampio numero di
soggetti. Tuttavia, per prima cosa si dovrebbero
migliorare le scale apportando piccoli cambiamenti alle
parole degli item. E' anche opportuno prendere qualche
cautela nell'interpretazione dei fattori risultati da questa

Pagina 50 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
ricerca. Per interpretare i fattori abbiamo impiegato la
saturazione 0.30 come livello di cut off , operazione
peraltro legittima (Nunnally, 1978, p. 423), in quanto
facile sovra-interpretare il significato delle saturazioni
inferiori a 0.40 (Nunnally, 1078, p. 423). Siamo tuttavia
convinti che le nostre interpretazioni siano state accurate
poich tutti i fattori interpretabili includevano molteplici
item, con saturazioni superiori a 0.40, item che di solito
corrispondono alle otto dimensioni climatiche mutuate
dalla letteratura sul tema. Inoltre, sarebbe utile
continuare a ricercare altre dimensioni per dare
completezza all'universo delle percezioni del clima
psicologico. Forse dovrebbero essere inclusi item che
diano spazio ai rapporti tra colleghi (oltre la coesione).
Potrebbe essere allo stesso tempo utile combinare
alcune dimensioni, ad esempio fiducia e supporto si
potrebbero considerare come appartenenti ad un singolo
cluster , facendo riferimento alla natura dei rapporti
superiore-subordinato. Si potrebbe rivedere la scala
impiegando pi livelli gerarchici entro e tra le
organizzazioni. (La nostra ricerca ha studiato vari livelli
professionali e impiegati direttivi, ma non lavoratori
specializzati, semi specializzati e generici). Questo
permetterebbe lo studio delle uguaglianze e differenze
delle dimensioni entro e tra le organizzazioni. Potrebbero
essere condotte anche delle indagini sulle determinanti e
conseguenze del clima psicologico. Ad esempio, le
seguenti variabili potrebbero determinare la percezione
del clima psicologico: centralizzazione, formalismo,
conflitti di ruolo, ambiguit di ruolo, processi decisionali,
leadership, supervisione, comunicazioni, circolarit delle
informazioni (feedback). Inoltre, il clima psicologico cos
come percepito pu influenzare l'impegno nella
organizzazione, la soddisfazione lavorativa,
l'assenteismo ed il turn over.

CONCLUSIONI
I risultati della presente ricerca sono incoraggianti per
due motivi. Primo, la mancanza di consenso nella
letteratura sulla dimensionalit del clima psicologico
pi apparente che reale. Infatti, quando si valutano le
dimensioni nei termini che genericamente accettano
definizioni e caratteristiche del clima psicologico, la
struttura delle dimensioni emerge chiaramente e
ragionevolmente. Questa struttura comune

Pagina 51 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
rappresentata nella presente ricerca dalle otto
dimensioni definite nella Tabella II. Secondo, possibile
costruire un certo numero di scale che prendano come
base le otto dimensioni proposte dalle letteratura e dalla
definizione che ne danno gli autori. Incoraggianti sono
anche i risultati psicometrici e dell'analisi fattoriale delle
scale. L'analisi degli item indica una sufficiente
attendibilit e consistenza interna delle misure.
Moderatamente soddisfacenti i risultati dell'analisi
fattoriale che tuttavia conferma le dimensioni teoriche, in
quanto riprodotte dalla struttura fattoriale.

CLIMA RELAZIONALE Il clima relazionale una particolare interazione, una


specie di spazio emotivo nel quale i comunicanti si
collocano e interagiscono, creato da un insieme di
atteggiamenti: il modo di stare uno di fronte all'altro, di
parlare, di ascoltare, di reagire, rispondere, guardare...

Secondo che questi atteggiamenti siano corretti o


scorretti, ciascuno degli interlocutori si trova bene o
male, incoraggiato o scoraggiato nel proseguire il
dialogo, portatore di un libero pensiero personale o
condizionato e bloccato.

COMMESSA Ordinativo effettuato da aziende clienti in cui vengono


specificate le caratteristiche che configurano la fornitura
oggetto dellordine. Si tratta di un prodotto realizzato per
uno specifico cliente. Sono ricorrenti nel caso di imprese
artigiane, nelle imprese edili, nella produzione di beni
strumentali e di grandi opere pubbliche. Si stanno
estendendo, le commesse, anche alle imprese che
producono parti standard e parti modificabili e
personalizzabili.
Vi sono anche le commesse interne quando lazienda
produce in economia macchine e utensili. In questo caso
occorre attivare unapposita contabilit industriale per la
valorizzazione delle risorse impiegate nella produzione
interna della commessa.

COMMITMENT Se si traducesse letteralmente il termine inglese


"commitment" (nella fattispecie organizational
commitment) dovremmo intenderlo come quel/quei
comportamenti individuali e/o di gruppo che possono

Pagina 52 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
essere definiti nei termini di impegno, senso di
responsabilit, senso del dovere.
Questi termini non sono tuttavia sufficienti n rendono
giustizia della complessit e ricchezza di questo
concetto. Allen e Meyer (1993) e Modway (1979) parlano
di forme identificazione degli individui con
l'organizzazione, identificazione con i suoi obiettivi
unitamente al desiderio di rimanere a farne parte.
Il desiderio di mantenere la propria permanenza
all'interno dell'organizzazione, di partecipazione attiva, di
impegno, l'attaccamento affettivo verso l'organizzazione,
il senso di responsabilit morale nei confronti di essa
hanno una tale rilevanza per qualsivoglia organizzazione
che si da pi parti sentito la necessit di costruire degli
strumenti di misura che fossero in grado di coglierne gli
elementi pi rilevanti.

COMPETITIVIT La qualit di chi ha un carattere competitivo. Nel mondo


del commercio e dell'industria, La qualit di un prodotto
competitivo, dove la voce si riferisce alla capacit di
poter reggere alla concorrenza, di poter gareggiare con i
prodotti delle altre imprese

LA COMPETITIVIT DI UNAZIENDA linsieme delle


caratteristiche di unAzienda che la fanno preferire fra
quelle che offrono servizi similari.

LA COMPETITIVIT DI UN PRODOTTO linsieme


delle caratteristiche del prodotto che lo fanno preferire a
quelli similari

COMPORTAMENTO Il comportamento linsieme di azioni osservabili che un


individuo mette in atto, si tratta quindi di ci che uno FA
(mentre la personalit ci che uno E), il
comportamento si pu considerare loutput, il prodotto
dellelaborazione della personalit rispetto agli input del
contesto.

Questa risposta agli input delle varie situazioni pu


essere automatica, impulsiva o inconsapevole, oppure
voluta, decisa consapevolmente.

Il comportamento sociale non pu essere istintivo


(come negli animali) perch richiede appunto la capacit

Pagina 53 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
di mediazione sociale al fine di non prescindere
dallesistenza degli altri; il raggiungimento dei propri
obiettivi richiede la capacit di mettere in atto strategie
comportamentali coerenti con le varie situazioni di
convivenza (sociale, famigliare, organizzativa,).

Se il comportamento tiene conto soprattutto dei bisogni e


degli obiettivi soggettivi, viene definito comportamento
autocentrato
(sono fatto cos, fondamentale essere se stessi),
mentre nella dimensione relazionale importante tenere
conto delle conseguenze del proprio comportamento sul
rapporto interpersonale.

Pi il comportamento scelto consapevolmente e le


caratteristiche chiave di personalit sono governate, pi
sar possibile raggiungere gli obiettivi prefissati
(compresi quelli che abbiamo deciso consapevolmente di
accettare, evitando lalibi psicologico di ritenere alcune
situazioni subite)

In relazione al comportamento, lindividuo ha le seguenti


RESPONSABILITA:
a) avere chiaro lobiettivo
b) individuare la strategia di comportamento pi idonea a
raggiungerlo
c) dare voce alla sfera emotiva senza che questa
prevalga troppo spesso
d) governare la sfera dei princpi perch non diventi il
metro di giudizio dei comportamenti altrui (pluralismo e
flessibilit invece
che dogmatismo e rigidit)
e) ricordare che il proprio comportamento un input
per laltro e quindi che le nostre parole e le nostre azioni
incidono nella
percezione altrui e quindi nella relazione.

COMPORTAMENTO Laggressivo, particolarmente quello verbale, blocca ogni


AGGRESSIVO azione da parte di chi ascolta: ne consegue imbarazzo,
spesso offesa, ansia e senso di colpa verso gli altri.
Linterlocutore, bloccato a sua volta, non riesce ad
intervenire.

Pagina 54 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
COMPORTAMENTO Nel comportamento assertivo (ottimale) la persona
ASSERTIVO utilizza delle modalit verbali e non verbali
(atteggiamento del viso e del corpo); presta attenzione
alle libere informazioni dellaltro; sfrutta le occasioni
offerte al dialogo, le facolt di autoapertura. Si esprime in
modo operativo e suscita interesse. Va sottolineato che
una persona non pu essere sempre uguale a se stessa,
quindi impossibile reagire sempre in maniera assertiva.

COMPORTAMENTO Riferito alla leadership, alternativa al Comportamento di


DIRETTIVO Sostegno. Definibile da tre verbi:

STRUTTURARE
CONTROLLARE
RIVEDERE

E' caratterizzato da una forma di comunicazione


unidirezionale e si concretizza nel dire al soggetto cosa,
quando, dove e come fare e controllarlo da vicino. Il
soggetto responsabile dell'esecuzione delle direttive
ricevute e non della decisione (che viena presa dal
leader)

Il comportamento direttivo si esprime con due stili di


leadership:

Dirigere Il leader fornisce istruzioni specifiche e controlla


strettamente le fasi di esecuzione

Addestrare Il leader continua a dirigere e controllare, ma


spiega anche il perch delle sue decisioni, sollecita
suggerimenti e incoraggia a compiere progrezzi

COMPORTAMENTO Le organizzazioni si stanno profondamente trasformando


ORGANIZZATIVO sia per effetto delle mutate condizioni della competizione,
che esigono strutture sempre pi mobili e reattive, sia
per levoluzione della cultura e della societ, che ha
portato da un lato al declino della gerarchia come
strumento di coordinamento e controllo, dallaltro a
crescenti richieste di autonomia, innovazione, impegno e
apprendimento da parte degli individui.
La capacit di gestire questi mutamenti e queste
aspettative emerge in modo sempre pi nitido come un
fattore essenziale per la sopravvivenza e il successo

Pagina 55 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
delle aziende.
La sfida posta al management dai moderni contesti
aziendali riguarda alcuni temi fondamentali, quali la
leadership, lintegrazione, lapprendimento continuo e lo
sviluppo di alcune competenze specialistiche.
Leadership la capacit di guidare costruendo e
comunicando il senso dellazione organizzativa, labilit
di condurre verso una meta condivisa generando
coesione e responsabilizzazione, ma anche assumendo
come valore la cura per il singolo individuo.
Integrazione la capacit di tenere insieme, di legare e
collegare le persone tra loro e con lorganizzazione e i
suoi obiettivi, di favorire la partecipazione, la
condivisione, la comunicazione tra le persone e le parti
del sistema.
Apprendimento continuo rappresenta oggi la pi attuale
ed importante responsabilit del management: ricercare
per s stessi lapprendimento continuo dallesperienza,
presidiando autonomamente il proprio percorso di
sviluppo e insieme facilitare e sostenere lapprendimento
degli altri, collaboratori e colleghi, ponendosi come
coach, come allenatore, come consulente, come
mentore.
Competenze specialistiche sempre pi necessarie per il
successo della propria esperienza organizzativa sono ad
esempio quelle negoziali, di problem solving e di
decision making.
Si tratta di una sfida impegnativa, da un lato perch il
comportamento professionale un risultato complesso
della storia individuale e organizzativa, dello sviluppo
della personalit e delle scelte individuali; dallaltro
perch lavorare sullo sviluppo delle proprie capacit
relazionali richiede impegno, motivazione e processi
formativi adeguati.

COMPORTAMENTO Nel caso del comportamento passivo, lindividuo agisce


PASSIVO in maniera rinunciataria anche se spesso viene presa per
indifferenza mentre in realt subisce qualsiasi causa
interferente. Si tratta di una persona che non soggetta
ad apertura e falsa il rapporto con gli altri.

COMPORTAMENTO In termini di marketing si definisce "proattivo" un


PROATTIVO atteggiamento volto ad inviduare i bisogni (sovente
inespressi) del cliente fornendo soluzioni fortemente

Pagina 56 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
innovative.E' un atteggiamento solitamente vincente in
quanto anticipa di molto le reazioni della concorrenza e
genera coinvolgimento attivo con il cliente.

Avere un "approccio proattivo" significa riorganizzarsi sia


dal punto di vista tecnologico che delle metodologie e
soprattutto delle risorse umane, in modo che il sistema
Azienda sia in grado di percepire anticipatamente le
tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni
opportune in tempo.

L' obiettivo primario , innanzitutto, conoscere il pi


velocemente possibile dove sta andando il mercato
(cio: cosa vorr, quando lo vorr e dove lo vorra) per
poter pianificare in anticipo sia lo sviluppo di nuovi
prodotti che le varie attivit (produttive, logistiche,
commerciali, service, ecc.).

Sar molto importante saper usare le nuove tecnologie


ICT per aumentare la disponibilit delle informazioni e
ridurre lincertezza nel processo decisionale. Per,
bene notare che la tecnologia da sola non capace di
generare e gestire il cambiamento nel modo di lavorare
(approccio proattivo), anche se lelemento scatenante.
Il cambiamento (verso l'approccio proattivo) non
semplice perch occorrono nuove infrastrutture, nuove
metodologie e nuovi processi; ma soprattutto,
professionisti "nuovi", cio collaboratori con mentalit
nuova, capaci di utilizzare con creativit e senza
preconcetti sia le nuove tecnologie che le nuove
metodologie.

Lazienda potr raggiungere posizioni di vantaggio


rispetto alla concorrenza se riesce a riorganizzarsi ed
adottare mentalit e modo di lavorare proattivi, sia
formando e motivando i collaboratori orientati
all'innovazione sia introducendo un efficiente sistema di
1) comunicazione
2) monitoraggio delle performance delle varie attivit
3) simulazione di scenari alternativi

Alla base di un approccio proattivo vi sono sempre


quattro steps:
1. Analisi ,
2. Definizione Strategie & Pianificazione ,

Pagina 57 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
3. Attivazione & Sviluppo ,
4. Misure & Controllo

L'approccio proattivo un processo del tipo "loop": la


quarta fase serve per poter ripartire con una nuova
analisi al fine di migliorare la pianificazione ed in questo
modo la performace del business.

COMPORTAMENTO Un tipo di atteggiamento verso il cliente portato a


REATTIVO rispondere alle richieste, individuando le soluzioni pi
idonee a soddisfarle.
Rappresenta un limite in quanto risponde alle richieste e
non ai bisogni (espressi o latenti).

E' l'opposto di "proattivo": avere un "approccio reattivo"


significa essere capaci di reagire ad un evento, ma non
di prevederlo anticipatamente.
Pertanto, l'Azienda ed il management non sono in
condizioni di predisporre anticipatamente un piano
d'azione n possono tentare di controllare la causa
dell'evento: reagiscono solo dopo che l'evento gi
entrato in collisione con il sistema Azienda.
In conclusione, essere reattivi significa accorgersi dei
cambiamenti quando sono gi in atto.

Nel mondo vi sono esempi di aziende (piccole, medie,


grandi) che non hanno saputo anticipare i cambiamenti
del mercato e/o le sfide dei concorrenti pi capaci di
innovare (tecnologie, metodologie, processi aziendali,
gestione e sviluppo delle risorse umane, ecc.). Alla base
di ci vi possono essere varie cause:
- assenza di una cultura orientata alla ricerca e
comprensione delle tendenze di mercato e delle
tecnologie innovative,
- ricerca solo dell'utile immediato
- processi aziendali, approcci al mercato e sistemi
informativi superficiali, forse, orientati solo alla ricerca ed
all'analisi di segnali deboli e non significativi
- incapacit di riconoscere l'impatto positivo dei
collaboratori migliori sui risultati del business e
conseguente mancanza di una politica di sviluppo e
pianificazione della loro carriera (job enrichment, job

Pagina 58 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
rotation, training, ecc.).

COMUNICAZIONE Comunicare deriva dall'etimo latino communis, mettere in


comune, e presuppone quindi un passaggio, uno
scambio di messaggi, di informazioni.

Saper comunicare significa sapersi esprimere. Sapersi


esprimere significa farsi capire; per farsi capire occorre
suscitare interesse in chi ascolta le nostre parole o legge
i nostri scritti.

Senza la comunicazione non sarebbe possibile la vita, di


nessun genere, n vegetale n animale n
socioculturale. La vita degli esseri viventi, vegetali o
animali, la loro conservazione, crescita, riproduzione
sono la risposta ad un flusso incessante di informazioni
codificate che vengono riconosciute, decodificate ed
attuate.

Tutto il mondo messaggio e tutto il mondo risposta.


Alla base della vita e dei suoi processi c' un universo di
messaggi e di risposte.

Generalmente comunichiamo per 4 ragioni:

per costruire rapporti,


per esprimere sensazioni
per scambiare informazioni utili al lavoro, al
raggiungimento degli obiettivi e all'apprendimento,
per persuadere, ispirare e motivare gli altri.

COMUNICAZIONE La comunicazione organizzativa un nuovo modello di


ORGANIZZATIVA comunicazione d'impresa, che supera le tradizionali
concezioni comunicazione interna, comunicazione
esterna o istituzionale e comunicazione di prodotto.
Il concetto di comunicazione organizzativa
caratterizzato dal fatto che la comunicazione non pi
considerata separatamente interna, esterna o di prodotto
ma deve essere integrata e considerata organizzativa
perch serve al funzionamento e allo sviluppo
dell'organizzazione nel suo insieme.
La comunicazione rivolta sia verso l'interno sia verso
l'esterno, per massimizzare i suoi risultati, deve essere
riferita e basata su valori distintivi dell'impresa. Solo cos

Pagina 59 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
infatti possibile coinvolgere i clienti interni e fidelizzare
quelli esterni, stabilendo con entrambi forti rapporti di
partnership.

COMUNICAZIONE Tra le varie abilit, fondamentale quella di


NON VERBALE accompagnare i discorsi con adeguati comportamenti
non verbali.
Lassertivit e la gratificazione richiedono anche aspetti
di comportamento non verbale per essere applicate
efficacemente.
I segnali non verbali costituiscono il principale veicolo di
presentazione di s nelle relazioni interpersonali. In un
contesto occidentale, ci sono alcuni elementi generali
positivamente correlati con una performance sociale
soddisfacente:
Il sorriso;
Lo sguardo intenso;
La vicinanza elevata;
Pochi gesti rivolti a se stessi e pi allaltro.

Naturalmente una competenza comunicativa non verbale


comprende anche la capacit di decodificare questi indici
in maniera appropriata, quando a proporli laltro
interlocutore.

CONFLITTO Incapacit di vivere una contraddizione; accumulo di


ansiet che porta a buttare nellinconscio una o pi
alternative di scelta; bruciatore di energia alla ricerca di
una scelta impossibile, spesso sempre non detta e quindi
inconscia; esistono sei tipi di conflitti che definiscono la
qualit del conflitto.

CONFORMITA' Soddisfacimento documentato di requisiti specificati.


Corrispondenza delle caratteristiche di un
prodotto,servizio o processo alle specifiche norme
stabilite per ciascuno dei medesimi output. La
certificazione della qualit avviene mediante la
certificazione della conformit. La dichiarazione di
conformit di un fornitore si chiama autocertificazione del
fornitore. Il fornitore dichiara, sotto la sua propria
responsabilit, che un prodotto, processo, servizio
conforme ad uno specifico documento normativo.
La vera e propria certificazione esterna viene realizzata

Pagina 60 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
con lattestazione di conformit. Per attestazione
(certificato) di conformit si intende un atto mediante il
quale un organismo di certificazione testimonia che un
determinato prodotto, processo, servizio conforme ad
una specifica norma (es. un laboratorio di prove
autorizzato certifica la conformit di un campione
analizzato).
I principali tipi di prove di conformit che caratterizzano,
nelle diverse parti del mondo, i diversi sistemi di
certificazione adottati si possono raggruppare in cinque
categorie: prove di tipo, prove di tipo con sorveglianza,
prove statistiche su lotti omogenei, prove effettuate su
ogni singolo prodotto, prove di tipo effettuate sia in fase
di produzione che sul mercato.

CONTO CAPITALE Conto nel quale si annota il valore economico degli


apporti di capitale dei proprietari di una societ. Descrive
la variazione che un agente economico ha dato alla
struttura del suo patrimonio in un periodo determinato.

