DIPARTIMENTO DI ECONOMIA E DIRITTO

DIVERSITY MANAGEMENT
Tra sfide ed opportunità

A cura di: Docente

Arianna Borboglini – 87467 Prof.ssa Maria Zifaro
Elena Paniccià - 91862

CORSO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE A.A. 2020/2021

Indice
Capitolo 1 ( a cura di Arianna Borboglini)
1.1 Cos’è la diversità e l’inclusione…………………………………………………………………………….4
1.2 Origini ed evoluzione del Diversity Management ………………………………………………………...5
1.3 Le competenze del Diversity Management e la performance aziendale…………………………………....6
1.4 Il Diversity Management in Italia e in Europa…………………………………………………………….7
Capitolo 2 ( a cura di Arianna Borboglini)
2.1 Problematiche legate al Diversity Management…………………………………………………………..10
2.2 Diversity Management e Covid-19………………………………………………….……………………12
Capitolo 3 ( a cura di Elena Paniccià)
3.1 Gestire la cultura ………………………………………………………………………………………..13
3.2 Elaborazione di un piano tecnico-strategico …………………………………………………………….14
3.3 Leader in ascolto …………………………………………………………………………………….….16
3.4 Perché il Diversity Management può fallire? ………………………………………………………….....24
Conclusioni( a cura di Elena Paniccià)…………………………………………………………………...25
Bibliografia e sitografia ……………………………………………………………………………………26
 Capitolo 1
Cos’è la diversità e
l’inclusione

A cura di Arianna Borboglini

 Cos’è la diversità e l’inclusione
Con il termine Diversity Management si intende un insieme di pratiche e politiche aziendali volte a valorizzare la
diversità in termini di genere, orientamento sessuale, origini etniche e culturali, età, credenze religiose, status
socioeconomico e ulteriori fattori che determinano gli stili, i tenori di vita e le esigenze differenti della popolazione
(figura 1). Si tratta di riconoscere, rispettare, accettare e tollerare l’unicità e le differenze individuali per far si che
l’impresa costruisca nuovi punti di forza: una migliore immagine aziendale, innovazione e cambiamento.

L’applicazione del Diversity Management consente di concentrare l’attenzione manageriale sulle esigenze soggettive e
sul potenziale di ogni dipendente, superando l’assunto che vede le risorse umane come un insieme indifferenziato che
partecipa collettivamente alla realizzazione della performance aziendale (Zifaro, 2020).

Figura 1 - Diversity Management - fonte nostra elaborazione

Origini ed evoluzione del Diversity Management
• L’approccio delle aziende al Diversity Management è in continua evoluzione.

• Prima degli anni ’70: schema radicale (filosofia della discriminazione positiva) e liberale (filosofia dell’uguaglianza).
Avere un approccio alla diversità significava gestire le risorse umane in modo da mantenere delle varietà senza che
queste determinassero un’influenza negativa al raggiungimento degli obiettivi e delle finalità organizzative.

• 1987: il termine “Diversity Management” appare per la prima volta negli Stati Uniti come un nuovo approccio
aziendale circa gli scenari lavorativi del millennio successivo, caratterizzato da una varietà per genere, orientamento
sessuale e culturale, età e nazionalità. Nasce in questo contesto il problema per il leader aziendale di affrontare un
nuovo cambiamento radicale, cercando di sfruttare ogni situazione per migliorare e applicare strategie sempre più
innovative e all’avanguardia.

• Kirton e Greene descrivono il Diversity Management come una valorizzazione delle differenze dei dipendenti e
dell’efficacia del loro utilizzo.

• Oggi i datori di lavoro, sopratutto occidentali, e le autorità governative stanno sempre più cerando di promuovere
la partecipazione e l’integrazione delle diversità in impresa.
 Competenze del D. M. e la performance aziendale

Studi recenti affermano che un’attenzione particolare da parte delle imprese al Diversity Management è in grado di
migliorare le performance aziendali attraverso:

- una migliore risoluzione dei problemi,

- maggiore creatività ed innovazione,

- benessere del personale (reclutamento e fidelizzazione),

- migliori strategie di marketing (Blake & Cox, 1991).