CONTO ECONOMICO Detto anche conto profitti e perdite, il documento


economico-contabile che rappresenta l'andamento
economico di un'impresa in un determinato periodo di
tempo, solitamente di 12 mesi (esercizio). E un conto
riassuntivo dei risultati economici di gestione, al quale
affluiscono i costi, i ricavi e le rimanenze dell'esercizio e
che fornisce come saldo l'utile o la perdita di esercizio.

Il Conto Economico evidenzia i componenti positivi e


negativi dell'attivita' dell'ente secondo criteri di
competenza economica. Comprende gli accertamenti e
gli impegni del Conto di Bilancio, rettificati al fine di
costituire la dimensione finanziaria dei valori economici
riferiti alla gestione di competenza, le insussistenze e
sopravvenienze derivanti dalla gestione dei residui e gli
elementi economici non rilevati nel conto di Bilancio. E'
redatto secondo uno schema a struttura scalare, con le
voci classificate secondo la loro natura e con la
rilevazione di risultati parziali e del risultato economico
finale. Costituiscono componenti positivi i tributi, i
trasferimenti correnti, i proventi dei servizi pubblici, i
proventi derivanti dalla gestione del patrimonio, i proventi
finanziari, le insussistenze del passivo, le
sopravvenienze attive e le plusvalenze da alienazioni. E'

Pagina 61 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
espresso, ai fini del pareggio, il risultato economico
negativo.

Mostra la formazione del risultato economico


dellesercizio attraverso un prospetto in forma scalare o
progressiva, redatto in base a precise disposizioni di
legge.
Nel Conto Economico sono previsti alcuni risultati
parziali, oltre alla classificazione per classi di costi e
ricavi.
Questi risultati parziali, che consentono unanalisi per
indici, sono:
1) Differenza tra valore e costi della produzione;
2) Differenza tra proventi e oneri finanziari, fra plusvalori
e minusvalori relativi ad attivit finanziarie, fra oneri e
proventi straordinari;
3) Risultato prima delle imposte.

CONTO PROFITTI E un prospetto contabile in cui vengono indicati


PERDITE distintamente i ricavi e i costi sostenuti, al fine di
evidenziare il risultato di esercizio, la natura e le cause
economiche e aziendali che lo hanno originato.
La struttura quella a sezioni divise.

Lo spirito della norma quello di rappresentare


distintamente i ricavi (profitti) e i costi (perdite) in
funzione dei fatti economici che li hanno provocati.
Il Codice Civile ha vincolato in modo rigido le societ di
capitali onde impedire la formazione e la presentazione
di bilanci troppo sintetici.

Nei profitti
1. I ricavi delle vendite e delle prestazioni raggruppati per
categorie;
2. I proventi degli investimenti immobiliari;
3. I dividendi delle partecipazioni di societ controllate e
collegate;
4. I dividendi delle partecipazioni in altre societ;
5. Gli interessi dei titoli a reddito fisso;
6. Gli interessi dei crediti verso le banche;
7. Gli interessi dei crediti verso le societ controllate e
collegate;
8. Gli interessi dei crediti verso la clientela;
9. Gli interessi di altri crediti,

Pagina 62 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
10. Le plusvalenze derivanti dall'alienazione di beni non
computabili tra ricavi di cui al numero 1,
11. Gli incrementi degli impianti e di altri beni per lavori
interni;
12. I proventi e i ricavi diversi da quelli indicati nei numeri
precedenti e le sopravvenienze attive;
13. Le rimanenze finali di materie, semilavorati e merci.

Nelle perdite
1. Le esistenze iniziali di materie prime , semilavorati e
merci;
2. Le spese per gli acquisti di materie prime, semilavorati
e merci;
3. Le spese per prestazioni di lavoro subordinato e
relativi contributi;
4. Le spese per prestazione di servizi;
5. Le imposte e tasse con separata indicazione da
quelle relative ai precedenti esercizi,
6. Gli interessi e gli altri oneri sui debiti obbligazionari;
7. Gli interessi sui debiti verso societ controllate e
collegate;
8. Gli interessi sui debiti verso le banche;
9. Gli interessi su altri debiti;
10. Gli sconti o altri oneri finanziari;
11. Gli ammortamenti per gruppi omogenei di beni;
12. Gli accantonamenti ai fondi di liquidazione o di
previdenza;
13. Gli accantonamenti a fondi di copertura del rischio di
svalutazione titoli, crediti;
14. Gli accantonamenti per oneri fiscali
15. Le minusvalenze risultanti dalla valutazioni di
bilancio relative alle varie categorie di beni;
16 . Le spese e le perdite diverse da quelle indicate nei
numeri precedenti e le sopravvenienze passive. Sono
vietati i compensi di partite.

CONTROLLO DI Insieme di attivit interne allorganizzazione con le quali


GESTIONE la Direzione Aziendale si accerta ai vari livelli che la
conduzione delle attivit si stia svolgendo secondo gli
obiettivi, le strategie, le politiche e i piani prestabilita in
modo efficace ed efficiente. Processo mediante il quale
unorganizzazione si assicura che le finalit siano
raggiunte in modo efficace ed efficiente. Elementi del
Cdg:

Pagina 63 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
- Programmazione
- Predisposizione al budget
- Svolgimento e misurazione delle attivit
- Reporting e valutazione

La tendenza delle Aziende di porre sempre pi


attenzione alla rilevazione e controllo dei costi e dei
ricavi derivanti dalla gestione aziendale. Il controllo di
gestione consente di analizzare l'andamento economico
dell'Azienda e la redditivit delle commesse o linee di
prodotto, lindividuazione dei fattori critici su cui
intervenire per migliorare lefficienza, diventando un
indispensabile strumento decisionale e di controllo.

CONTROLLO DI Per garantire il regolare svolgimento di un certo processo


PROCESSO con risultati in conformit allo scopo occorre svolgere un
insieme di attivit per le quali sono fondamentali i
seguenti dati e strumenti: le sorgenti di disturbo
(eccessiva temperatura o eccessiva umidit), le variabili
essenziali, il regolatore. Si pu anche intendere per
controllo di processo quel complesso di metodologie che,
con lausilio di elaboratori, permette di controllare in tutto
o in parte il funzionamento integrato o meno di impianti e
macchine utensili (v. automazione).

CONTROLLO DI Insieme di tecniche ed attivit operative messe in atto


QUALIT per soddisfare i requisiti di qualit . Tende sia a tenere
sotto controllo i processi operativi che ad eliminare
carenze nelle varie fasi dell'attivit aziendale. L 'adozione
del Controllo Statistico negli anni '20 ha permesso di
ridurre i costi del controllo rispetto al metodo del collaudo.

Ogni tipo di controllo (qualunque sia lambientazione


produttiva, contabile, organizzativa, etc.) pu essere
condotto a tre livelli: uno antecedente (in via preliminare),
uno concomitante e uno susseguente (a posteriori).
Il controllo ex-ante sul piano della qualit si affida alla
pianificazione della produzione mediante le seguenti
attivit: routing (o ciclo di assegnazione), scheduling
(schedulazione), dispatching (disposizione di
esecuzione), follow-up (azione supplementare di
proseguimento).
Gli MPS (programmi guida della produzione) stabiliscono

Pagina 64 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
che cosa va prodotto, in che quantit, quando e da parte
di chi. Gli MRP pianificano il fabbisogno dei materiali
circa la loro disponibilit, quando e dove occorrano (le
materie prime, le parti, i componenti e tutte le altre
forniture attinenti i servizi). Gli MRP II sono rivolti a
pianificare le risorse di produzione nella loro globalit e
ad integrare le informazioni ricevute da tutte le unit
operative in merito a tutti i fattori produttivi coinvolti
(materiali, lavoro, impianti). La schedulazione just in time
consente di ridurre i costi di stoccaggio (entro certi limiti).
Il controllo concomitante si realizza con i circoli della
qualit, i programmi zero difetti e il controllo statistico
della qualit. Questultimo unanalisi sistematica su un
campione di materiali o di prodotti allo scopo di rendere
trasparenti i divari tra gli standard prefissati e i risultati
ottenuti. Il controllo concomitante intende operare delle
rettifiche in tempo utile a lavori in corso. Le stesse
procedure condotte ex-post a consuntivo consentono
rettifiche su operazioni processuali successive. Ex-post il
controllo di qualit pu essere condotto dal fornitore-
produttore oppure dal compratore per accettazione,
nonch da un ente indipendente per la soluzione di
controversie.

CONVINCERE Ha un doppio significato etimologico: piegare, fare dei


vinti se si fa derivare il termine dal latino vinco, vincere
legare, incatenare se si fa derivare il termine dal latino
vincio, vincire

COSTI DI STRUTTURA Si definiscono tali quei costi sostenuti per lazienda, e


considerata nella sua globalit. Pertanto i costi di
struttura comprendono quelli relativi alla direzione
generale, allorganizzazione, alla ricerca e allo sviluppo,
alle pubbliche relazioni ed affluiscono ai centri di struttura
nella contabilit aziendale analitica, articolata per centri
di costo. Risulta difficile imputarli ai vari centri di costo,
ma importante per determinare il costo dei vari prodotti
o dei servizi.

COSTI Costi che possono essere imputati senza ambiguit ai


DIRETTAMENTE prodotti o servizi cui si riferiscono, secondo unesplicita
ATTRIBUIBILI relazione (ad esempio, le materie prime)

Pagina 65 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI

COSTI FISSI Costi che non variano al variare del volume (di
produzione o vendita)

COSTI FISSI E uno dei metodi per classificare i costi di unimpresa. I


VARIABILI costi fissi non dipendono dal volume di produzione
perch connessi allesistenza dellazienda; i secondi
variano in misura proporzionale alle quantit prodotte, o
di beni e servizi.

COSTI VARIABILI Costi di produzione che variano in modo correlato ai


volumi di produzione.

COSTO DEL VENDUTO Si intende il costo della produzione venduta, determinato


valutando il costo della produzione ottenuta nellanno,
sottraendo il valore dei prodotti in rimanenza (cio il
costo della produzione che rimasta invenduta alla fine
dellesercizio) ed aggiungendo il valore dei prodotti
esistenti allinizio dellesercizio successivo. In azienda il
costo del venduto si confronta con il totale dei ricavi di
vendita ottenendo un risultato economico lordo detto utile
o perdita.

Si determina sommando ai costi di acquisto delle materie


il valore di tutte le esistenze iniziali di magazzino e i costi
di natura industriale e sottraendo il valore di tutte le
rimanenze finali e i costi capitalizzati per lavori interni.

COSTO STANDARD lideale costo di produzione ottenuto supponendo


condizioni operative normali; costo preventivato per ogni
unit di risorsa impiegata (per esempio: manodopera,
materia prima, ecc.) o per ogni unit di prodotto ottenuta.
sempre un costo unitario previsionale, cio una stima
dell'ammontare unitario di risorse che dovrebbe essere
utilizzato nella realizzazione di un determinato oggetto
del costo. Una somma di costi standard (costi unitari)
un costo di budget (costo complessivo).

Pagina 66 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
CULTURA AZIENDALE Con questo termine si intende come una azienda vede le
cose, la prospettiva da cui questa azienda osserva i
problemi e gli eventi, come questa prospettiva influenza il
lavoro e le relazioni interne all'azienda stessa.

Dopo la fine del fordismo e l'abbandono dell'idea di


produttivit associata all'uomo-macchina, c' un
crescente interesse nei confronti della cultura aziendale
come mezzo per rendere le realt produttive pi
competitive e pi "vivibili" per chi lavora. Ciononostante
sono ancora poche le aziende che si preoccupano di
monitorare costantemente la coerenza della propria
cultura aziendale con le proprie strategie di business

La presenza di una cultura aziendale sentita e condivisa,


facendo s che tutti i collaboratori, lavoratori, manager
affrontino le situazioni con senso di responsabilit,
entusiasmo, accettazione positiva dei cambiamenti,
funziona sicuramente meglio di un'altra in cui la struttura
burocratica e rigida.

Dunque, se da una parte le attuali esigenze del business


portano le aziende verso culture meno gerarchiche e
burocratiche, non bene accettare questo principio "a
scatola chiusa". In realt infatti, si tratta di optare -dopo
attente considerazioni- per l'impostazione pi adatta a
specifici tipi di business.

Si possono individuare due atteggiamenti di base:


l'approccio tecnocratico paterno e l'approccio
familiaristico materno.

Secondo Schein (1990) si definisce la CA come:


Insieme di assunti di base inventati, scoperti o sviluppati
da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i
propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di
integrazione al suo interno, che si rivelato cos
funzionale da esse considerato valido e, quindi, da
essere indicato a quanti entrano nellorganizzazione
come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in
relazione a quei problemi.

La cultura determina i valori, la mission, la vision.

Il lavoro occupa la maggior parte delle energie

Pagina 67 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
quotidianamente spese da ognuno: non sarebbe
logicamente ipotizzabile un lavoro che non soddisfa in un
ambiente poco sereno.

Un lavoro piacevole e gratificante in un ambiente sereno


dove coltivare anche amicizie a lungo termine; la ricerca
costante dell'eccellenza e della soddisfazione nelle
proprie attivit; lo spirito di gruppo che consenta per tutti
di crescere; la consapevolezza di essere attori e non
spettatori di un momento storico e di una nuova
rivoluzione che vede nella tecnologia informatica il suo
strumento pi potente; la condivisione dei successi con
le migliaia di aziende che ogni giorno utilizzano il
software progettato e realizzato dalle persone sono il
vero capitale sociale dell'azienda moderna.

CULTURA DELLA Per Cultura della Qualit si intende il modo con il quale si
QUALITA affrontano problemi e decisioni, gli atteggiamenti nei
confronti delle varie situazioni e delle persone, siano
esse colleghi, superiori o collaboratori.

EFFICACIA Con il termine efficacia sintende il grado di


conseguimento degli obiettivi stabiliti e pi in generale la
valutazione degli esiti in funzione degli obiettivi, dei
bisogni e delle finalit che stanno alla base di un
intervento (Palombo M. 2001 Il processo di valutazione.
Franco Angeli). Si misura confrontando gli obiettivi attesi
con quelli programmati. Dipende dal binomio: obiettivi-
risultati. Gli obiettivi possono essere espressi in termini di
quantit, qualit, tempi. Esempi: quota di mercato da
conquistare, volumi produttivi da realizzare, quantit di
prodotti da garantire, tempi di processo e di consegna da
rispettare. Lefficacia legata agli output non agli input.
Nel campo della qualit la rispondenza di un sistema
(struttura, procedura, processo, prodotto, servizio, etc.)
ai suoi obiettivi prestabiliti. Quando il cliente soddisfatto
vi coincidenza tra efficacia e qualit.

La valutazione dellefficacia viene distinta in:


- Efficacia esterna (o sociale) che riguarda la capacit
dellintervento o servizio di rispondere e soddisfare i
bisogni dei beneficiari o utenti di quel programma o di
quel servizio.
- Efficacia interna (o gestionale) riguarda, invece, la

Pagina 68 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
capacit di raggiungere gli obiettivi stabiliti o risultati
attesi e fissati allorganizzazione e indipendentemente
dalla rilevanza peri bisogni dei beneficiari.

EFFICIENZA Significa fare le cose nel miglior modo possibile. E la


relazione input-output, cio il rapporto tra le risorsi
consumate (input) e i risultati ottenuti (output), E un
indice di rendimento e/o di produttivit, in quanto una
misura di processo. E indipendente dal fatto che loutput
ottenuto debba coincidere con quello programmato.
Quindi il rapporto tra le prestazioni di un sistema e
linsieme delle risorse impegnate per la sua realizzazione.

Si riferisce al rapporto tra i mezzi e le risorse (non solo


economiche) impiegate e i risultati raggiunti ed in
particolare la capacit di utilizzo e trasformazione delle
risorse in relazione ai risultati che sintendono
conseguire.

L'efficienza pu essere espressa sia come "efficienza


produttiva" (rapporto tra "attivit" e "risorse" o l'inverso)
che come "efficienza finale" (rapporto tra risultati ottenuti
in termini di efficacia e "attivit") sia in termini di
"efficienza globale" (rapporto tra "risultati ottenuti in
termini di efficacia" e "risorse" o l'inverso). Palumbo
M.,Vecchia M. (1996) La valutazione: teoria ed
esperienze Rivista Italiana di Valutazione n. 4

EMPATIA Comprensione, attenzione, coinvolgimento,


interessamento, discorso centrato sul tu.
E' la capacit di lasciarsi coinvolgere nel mondo
emozionale altrui e di prenderlo in considerazione

Il concetto nasce con C. Rogers (anni 50) che il


fondatore dell'approccio centrato sulla persona.
L'empatia spogliarsi dei propri panni e mettersi nei
panni dell'altro, senza per perdere il contatto con se
stessi.
Tendenza a identificarsi emotivamente con un'altra
persona.
Consapevolezza dei pensieri e dei sentimenti di un'altra
persona (sensibilit non comune che molti posseggono
spontaneamente). /

Pagina 69 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Nel linguaggio della pubblicit, coinvolgimento del
pubblico in un messaggio in cui esso possa identificarsi.
Capacit di coinvolgere emotivamente il mercato con un
messaggio pubblicitario che esprime una situazione in
cui il cliente portato ad immedesimarsi.

EMPOWERMENT La parola inglese empowerment deriva dal verbo to


empower che in italiano viene co-munemente tradotto
con conferire poteri, mettere in grado di.

Deriva dal verbo "to empower" che include una duplice


sfumatura di significato intendendo sia il processo per
raggiungere un certo risultato, sia il risultato stesso, cio
lo stato "em-powered" del soggetto.
Empowerment si connota come "processo" e "prodotto",
risultato cio di un'evoluzione di esperienze di
apprendimento che portano un soggetto a superare una
condizione di impo-tenza. Un "saper fare" e "saper
essere" caratterizzati da una condizione di fiducia in s,
capacit di sperimentare, di confrontarsi con la realt
circostante.
Le azioni e gli interventi centrati sull'empowerment
mirano a rafforzare il potere di scelta degli individui,
migliorandone le competenze e le conoscenze in
un'ottica di emancipazio-ne politica oltre che terapeutica.

Lempowerment, latteggiamento psicologico e


comportamentale maggiormente caratte-rizzato
dallorientamento alla crescita professionale: consiste in
un approccio (metodolo-gia) finalizzato alla riscoperta e
la valorizzazione delle risorse interne dell'individuo. Il
valo-re della metodologia consiste nell'aiuto che pu
dare (fornendo dei principi e linee guida) a individui e
organizzazioni nel loro processo autodiretto di
miglioramento e di apertura a nuove possibilit
Processo di ampliamento delle possibilit di un soggetto,
sia esso una organizzazione o una persona, per
aumentare la capacit di agire nel proprio contesto e di
operare delle scelte.
Processo che consente di concedere autorit e
responsabilit a tutti i livelli gerarchici, con lobiettivo di
stimolare lo spirito di iniziativa e di imprenditorialit dei
singoli.
Significa fare leva sulle risorse gi presenti ed

Pagina 70 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
organizzarle allo scopo di aumentare la propria
autodeterminazione
Significa inoltre acquisire la capacit di elaborare un
ventaglio di soluzioni efficaci sulla base dei propri bisogni
ed aspettative.
Ha a che fare con l'idea del "darsi potere".

In ordine cronologico ci sono due autori che hanno dato


un grosso impulso alle ricerche sullo sviluppo delle
risorse umane. Il primo relativo allapporto teorico-
pratico di Maslow ed il secondo riflette e prende spunto
dagli importanti contributi emersi dalle ricerche di Mc
Clelland.

Il concetto di empowerment compare negli studi di


politologia statunitensi tra gli anni '50 e '60, in riferimento
all'azione per i diritti civili e sociali delle minoranze, i
movimenti per l'e-mancipazione delle donne. Negli anni
'70 entra a far parte della letteratura socio-politica nella
"moderna" teoria della democrazia e dei movimenti per i
diritti civili, nello sviluppo del cosiddetto Terzo mondo,
nei movimenti femminili e delle minoranze. Dagli anni '80
la paro-la viene adottata anche nel linguaggio delle
organizzazioni e del management.
In ambito sociale il processo di empowerment mette a
fuoco gli squilibri tra aree sociali e le differenze di genere
mentre, in un ambito politico-istituzionale carattere
fondante di una democrazia in quanto consente ai
cittadini di ridefinire liberamente ogni dimensione della
vita comune, l'organizzazione del governo, della
propriet, del lavoro e delle relazioni interpersonali.
In ambito organizzativo ha particolare rilevanza nella
battaglia per far acquisire potere ai soggetti che lavorano
nelle organizzazioni in condizioni svantaggiate.

Lempowering, considerato una componente importante


per lo sviluppo delleconomia in virt dei suoi effetti
positivi sullincremento dellefficienza e della
concorrenzialit, ha ac-quisito una priorit piuttosto alta
nei business di quei paesi che hanno sviluppato la
capaci-t di sensibilizzare e sostenere le risorse umane
allo stretching cio che hanno sviluppato la capacit di
accettare obiettivi sfidanti. In senso ampio, il concetto di
empowering enfa-tizza lacquisizione di capacit
(abilities), di pratiche (skill) e conoscenze (knowledge); si

Pagina 71 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
tratta di elementi importantissimi che possono essere
visti complessivamente e raccolti, un po genericamente,
sotto il termine di capabilities.

Lo sviluppo dellempowerment basato sullacquisizione


di specifiche modalit compor-tamentali. Al riguardo ci
sono due fondamentali aree di contributi che vanno
attentamente analizzati e che peraltro vengono
raggruppati allinterno delle scienze che convenzional-
mente si presentano con letichetta di organizational
behavior.

In azienda, il processo di empowerment richiede


decentramento decisionale, partecipazio-ne nella
definizione degli obiettivi (MbO, management by
objectives), forme di autocontrol-lo e di controllo
collettivamente condiviso. Concorrono all'empowerment
anche le tradizio-nali azioni finalizzate alla
ricomposizione di compiti e mansioni della stessa natura
(job en-richment), al loro arricchimento con attivit di
natura diversa (job enlargement), alla rota-zione tra
mansioni e compiti per accrescere conoscenza e ruolo
professionale (job rotation).

Pur avendo accezioni specifiche in diversi ambiti di


applicazione, il termine empowerment pu essere inteso
come "accrescere la possibilit dei singoli e dei gruppi di
controllare attivamente la propria vita".

Questo un tema che, sin dai tempi delle prime


aggregazioni sociali, al centro del rapporto, spesso
conflittuale, tra individuo / collettivit e comunit.

Le azioni e gli interventi formativi centrati


sull'empowerment mirano a rafforzare il potere di
scegliere dei singoli, migliorandone le competenze e le
conoscenze in un'ottica non solo di carattere terapeutico-
riparativo, come sono stati intesi negli anni Settanta, ma
anche politico-emancipatorio.

Inoltre, l'approccio dell'empowerment supera gli opposti


estremismi di chi considera che i miglioramenti personali
e sociali dipendano prevalentemente dai meriti dei singoli
o, al contrario, dalle opportunit ambientali.

Pagina 72 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Il costrutto di empowerment pu ritrovarsi, sin dagli anni
Sessanta, nella letteratura socio-politica, all'interno della
"moderna" teoria della democrazia e del movimento per i
diritti civili, nello sviluppo del terzo mondo, nei movimenti
femminili e delle minoranze, nelle associazioni del
volontariato.

Dagli anni Ottanta la parola viene largamente adottata,


soprattutto negli Stati Uniti, nel linguaggio della
psicologia di comunit prima, e successivamente nel
linguaggio delle organizzazioni e del management.

Possono quindi rilevarsi alcune caratteristiche trasversali


dell'approccio empowerment:

esso consiste essenzialmente nella crescita costante,


progressiva e consapevole delle potenzialit degli esseri
umani, accompagnata da una corrispondente crescita di
autonomia ed assunzione di responsabilit;
i programmi centrati sull'empowerment tendono ad
aumentare il senso del potere personale del soggetto,
ma anche la sua capacit di leggere la realt che lo
circonda, individuando condizionamenti e minacce, ma
anche occasioni favorevoli ed opportunit.
L'approccio dell'empowerment chiama quindi in causa la
crescita di comprensione dei fenomeni, di
consapevolezza dei problemi, di percezione dei limiti a
fronte di rischi individuali e globali, di uso del principio di
precauzione nelle decisioni, di uso positivo
dell'incertezza.

Peraltro, molteplici approcci e teorie (globalizzazione,


localizzazione, diversit, complessit, caos, sostenibilit ,
etc.), nell'aprire nuove opzioni di pensiero e di
conoscenza (anche dal punto di vista dei paradigmi
scientifici), chiamano in causa l'empowerment come
processo che include nuovi valori e modalit
comportamentali della relazione individuo - comunit
sociale.

Si tratta di tematiche che, pur presenti in varie epoche


storiche, contraddistinguono in modo particolare quella
attuale, definita da alcuni filosofi e studiosi di scienze
sociali come postmoderna o postindustriale.

Pagina 73 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Secondo molti autori, emerge oggi la necessit di una
nuova visione di vita civile e di civilt, a dimensione
planetaria che si riallacciano ai principi base della
sostenibilit.

A fronte della sempre pi evidente precariet


dell'equilibrio ecologico del pianeta Terra, primaria enfasi
posta sulle capacit che l'umanit possiede, o pu
avere, per riconciliarsi con la natura, a partire dal proprio
interno, tramite la valorizzazione dei diritti dell'individuo e
delle collettivit, nel rispetto della diversit di ognuno.

La nuova alleanza tra societ civile e natura serve a


garantire opportunit di sviluppo anche alle prossime
generazioni. Ma tale alleanza pu essere sostenuta solo
da cittadini liberi e responsabili, consci dei propri diritti
individuali e disponibili ad assumersi doveri collettivi. Tali
caratteristiche non si acquisiscono per legge, ma
soltanto attraverso processi di maturazione psicologica,
valoriale ed etica, vissuti in ambienti sociali ed
organizzativi che li favoriscano e li valorizzino.

In questa direzione, l'approccio empowerment assume


oggi una contemporanea valenza di: fine, prospettiva e
strumento. Si tratta di condizioni fondamentali per lo
sviluppo della civilt.

FLESSIBILITA' Intorno a questa parola c letteralmente da perdersi.


Usando una metafora potremmo dire che la flessibilit
come un elastico: il lavoratore ne tiene un capo (ossia la
capacit di garantirsi una continuit lavorativa
adeguandosi in continuazione per permanere nel mondo
del lavoro), lazienda (o pi in generale il mercato del
lavoro) ne tiene in mano laltro (ossia lesigenza di poter
contare su lavoratori in grado di rispondere prontamente
e con competenza alle diverse esigenze produttive).

La flessibilit, nel senso di mobilit, adattabilit, apertura


al cambiamento, capacit di orientamento, sembra
essere il paradigma ricorrente alla formazione in una
societ complessa, in cui un individuo dovr sapersi
muovere tra un gran numero di modelli di riferimento.
Flessibilit non solo adattamento ai contesti sociali e
professionali, ma si associa piuttosto all'idea di una

Pagina 74 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
cultura reticolare, ipertestuale, basata sulla
valorizzazione delle connessioni, sulla libert dei
percorsi, a scapito della linearit e sequenzialit
tradizionali (F. Piazzi).

FLESSIBILIT E la capacit del deployment dei processi di adattarsi in


AZIENDALE maniera efficace ed in tempi rapidi allera digitale della
discontinuit. Le parole della flessibilit sono: lean
production, lean organization, lean enterprise. Esse
rappresentano le vie della qualit totale, del
benchmarking, dellABM, del BPR, dellempowerment,
della learning organization, etc. La flessibilit viene
attuata con sistemi digitali integrati. Alla flessibilit
eccessiva preferibile una semiflessibilit coordinata e
creativa (problem solving). Alla base della flessibilit il
lavoro in team, con gruppi di lavoro autonomi e un po
visionari. La flessibilit risiede anche nel focalizzarsi sul
core business e sulle core competence.

FUNZIONE Una serie di responsabilit o compiti specifici assegnati o


riconosciuti nellambito di una struttura o di
unorganizzazione

Le quattro principali funzioni sono: lamministrativa, la


commerciale, lindustriale e la tecnica, nellambito delle
quali gli addetti svolgeranno specifiche mansioni.

Allinterno di unazienda parliamo di funzione, quando ci


riferiamo ad un compito specifico assegnato e
riconosciuto nellambito di unattivit organizzata. Ad
esempio, ipotizzando di avere a che fare con unazienda
di produzione di mobili, al suo interno potremmo trovare
persone esercitanti funzioni di: Responsabile della
produzione, Responsabile amministrativo, Addetto al
montaggio dei mobili, Addetto alla segreteria, Capo
reparto e molte altre ancora.

GANTT (DIAGRAMMA Se il PERT rappresenta la relazione logica delle attivit, il


DI GANTT) diagramma di Gantt rappresenta le attivit su assi
cartesiani con lo scorrere del tempo in ascisse e la
successione delle attivit in ordinate.
Il diagramma di Gantt o diagramma a barre una tecnica
estremamente semplice ed efficace per la

Pagina 75 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
programmazione ed il controllo di un progetto.

Il diagramma di Gantt prende il nome dal suo ideatore


l'ingegnere americano Henry Gantt, collaboratore di
Frederick W. Taylor, che lo introdusse nel management
scientifico fin dal 1917 per realizzare la tempificazione ed
il controllo di un processo produttivo. Questo strumento
molto utile per visualizzare in modo molto semplice le
diverse attivit, mettendo in chiara evidenza la durata e
l'avanzamento di un progetto.

Questo tipo di diagramma consiste in una tabella nella


quale le righe servono per indicare le attivit del
progetto, mentre le colonne servono i tempi necessari
per realizzarle.Una volta che siano chiare le singole
azioni di un progetto e la durata di ciascuna di esse
quindi molto semplice tracciare un diagramma di Gantt.
E' sufficiente un normalissimo programma di
videoscrittura o anche un comunissimo foglio di calcolo
(per non dire ovviamente che basterebbero una
tradizionalissima penna o una matita ed un foglio di
carta: i mezzi che us lo stesso Mr. Gantt)

La rappresentazione permette di pianificare nel tempo


qualsiasi successione di operazioni, di controllarne lo
stato di avanzamento e di verificare il grado di
completamento del progetto.

Con Gantt si vede quanto tempo occorre per giungere


alla soluzione del problema o comunque alla
realizzazione del progetto oltre all'impegno temporale
delle risorse allocate.

GERARCHIA il principale canale di comunicazione allinterno


dellorganizzazione. Una comunicazione gerarchica top-
down.

GERARCHIA Sistema di rapporti di supervisione e di subordinazione


AZIENDALE per cui ogni organo dellazienda responsabile della
propria attivit nei confronti di quello di livello superiore.

Pagina 76 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
GESTIRE Gestire significa assumersi coscientemente delle
responsabilit nei confronti di beni e di persone per far
ottenere ed ottenere da questi dei risultati.

Gestire significa far fare con convinzione quello che noi


per primi abbiamo accettato di fare, conoscendo e
valorizzando le persone che con noi lavorano.

HERZBERG La teoria di Herzberg. Frederick Herzberg, uno


psicologo contemporaneo di Abraham Maslow, nel
lontano 1959, defin i fattori che generano soddisfazione
nei lavoratori, raggruppandoli scientificamente per:
- Fattori igienici (hygiene factors) che comprendono:
- politica aziendale,
- supervisione,
- relazioni interpersonali,
- ambiente di lavoro,
- salario.
- Fattori motivanti (motivators) che comprendono:
- raggiungimento di obiettivi
- riconoscimenti,
- il lavoro stesso,
- responsabilit,
- avanzamenti di carriera.

Herzberg ha teorizzato che l'assenza di fattori igienici


crea malcontento o insoddisfazione, ma la loro presenza
non necessariamente crea soddisfazione, la quale,
comunque, sarebbe di breve termine. I fattori motivanti
creano soddisfazione di lunga durata, determinando una
maggiore disponibilit verso il lavoro con migliori
prestazioni.

In sostanza i fattori motivanti hanno a che fare con il


contenuto del lavoro di una persona, i fattori igienici
attengono al contesto in cui si opera. La persona
soddisfatta si rapporta a ci che fa, l'insoddisfatta si
rapporta alla situazione in cui agisce.

Il dibattito su questa teoria diventa oggi molto


interessante se consideriamo che ultimamente il lavoro
diventato flessibile, per non dire che per qualcuno
diventato saltuario. Pertanto essendo lo scenario attuale
molto diverso da quello degli anni '50 di Herzberg, l'unica

Pagina 77 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
possibilit che rimane per trarre soddisfazione dal lavoro
dimostrare la propria professionalit, prima con i titoli e
poi con i fatti. Il salario solo una conseguenza della
professionalit.

IMMAGINE Prestazioni del prodotto e del servizio percepite dal


cliente/consumatore, in modo tale da farsi una
rappresentazione della reputazione e delleccellenza
dellimpresa.

Sintesi delle opinioni che il pubblico ha di un'impresa e lo


dei suoi prodotti. Deriva da un processo di
sedimentazione delle relazioni fra pubblico e impresa.
Molti sono i fattori che intervengono nell'affermare
l'immagine: la qualit dei prodotti/servizi, la pubblicit, la
tipologia distributiva, il giudizio espresso dagli opinion
leader, l'informazione dei mass-media e altri ancora.
L'immagine ha significativi effetti sul comportamento del
consumatore ed caratterizzata da una certa inerzia al
cambiamento per cui, se un'impresa riesce ad ottenere
una buona immagine, ha acquisito un patrimonio di
credibilit duraturo nel tempo. Con il termine corporate
image ci si riferisce all'impresa o al gruppo industriale,
con brand image si identifica invece l'immagine della
marca.

Limpressione subconscia che una persona ha di una


organizzazione, istituzione o persona. Basata sulla
interazione di tutte le esposizioni al "soggetto"
dellimmagine a cui la persona stata sottoposta.

Le immagini sono "quadri mentali" che rappresentano ci


che sopravvive delle percezioni nella nostra psiche.

Non esistono immagini che non si colleghino, in qualche


modo, all'esperienza percettiva o sensoriale (ad es. non
possiamo immaginare un suono o un colore mai
percepiti. Possiamo immaginarci un "ippogrifo", ma solo
perch abbiamo gi percepito animali che volano e
cavalli).

Le immagini non si identificano n con le percezioni n


con le sensazioni.

Pagina 78 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
La percezione intensa, nitida, perch comporta la
presenza fisica dell'oggetto ed quindi legata al tempo e
allo spazio; l'immaginazione invece debole, confusa,
imprecisa, modificabile a nostro piacimento, libera da
vincoli sensoriali e quindi molto pi flessibile.

Di un oggetto possiamo avere numerose senso-


percezioni, ma avremo sempre una sola immagine
(globale) con caratteristiche proprie, pi o meno fedeli ai
particolari.

Le percezioni hanno una causa fisica che risiede nello


stimolo, sempre esterno al sistema nervoso o al cervello,
per cui le cose percepite sono accompagnate dalla
convinzione della loro esistenza. Le immagini invece
hanno una causa mnemonica, nel senso che esse
subentrano quando le percezioni scompaiono e non
hanno bisogno, per sussistere, di una fedelt alla realt.

Le immagini non sono che ricordi o fantasie, pi o meno


rielaborate, di precedenti esperienze. Se confondiamo le
immagini con le percezioni (cio i desideri con la realt)
cadiamo nel fenomeno delle allucinazioni.

IMMAGINE AZIENDALE Linsieme di tutti gli elementi visivi che caratterizzano


unimpresa e che vengono percepiti dai suoi "pubblici"

Linsieme di tutti i messaggi visivi e no, emessi da


unazienda, che si depositano nellanimo di coloro che
con essa vengono in contatto e che concorrono a
formare latteggiamento (positivo/negativo) del pubblico,
verso di essa.

IMPEGNO Obbligo che una persona si assume in un contesto


operativo, assicurando una certa prestazione o
esecuzione. Vincolo derivante da un tale accordo

IMPEGNO VERSO IL Unendosi a un gruppo, si accetta la responsabilit


GRUPPO personale di comportarsi con rispetto, buona volont e
onest. Ci si aspetta da ognuno la capacit di
riconoscere che i bisogni del gruppo hanno una certa
priorit sui desideri dell'individuo. Molte persone
partecipano a un gruppo in modo molto egocentrico. E'

Pagina 79 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
importante inoltre accettare e condividere la
responsabilit di sostenere la ricerca di risposte a
problemi, preoccupazioni o perplessit espressi da altri.

INNOVAZIONE Nella sua accezione pi consolidata innovazione sta per


"introduzione, adozione, applicazione di una nuova
tecnica di produzione, di controllo, di amministrazione, di
organizzazione, di comunicazione, di intervento in
qualsiasi settore della societ" (Gallino, Dizionario di
Sociologia, Utet, 1987). Nell'ultimo decennio questo
concetto stato utilizzato soprattutto nell'ambito delle
organizzazioni e della progettazione. Nel primo ambito
l'innovazione viene normalmente riconosciuta come
attitudine , capacit delle persone che diventano
veicolatrici di novit e attori di cambiamento (gli
innovatori). Nell'ambito della progettazione, il concetto fa
riferimento a quegli elementi di novit, di valore aggiunto
e di cambiamento che vengono attribuiti sia alle modalit
di esecuzione che agli esiti del progetto.

Linnovazione risiede nella ricerca scientifica e


tecnologica. La prima conduce nellambito aziendale
delle innovazioni economiche, la seconda propedeutica
alle macro/micro invenzioni.
L'innovazione pu essere economica e/o tecnologica. La
ricerca pu essere pura (accademica), applicata
(accademica e aziendale), di sviluppo (aziendale). Le
innovazioni possono ancora distinguersi in innovazioni di
progetto, di processo, di prodotto. Linnovazione richiede
tempo e costi, e per questo le imprese che non hanno
investito in tale fattore in modo congruo devono limitarsi
ad una ricerca di tipo imitativo.
Si pu definire linnovazione aziendale come segue:
miglioramento sostanziale e repentino ottenuto
attraverso una significativa mutazione novativa
strutturale, funzionale e tecnologica, in alternativa al
miglioramento continuo (Kaizen) che invece
caratterizzato dalla continua ottimizzazione.
Linnovazione provoca salti quali-quantitativi che
conducono a cambiamenti radicali, viceversa le micro-
innovazioni e i micro-miglioramenti provocano
cambiamenti solo incrementali.
Esempi di innovazioni economiche sono i seguenti:

Pagina 80 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
1) scelta delle strutture organizzative e produttive
2) scelta dei sistemi informativi e informatici
3)scelta dei sistemi competitivi e cooperativi
4)modifiche nei contratti di fornitura

Linnovazione dipende dai costi della ricerca, dalla


disponibilit di persone creative e dallutilizzo delle
tecniche del problem solving.

Come esempi di innovazione economica possiamo


citare: nuove soluzioni organizzative, un diverso uso dei
sistemi informativi aziendali, nuove forme distributive
commerciali, adozione di metodi diversi nel collegamento
logistico, ecc.
L'innovazione pu anche realizzarsi adottando differenti
tipi di tecnologia e quindi essere mera innovazione
tecnologica.
Le due forme di innovazione spesso si manifestano
congiuntamente, ma questo non significa che solo
l'innovazione tecnologica apporti incrementi significativi
di produttivit alle aziende.
Parlando di innovazione, non si pu non fare,
quantomeno un fugace accenno, a Schumpeter.
Dal punto di vista economico, Schumpeter, definisce
l'innovazione come il processo che con-duce
all'introduzione non solo di nuovi prodotti, ma anche di
nuovi processi produttivi, nuovi mercati, nuovi fattori
produttivi e nuovi modelli organizzativi.
Diversi modelli economici si sono confrontati con il
concetto di innovazione e con i possibili modelli di
diffusione.
Ricordiamo il filone neo-tecnologico. Detto filone
riconosce alla tecnologia una sua non subor-dinazione
all'economia. Anzi una sua capacit di provocare rilevanti
modificazioni all'interno delle strutture economiche.
Economia e tecnologia sono sistemi complessi,
interdipendenti e tuttavia autonomi.
Il successo di un'innovazione dipende non solo e non
tanto dal suo grado di originalit ma dal-la capacit della
singola azienda di valutare le esigenze emergenti e di
concepire e attuare una idonea strategia.
Con quest'ultima affermazione, si vuole evidenziare
come i problemi dell'innovazione tendono a spostarsi
dagli aspetti tecnici a quelli organizzativi.

Pagina 81 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
INTERAZIONE Effetto o influenza reciproca tra elementi e/o gruppi di
elementi, in cui il comportamento dell'uno funge da
stimolo del comportamento dell'altro e viceversa.

Nella mediazione didattica linterazione tra insegnante e


studenti un elemento decisivo poich grazie ad essa
possibile rilevare le preconoscenze e i requisiti cognitivi
degli studenti, motivarli, guidarli nel processo di
apprendimento e di costruzione della conoscenza,
rilevare le difficolt mediante procedure di valutazione
formativa, provvedere al recupero e al sostegno, guidare
all'uso delle conoscenze.

JUST IN TIME Appena in tempo. Metodologia organizzativa che


consente di ridurre le giacenze e gli immobilizzi finanziari
nelle scorte e nelle attrezzature di stoccaggio.