Valorizzare il pluralismo e le pratiche inclusive nel mondo del lavoro contribuisce al successo e alla competitività delle
imprese, riflettendone la capacità di rispondere alle trasformazioni della società e dei mercati. Questo significa che il
Diversity Management non consiste in un processo volto a riconoscere ed accogliere tutte le diversità e peculiarità che
distinguono ciascun individuo in un ambiente lavorativo, ma significa creare le condizioni affinché le differenze
vengano valorizzate e risultino come un valore aggiunto per l’intera organizzazione.
 Il Diversity Management in Italia
In Italia il concetto di Diversity Management si è consolidato nel 2009, dopo la presentazione da parte della Fondazione
Soladitas della “Carta per le pari opportunità e l’uguaglianza sul lavoro”: una dichiarazione di intenti, da parte delle
imprese di qualsiasi dimensione ed entità, per la diffusione di una cultura aziendale e di politiche inclusive, libere da
discriminazioni e pregiudizi, capaci di valorizzare i talenti in tutta la loro diversità.

Oggi aderiscono alla Carta circa 500 imprese, 300 organizzazioni no profit e varie pubbliche amministrazioni quali
Regioni ed Enti Locali, per un totale di 700mila lavoratori.

Da sottolineare resta però il fatto che le imprese italiane, essendo per lo più di piccole e medie dimensioni, trovano
difficoltà ad applicare queste politiche in quanto per loro risulta più rischioso affrontare dei costi e rischi aggiuntivi,
necessari per cambiare il proprio approccio aziendale con un sistema volto a valorizzare la diversità. Le grandi imprese e
le multinazionali, invece, seppur una minoranza ristretta, stanno incrementando sempre di più la propria attenzione
riguardo il Diversity Management. Ne sono un esempio la FedEx Express, la Danone, l’Enel, la Nestlè, la Pirelli, i gruppi
Gucci e Poste Italiane che esprimono il proprio impegno rientrando tre le imprese firmatarie della Carta per le pari
opportunità e l’uguaglianza sul lavoro.
 Il Diversity Management in Europa

La Commissione Europea ha riconosciuto il ruolo delle Carte della Diversità nella lotta
alla discriminazione nel luogo di lavoro e nella promozione di equità e inclusione.
La stessa ha istituito la Piattaforma Europea delle Diversity Charters, dove si riuniscono
periodicamente durante l’anno diverse organizzazioni promotrici per sviluppare
iniziative sinergiche.
L’impegno europeo riguardo la diffusione di una cultura volta ad incentivare l’adozione
di politiche inclusive come mezzo per favorire lo sviluppo economico hanno trovato un
riscontro positivo nel tessuto aziendale italiano.
 Capitolo 2
Le problematiche legate
all’applicazione del
Diversity Management

A cura di Arianna Borboglini

A. Le imprese si focalizzano sulle politiche di introduzione della diversità in ambito lavorativo e sul calcolo dei benefici che da
ciò traggono, trascurando il fatto che quello che stanno facendo è un processo che necessita di continue modifiche e
cambiamenti.
B. È riscontrabile una carenza di validi approcci e argomenti teorici sul perché e come una maggiore diversità possa portare un
aumento delle performance aziendali.
C. Le imprese vedono la propria capacità assunzionale subordinata al contesto ambientale; di fronte ad una popolazione varia
ed eterogenea è più probabile riscontrare una diversità tra le risorse umane di un’azienda, che si focalizzerà sul come gestirle
al meglio.
D. Da uno studio effettuato nel 2000 da Kirby e Richard sono emerse problematiche legate:
- alla percezioni di un clima inclusivo, teoricamente inteso come senso di appartenenza, sentirsi accettati, capiti e valorizzati
in un luogo di lavoro, dove però nella pratica le molestie e il reclutamento infruttuoso da parte di alcuni soggetti all’interno del
gruppo hanno determinato l’impossibilità del pieno raggiungimento di tale obiettivo.
- alle opportunità di avanzamento, che dovrebbero prevedere dei riconoscimenti dal punto di vista contributivo a pari
modalità e livelli a tutti i dipendenti, ma che la presenza di gruppi qualificati e di altri non rappresentati e l’insuccesso relativo
alla formazione di certe categorie hanno portato ad una discriminazione quasi “inversa” verso le categorie considerate fino a
poco prima avvantaggiate.
- alla distribuzione dei poteri, in quanto all’interno delle aziende le decisioni più importanti vengono prese esclusivamente
dai vertici aziendali e questo non significa inclusione. Per far si che tutti i diversi gruppi interni all’azienda si sentano
appartenere ad un gruppo deve esserci eguale influenza nel prendere decisioni.
E. Dallo studio globale di McKinsey è emerso che nel 2019 più di un terzo delle aziende non ha rappresentanti femminili nei
team di leadership, nonostante i vertici composti da generi e etnie diversi presentano redditività migliori.
 Diversity Management e Covid-19
Secondo uno studio di McKinsey del Maggio 2020, le organizzazioni ed imprese che usciranno meglio
dalla crisi causata dal lockdown saranno quelle in grado di dimostrare il proprio grado di resilienza e
innovazione, ovvero quelle che avranno garantito diversità e inclusione.