Tipo di organizzazione e gestione produttiva (criterio


logistico-produttivo) le cui tecniche operative sono
basate su due sistemi analoghi, ma appartenenti a due
diverse scuole di pensiero:

1) il sistema Kanban (cesto, contenitore) della scuola


giapponese, il primo in ordine di tempo
2) il sistema MRP (I-II) della scuola nordamericana

Tale approccio logistico-produttivo si basa sui seguenti


principi:

1) raggiungimento di un elevato livello di qualit


2) realizzazione, in ogni attivit di un alto livello di
efficienza
3) tendenza alla semplificazione e alla trasparenza dei
processi e dei metodi produttivi con individuazione delle
attivit non conformi che non aggiungono nuovo valore
4) riduzione delle scorte
5) aumento della rotazione delle scorte
6) miglioramento del servizio (es.: rispetto delle date di
consegna)
7) riduzione degli ordini inevasi
8) riduzione della burocrazia interna
9) tempi di risposta (lead time) pi veloci
10) Le condizioni per il funzionamento del sistema sono:
11) processo a flusso continuo

Pagina 82 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
12) riduzione al minimo dei tempi di attrezzaggio
13) blocco del programma produttivo per difettosit e
difficolt a modificare il ritmo produttivo o il mix di prodotti
14) stabilit della produzione, (le varianti in corso
vengono eseguite al di fuori del sistema)
15) assenza di interruzioni e di difetti della produzione
16) la disciplina e il coinvolgimento di tutti

Il JIT si divide in due tipi: quello degli approvvigionamenti


e quello della produzione.
I principi e le caratteristiche del primo sono:

1) riduzione al minimo di controlli di qualit e quantit


sugli acquisti
2) riduzione delle attivit di imballaggio e di
disimballaggio
3) formulazione di programmi di consegna concordati
con fornitori che offrono adeguate garanzie
4) incontri organizzati con i fornitori per concordare i
livelli di qualit che vengono richiesti e i tempi da
rispettare
5) I principi e le caratteristiche del secondo sono:
6) lorganizzazione del processo produttivo basata sul
sistema a trazione (PULL), in quanto lordine da produrre
perviene dal reparto che sta a valle di quello che lo
precede e pertanto si riducono al minimo le scorte dei
prodotti in lavorazione
7) il processo produttivo pu essere interrotto se si
riscontrano difetti durante la lavorazione e non ci sono
nello stesso tempo scorte di sicurezza di semilavorati
necessari per proseguire la lavorazione
8) la semplificazione e la standardizzazione del processo
produttivo coinvolge un pi ampio processo di
razionalizzazione globale
9) la riduzione del lead time (ciclo di lavorazione) di
trasformazione fisica di materie in prodotti
10) ciascun materiale o componente viene fornito e
fabbricato prima del momento in cui dovr essere
utilizzato nella fase successiva
11) Il just in time lapproccio dellazzeramento: zero
scorte, zero attese, zero tempi, zero blocchi, zero
trasporti, zero difetti, zero ordini inevasi, zero ritardi nelle
consegne (v. kanban e MRP).

Pagina 83 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
LEADERSHIP Guida, comando, conduzione. Qualit che rende alcune
persone capaci di guidarne altre nella realizzazione di
determinate azioni, senza fare ricorso ad alcuna forma di
coercizione o violenza.

riferita ad un individuo o gruppo di individui che guida,


organizza o comunque domina un gruppo sociale
organizzato come un partito politico, un'azienda o
un'associazione.

In termini organizzativi si intende la capacit di guida dei


quadri aziendali e dei capi ai vari livelli.

Comportamento manageriale volto a influenzare, a


guidare le persone a cooperare volontariamente e a
mobilitare le energie potenziali per il raggiungimento di
obiettivi comuni in sistemi complessi e in trasformazione.
Si basa su un processo di comunicazione finalizzato al
conseguimento di obiettivi specifici. Pu essere inteso
anche come un processo di influenzamento che avviene
attraverso l'esercizio del potere nelle sue varie forme
(autorevolezza e autorit).

Non da confondere con la leadership di una impresa


nei confronti delle altre imprese dello stesso settore. E
una leadership interna che costituisce il vero motore
della qualit totale. Essa serve a orientare e guidare
lorganizzazione verso il profondo cambiamento che il
nuovo approccio comporta.
Non esistono norme al riguardo, in quanto la direzione
(leadership) libera di attuare il sistema qualit nei modi
e nei criteri pi opportuni, e tali da conciliare questo
obiettivo con quello della competitivit e della redditivit.

Lo studio scientifico della leadership caratterizzato da


confutazioni e approfondimenti di concettualizzazioni
precedenti (come del resto accade a qualsiasi
argomento oggetto di studio da parte degli scienziati
sociali). Gli studi e le ricerche pi recenti si sono
focalizzate sul rapporto tra leader e cambiamento,
leader e vision building, leader ed empowerment.

STILE PARTECIPATIVO
Convinti sostenitori dello stile di leadership partecipativo
sono gli autori K. Lewin e R. Likert. Lo stile partecipativo

Pagina 84 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
o democratico / partecipativo, influenza positivamente il
clima aziendale incrementando la soddisfazione
lavorativa e migliorando le performance aziendali,
contrariamente ad altre modalit di leadership quali lo
stile autoritario / autocratico (sebbene si possa
raggiungere un buon rendimento quantitativo sul lavoro,
ma non qualitativo) lo stile autoritario determina livelli di
soddisfazione bassi, elevata conflittualit, aggressivit,
competizione tra i membri del gruppo, e una forte
dipendenza dal leader, tanto che deve essere sempre
presente per sovrintendere, dirigere, ordinare, guidare. Il
lassista (lassaiz-faire) o permissivo favorisce uno scarso
rendimento quantitativo e qualitativo, aggressivit
elevata e scarsa dipendenza dal leader.

TEORIA DELLA CONTINGENZA


L'efficacia della leadership, secondo questo approccio,
determinata dall'interazione tra stile di leadership e
contesto. Le ricerche di Blake (conversazione con R.
Blake) e Mouton hanno influenzato per molti anni lo
sviluppo delle pratiche organizzative; i due autori sono
spesso citati per lo strumento denominato "managerial
grid". Altro autore di rilievo Fielder (in realt la teoria
della contingenza di questo autore): il processo di
leadership viene collocato lungo un continuum alle
estremit del quale si collocano la leadership orientata al
compito e la leadership orientata alle persone. Secondo
Fielder l'efficacia dello stile legata alla qualit della
relazione e alla posizione di potere assunta. Infine lo
stile adottato viene definito relativamente stabile nel
tempo poich influenzato dalle caratteristiche di
personalit del leader. La scala ideata da Fielder e coll.
(scala LPC) si propone di distinguere ed individuare i
leader orientati al compito dai leader orientati alla
relazione (di fatto sia la managerial grid sia la scala LPC
misurano le stesse dimensioni). Se poniamo su un asse
cartesiano le due dimensioni: COMPITO e RELAZIONE
(o PERSONE). Le possibili configurazioni ottenibili sono
di quattro generali tipologie di leadership: 1. leadership
autoritaria (elevato punteggio sulla dimensione
COMPITO, basso punteggio sulla dimensione
RELAZIONE). In questo caso non si ricerca n si
permette la collaborazione o la cooperazione, non si
permette il dibattito, la discussione. Chi sbaglia viene
criticato anche aspramente, si biasima anzich

Pagina 85 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
individuare le cause dell'errore. 2. leadership
partecipativa quando si ottengono punteggi elevati nelle
due dimensioni. Il leader in questo caso incoraggia il
membri del gruppo coinvolgendoli nelle scelte, nelle
decisioni, incoraggiandone l'autonomia e favorendo lo
sviluppo del potenziale umano a disposizione. Si lavora
sul gruppo, incoraggiandolo al raggiungimento degli
obiettivi prefissati. 3. leadership da taverna il cui
strumento principale utilizzato per il raggiungimento degli
obiettivi il potere di ricompensa. E' caratterizzata da
bassi punteggi sulla dimensione COMPITO ed elevati
punteggi sulla dimensione RELAZIONALE. In questo
caso non viene assunta una posizione di potere per
paura di danneggiare la relazione instaurata con i
membri del gruppo. 4. leadership lassa o apparente ha
scarsi punteggi su entrambe le dimensioni. Viene fatto
ampio uso della delega. Una leadership di questo tipo
mostra scarso coinvolgimento e interesse verso i risultati
raggiunti e verso il gruppo stesso.

TEORIA SITUAZIONALE DELLA LEADERSHIP


Sviluppata da Hersey e Blanchard si focalizza
sull'interazione e reciproca influenza tra comportamento
del leader e caratteristiche del contesto fisico e sociale
(ambiente, compito, ruolo, gruppo, individuo). Anche la
Path-Goal Theory rientra in questo modello teorico: le
variabili situazionali (fattori ambientali e caratteristiche
dei dipendenti o meglio ancora del gruppo) determinano
l'efficacia dello stile di leadership (stile direttivo,
partecipativo, supportivo, orientato al successo)

LEADERSHIP Si pu scomporre, da un punto di vista logico, il


SITUAZIONALE comportamento di un capo secondo due dimensioni
fondamentali:
IL COMPORTAMENTO DIRETTIVO o di GUIDA
OPERATIVA
IL COMPORTAMENTO di RELAZIONE o di SOSTEGNO
RELAZIONALE

Il comportamento DIRETTIVO composto da tutte le


attivit rivolte a fornire al collaboratore indicazioni
operative e normative, determinazione di obiettivi,
organizzazione del lavoro, determinazione delle
scadenze e dei controlli.

Pagina 86 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Il comportamento di RELAZIONE composto dalle
attivit tese a favorire un buon rapporto capo-dipendente
e a fornire sostegno e supporto da un punto di vista pi
"psicologico", relazionale: interazioni frequenti,
coinvolgimento, scambio di opinioni, interesse per i
problemi personali, ascolto attivo, comunicazioni franche
ed esplicite, etc.

E' chiaro che, nella realt, qualunque comportamento


adottato da un capo sar sempre un mix di queste due
dimensioni fondamentali; ci che distingue uno "stile" da
un altro proprio il prevalere di una dimensione sull'altra
e l'intensit di questi comportamenti. Ad esempio
possibile che lo stile di un particolare capo sia
caratterizzato da una grossa componente di indicazioni
operative, di istruzioni specifiche e da poca attenzione
alla relazione personale: ci non significa "non parlarsi",
ma tendenzialmente i rapporti capo-dipendente saranno
caratterizzati soprattutto dai contenuti tecnico-
professionali del lavoro, preoccupandosi meno del
"fattore umano" della relazione.

Proviamo a mettere in relazione i diversi livelli di maturit


dei collaboratori con lo stile del capo, cercando di
individuare le maggiori coerenze in termini di efficacia.

LA COERENZA TRA MATURITA' E STILE


1. BASSA MATURITA': persona non competente e non
preparata all'assunzione di responsabilit.
Qual lo stile pi efficace nei confronti di una persona (o
di un gruppo) caratterizzata da una bassa maturit?
Probabilmente questo collaboratore avr bisogno, prima
di ogni altra cosa, di avere indicazioni precise sul lavoro
da eseguire, di conoscere a fondo la normativa e le
procedure necessarie per svolgere adeguatamente le
proprie mansioni, mentre minore importanza avr per
lui - in questo momento - l'aspetto relazionale.

Chiamiamo questo stile "TELLING", cio "che dice" le


cose da fare, in una parola uno stile DIRETTIVO nel
quale il leader prende le decisioni per i collaboratori, gli
pianifica ed organizza il lavoro; il ruolo dei dipendenti
consiste nel fare ci che viene loro comunicato.

Pagina 87 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
2. MATURITA' MEDIO/BASSA: persona non ancora
competente, ma disponibile ad assumere responsabilit.
Questa persona caratterizzata, rispetto alla
precedente, da una maggior disponibilit allo sviluppo
professionale: dimostra volont di crescere e di
assumere le responsabilit, ma non ancora
completamente capace di fare il lavoro assegnato.

Sar dunque opportuno mantenere relativamente alto il


supporto e l'aiuto per ci che riguarda il contenuto del
lavoro, affiancato per dall'attenzione crescente a
spiegare il perch delle decisioni, a tenere in
considerazione l'opinione del collaboratore e a sviluppare
quindi un comportamento di relazione pi alto. E' uno
stile che potremmo definire PERSUASIVO, nel quale le
decisioni rimangono una responsabilit del capo, ma
vengono illustrate e motivate con l'obiettivo di
coinvolgere maggiormente il collaboratore attraverso un
comportamento di relazione sempre pi intenso.

3. MATURITA' MEDIO/ALTA: persona competente, ma


ancora insicura per ci che riguarda l'assunzione di
responsabilit individuali.
Il collaboratore , da un punto di vista "lavorativo", ormai
maturo, capace di svolgere adeguatamente le proprie
mansioni; mostra per qualche incertezza sul piano della
"determinazione", della sicurezza delle proprie scelte che
pure sono oggettivamente corrette. E' quindi il caso di
diminuire progressivamente il comportamento direttivo,
mantenendo per alto il comportamento di relazione: si
tratta di "rassicurare" il collaboratore, di dargli "fiducia
nelle proprie capacit", condividendo con lui il peso della
responsabilit finale.
In questo stile PARTECIPATIVO, capo e collaboratore
decidono insieme le scelte qualificanti il lavoro e
l'attenzione prevalente del leader sar tesa ad agevolare
l'assunzione di decisioni autonome da parte del
collaboratore.

4. ALTA MATURITA': persona capace, competente,


disponibile, responsabile, sicuro di s.
A questo punto il collaboratore AUTONOMO, in
grado di fissarsi gli obiettivi all'interno delle linee guida di
riferimento stabilite dal capo.
In questa situazione l'intervento del leader limitato alla

Pagina 88 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
definizione delle linee di riferimento generali e alla
disponibilit a fornire ai collaboratori aiuto e supporto
solo quando viene richiesto.
E' uno stile DELEGANTE, nel quale i livelli di interazione
personale sono relativamente bassi e molto scarso il
comportamento direttivo.

LEAN Il termine "Lean Manufacturing" descrive una filosofia


MANUFACTURING che incorpora un insieme di strumenti e tecniche da
utilizzarsi nei processi aziendali per ottimizzare il tempo,
le risorse umane, le attivit e la produttivit, e nello
stesso tempo per migliorare il livello qualitativo dei
prodotti e servizi al cliente.
Produrre in modo snello pu essere definito come un
sistema di riduzione continuo degli sprechi in tutta
l'organizzazione, dalla produzione fino agli uffici.
Il Lean Manufacturing, in quanto sistema integrato con
altri (qualit, economico finanziario, etc.), parte dall'alto
con obiettivi tipici di business plan, per tramutarsi in
progetti specifici di miglioramento (es. Six Sigma), con
focus in particolare nella produzione e nell'erogazione
del prodotto/servizio. Di fatto, applicare un sistema Lean
Manufacturing, non si discosta molto dall'applicare un
sistema di gestione per la qualit: obiettivi a livello
business vengono tramutati in azioni specifiche per i
processi al fine di ridurre 7 categorie di sprechi:

Eccessi od anticipi di produzione;

Ritardi;

Movimentazione e trasporto;

Scarsa progettazione di processo;

Scorte

Scarse performance di processo;

Produzione di prodotti/servizi difettosi

Lean Manufacturing, in ogni caso, deve comprendere


l'intero sistema di realizzazione del prodotto o servizio,
gestendo i processi relativi al cliente, la progettazione e

Pagina 89 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
sviluppo, la produzione e tutta la catena di
approvvigionamento (Supply Chain Management).

LEAN PRODUCTION E la forma pi attuale di produzione di origine nipponica


(PRODUZIONE che utilizza gli strumenti della qualit totale e del just in
SNELLA) time.
Mentre le imprese anglosassoni si basano sulle
commodity e sulle strategie (la mentalit del lavoro di
squadra meno interiorizzata rispetto alle imprese
giapponesi), le imprese orientali (soprattutto quelle
nipponiche) hanno sviluppato una migliore gestione
operativa che permette di conseguire riduzioni ed
economie in ogni area: personale, spazi, materiali,
attrezzature, tempo, scorte. Per tale via fronteggiano e
competono con le imprese anglosassoni ed europee.
La terza via europea quella di integrare le opposte
filosofie e concezioni.
La produzione flessibile si realizza con un nuovo modello
di sistema direzionale che contempla ladozione delle
seguenti vie operative: la direzione per priorit, la
gestione per processi, la gestione dal DDM (day to day
management). Il miglioramento continuo attuato da una
produzione snella prevede due spinte sinergiche
convergenti: da un lato il vertice orientato verso il basso
(top-down) e dallaltro la base orientata verso lalto
(bottom-up).

Adottando il modello della lean production (sperimentato


per la prima volta alla Toyota) si tende ad un
miglioramento di gestione che investe i principali aspetti
del processo produtti-vo quali qualit, tempi e costi.

La lean production si rapporta ai principi della Qualit


Totale in quanto persegue l'obiettivo dell'eliminazione
degli sprechi e dei difetti dei processi industriali. Il
termine spreco qui in-teso come sinonimo di ci che
non aggiunge valore al prodotto.

Possono essere considerati importanti componenti del


modello:
- la produzione Just-in-Time (v.)
- il Total Industrial Engineering (TIE) (v.)
- il Total Productive Maintenance (TPM) (v.)

Pagina 90 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
LEARNING Organizzazione in grado di apprendere dalla propria
ORGANIZATION esperienza e di accrescere continuamente la capacit di
raggiungere i propri obiettivi.

In questi anni la Learning Organization divenuta, un


tema di rilevante interesse per i manager e per gli
studiosi di organizzazione.
Il dibattito sul tema ha in verit origini piuttosto lontane:
risalgono infatti al finire degli anni '70 i primi interventi
significativi, prevalentemente rivolti alla definizione del
concetto di "apprendimento organizzativo", allo studio
delle relazioni tra questo e l'apprendimento individuale,
alla descrizione delle diverse modalit di apprendimento
all'interno delle organizzazioni.
Il riferimento principale rappresentato dal pensiero di
Argyris e Schon, che all'epoca consolidano il modello del
duplice meccanismo di apprendimento (single loop
learning e double loop learning), il primo pi adatto a
risolvere problemi con strutture gi note, il secondo
coerente con contesti gestionali caratterizzati da
instabilit, complessit, incertezza, volatilit dei fenomeni.

LEVA FINANZIARIA Esamina gli effetti del grado di indebitamento sulla


redditivit del capitale proprio
Quando il rendimento del capitale investito in azienda
inferiore al costo dellindebitamento, leffetto leva
sfavorevole
Quando, viceversa, superiore, leffetto leva favorevole
R.O.I. > R.O.D. = FAVOREVOLE
R.O.I. < R.O.D. = SFAVOREVOLE

LOGISTICA E una funzione aziendale che pu avere contenuti


diversi: approvvigionamento, gestione del magazzino,
distribuzione fisica dei materiali necessari al processo
produttivo, delle scorte, dei prodotti finiti. Al responsabile
della logistica competono responsabilit operative per
quanto riguarda i trasporti,distribuzione locale,
amministrazione e controllo della distribuzione,
magazzinaggio periferico, pianificazione della
distribuzione. In imprese medio-grandi frequente che
gli vengano affidati anche gestione degli ordini, controllo
del servizio clienti, magazzinaggio centrale e di
stabilimento, trasporti in entrata e in uscita, engineering
della distribuzione e gestione delle scorte.

Pagina 91 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
I capitoli della logistica si possono riassumere nei
seguenti sottosistemi:
1) logistica per il cliente
2) logistica di distribuzione fisica (in entrata in uscita)
3) logistica dei magazzini e dei materiali
4) logistica di produzione
5) logistica degli approvvigionamenti

Per esempio un sottosistema quello che si occupa


della gestione ottimale dei magazzini di materie prime,
semilavorati intermedi, prodotti finiti. Lobiettivo di questo
sottosistema si pu cos riassumere: assicurare la
saturazione ottimale della capacit produttiva ed il
soddisfacimento degli ordini dei clienti riducendo al
minimo limpiego di capitale in scorte e minimizzando gli
oneri di acquisizione e trasporto dei materiali. Per
raggiungere questo obiettivo complesso occorre la
collaborazione degli uffici responsabili degli acquisti, dei
diversi magazzini, dellavanzamento della produzione,
della funzione commerciale e dellamministrazione
finanziaria: ci pu essere realizzato con un team
building interfunzionale che ricalca lorganizzazione a
matrice.

MANSIONARIO Documento che indica ruoli, compiti e dipendenze di ogni


componente dell'organizzazione.

MANSIONE Insieme di compiti professionali stabiliti e oggettivi,


accomunati secondo un criterio logico.

Compito che il lavoratore chiamato a svolgere, al quale


cio si obbliga contrattualmente, e che pertanto
costituisce l'oggetto della prestazione di lavoro: dal punto
di vista dell'organizzazione del lavoro la mansione
individua la posizione di lavoro e la funzione che
ciascuno svolge nell'ambito di quella determinata
organizzazione (job).

La mansione la descrizione analitica di ciascuno dei


singoli compiti che il lavoratore deve esplicare
nelladempimento di un lavoro o nellesercizio di una
specifica funzione (esempio: lAddetto alle confezioni
svolge mansioni: di riporto su tessuto o altro materiale

Pagina 92 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
del modello del capo di abbigliamento, di taglio a mano o
con forbici a trancetto di tessuti, di preparazione e
regolazione della macchina per la confezione, di
segnalazione dei difetti trovati sui tessuti lavorati, ecc...).

In base alle mansioni svolte il lavoratore ottiene una


determinata qualifica.

MATRICE Rappresenta uno schema organizzativo mediante una


tabella a doppia o triplice entrata. E un modello
rappresentativo della realt aziendale da utilizzare a
scopo di apprendimento, a scopo strategico e a scopo
operativo (v. modello).

La struttura a matrice, adottata per la prima volta dalle


imprese aerospaziali americane negli anni '50, presenta
organi di primo livello specializzati sia in base al criterio
della tecnica sia in base al criterio dei prodotti/progetti.
Gli organi di secondo livello sono quindi soggetti ad una
duplice linea di autorit: dipendono sia dal responsabile
di prodotto/progetto, sia responsabile di funzione. Questa
struttura presenta un elevato grado di complessit e
richiede che oltre ai meccanismi formali di
coordinamento siano presenti anche dei comportamenti
ed una cultura orientata all'organizzazione per matrice
stessa. In particolare, richiesto uno stile di direzione
che favorisca un atteggiamento aperto e flessibile verso
l'ambiente di lavoro e dove lo scambio, la discussione e il
dialogo continuo siano valorizzati ed incentivati.

Le organizzazioni a matrice consentono ai reparti


funzionali di focalizzarsi sulle proprie competenze
specifiche di business e permettono ai progetti di essere
alimentati (staffed) con specialisti di ogni parte
dell'organizzazione. Per esempio, gli Amministratori di
Database (DBA) possono tutti riportare ad un reparto
funzionale, ma verranno allocati per lavorare su vari
progetti in altri reparti. Una risorsa di tipo legale potrebbe
riportare all'Ufficio Legale, ma essere assegnata ad un
progetto di un altro reparto il quale necessita di un
esperto legale. E' normale per le persone riportare ad
una persona nell'organizzazione funzionale, mentre
lavorare per uno o due project managers di altri reparti
richiede maggiore maturit professionale e senso di

Pagina 93 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
responsabilit.
Il principale vantaggio dell'organizzazione a matrice
l'utilizzo efficiente delle risorse, specialmente delle
competenze pi pregiate che non possono esser
utilizzate a pieno soltanto da un progetto. Per esempio,
gli specialisti di data modeling non possono essere
utilizzati a tempo pieno su un progetto, ma possono
essere pienamente occupati lavorando su pi progetti.
L'organizzazione a matrice anche la pi flessibile
quando sono in corso cambiamenti di esigenze di
business e priorit.

Il maggiore svantaggio che le relazioni di riporto sono


complesse. Alcune persone potrebbero riportare ad un
functional manager per il quale viene svolto poco lavoro,
mentre potrebbe lavorare per uno o pi project
managers. Diventa pi importante per i membri di staff
sviluppare forti competenze nella gestione del proprio
tempo per assicurarsi di soddisfare le esigenze di lavoro
e le aspettative di pi managers. Questa organizzazione
richiede anche comunicazione e cooperazione tra pi
capi funzionali e project manager i quali tutti richiedono
parte delle stesse risorse.

MC CLELLAND I bisogni sociali enunciati da Mc Clelland (1965),


ricercatore presso Harvard University e MIT, possono
essere raggruppati fondamentalmente in tre categorie. Si
tratta di bisogni che sostengono e supportano le
dinamiche relazionali (individuali e di gruppo). Essi sono:
1) Il bisogno di affiliazione (the need to affiliate) definito
come il bisogno di relazioni interpersonali e di amicizia.
E il bisogno di stabilire, mantenere o ripristinare il
rapporto affettivo con unaltra persona e di verificare la
positivit emotiva di una situazione di rapporto. Laltro
valutato soprattutto quale potenziale occasione di
gratificazione o frustrazione affettiva. E bene precisare
che si stiamo muovendo verso i comportamenti ed
opinioni e quindi ci stiamo soffermando su aspetti visibili
e di superficie. Sotto la superficie ci sono gli
atteggiamenti che sono un po pi stabili dei
comportamenti. Latteggiamento correlato al bisogno di
affiliazione quello della DIPENDENZA AFFETTIVA (ed
emotiva) dove gli altri sono la nostra fonte di
gratificazione o frustrazione emotiva e quindi laltro

Pagina 94 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
visto come la fonte di sicurezza o di insicurezza. Il
meccanismo comportamentale quello della
SEDUZIONE inteso come orientamento dellaltro
affinch ci dia considerazione e valore. Lobiettivo
quello di trovare ritorno positivo e sicurezza negli altri.
2) Il bisogno di potere (the need for power) definito
come il bisogno di controllare gli altri, di influenzarli e di
controllare gli esiti dellinfluenza sugli altri. Si tratta del
bisogno di direzionare il comportamento determinandolo
secondo le proprie esigenze. Esprime la necessit di
conferma della propria capacit di dominio sociale. E il
bisogno costante di riuscire ad influenzare e dominare gli
altri in funzione delle proprie esigenze. Latteggiamento
correlato quello della CONTRO-DIPENDENZA
(atteggiamento che non va confuso con il bisogno di
dipendenza). Gli altri sono la fonte della mia sicurezza in
quanto gli altri sono di nuovo verificati in base a me. Si
pu affermare che tanto pi un soggetto ha dubbi
profondi sulla propria potenza, tanto pi ha bisogno di
verificare il proprio potere con la sudditanza degli altri. Il
meccanismo comportamentale lAGGRESSIONE. Chi
ha meno potere sociale deve pi facilmente ricorrere alla
seduzione.
3) Il bisogno di successo e di ottenere un risultato (the
need to achieve) definito come il bisogno di
affermazione, di confronto con parametri di eccellenza, di
riuscita e di successo personali, di realizzazione di
performance eccezionali ed al di fuori del comune in
accordo con il proprio ruolo professionale. Laltro visto
sempre come strumento rispetto alla propria produttivit.
Non vi sono relazioni affettive. Latteggiamento correlato
soprattutto quello della INDIPENDENZA AFFETTIVA.
Le interferenze affettive sono viste come interferenze al
proprio obiettivo. E necessario rispettare lo standard di
eccellenza. Il meccanismo comportamentale
lEVASIONE che si manifesta ad esempio attraverso la
superficialit relazionale, lindifferenza ed i rapporti
formali (visti come presa di distanza dalla realt ma che
sono soprattutto una difesa psicologica).

Alla luce di queste considerazioni, ampiamente


accettato quanto segue, se non altro da un punto di vista
ideal-tipico.
Gli individui motivati prevalentemente dal bisogno di
affiliazione sono inclini a relazioni sociali calorose e

Pagina 95 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
accoglienti e si sentiranno confidenti con i lavori che
hanno le caratteristiche del prendersi cura degli altri, del
fornire protezione senza particolare riguardo alla loro
personale carriera.
Le persone motivate, in modo preponderante, dal
bisogno di potere tenteranno di svolgere tutte quelle
attivit che richiedono potere ed influenza degli altri:
amministratori delegati, personalit della politica, carriere
militari.
Per quanto riguarda invece le persone che adottano un
comportamento fortemente orientato dal bisogno di
successo e di raggiungimento del risultato cercheranno
di svolgere mestieri nei quali vengono definiti obiettivi
sfidanti e pianificati i tempi. Ameranno prendersi
responsabilit personali e cercheranno il feedback
immediato circa i risultati ottenuti.

Il maggiore contributo apportato da Mc Clelland fu quello


di essere riuscito a stabilire la relazione tra la
motivazione al raggiungimento del successo ed il
successo nello sviluppo delle competenze manageriali.
Successivamente autori come H. Wainer e I. Rubin
hanno confermato le ipotesi di Mc Clelland: il desiderio
di successo e non quello di una maggiore ricchezza
economica la spinta propulsiva di tutte le persone che
gestiscono con buoni risultati le imprese.

MC GREGOR McGregor elabor la teoria di Maslow applicandola al


management.
Egli rilev che il comportamento del dirigente si modifica
in relazione alla concezione che egli ha dell'uomo,
distinguendolo in due modalit alle quali diede il nome di
Teoria X e di Teoria Y.
Nel primo caso il dirigente ritenendo che l'uomo non ama
lavorare ed di natura indolente, pigro, portato a fare il
meno possibile, esercita una leadership caratterizzata
dall'autorit, dalla supervisione diretta, dal ricorso
punizioni, perch solo in questo modo possono essere
raggiunti gli obiettivi organizzativi. Secondo la teoria Y,
invece, le persone amano lavorare, in quanto la
soddisfazione sul lavoro un valore importante, sono in
grado di autogestirsi ed autodirigersi, sono responsabili
ed attivi. In questo caso il dirigente ricorre alla delega,
esercita una supervisione generale e ricorre ad incentivi

Pagina 96 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
positivi, elogi e riconoscimenti. Secondo Mc Gragor il
fatto che il lavoratore si comporti come delineato dalla
teoria X, piuttosto che dalla teoria Y, dipende dalla sua
possibilit di soddisfare i propri bisogni: se non riesce a
soddisfare i propri bisogni di ordine inferiore, ossia quelli
individuati da Maslow nelle categorie dei bisogni
fisiologici e di sicurezza, e da Herzberg nei fattori igienici,
tender a comportarsi come descritto dalla teoria X,
mentre se riesce a soddisfare i propri bisogni di ordine
superiore, identificati da Maslow nei bisogni di
appartenenza, stima ed autorealizzazione, e da
Herzberg nei fattori motivanti, si comporter come
descritto dalla teoria Y.

MEMBERSHIP Capacit di partecipare a una dimensione collettiva


(lavoro di gruppo, riunione, ecc.), spendendo energie per
contribuire al raggiungimento dellobiettivo comune

MOTIVAZIONE In psicologia, quanto concorre a determinare il


comportamento di un individuo o anche di una collettivit.
Le motivazioni sono i moventi del comportamento, consci
e inconsci.
La motivazione pu essere vista come la prefigurazione
della soddisfazione che si pu ottenere attraverso il
compimento di una determinata azione.
La motivazione e' quello stato interiore che ci spinge a
comportamenti capaci di portarci all'obiettivo.
Secondo la psicologia descrittiva, la motivazione la
forza che suscita e sostiene il comportamento in tutte le
sue determinanti: conoscenza, capacit, emozioni e
sentimenti, atteggiamenti.
La motivazione si basa sul sistema dei bisogni globali
individuali ed normalmente definibile in base all'oggetto
che l'individuo percepisce come scopo immediato o
remoto dell'azione destinata a soddisfare determinati
bisogni.
Molte teorie assumono praticamente come sinonimi
bisogno, motivazione e scopo.

La motivazione del personale uno dei fattori pi


importanti del miglioramento della qualit. Se unazienda
ha problemi di qualit spesso la causa va ricercata nella
demotivazione dei suoi dipendenti. La motivazione il
risultato di un processo ben preciso che prevede la

Pagina 97 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
determinazione delle esigenze emotive di ogni individuo
e la creazione in azienda di condizioni che, permettendo
allindividuo di seguire la sua natura, gli consentano di
esprimere le sue potenzialit e di soddisfare dette
esigenze. In passato si ritenuto che lincentivo
economico fosse il mezzo pi potente per spingere le
persone a fare un buon lavoro; in realt se non c
consenso, o meglio se non c percezione, in chi lavora,
che quanto sta facendo risponde alle sue aspettative di
essere umano, diventa impossibile perseguire la qualit.

Azione finalizzata al miglioramento del clima


collaborativo attraverso:
- la delega
- il management partecipativo
- la rotazione operativa
- larricchimento operativo
- la flessibilit (orario, relazionale)
- rinforzo positivo
- il sapere ascoltare
- lessere aperto
- il sistema premiante
- la leadership situazionale

NOTA INTEGRATIVA La nota integrativa ha la funzione di descrivere e


informare i destinatari del bilancio non solo sullorigine e
le caratteristiche dei valori quantitativi, ma deve anche
mostrare la modalit con cui la gestione si svolta.

OBIETTIVI DI Nellambito della strategia di marketing, definire gli


MARKETING obiettivi specifici significa principalmente riflettere sulle
vendite, sulla quota di mercato, sul posizionamento, sulla
fidelizzazione dei clienti e sugli altri obiettivi correlati.
Anche in questo caso gli obiettivi devono essere concreti
e misurabili; obiettivi non misurabili NON devono essere
inseriti nel piano strategico il quale deve poter essere
implementato e non solamente letto. Per questo, se il
volume delle vendite pu essere abbastanza semplice
da stimare e fissare come target, la quota di mercato
risulta pi difficile da determinare, anche per la diversa
possibilit di composizione (per clienti, per quantit, per
volumi, in termini relativi).
Inoltre, non esistono obiettivi di marketing pi intangibili e
difficili da misurare come il posizionamento di mercato e

Pagina 98 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
la fedelt dei clienti.
Nella fissazione degli obiettivi di marketing
fondamentale inserire sempre il sistema di misurazione o
valutazione adottato, in particolar modo quando
lobiettivo piuttosto soggettivo e qualitativo.
Non si deve dimenticare che gli obiettivi finanziari sono
molto diversi dagli obiettivi di marketing.
Un obiettivo finanziario potrebbe infatti essere laumento
dei profitti in ragione del dieci per cento annuo. Il
correlato obiettivo di marketing per conseguire
lincremento del profitto potrebbe essere quello di
incrementare la quota di mercato del tre per cento.Si
rende quindi fondamentale utilizzare lo step precedente
per raccordare gli obiettivi di marketing con quelli
economici e finanziari.

OBIETTIVI Gli obiettivi finanziari sono alla base di tutta lattivit di


ECONOMICO- marketing.
FINANZIARI In sostanza il marketing deve stabilire le vie pi
profittevoli per conseguire gli obiettivi finanziari mediante
il conseguimento degli obiettivi di marketing.
Esempi di obiettivi finanziari potrebbero essere:
- aumento del 10 per cento del tasso di profitto;
- aumento del 15 per cento delle vendite;
- aumento del margine di contribuzione del 5 per cento,
etc.
Sebbene in tutti questi casi gli obiettivi possano essere
facilmente determinati, ci si deve preoccupare soprattutto
di verificare in quale misura tali obiettivi possano essere
realisticamente raggiunti.

OBIETTIVO Risultato o prestazione, misurabile secondo parametri


prestabilito, che deve essere raggiunto da un risorsa o
da un team di lavoro per contribuire al raggiungimento
del risultato globale del sistema organizzativo di cui
fanno parte.

Termine mutuato dal lessico militare che indica il


bersaglio su cui concentrare l'azione.

Avere degli obiettivi da realizzare (objective) o dei


traguardi da raggiungere (goal) o dei bersagli da centrare
(target) presuppone l'esistenza di uno scopo (aim). Lo
scopo la risposta alla domanda: A cosa serve tutto

Pagina 99 di 135
GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
questo?

Comprendere queste finalit (end) significa essere in


grado di capire quanto essenziale sia, per il successo,
riuscire a definire e a raggiungere obiettivi precisi.

Gli obiettivi intermedi sono i passi che devono essere


compiuti per raggiungere il traguardo. Questi obiettivi
determinano con quali metodi e a quale velocit quel
traguardo potr essere raggiunto. Sono in definitiva le
tattiche che vengono utilizzate per raggiungere i
traguardi.

L'obiettivo pu essere di tipo strategico (generale), come,


ad esempio:
- aumentare la motivazione degli addetti;
- migliorare l'immagine dei prodotti;

o operativo (specifico), come ad esempio:


- aumentare di x% le quota di mercato del prodotto A
- diminuire di x% la difettosit del prodotto B.

OBIETTIVO risultato operativo che lorganizzazione intende


DELLORGANIZZAZIO raggiungere attraverso gli effetti combinati di tutte le
NE funzioni organizzative.

ORGANICO (RUOLO La composizione numerica e la distribuzione funzionale,


ORGANICO) nel suo assetto ordinario, del personale di
un'amministrazione, di un'azienda, di un ente e simili.

ORGANIGRAMMA Rappresentazione grafica della struttura organizzativa, o


di un suo sottosistema, che descrive con un certo grado
di dettaglio gli elementi che la compongono.
Possono essere indicati:
- le posizioni che compongono gli organi;
- l'organico delle diverse posizioni;
- i nomi delle persone nelle diverse posizioni, ed
eventualmente le loro qualifiche;
- le relazioni orizzontali e diagonali.

Pagina 100 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
ORGANIZZAZIONE Coordinamento di risorse in vista di uno scopo.
Maggiori sono le risorse accessibili ad X pi X ha potere;
il potere funzione dellaccesso alle risorse.
Unorganizzazione coordina una molteplicit di risorse e
tra queste risorse ci sono anche gli esseri umani.
Unorganizzazione si differenzia da altri tipi di contesti
umani per il fatto di avere uno o pi scopi definiti e nasce
per la volont espressa di un insieme di persone che si
prefiggono il raggiungimento di un fine definito.
Unorganizzazione pu avere finalit politiche, di lucro,
ecc; il suo scopo pu cambiare ma deve cambiare
esplicitamente ed espressamente.
Lorganizzazione adotta una propria filosofia, ovvero un
insieme di modi di comportamento coerenti con una
certa visione del mondo e del ruolo assunto da parte dei
membri dellorganizzazione.

Gli elementi fondamentali dell'organizzazione aziendale


sono:
- uno scopo comune
- un gruppo di uomini ed un complesso di mezzi
- un coordinamento degli sforzi
- una combinazione dei rapporti all'interno
dell'organizzazione

Quindi la struttura organizzativa aziendale risulta dalla


combinazione di:
- principi (obiettivi aziendali)
- funzioni (definizione di gerarchie e responsabilit,
assegnazione di lavori, ecc.)
- norme regolamentari (leggi, regolamenti interni, ordini
di servizio, procedure di lavoro, ecc.)

ORGANIZZAZIONE Si definisce organizzazione aziendale l'insieme delle


AZIENDALE componenti e dei meccanismi di funzionamento di una
struttura. Ogni impresa ha la sua organizzazione,
organizzazione che funzione degli obiettivi, delle
strategie e delle risorse di cui l'azienda si dotata.

La natura del mercato, il livello di dinamicit, la massa


critica minima indispensabile per operare proficuamente,
lo stile manageriale dell'imprenditore, tutti questi fattori
congiuntamente determinano il modello organizzativo
della nostra azienda. Nell'ambito di tale modello vengono

Pagina 101 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
poi definiti ruoli e compiti delle singole persone.

A tal fine opportuno citare la definizione pi ricorrente


in materia di organizzazione aziendale per cui l'azienda
" un insieme di risorse umane, tecniche e finanziarie,
coordinate ed interagenti tra loro per cogliere le
opportunit offerte dal mercato".

Struttura organizzativa

La struttura di una azienda viene generalmente riassunta


in uno schema tipo diagramma denominato
ORGANIGRAMMA.

L'organigramma illustra i vari livelli gestionali


dell'organizzazione, le relazioni intercorrenti fra le varie
posizioni e le aree di competenza per ciascuna posizione.

Organizzazioni di piccole dimensioni spesso non hanno


bisogno di schemi cos dettagliati per organizzare o
illustrare lo svolgimento delle attivit aziendali.

Descrizione dei compiti

Per ogni posizione bisognerebbe specificare


dettagliatamente l'insieme degli incarichi e delle
responsabilit che le fanno capo (job description). Per
ogni persona che debba ricoprire una determinata
posizione bisognerebbe specificare con accuratezza le
caratteristiche personali e professionali richieste
(personal description). Tali aspetti sono fondamentali sia
per assicurare il miglior modello possibile di
organizzazione del lavoro, che per evitare problemi
nell'identificazione delle responsabilit, dei meriti e delle
mancanze che per assicurarsi che le persone
selezionate siano effettivamente le pi adatte a svolgere
i compiti precedentemente individuati.

ORIENTAMENTO Attivit di consulenza e di guida alla scelta di una scuola


(orientamento scolastico) o di una professione
(orientamento professionale) corrispondenti alle
attitudini fisiche, intellettuali e morali di ciascun soggetto.