Di fronte ad una situazione di crisi globale sanitaria, economica e sociale i leader aziendali si trovano ad
affrontare molteplici problematiche e devono poter riuscire sia a superare crisi interne sia a programmare
un futuro post-Covid. Questo scenario potrebbe facilmente distogliere l’attenzione degli stessi leader dalla
gestione delle risorse umane a una focalizzazione circa la sola ripresa economica. Se le aziende
sottovalutano un approccio al Diversity Management la crisi si fa sentire non più solo sui profitti ma
anche nella vita delle persone.

È ampiamente dimostrato che le imprese che adottano una cultura interessata al Diversity Management
sono capaci di prendere decisioni migliori e più coraggiose.
 Capitolo 3

Le sfide e le strategie del

leader

A cura di Elena Paniccià

Figura 2 - Una sfida collettiva - https://www.unlimitedviews.it/diversity-
inclusion/diversity-management/
 Gestire la cultura

• Il leader e i top managers devono analizzare le varie componenti e adattarle a nuovi

tempi e conformazioni sociali.

• Aziende che non mettono in discussione la loro cultura sono destinate a fallire in un
non tanto lungo periodo;

• Se il leader riesce a rendere la cultura “forte” ha a disposizione uno strumento

potentissimo.
 Elaborazione di un piano strategico
Una volta che il leader ha revisionato, modificato, migliorato la cultura aziendale, deve mettere in
pratica i nuovi principi ottenuti. Per farlo avrà bisogno della massima collaborazione di tutti i
manager, per rendere il processo più efficace ed efficiente possibile avvalendosi, oltre alla
collaborazione dei rappresentanti dei sindacati, anche di figure professionali specifiche o gruppi
di lavoro volti a promuovere il Diversity Management (Zifaro, 2020) come:

 Diversity and Inclusion Leader: manager responsabile della gestione delle diversità delle persone in
azienda;

 Employee Network Group: gruppi di lavoratori organizzati sulla base di affinità comuni, che
condividono la vision aziendale;

 Diversity and Inclusion Steering Committee: gruppi di persone appartenenti a tutte le funzioni di
business con la responsabilità di assicurare la traduzione in pratiche operative delle politiche di Diversity
Management;
 Elaborazione di un piano strategico
Figura 3 - Elaborazione strategie -
https://www.unlimitedviews.it/en/diversity-
inclusion/learning-and-training/
Per garantire ascolto e comprensione delle necessità delle minoranze in azienda è
necessario che il leader si rivolga direttamente a loro, non tramite un rappresentante
appartenente al gruppo dominante. Ciò accrescerà il loro coinvolgimento.
Secondo Zifaro (2020), dopo aver individuato le diversità sulle quali l’azienda vuole
porre la sua attenzione e le proprie azioni, l’HR manager e Diversity e Inclusion
manager devono individuare la linea da applicare (Figura 3): gestire le diversità per
rispettare le normative ed evitare di danneggiare la reputazione dell’azienda
(conformarsi) o creare valore aggiunto (creazione di valore). È sempre preferibile,
ove possibile, la seconda scelta perché ogni singolo lavoratore può essere valorizzato,
se messo nelle giuste condizioni di sviluppo, apprendimento e responsabilità.
Per favorire questo processo di arricchimento e formazione continua, occorrerà
trasformare l’impresa in una learning organization.
 Learning organization
Il leader e i manager devono essere in grado di sviluppare una “learning organization”
(B.Y. Kim,2006)(Tabella 1), che determina:

• Apertura a nuove idee;

• Sviluppo potenzialità e competenze;

• Confronto costruttivo;

• Flessibilità aziendale.
 «LEARNING CYCLE», Kolb - 1984
STEP DESCRIZIONE AZIONI DA COMPIERE RISULTATI
ESPERIENZA CONCRETA Si riferisce all’esperienza concreta Valutare i bisogni Riconoscere che ogni persona ha
di ognuno nella realtà. Impostare appropriati obiettivi di un passato diverso quindi
diversity management. esperienze differenti.