E' pertanto attivit complementare, in senso distinto e

Pagina 102 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
parzialmente opposto, a quella della selezione;
premesso che l'equilibrio ottimale sarebbe raggiunto in
una societ in cui ogni persona svolgesse la funzione cui
meglio atta, l'orientamento cerca di pervenire a tal fine
scegliendo il posto adatto all'uomo, mentre la selezione
vi tende scegliendo l'uomo adatto al posto (the right man
at the right place); il primo criterio da quindi la
precedenza alle condizioni soggettive personali, il
secondo a quelle oggettive sociali.

ORIENTAMENTO AL Limpresa nellapproccio al mercato ha seguito vari tipi di


CLIENTE orientamento nel corso del tempo:
1) orientamento alla produzione (in quanto la domanda
era sempre superiore allofferta)
2) orientamento al mercato (in quanto la domanda
diventata inferiore allofferta)
3) orientamento al cliente (in quanto la domanda
diventata sempre pi esigente)

Questultima fase di marketing quella che stiamo


vivendo. Essa caratterizzata dal fatto che il cliente si
molto evoluto e pu essere conquistato attraverso nuovi
atteggiamenti e comportamenti da parte dellimpresa (il
cliente viene posto al centro di ogni attenzione). La
nuova risposta dellimpresa agli stimoli e agli impulsi che
provengono dalla clientela, con segnali sia diretti che
indiretti, si basa su una maggior conoscenza del cliente
sul piano della personalit, allo scopo di allestire servizi
personalizzati e prodotti personalizzati

Per questi motivi la produzione in serie diretta ad una


domanda uniforme si trasformata in una produzione pi
articolata e pi attenta alle evolutive esigenze della
clientela.

L'orientamento al cliente uno dei concetti fondamentali


dell'approccio del Total Quality Management. In termini
generali, pu essere inteso come una tensione costante
dell'organizzazione verso il miglioramento continuo della
relazione con il cliente finale.
Si tratta di un valore che deve essere condiviso da tutte
le risorse umane ed in particolare dal personale di front -
office, il quale sia a livello pi direttamente operativo sia
a livello di coordinamento e tutorship dell'azione

Pagina 103 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
formativa, rappresenta il principale punto di riferimento
per il beneficiario finale del servizio.
Si tratta, dunque, di un orientamento culturale che deve
guidare l'agire di tutti i componenti dell'organizzazione, in
un'ottica di responsabilit diffusa, al fine di ottenere la
soddisfazione dei bisogni e delle aspettative del cliente
esterno.
L'approccio della Qualit Totale, tuttavia, attribuisce lo
status di cliente anche agli stessi membri
dell'organizzazione, che vengono considerati clienti
interni.
L'orientamento al cliente viene, dunque, utilizzato anche
come modello per i rapporti interni all'organizzazione. Se,
infatti, lente di formazione viene letto come flusso di
processi, loutput del processo a monte rappresenta
linput per il processo a valle.
Si configura, cos, tra fornitore interno e cliente interno
un rapporto di interdipendenza paragonabile a quello che
si instaura sul mercato tra produttori e consumatori finali.
Nellorganizzazione la logica cliente/fornitore si manifesta
sia in senso orizzontale, nel rapporto tra processi, sia in
senso verticale lungo la catena gerarchica, dove tra
superiore e collaboratore si stabilisce uno scambio
reciproco di input e di output (Braccini 1996).
Lorientamento al cliente pu essere, dunque, inteso sia
come orientamento ai bisogni ed alle aspettative del
destinatario finale dellintervento formativo, sia come
centralit delle risorse umane dellagenzia di formazione.
In entrambi i casi, tuttavia, si tratta di un valore che
rimanda ad una profonda attenzione alla persona
(ENAIP 1997).

ORIENTAMENTO AL Propensione di unimpresa a considerare prioritarie nelle


MERCATO proprie strategie le aspettative e le esigenze del mercato
di riferimento.

OUTSOURCING Sul piano letterale il significato fonte di


approvvigionamento esterno. E un processo di
trasferimento allesterno (esternalizzazione) di attivit
non ritenute fondamentali. Si tratta di affidare a terze
imprese (terzisti) alcune attivit dellintegrazione
verticale, che la crescente specializzazione impone di
delegare allesterno.

Pagina 104 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
una sostanziale partnership tra cliente e fornitore.

una strategia finalizzata ad ottimizzare la gestione dei


costi di transazione (economici, organizzativi e
contrattuali) e a creare maggiore flessibilit; la logica
dietro la quale la P. A. si avvale sempre pi di consulenti
e contrattisti esterni anzich assumere dipendenti fissi.

In generale indica un servizio attraverso il quale


unimpresa delega ad un fornitore esterno (che pu
anche essere controllato dallimpresa stessa) almeno
una parte delle sue operazioni (la gestione dei propri
archivi, le funzioni logistiche o i servizi di manutenzione
del proprio sistema informativo). Loutsourcing oggi
uno dei settori economici di maggior interesse, in quanto
legato ad una tendenza, apparentemente inarrestabile,
verso la delega, la distribuzione e la perificizzazione -
fortemente coordinate grazie alla telematica - delle
attivit organizzative e amministrative

PARADIGMA Si intende per paradigma quell'insieme di concetti,


metodi, procedure, criteri di validit scientifici, ma anche
metascientifici, che guidano la ricerca e orientano i suoi
risultati. Tale accezione tiene conto, secondo
l'interpretazione costruttivista, di quell'elemento
arbitrario, composto di accidentalit storiche e personali,
sempre esistente come elemento costitutivo all'interno
delle comunit scientifiche

PATRIMONIO Insieme di beni, diritti ed obblighi che possiede una


persona fisica o giuridica.

PAY-BACK Rimborso; recupero delle spese o dellinvestimento


effettuato in un certo periodo.
Il periodo di payback esprime il numero di anni o mesi
necessari affinch il totale cumulativo dei ricavi pareggi il
totale cumulativo dei costi sostenuti fino a quel momento,
incluso linvestimento iniziale. Il termine molto usato
nella gestione dei prodotti.

Pagina 105 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
PERT (PROGRAM Tecnica economico-matematica.
EVALUATION AND E un metodo grafico di programmazione lineare (ricerca
REVIEW TECNIQUE) operativa) utilizzato per la programmazione della
produzione industriale nella fase di esecuzione. Mette a
fuoco il tempo di lavorazione. Consente una approfondita
analisi delle varie attivit e dei singoli compiti che
contribuiscono al raggiungimento dei fini del progetto
operativo. Il diagramma reticolare evidenzia le fasi che
sono legate a vincoli (restrizioni temporali) e le fasi che
consentono invece risparmi di tempo. Si utilizzano i
concetti di cammino critico e di reticolo. (v. CPM).

PIANI D'AZIONE Serie di attivit programmate che indicano "cosa" deve


(ACTION PLAN) essere attuato, entro " quando" tale attivit deve essere
completata e "chi" ne il responsabile.

In inglese si usa il termine " 3 W ", ovvero " What ", "
When ", " Who "

PIANIFICAZIONE La PIANIFICAZIONE lattivit attraverso la quale si


determina la sequenza delle azioni necessarie per
generare il risultato definito dallobiettivo.

La pianificazione specifica:
- Il risultato (sotto-obiettivo) di ogni singola azione e
lazione stessa.
- I tempi dinizio e fine di ogni azione.
- Le risorse necessarie ad ogni azione.
- Il responsabile dellazione e, se ritenuto necessario,
- La procedura di dettaglio da adottare per alcune delle
azioni.

PIANIFICAZIONE la pianificazione strategica composta da una serie di


STRATEGICA analisi conoscitive quali la definizione del problema e
dellambiente di riferimento, lanalisi delle opportunit di
sviluppo e la selezione delle risorse umane.
La pianificazione strategica la pianificazione formulata
tenendo conto dellelemento di forza distintivo e dei
fattori strategici di successo per lobiettivo da
raggiungere, ovvero la pianificazione basata sulla sintesi
del pensiero strategico.

Pagina 106 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
PIANO Documento scritto nel quale viene cristallizzzato il
processo di pianificazione (aziendale o di marketing).

Normalmente indica:
- dove l'azienda si trova (settore di attivit)
- dove vuol arrivare (obiettivi)
- come vuole arrivarvi (strategie, organizzazione)
- quando vuol arrivare (tempi)
- chi deve guidare (responsabilit
- quanto disposta a pagare (risorse)

PLANNING Attivit rivolta alla formulazione di un piano strategico. E


un processo di elaborazione di un sistema di strategie e
politiche miranti a raggiungere obiettivi a medio e lungo
termine. A questa fase segue il deployment che ha la
caratteristica di stabilire le priorit in un programming, e
quindi si elabora il budgeting.
La programmazione accompagna tutta la vita
dellazienda e svolge due funzioni importanti: una
progettuale e una di controllo antecedente (ex ante),
concomitante e susseguente (ex post). Vi uno scontro
e un dibattito tra la pianificazione concepita dai teorici
della gestione strategica e quella vissuta dai teorici della
gestione operativa. Con il declino della pianificazione
strategica si vanno affermando concetti meno rigidi e pi
circolari: di orientamento strategico di fondo, di intento
strategico, di visione strategica, di priorit strategiche.
La strategia genera la struttura aziendale pi idonea atta
a realizzarla; alla struttura segue la gestione operativa
che rimette in discussione la validit della strategia e
quindi della struttura stessa, secondo la metafora del
vasaio di H. Mintzberg: gestione strategica, struttura
organizzativa, gestione operativa, un tutto che viene
rimodellato nelle singole parti come avviene quando si
modella la costruzione di un vaso.

PORTAFOGLIO Insieme di valori o prodotti borsistici che possiede un


agente economico.

PORTAFOGLIO Insieme dei prodotti/servizi offerti da unazienda.


PRODOTTI

Pagina 107 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI

POSIZIONE Detta anche indebitamento finanziario netto. E' un


FINANZIARIA NETTA indicatore del grado di indebitamento di un impresa
industriale. Viene calcolata come differenza tra
l'ammontare dei debiti finanziari e quello delle
disponibilit liquide. E' positiva quando l'impresa ha pi
disponibilit liquide che debiti. Si utilizza, con segno
negativo, sommata alla capitalizzazione di borsa, per
calcolare l'EV (cio enterprise value, ovvero valore
dell'impresa).

PRESTAZIONE La prestazione il risultato del rapporto tra i "risultati


richiesti" e i "risultati ottenuti" in un tempo prestabilito. E'
vicino al concetto di performance.

PROBLEM ANALYSIS Fase del Problem Solving dove si punta a risalire alla
causa di una certa situazione che ha dato origine al
problema. Il processo logico da seguire per realizzare
questa fase consta di alcuni passi:

raccogliere i fatti correlati alla situazione


esaminare il possibile rapporto di causa/effetto fra questi
fatti e la situazione in esame
eliminare i fatti non pertinenti e non determinanti
individuare la causa finale e definire il problema.

PROBLEM FINDING Metodologia di analisi dal cui risultato prende poi il via
quella del "problem solving". La finalit di questa analisi
quella di decidere quale tra i problemi che si
presentano dovr essere affrontato per primo. La tecnica
fu elaborata dalla Scuola di Buffalo (USA). Essa ipotizza
un processo a sei stadi:

1) mess finding (ricerca di una sfida)


2) data finding (raccolta di dati)
3) problem finding (individuazione del vero problema)
4) idea finding (generazione delle idee)
5) solution finding (scoperta della soluzione)
6) acceptance finding (implementazione di un
programma dazione)

In senso stretto la fase propedeutica al problem solving

Pagina 108 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
e consiste nellidentificare e nel mettere a fuoco un
problema (v. problem solving).

PROBLEM SOLVING Dall'inglese, indica l'insieme di operazioni che un


individuo deve compiere per affrontare e risolvere
positivamente ed originalmente una situazione
problematica; sta ad indicare un'abilit di carattere
superiore che implica pi aree della comunicazione
umana.

Si articola in due fasi:


- Analisi del problema (Problem Analysis)
- Decisione (Decision Making)

Nellambito della qualit una tecnica di correzione


(riconduzione di un sistema difettoso nei suoi limiti
congrui di specifica). Essa segue il ciclo ADT (analisi,
diagnosi, terapia) nella sua realizzazione concreta.
Il problem solving si inserisce nellintervento di
miglioramento PDCA di Deming tra il plan
(pianificazione) e il do (realizzazione).
Sequenza metodologica del problem solving:
1) analisi
2) definizione del problema allo scopo di individuare e
definire esplicitamente le devianze (scostamenti dalle
condizioni attese) di cui si devono ricercare e trovare le
cause.
3) raccolta delle informazioni allo scopo di costruire un
filtro attraverso cui verificare successivamente le ipotesi
fatte sulle possibili cause delle devianze in questione.
4) dimensionamento del problema (focalizzazione)
5) diagnosi
6) identificazione delle cause pi probabili al fine di
limitare il campo di intervento a ci che pu dare il
massimo effetto al minimo sforzo;
7) misurazione delle cause
8) identificazione della causa prioritaria
9) terapia
10) formulazione di ipotesi di cause possibili per
individuare i possibili collegamenti logici tra le
informazioni considerate pi critiche e le devianze in
questione
11) sviluppo operativo dellanalisi cio trasferimento del
risultato dellanalisi alla realt operativa e verifica

Pagina 109 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
dellefficacia della soluzione;
12) implementazione di una soluzione
13) controllo dei risultati al fine di valutare e confermare
la validit della soluzione attuata.

Il problem solving utilizza unampia gamma di strumenti


(fra tutti ricordiamo il brainstorming) e di tecniche la cui
utilizzazione dipende dalla natura del problema, dalla
professionalit dei componenti del gruppo di lavoro e
dallambito decisionale del gruppo medesimo

PROBLEMA Secondo il dizionario della lingua italiana: Quesito da


spiegare, questione che attende una soluzione. In
particolare, nelle scienze matematiche, quesito la cui
soluzione consiste nella determinazione, mediante dati
noti, di un dato non noto. Comunemente questione
complessa di soluzione non facile.
Caso, questione, difficolt che costituisce impedimento al
funzionamento ottimale dei processi di produzione ed
erogazione. Il problema non rappresenta semplicemente
ostacolo ma piuttosto opportunit per progettare
miglioramenti, costringe infatti l'organizzazione a definire
nuovi standards.

In termini gestionali viene pi utilmente definito come


una DIFFERENZA tra una situazione attuale ed una
situazione voluta. Questa definizione aiuta nelle attivit di
"problem finding" (v.) e "problem solving" (v.)

Esiste un problema quando si verifica uno scostamento


fra gli obiettivi fissati e la situazione reale.

Un problema un ostacolo (etimologicamente il


bastione che impedisce di conquistare la citt) e non
esistono ostacoli (e cio problemi) se non rispetto ad un
obiettivo.

PROCESS CHART Rappresentazione grafica sulla quale vengono indicati i


punti in corrispondenza ai quali si introducono i materiali
in un processo produttivo, nonch le operazioni e i
controlli che deve svolgere loperatore. Il tutto viene
esposto in forma schematica senza dettagli relativi alla
movimentazione dei materiali e delle funzioni particolari
delloperatore.

Pagina 110 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
PROCESS CONTROL E una delle parti del controllo statistico della qualit ed
applicato ad universi infiniti di operazioni ripetitive, quali
quelle che si verificano in un processo di produzione. Lo
scopo di tale controllo quello di analizzare le operazioni
produttive per poter eliminare a priori (in via preventiva)
eventuali problemi e inutili rallentamenti o interruzioni del
processo, derivanti ad esempio da eccessiva
temperatura o eccessiva umidit.

PROCESS COST Il costo che si deve sostenere per realizzare un


particolare processo di produzione.

PROCESS Process management significa gestire i processi; con


MANAGEMENT altre parole significa sviluppare lazienda migliorando e
ottimizzando lo svolgimento dei processi. La logica
gestionale passa da unottica per funzioni ad unottica
per processi.
Questa concezione ha riscoperto i processi aziendali
come collante critico di attivit parcellizzate. Metodologie
e tecniche sono gli strumenti volti al miglioramento dei
processi esistenti o alla definizione di nuovi processi e
pertanto si possono classificare come appartenenti
allapproccio process management. Esistono processi
che possono svolgersi interamente allinterno di una
funzione. A rappresentare lampiezza della visione del
processo, rispetto allottica funzionale, vale la
considerazione che esistono processi interni allazienda
che appartengono, nei compiti e nelle mansioni, a pi
funzioni; inoltre esistono processi esterni allazienda, il
cui risultato la consegna di un prodotto o di un servizio
ad un cliente esterno. Lapproccio process management
ha trovato nel BPR (business process reengineering) un
contributo significativo per introdurre in azienda la logica
dei processi.
Il process management recupera tutti i contributi
(modelli) fino ad ora sviluppati inquadrandoli nel contesto
di un approccio evolutivo di miglioramento di tipo
reengineering (BPR) o di tipo improvement (BPI). Il
primo propone un miglioramento radicale dei processi
aziendali; il secondo propone un miglioramento continuo
(incrementale) dei processi aziendali.

Pagina 111 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Il process management si occupa sia di macroprocessi
che di microprocessi operativi.

PROCESSO Dal latino procedere, composto da pro e cedere =


avanzare;

Insieme di risorse e di attivit tra loro interconnesse che


trasformano degli elementi in ingresso in elementi in
uscita.
Per processo si intende l'insieme delle azioni atte a
produrre in modo programmato e verificabile una
trasformazione di entit materiali o immateriali.
Un processo un insieme di attivit, svolte in sequenza
e/o in parallelo, che partendo da un dato input
permettono di raggiungere un determinato output (A. Biffi-
N. Pecchiari); altres una sequenza di attivit ordinate
e definite rispetto al tempo (A. Grandori).
La considerazione per processi nata attraverso diversi
modelli operativi e diversi approcci allo studio della
gestione aziendale. I processi, in economia aziendale,
erano stati studiati a livello organizzativo come processi
di comunicazione e interazione. In seguito ai contributi di
economia manageriale, anche leconomia aziendale ha
considerato le configurazioni di processo nellambito
gestionale.
La caratteristica del processo quella di assumere una
dimensione interfunzionale

Un processo pu essere descritto anche mediante un


modello grafico che evidenzia la sequenza di attivit
come fasi elementari che nel loro insieme conducono al
risultato atteso.

Linsieme delle risorse (professionali, finanziarie,


strutturali, organizzative, metodologiche) e delle attivit
(di analisi, progettazione, verifica, sviluppo, erogazione,
valutazione, validazione) tra loro interconnesse,
strutturate nel tempo e nello spazio e sottoposte a
controllo sistematico, in vista della trasformazione degli
elementi in ingresso (bisogni formativi, conoscenze,
abilit, attitudini, esperienze, etc.) in output a valore
aggiunto, destinati ad un mercato o ad un cliente
particolari e rispondenti a predefiniti requisiti specifici
(es.: capitolati progettuali, programmazioni didattiche

Pagina 112 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
particolareggiate, sussidi didattici, apprendimenti,
prestazioni sul lavoro, etc.).

La considerazione per processi nata attraverso diversi


modelli operativi e diversi approcci allo studio della
gestione aziendale.
I processi, in economia aziendale, erano stati studiati a
livello organizzativo come processi di comunicazione e
interazione. In seguito ai contributi di economia
manageriale, anche leconomia aziendale ha considerato
le configurazioni di processo nellambito gestionale.
La caratteristica del processo quella di assumere una
dimensione interfunzionale

In campo formativo andrebbe sempre privilegiato un


approccio per processo. Il momento didattico - corsuale
(erogazione) di unazione formativa rappresenta, infatti,
solo una fase di un pi ampio processo diretto ad
individuare e modulare i contenuti dellattivit didattica in
funzione dei bisogni formativi rilevati nellambito del
contesto professionale di riferimento.

PROCESSO Processo produttivo che, una volta avviato,


CONTINUO relativamente facile da mantenere in funzione. Consente
di ridurre al minimo i costi unitari di produzione.

PROCESSO DI Insieme strutturato di attivit, distinte in fasi necessarie,


EROGAZIONE DEL per la fornitura di un servizio richiesto da un cliente. Il
SERVIZIO processo pu essere rappresentato come sequenza
lineare, per favorire la comprensione globale del
fenomeno (es. Processo di erogazione del servizio
scolastico), ma in realt la sequenzialit temporale indica
solo un aspetto del processo, che deve comunque
essere letto sempre in prospettiva sistemica.

PROCESSO DI I processi di management consistono in una serie di


MANAGEMENT attivit che il management aziendale mette in atto per
decidere cosa fare (pianificazione), per impostare le
modalit per farlo (deployment) e per realizzare quanto
voluto e deciso (gestione operativa). La pianificazione
viene attuata con piani annuali e pluriennali; il
deployment viene attivato mediante il piano operativo

Pagina 113 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
delle priorit; lesecuzione (le operations) viene
realizzata mediante le attivit operative.

PROCESSO Il processo produttivo, nella nuova fabbrica che ha


PRODUTTIVO abbandonato la tradizionale catena di montaggio, opera
la trasformazione fisico-tecnica di materie in prodotti
attraverso i principi del just in time e del controllo della
qualit totale. Questi principi sono rivolti a eliminare le
attivit che non aggiungono valore al prodotto (scorte in
attesa, trasferimenti interni, prodotti difettosi). Si punta a
ridurre il lead time di produzione, ad eliminare i tempi di
attesa. Il processo produttivo avviene in ununica cella
produttiva (UTE; unit tecnologica elementare) nella
quale vengono svolte anche le attivit ausiliarie di
manutenzione e di attrezzaggio delle macchine che
permettono di ottenere pi varianti di uno stesso
prodotto. Le UTE realizzano il processo produttivo e
utilizzano il team (building) ove le persone sono riunite
insieme in modo interfunzionale in relazione alle
competenze professionali possedute dai singoli sugli
specifici problemi da risolvere.

PRODOTTI FINITI Costituiscono il risultato principale dei processi di


trasformazione ed assemblaggio, e sono destinati alla
vendita.

PRODOTTI MATURI - Prima che i prodotti diventino obsoleti, dopo la fase di


SATURI - DECLINANTI espansione del ciclo di vita del prodotto, occorre allestire
una strategia emergente di rilancio del prodotto, allo
scopo di allungare la durata del ciclo.

PRODOTTO Oggetto fisico che soddisfa una esigenza del


consumatore.
E composto da un nucleo centrale e da elementi
accessori (immagine, convenience, etc.).
Convenience nel gergo comune significa convenienza,
ma nel significato commerciale (marketing) significa la
capacit di un prodotto di svolgere una funzione base;
tale capacit aumentata aggiungendo prestazioni
(servizi) o migliorando il packaging.

Il prodotto il risultato dell'attenta ponderazione di tre

Pagina 114 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
elementi:
- quali sono i bisogni?
- come soddisfarli in modo efficace?
-come vendere con profitto?
Non sufficiente che il prodotto sia buono, deve anche
sembrarlo!

Il prodotto un risultato di attivit o di processi.


Il prodotto (e/o il servizio) ci che risulta dallattivit
dimpresa e che viene da questultima proposto al
mercato.
In generale, si pu dire che ogni impresa si procura
risorse (materiali e/o umane) dallesterno, le sottopone
ad un processo di trasformazione, e ne ricava un
prodotto/servizio finale, diverso dalle risorse di partenza
e di valore complessivo superiore ad esse.

PROFESSIONALIT Spazio operativo riconosciuto ad un soggetto allinterno


di una organizzazione, concepito direttamente come
risultato da una negoziazione dove entrano in relazione il
volere essere (potenziale dinamico), dover essere
(posizione), e potere essere (profilo di ruolo). Mix di
competenza (skills), capacit (abilities), atteggiamenti
(judgement). Si realizza su tre direttrici principali: il
contributo tecnico specifico della attivit professionale;
loperativit quotidiana, la gestionalit e la leadership.

PROGETTO Attivit produttiva coordinata e interfunzionale avente


come scopo la realizzazione di un prodotto unico e
complesso di grandi dimensioni, tale da richiedere un
notevole intervallo di tempo per la produzione del
medesimo. Il progetto quindi larchitettura disegnata e
pianificata di un prodotto complesso che richiede un
insieme non ripetitivo di attivit realizzate in modo
autonomo, responsabile e pianificato, allo scopo di
raggiungere un obiettivo prefissato sulla base di
parametri di tempo (la tempistica di progetto), di costi e
di qualit.
In senso pi ampio un piano per la costruzione di
modelli riguardanti la produzione di un nuovo prodotto.

Ideazione di una iniziativa in un settore specifico,


esplicitando obiettivi, azioni, tempi e risorse. Un progetto
pu essere definito anche come un piano di attivit

Pagina 115 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
finalizzate e formalizzate in azioni specifiche. Qualunque
sia lambito di azione del progetto (progetto di
formazione, di ricerca, di intervento sociale, etc.) gli
elementi che lo costituiscono sono: la finalit od obiettivo
generale; i presupposti logici del progetto (o ipotesi di
partenza, oppure la motivazione del progetto, insomma il
perch ci mettiamo a farlo); i contenuti o le azioni; gli
obiettivi intermedi; le fasi di realizzazione, la valutazione,
il valore aggiunto (inteso come quella cosa in pi che
viene a crearsi in unarea o ambito specifico a seguito
dellintervento progettuale: es. La costruzione di una
rete; nuovi posti di lavoro; nuovi servizi; etc.), i possibili
utenti/beneficiari; le risorse umane, materiali e finanziarie
coinvolte; le possibilit di finanziamento, la trasferibilit.

PROGRAMMAZIONE Descrizione dettagliata dei modi, dei tempi e delle azioni


necessari per concretizzare la pianificazione

PROJECT Consiste in un approccio globale al progetto. Il progetto,


MANAGEMENT secondo il Project Management Institute (statunitense)
una combinazione di risorse riunite un una
organizzazione temporanea per raggiungere un obiettivo
definito con risorse limitate.
Il P.M. : linsieme delle metodologie e delle tecniche
utilizzate per la pianificazione e il controllo dei progetti e
linsieme delle metodologie e delle tecniche mirate a
razionalizzare le fasi di progetto allo scopo di perseguire
gli obiettivi prefissati

La gestione dei progetti complessi poggia sulla


pianificazione temporale delle attivit e, sul piano
operativo, sulla gestione delle risorse e dei costi.
Il P.M. rappresenta una modalit organizzativa aziendale
che privilegia strutture in team operanti ad hoc per la
realizzazione di attivit complesse, spesso destinate e
finalizzate alla realizzazione di un prodotto su commessa.
Figura chiave del P.M. il project manager il quale
garantisce lintegrazione tra responsabilit, pianificazione
e controllo; egli gestisce le dimensioni, le componenti e
le variabili di processo dallideazione del progetto alla
sua realizzazione.

Il Project Mangement la metodologia che facendo uso

Pagina 116 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
di conoscenze, strumenti e tecniche appropriate
consente di sviluppare i propri progetti nei limiti di qualit,
tempo e costo prestabiliti.
la logica organizzativa del lavoro in un team finalizzato
ad un preciso obiettivo raggiunto il quale il team si
scioglie.
una filosofia gestionale orientata ai risultati che
incentiva i responsabili ad agire per obiettivi,
pianificandoli e valutandoli razionalmente.

Una combinazione di uomini, risorse e fattori


organizzativi, riuniti temporaneamente, per raggiungere
obiettivi unici, definiti e con vincoli di tempo, costi, qualit
e risorse limitate (definizione del Project Management
Institute).

Il P.M. :
- linsieme delle metodologie e delle tecniche utilizzate
per la pianificazione e il controllo dei progetti
- linsieme delle metodologie e delle tecniche mirate a
razionalizzare le fasi di progetto allo scopo di perseguire
gli obiettivi prefissati.

PROJECT Il Project management fa riferimento alla definizione e


MANAGEMENT pianificazione, e poi alla susseguente gestione, controllo
TENSTEP e conclusione di un progetto. E importante riconoscere
che tutti i progetti hanno bisogno di un certo livello di
gestione. Pi grande e pi complesso il progetto, pi
c bisogno di un processo standard, formale e
strutturato.

Anche i progetti pi piccoli hanno bisogno di un processo


strutturato, ma non occorre che sia cos elaborato o cos
complesso. Ovviamente c un costo associato alla
gestione progetto, ma si ottengono anche molti benefici.
Tali benefici superano di gran lunga i costi. Senza
sorpresa, Il Processo di Project Management TenStep
diviso in dieci passi i primi due per la definizione e la
pianificazione, e gli altri otto per la gestione ed il controllo
del lavoro. Questi sono i passi:

1) Definizione del lavoro. Il project manager definisce in


dettaglio il lavoro per accertarsi che il team di progetto ed
il cliente abbiano la stessa percezione del progetto,

Pagina 117 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
compreso ci che viene rilasciato e ci che non viene
rilasciato, quanto costa, chi eseguir il lavoro, come il
lavoro sar fatto e quali saranno i benefici.
2) Sviluppo del piano di lavoro. Viene creato il piano di
lavoro. Il piano uno strumento vitale per assicurarsi che
il team di lavoro sappia cosa deve fare ed entro quali
tempi.
3) Gestione del piano di lavoro. Consiste nella verifica
periodica dello stato di avanzamento del progetto. Il
piano deve essere tenuto aggiornato in modo da
evidenziare sempre il lavoro fatto e quello rimanente. La
gestione del piano, apparentemente contabile,
fortemente corroborata dallattivazione dei rimanenti
processi.
4) Gestione dei problemi. Sorgono molti problemi che
vengono risolti velocemente. Per esistono problemi, che
impediscono la prosecuzione del progetto e che il team
di progetto non pu risolvere senza lintervento di
unentit esterna.
5) Gestione del contenuto. Il contenuto rappresenta il
perimetro o lambito del progetto. Il contenuto va
concordato prima dellavvio del progetto tra sponsor e
project manager. Lo scopo della gestione del contenuto
far approvare ogni modifica al contenuto iniziale dallo
sponsor e dal project manager.
6) Gestione della comunicazione. La comunicazione
nellambito di un progetto un fattore critico di successo
per gestire le aspettative del cliente e degli stakeholder.
7) Gestione del rischio. I rischi sono eventi futuri, fuori
dal controllo del team di progetto, che possono avere un
impatto negativo sul progetto. Larte dei bravi project
manager consiste nel risolvere i potenziali problemi
prima che accadano.
8) Gestione della documentazione. Consiste nel
condividere e conservare i documenti di un progetto
secondo un piano definito allinizio del progetto per
evitare il caos verso la fine. Pi grande il progetto, pi
rigore necessario per gestire i documenti.
9) Gestione della qualit. Consiste nel definire e
comprendere le aspettative del cliente in termini di
qualit definendone i criteri per misurarla.
10) Gestione delle metriche. Le metriche servono a
raccogliere dati quantitativi a supporto delle decisioni e
possono essere indice dello stato di salute del progetto.
Le metriche forniscono i trend del progetto.

Pagina 118 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Il Processo di Project Management TenStep contiene le
informazioni necessarie per essere un project manager
di successo, compreso un approccio passo passo,
partendo dai concetti base e arrivando al livello di
sofisticazione che ti serve per un particolare progetto.
TenStep una metodologia flessibile e scalabile per
gestire lavoro come un progetto. La filosofia di base
grande metodologia per grandi progetti, piccola
metodologia per piccoli progetti . TenStep ti mostra
ci che ti serve conoscere per gestire progetti di ogni
dimensione.

Il processo TenStep viene utilizzato per gestire progetti


di ogni genere e dimensione. Uno dei passi fondamentali
il processo di gestione della qualit. Le Iniziative di
qualit possono essere stabilite per progetti singoli e per
intere organizzazioni. Sei Sigma una filosofia
organizzativa specificatamente focalizzata sulla qualit,
cos a questo riguardo si sovrappone con una parte del
processo TenStep.

In genere, Sei Sigma ed il Processo di Project


Management TenStep sono processi complementari.
Gestire progetti con un livello di qualit Sigma richiede
un processo di project management standard. Il
processo TenStep soddisfa questi bisogni. Similmente,
uno dei dieci aspetti del processo di Project Management
TenStep gestire ad un livello di qualit accettabile. Sei
Sigma potrebbe fornire lintero fondamento per questo
passo di gestione qualit.

In sintesi poi, le compagnie non hanno bisogno di


scegliere tra limplementazione dei prodotto TenStep e
Sei Sigma. Queste due metodologie non competono
nella stessa area e non soddisfano gli stessi bisogni.
Invece, le compagnie possono utilizzare entrambe le
metodologie in modo complementare TenStep per il
project management e Sei Sigma per la filosofia di
qualit.

PROJECT MANAGER Competenza professionale con il compito di pianificare e


gestire lo sviluppo di progetti specifici.
Nel caso di un'azienda vocata a Internet, sar quella

Pagina 119 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
risorsa umana che si occuper di tutto lo stato di
avanzamento dello sviluppo dei sistemi informatici,
coordiner altre risorse umane affinch venga raggiunto
l'obiettivo previsto, nei tempi e nei costi previsti.

REPORTING Una relazione, detta anche rapporto o rendiconto (report)


di forma tabellare che indica, con riferimento alla
contabilit preventiva di volumi, di penetrazione nel
mercato, di costi, di bilancio, etc. (budget), gli
scostamenti postivi e negativi, al fine di comprendere
landamento dellazienda e di prendere gli eventuali
provvedimenti correttivi.
I rendiconti possono essere stilati per tutti i reparti e
possono essere differenziati per area geografica, singolo
prodotto, per una gamma di prodotti, etc.. Tutti i rapporti
parziali confluiscono in uno generale; il rendiconto
globale viene trasmesso ai vertici aziendali per
ladozione delle misure modificative.
I report possono essere:

operativi (per singole attivit di produzione e per i singoli


prodotti);

per unit di business (per singole unit organizzative


autonome)

per ASA (area strategica daffari), che comprende


diverse BU (business unit);

a livello di sede o direzione centrale (per i dati di sintesi


riguardanti lintera azienda)

In relazione al tipo di decisioni abbiamo due tipi di


reporting:

per la direzione (o gestione) strategica che hanno per


oggetto le informazioni che stanno alla base della
pianificazione strategica (pluriennale)

per direzione o (gestione) operativa per le informazioni


riguardanti landamento della gestione operativa
(deployment and execution): piano delle priorit e
gestione corrente

Pagina 120 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
RESPONSABILITA' La responsabilit l'obbligo di svolgere il compito. Le
responsabilit non si possono delegare ad altri. Si
possono delegare parte dei compiti e delle mansioni
restandone, per, responsabili (applicando il controllo)

Controlla chi ha delle responsabilit. Autocontrollo


diverso di controllo. Controllo diverso da prendere atto.

Autorit e responsabilit per ogni posizione devono


essere eguali. Nessuno pu essere tenuto a rispondere
di ci che non ha l'autorit di fare. Corrispondentemente
nessuno pu ricevere una autorit senza essere tenuto a
rendere conto del suo operato.

Questo principio va applicato flessibilmente per evitare


fenomeni di burocratizzazione.

RISORSE Fattori di cui necessario disporre per poter svolgere


unattivit; per lattivit di comunicazione le risorse sono
gli investimenti, il tempo e le professionalit specifiche.

RISORSE UMANE E' un concetto che trova in economia una


corrispondenza con quello di 'capitale umano'; indica le
persone che costituiscono una organizzazione,
considerate nei seguenti aspetti: insieme della capacit,
conoscenze, competenze possedute per le attivit che
svolgono o potenzialmente potrebbero svolgere;
caratteristiche oggettive (costo, et, titolo di studio),
comportamenti organizzativi (assenteismo, turn over,
stato delle relazioni interpersonali, ecc.), attese ed
aspettative.

ROD Acronimo di Return On Debts. Esprime lonerosit media


dei debiti dellimpresa
Risulta pari al rapporto tra gli oneri finanziari ed il
capitale investito nellimpresa a titolo di prestito
Lindice evidenzia una redditivit che: Prescinde dai
risultati non di origine finanziaria e prescinde dalla
imposizione fiscale.

ROD (%) = interessi passivi/debiti finanziari*100

Pagina 121 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
ROE Acronimo di Return On Equity. Misura la redditivit dei
mezzi propri indipendentemente dalle componenti che
l'hanno generata e si pu calcolare per qualsiasi
tipologia di societ. Il rendimento del capitale proprio non
dipende solo dalla redditivit dell'attivit tipica svolta
dall'azienda, ma viene influenzato anche da oneri e
proventi finanziari, dall'andamento della gestione non
caratteristica e dall'incidenza fiscale. Per il calcolo viene
utilizzata la media tra il patrimonio netto dell'ultimo
esercizio e quello dell'esercizio precedente, al fine di
eliminare le distorsioni che si verificherebbero qualora la
societ avesse, nel corso dell'ultimo esercizio, effettuato
un aumento di capitale a pagamento.

Indice di bilancio, il tasso di rendimento del capitale


proprio.
ROE (%) = utile desercizio/capitale proprio*100

ROI Acronimo di Return On Investment. Esprime la redditivit


dei mezzi finanziari complessivamente impiegati
nell'attivit aziendale, indica quindi se gli asset vengono
utilizzati in maniera efficiente. Per il calcolo deve essere
utilizzata la media fra il capitale investito dell'ultimo
esercizio e quello dell'esercizio precedente.

Indice di bilancio, il tasso di rendimento del capitale


investito.
ROI (%) = risultato operativo/totale impieghi*100

SCORTA DI Detta anche scorta minima, la quantit-limite per non


SICUREZZA scendere sottoscorta con il conseguente rischio di non
poter alimentare il proprio processo di lavorazione
industriale o di non poter fronteggiare le richieste dei
clienti. Il limite di rottura dello stock pu essere evitato
con laccorgimento di fissare il punto di riordino a un
livello superiore a tale limite (v. punto di riordino).

SCORTE Merci, materie, componenti, semilavorati, prodotti in


lavorazione, prodotti finiti esistenti in un dato momento
allinterno del processo logistico-produttivo. Sono
chiamate cos sul piano operativo , diventano giacenze
quando non si riesce a venderle o ad utilizzarle,
diventano rimanenze quando si deve procedere alla loro

Pagina 122 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
valutazione inventariale finalizzata alla stesura del
bilancio desercizio.
La problematica delle scorte legata al just in time, al
lotto economico, ai magazzini in entrata, in uscita e
intermedi (magazzini polmone). La loro gestione pu
diventare molto complessa; pertanto vi sono diversi
profili di scorta in relazione alle esigenze: scorta media,
scorta minima(o di sicurezza), scorta di riordino, scorta
speculativa, scorta stagionale, scorte viaggianti. Il dato
delle scorte un elemento fondamentale nei sistemi di
pianificazione dei materiali e della produzione (kanban,
MRP).
La logistica integrata utilizza le esperienze di Giappone e
USA allo scopo di attuare le politiche degli
approvvigionamenti, delle scorte e delle consegne con
riduzione dei costi logistici (pi del 10%) e aumento delle
vendite (fino al 20%). Consente un aumento della
produttivit. Presuppone un check-up logistico dei
problemi, delle tecniche e dei sistemi esistenti e attuati
dallazienda; con le-commerce alcune problematiche si
sono accentuate, altre affievolite.

SERVIZIO Prestazione che viene remunerata senza che avvenga


necessariamente un passaggio di propriet di beni
concreti fra fornitore ed acquirente.

Ci che risulta da una relazione basata su uno scambio


economico, informativo, operativo, emotivo, effettivo
sostenuto da una sostanziale interdipendenza fra i
protagonisti della relazione. Dalla significativit di tale
interdipendenza si pu misurare la dimensione della
qualit. Nelle organizzazioni la relazione sempre a tre:
cittadino/cliente, professionista, contesto organizzativo. Il
livello di tale relazione presuppone una pariteticit tra i
tre attori.

SETTE S (SEVEN Schema formato da sette parametri (inizianti per S in


S) inglese) rispetto ai quali misurare il grado di successo, e
quindi l'eccellenza organizzativa, di un'impresa:
Strategia (Strategy),
Struttura (Structure),
Sistemi (Systems),
Stile (Style),
Valori condivisi (Shared values),

Pagina 123 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
Personale (Staff)
Capacit (Skills).

SISTEMA Lat. tardo systema, che il gr. sstema, appartenente


alla famiglia del vb. synistnai mettere insieme, da sn
insieme e histnai porre.
Qualsiasi complesso di elementi tra loro ordinati. voce
sorta nell'ambito della meditazione filosica ove indica il
complesso delle dottrine di un filosofo, cio un insieme
organico di principi e teorie atti a spiegare la realt
oppure a spiegare il modo con cui si realizza la
conoscenza umana.
Dalla filosofia la voce si diffusa in ogni scienza, e dalle
scienze alla tecnica: infine dalle tecniche alla vita pratica,
ove discesa al significato assai meno impegnativo di
Costume, Modo, Maniera, Consuetudine

Nelle scienze, l'insieme delle teorie capaci di rendere


razionale la spiegazione dei fenomeni.

L'ordinamento che serve a distribuire in modo coerente


la pluralit dei fenomeni.

Qualsiasi complesso di elementi tra loro coordinati.

Nelle innumerevoli necessit quotidiane, Procedimento,


Metodo adottato per la soluzione di un problema,
ovviamente col presupposto che si tratti di un metodo
razionale, frutto di una ricerca, della coordinazione di vari
elementi.

SISTEMA QUALIT Processo per integrare gli sforzi per lo sviluppo, il


mantenimento ed il miglioramento della qualit, dei vari
gruppi in unorganizzazione, in modo che produzione ed
assistenza garantiscano la piena soddisfazione del
cliente al minimo costo.

Struttura organizzativa, responsabilit, procedure,


procedimenti e risorse messi in atto per la conduzione
aziendale per la qualit.

Pagina 124 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
SKILL (EVALUATION) In inglese skill: abilit, capacit. Talento.

Significa valutazione del grado di specializzazione del


dipendente. Insieme di metodologie di valutazione delle
abilit necessarie a realizzare date competenze
(distintive o meno).

STAKEHOLDER - Sono considerati portatori d'interesse tutti coloro che


PORTATORI hanno un interesse, sia o meno finanziario, nelle attivit
D'INTERESSE dell'organizzazione e che influenzano o sono influenzati
dalle decisioni aziendali, per esempio, clienti/cittadini,
clienti, personale, il pubblico in generale, agenzie
ispettive, i mass media, i fornitori, ecc. Il governo,
rappresentato dai leader eletti, e le organizzazioni di
governo di livello superiore, sono anch'essi portatori di
interesse. Non tutti i portatori d'interessi sono sullo
stesso livello.

STATO E' il documento economico contabile che presenta la


PATRIMONIALE situazione patrimoniale dell'impresa a fine esercizio. La
redazione dello stato patrimoniale prevede l'indicazione
separata delle attivit da una parte e delle passivit e del
capitale sociale dall'altra.
Rappresenta la composizione qualitativa e quantitativa
del patrimonio aziendale alla data di redazione del
bilancio desercizio.
La redazione dello stato patrimoniale prevede
l'indicazione separata delle attivit da una parte e delle
passivit e del capitale sociale dall'altra.
La struttura dello stato patrimoniale pu essere cos
sintetizzata:
- Impieghi (v)
- Fonti di finanziamento

STILE MANAGERIALE Uno dei primi testi che tratta in modo scientifico lo stile
manageriale risale al 1964, si intitola The Managerial
Grid, fu scritto da Robert R. Blake e Jane Srygley
Mouton, fu pubblicato dalla Gulf di Houston in Texas, in
oltre 20 edizioni ed tuttora considerato un classico
nelle Universit Americane.

Il modello di studio proposto si applicava perfettamente


al livello tecnologico degli anni 60, mentre oggi

Pagina 125 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
rappresenta un valido strumento di riflessione per aiutare
le imprese restie a rivedere l'organizzazione in chiave
moderna. Per chiave moderna dobbiamo intendere le
nuove forme di organizzazione (azienda piatta, azienda a
matrice, telelavoro, reti di agenti) rese indispensabili e
convenienti dai recenti progressi tecnologici.

Lo studio esamina il comportamento sociale di un


individuo collocato in una organizzazione gerarchica,
evidenziando ogni tipo di azione possibile di fronte alle
sollecitazioni della struttura. Vengono contrapposte le
tesi della scuola di "Scientific management" e quella di
"Human relations" senza estremizzare, perseguendo
sempre l'obbiettivo di descrivere il miglior modo di
dirigere il lavoro degli altri e di individuare quale tipo di
leadership produce i migliori risultati. Lo stile
manageriale stato caratterizzato sempre da opposti
orientamenti degli individui, quali:
- Orientamento alla produzione o
- Orientamento alle persone

La tesi dimostrata dallo studio che un bravo manager


deve essere in grado di risolvere questo dilemma
traendo il massimo dei benefici da entrambi gli
orientamenti attraverso la continua visione dei risultati e
delle azioni che li hanno generati. Questa teoria
pertinente quando si devono promuovere o soltanto
formare le persone che dimostrano il maggiore
potenziale manageriale. Inoltre lo studio offre molti spunti
utili a quelle organizzazioni che devono accettare le
proprie persone cos come sono, cercando di ottenere il
meglio dalla loro capacit come individui e come team.
L'obiettivo di sviluppare una buona capacit manageriale
consiste nel risolvere i problemi umani dove sorgono:
conflitti tra coloro che lavorano insieme, senza riguardo
al livello gerarchico. Il lavoro di un manager deve
tendere a sviluppare una cultura aziendale che:
- promuova e sostenga prestazioni efficienti o alta qualit
e quantit;
- rinforzi e utilizzi la creativit;
- stimoli entusiasmo di fronte a richieste di sforzi,
esperimenti e cambiamenti;
- tragga insegnamento dalle nuove situazioni e
- persegua nuove opportunit.

Pagina 126 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
IL DILEMMA MANAGERIALE
Molte caratteristiche delle organizzazioni sono universali.
Esse sono presenti, in qualche misura, senza riguardo
allo specifico prodotto o linea di servizi
dell'organizzazione. Le caratteristiche universali comuni
sono:
- Scopo - Una organizzazione senza uno scopo non ha
motivo di esistere, anche se spesso lo scopo non
chiaro a tutti i componenti l'organizzazione stessa.
- Le imprese industriali hanno chiaramente lo scopo di
realizzare profitto. Le organizzazioni pubbliche hanno lo
scopo di fornire dei servizi, senza profitto. Questo fatto
non esclude che l'organizzazione deve valutarsi in base
alle perdite e profitti . Perci il profitto, i beni o i servizi
prodotti si possono definire "produzione".
- Persone - La seconda caratteristica di una
organizzazione sono le persone. Anche se le macchine
o i processi di automazione tendono a ridurre l'impiego
delle risorse umane, una organizzazione deve per forza
avere del personale, altrimenti si tratta di "automated
factory". Comunque quando occorrono pi di una
persona per realizzare una certa produzione si in
presenza di una Organizzazione.
- Gerarchia - La terza caratteristica di una
organizzazione la gerarchia. Alcuni sono capi, altri
sono subordinati. Qualcuno ha maggiori responsabilit di
altri.

Il processo di raggiungere gli obiettivi di una


organizzazione attraverso gli sforzi di pi persone il
risultato dell'esercizio dell'autorit di alcune persone
nella supervisione del lavoro di altri; ci avviene
attraverso la responsabilit della pianificazione, del
controllo e della direzione delle attivit di altri attraverso
la gerarchia. Mentre possono esistere chiare "job
description" che descrivono la responsabilit di una
persona, non altrettanto chiara la relazione Capo-
Subordinato. Le azioni del capo sono dettate da alcune
assunzioni fatte dal capo circa il modo di esercitare la
supervisione.

Esistono diverse teorie o assunzioni sul modo di


combinare le tre caratteristiche:
- enfasi per realizzare la produzione.
- enfasi sulle unit produttiva dell'organizzazione.

Pagina 127 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
- enfasi sullaspetto manageriale.

Tutte le volte che un individuo si comporta come da


manager, egli in qualche modo fa delle assunzioni sul
modo di risolvere problemi relativi all'organizzazione
della produzione attraverso le persone.

Mentre per le unit produttive la produzione viene


considerata in base ai pezzi prodotti o al tempo per
realizzare un bene o servizio, per il top management
viene vista attraverso la ricerca di nuovi sbocchi o nuovi
prodotti per sostenere lo sviluppo dell'organizzazione.

STRATEGIA La strategia definisce la condizione da far verificare, il


percorso, il comportamento da adottare, le azioni
particolari da includere nella pianificazione per evitare o
superare gli ostacoli, limitare o far fronte a rischi e
minacce, per assicurare il raggiungimento dellobiettivo in
congruenza con la strategia dellazienda.

Termine che indica:


- visione d'insieme di idee, mezzi, risorse;
- ipotesi di azioni, vincoli e condizioni ambientali;

che possono permettere di raggiungere uno scopo con


obiettivi esplicitati e misurabili e un piano di attivit
tradotto in tempi e costi.

In tema di strategia un punto controverso se la


definizione debba includere o meno i fini perseguiti dalla
aziende. Aderendo a questa impostazione si tratterebbe
di definire in quali aree di affari l'impresa opera o
vorrebbe operare.
Il concetto allargato di strategia immagina che i fini e le
modalit per conseguire i fini non possano essere
formulati separatamente.

Il concetto di strategia comporta la definizione


dell'orientamento strategico di fondo e degli indirizzi
strategici in cui esso si sostanzia.
Determinare l'orientamento strategico di fondo significa
esplicitare le idee che definiscono l'identit stessa
dell'impresa, e quindi, significa rispondere alle seguenti
domande:

Pagina 128 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
- che cosa fa o vuole fare (determinare il campo di
attivit);
- perch lo fa (determinare i fini e gli obiettivi);
- come lo fa (determinare la filosofia gestionale e
organizzativa).

Gli indirizzi strategici che realizzano l'orientamento


strategico di fondo sono rappresentati dai piani che
definiscono le decisioni strategiche a livello finanziario, di
R & S, tecnologico, di marketing, ecc.

STRATEGIA l'insieme delle politiche adottate dall'azienda per la


AZIENDALE realizzazione degli obiettivi

STRESS Lo stress rappresenta la risposta ad uno stimolo


(stressore) di determinata intensit, durata e frequenza
in grado di modificare l'equilibrio (omeostasi dinamica) e
quindi lo stato di salute di un organismo (stato di salute =
equilibrio armonico tra individuo e ambiente).

Gli stimoli (STRESSORI) possono provenire dal mondo


esterno (esogeni) sotto forma di stimoli fisici, chimici o
meccanici oppure dalla nostra mente (endogeni). In
effetti la nostra mente in grado di far partire stimoli
stressori capaci di attivare la reazione allo stress anche
in assenza di una minaccia alla nostra vita. Si parla in
questo caso di soggetti ansiosi che hanno una soglia
notevolmente pi bassa rispetto ad uno standard
internazionale e quindi una porta che sbatte oppure
immaginare dei rumori possono attivare la reazione allo
stress.

La reazione allo stress (scoperta da Selye) si chiama


reazione di SELYE che, una volta innescata, deve
necessariamente proseguire fino alla fine con
conseguente produzione di sostanze (molecole) che
intossicano il soggetto. Normalmente, per, se lo stimolo
stressore non perdura a lungo nel tempo e la sua
intensit non eccessiva, l'organismo riesce ad adattarsi
e a trovare un nuovo equilibrio.

Esiste uno stress benefico (eustress) finalizzato alla

Pagina 129 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
conservazione della specie che per pu trasformarsi in
malefico (distress) quando supera una certa soglia con
conseguenze irreversibili a cui se il nostro organismo
non riesce pi ad adattarsi e se gli stressori, troppo forti,
persistono nel tempo portano anche alla morte
dell'individuo.

E' una reazione fisiologica caratterizzata da tre fasi:


1) reazione di allarme, che consiste in uno shock iniziale
con diminuita capacit di resistenza e nella successiva
mobilitazione dei meccanismi corporei di difesa;
2) resistenza con adattamento ottimale;
3) esaurimento, caratterizzato dal crollo del
comportamento di adattamento.

Le ripercussioni generali della sindrome da Stress


consistono in modificazioni di funzioni fisiche attivanti,
che normalmente vengono mantenute di riserva o
svolgono altre mansioni, come per es. la regolazione
della digestione e del metabolismo.

Gli eventi capaci di produrre Stress sono detti stressori:


caldo, freddo, infezioni, intossicazioni, lesioni, shock e
traumi da intervento chirurgico, tutti gli stimoli valutati
come minacce alla persona.

Lo stress cronico pu produrre disturbi psichici e


fisiologici notevoli.

Lo stress rappresenta la risposta ad uno stimolo


(stressore) di determinata intensit, durata e frequenza
in grado di modificare l'equilibrio (omeostasi dinamica) e
quindi lo stato di salute di un organismo (stato di salute =
equilibrio armonico tra individuo e ambiente).

STRUTTURA Una struttura la relazione che intercorre tra le parti e un


tutto organizzato tale da conferirgli stabilit e funzionalit.

Struttura organizzativa: le responsabilit, le linee di


autorit e le interrelazioni, definite in un organigramma,
per mezzo delle quali unorganizzazione svolge le sue
funzioni.

Pagina 130 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
STRUTTURA Raggruppamento delle attivit privilegiando il criterio
FUNZIONALE della specializzazione tecnica e quello delle economie di
scala
Sviluppo specialistico ed enfasi sulla formalizzazione dei
compiti

STRUTTURA In una organizzazione funzionale, un gruppo di progetto


FUNZIONALE viene alimentato con personale dello stesso reparto.
Tutte le risorse necessarie per il gruppo di progetto
vengono dall'organizzazione funzionale. Se il progetto
correlato con la funzione finanziaria, la risorsa di
progetto viene dalla Divisione Finanziaria. Se servono
risorse IT, finanziarie e legali esse dovrebbero essere
tutte disponibili all'interno della Divisione Finanziaria. Il
maggior vantaggio che, di solito, l'autorit chiara,
poich i project manager tendono ad essere anche i
functional manager. Inoltre, non c' bisogno di negoziare
con altre organizzazioni per risorse, dato che tutte quelle
necessarie per il progetto riporteranno alla stessa
organizzazione funzionale. Altri vantaggi di questa
organizzazione sono che i membri del gruppo di solito
sono familiari tra loro, poich lavorano tutti nella stessa
area. I membri del gruppo tendono anche ad acquisire
competenze applicative di business per il progetto.

Il maggiore svantaggio dell'organizzazione funzionale


che l' area funzionale pu non avere tutti gli specialisti
necessari per lavorare su un progetto. Un progetto IT,
per esempio, pu avere difficolt ad acquisire risorse
specialistiche come Amministratori di Database, poich
la sola persona disponibile, pu essere gi impegnata
nel proprio reparto funzionale. Un altro svantaggio che
i membri del gruppo di progetto possono avere altre
responsabilit nell'organizzazione funzionale, poich
possono non servire a tempo pieno su un progetto. Essi
possono essere assegnati ad altri progetti, ma pi
comune che abbiano responsabilit di supporto, che
potrebbe impattare sulla loro possibilit di rispettare le
scadenze di progetto.

STRUTTURA Assetti organizzativi della logistica commerciale e di


LOGISTICA quella produttiva, che derivano da due spinte: una verso
il basso da parte delle strategie e una verso lalto da
parte dei processi operativi. E la struttura della

Pagina 131 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
distribuzione fisica e della movimentazione dei beni e
comprende i magazzini, gli spazi di ricezione e di
spedizione, i mezzi di trasporto e gli uffici che si
occupano della gestione fisica e monetaria di materie,
merci e prodotti.

STRUTTURA Dimensione organizzativa complessiva della funzione


ORGANIZZATIVA svolta (da bozza di atto di ordinamento e di indirizzo).

STRUTTURA Una struttura organizzativa il risultato dellapplicazione


ORGANIZZATIVA dei criteri di divisione del lavoro e di aggregazione dei
compiti in unit organizzative

STRUTTURA PER Quando i progetti sono grandi abbastanza, possibile


PROGETTI costituire reparti funzionali intorno al gruppo di progetto.
Ci specialmente pratico quando un grande
programma ha dozzine o centinaia di persone assegnate
per un lungo periodo di tempo. I vantaggi comprendono
una chiara autorit, poich il project manager anche
il functional manager, a una chiara attenzione, poich
ognuno ha soltanto il progetto come responsabilit
primaria.

Gli svantaggi comprendono duplicazione di risorse,


poich alcune risorse pregiate vanno duplicate su
progetti differenti. Per esempio, un grande progetto pu
avere in staff una risorsa "Human Resource", duplicata di
una figura dello '"Human Resource" centrale. Ci possono
essere dubbi su come riallocare le risorse quando
terminano i progetti. In una organizzazione funzionale,
le persone hanno ancora un lavoro nell'ambito del
reparto. In una struttura basata su progetti, non cos
chiaro dove vengono destinate le risorse quando finisce
il loro progetto.

STRUTTURA Sono gli assetti di logistica e produzione che vengono


PRODUTTIVA progettati in relazione al tipo di produzione, al tipo di
processo produttivo e allindirizzo organizzativo generale.
Dipende anche dallintegrazione informatica dei processi

Pagina 132 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
produttivi e dagli approcci diversi alla qualit totale e al
just in time.
Risulta dalla collaborazione a monte della gestione
strategica e a valle di quella operativa.

STRUTTURE PIATTE E Strutture organizzative caratterizzate da un limitato


FLESSIBILI numero di livelli gerarchici con collegamenti
interfunzionali e trasversali senza barriere e conflitti di
potere.
Sono in grado di adattarsi con reattivit alle evoluzioni
del mercato ed ai bisogni dei clienti (interni ed esterni).

TASK FORCE Gruppo di lavoro creato appositamente per un progetto,


per dare una maggiore flessibilit all'organizzazione e
per stabilire un collegamento pi efficiente tra le funzioni
della pianificazione e dell'esecuzione nell'affrontare un
particolare problema.

TAYLORISMO Un elemento fondamentale nellaffermazione della


grande impresa statunitense della seconda rivoluzione
industriale la affermazione di una particolare categoria
professionale: gli ingegneri meccanici. Lamerican
system of manufacturing ha imposto, oltre allo sviluppo
di competenze pratiche, anche lo sviluppo di
competenze nel campo della progettazione e risoluzione
dei problemi organizzativi legati alla grande dimensione
degli impianti. un ingegnere, Frederic W. Taylor colui
che inizia a studiare scientificamente il processo
produttivo e a scomporne le diverse sezioni (Principles of
Scientific Management, 1911). Il tentativo quello di
misurare i tempi e gli sforzi valutando il costo derivante
da un errato svolgimento delle mansioni e dalla
mancanza di coordinamento delle varie fasi. Il fine
quello di individuare la via migliore (one best way) per
lesercizio di una determinata mansione collocata nella
sequenza produttiva. Ogni fase lavorativa nella
razionalizzazione tayloristica viene ridotta al minimo e
diventa ripetitiva: questa semplificazione estrema forma
un lavoratore senza particolari competenze, addestrato a
svolgere al meglio il suo compito sempre uguale.

A questo punto necessario creare una mansione


direttiva capace di organizzare lintero processo

Pagina 133 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
produttivo. una nuova scienza dellorganizzazione che
postula la separazione tra lavoro manuale e lavoro
dirigenziale.
Non esistono pi le capacit individuali, laspetto
artigianale del lavoro perde ogni valore. I nuovi operai
dellindustria per la produzione di massa sono unskilled,
privi di particolari capacit pratiche e conoscenze;
sufficiente un breve periodo di apprendimento sul posto
di lavoro e una selezione in base alla capacit di
rendimento sulla singola operazione.
Taylor in realt effettua lo studio direttamente sul campo
oggetto del tentativo di applicazione.
Lorganizzazione scientifica del lavoro (OSL) ha lo scopo
di far funzionare il tutto come un semplice flusso.
Limpresa per un sistema complesso. Nonostante ci,
lo studio dei tempi enfatizzato da Taylor entra a far parte
della prassi dellindustria americana.

Riassumendo, i principali punti del taylorismo sono:


- studio scientifico dei tempi
- individuazione della one best way (selezione e
addestramento dei lavoratori; semplificazione e
ripetitivit delle mansioni)
- separazione tra lavoro operaio e direzione dimpresa
- dequalificazione e despecializzazione del lavoro operaio

VALORE il prezzo che un cliente disposto a pagare per un


dato prodotto/servizio.
Esso dipende da molteplici fattori: forma e caratteristiche
del prodotto/servizio, utilit, reperibilit, etc.
In pratica sinonimo di valore di mercato, di valore
commerciale e, quindi, di prezzo, di ragione di scambio
oppure di valore stimato, quando tale scambio avviene in
moneta.

Spesso usato come sinonimo di prezzo o equivalente in


denaro. In particolare, nel contratto d'assicurazione per
danni, valore assicurabile, limite massimo a cui la societ
assicuratrice pu estendere la propria garanzia. Deve
sempre corrispondere al valore reale della cosa
assicurata.

Il complesso delle doti morali e intellettuali e delle


capacit professionali di qualcuno e la stima che se ne fa.

Pagina 134 di 135


GLOSSARIO e APPROFONDIMENTI
L'insieme delle qualit altamente positive di qualche cosa.

VALORE ATTUALE Rappresenta la somma algebrica, calcolata in un


NETTO - NET qualsiasi momento, di tutti i flussi di cassa originati da un
PRESENT VALU investimento. Linvestimento risulta conveniente solo
quando tale valore, calcolato sulla base di un tasso di
rendimento adatto, positivo.

In condizioni di equit rappresenta la somma di denaro


che oggi pu essere scambiata con una somma che sar
disponibile successivamente.

WORKGROUPS Filosofia di lavoro che permette, attraverso una rete di


computer, di scambiare o aggiornare insieme a pi
persone informazioni come fogli di lavoro, archivi e
documenti. Necessita di un software specifico
denominato "groupware".

Pagina 135 di 135