Accrescere la consapevolezza di
sé dei manager per gestire la
diversità.

RIFLESSIONE Si riferisce al rianalizzare quanto Utilizzare fonti che Riconoscere che dato che le
vissuto e sperimentato. rappresentano diversi punti di persone di diverse culture o
vista. società hanno una varietà di
Sviluppare abilità analitiche come modelli comportamentali, è
quelle di raccolta dei dati. probabile che acquisiscano un
corpo di conoscenze diverso e
formulino ipotesi su ciò che è
vero.
CONCETTUALIZZAZIONE Consiste nell’interpretare eventi Accrescere l’abilità di interpretare Valutare che le persone hanno
ASTRATTA che sono stati captati e compresi correttamente gli ambienti. diversi quadri cognitivi.
mettendoli in relazione tra loro. Imparare a identificare e testare Utilizzare quadri appropriati in
teorie cognitive implicite situazioni interculturali.

SPERIMENTAZIONE Trasmettere quanto imparato ai Aumentare l’abilità di Riconoscere che le culture hanno
ATTIVA nuovi learners tradurre ciò in diagnosticare situazioni diversi modelli comportamentali.
predizioni di ciò che potrà particolari. Analizzare le situazioni
accadere. Accrescere competenze di interculturali correttamente e
decision-making su come reagire in modo appropriato.
rispondere quando si
fronteggiano problemi.

(Tabella 1 - Elaborazione di B.Y. Kim,2006 - Traduzione a cura di Elena Paniccià)

 Pratiche di gestione quotidiana
• È necessario il riconoscimento delle particolari esigenze di
ognuno per favorire una corretta e costruttiva convivenza
all’interno dell’impresa;

• Devono essere contemporaneamente sviluppate pratiche di

gestione quotidiana della diversità;

• Sono grandi forme di rispetto e valorizzazione di ogni

Figura 4 - Equità vs uguaglianza -
singolo dipendente, riconoscendo in lui la finestra tramite cui https://www.mentalfloss.com
osservare un nuovo orizzonte di concezioni, valori ed etica;

• Esempi virtuosi (Figura 4).

 Leader in ascolto
Il leader deve focalizzarsi ora sulla messa in pratica delle strategie sviluppate, sempre
sotto la lente dell’equità, che è il nuovo core della cultura aziendale per i seguenti motivi:

•Incoraggia la diversità cognitiva e di visione nel decision- making;

•Aumenta la soddisfazione sul luogo di lavoro e riduce gli attriti tra dipendenti;
•Migliora la rappresentazione delle categorie svantaggiate nel mondo economico e nella
società;
•L'equità consente il miglioramento delle competenze che è mirato ad una forza lavoro
diversificata;
•Consente all'intera azienda di contribuire a una missione condivisa.

In seguito elenchiamo alcune delle pratiche indispensabili per creare un ambiente

inclusivo e costruttivo.
 1 - Comprendere il Code-switching

• Definizione: serie di modifiche e “aggiustamenti” nel comportamento,

nell’identità e nell’apparenza messi in atto da una persona appartenente ad
un gruppo in minoranza (donne, BIPOC, membri della comunità
LGBTQIA+, …) in modo da farli accettare dal gruppo dominante, che li
percepisce così come “professionali”.

• Stress, ostilità dal gruppo di appartenenza, insoddisfazione, assenteismo.

 2 - Ascolto effettivo

Essere attenti ascoltatori consente di:

• Evitare le microaggressioni;

• Iniziare una comunicazione interpersonale effettiva;

• Interagisce con i punti di vista degli interlocutori, lasciando spazio alle loro
visioni e pensieri, in modo che tutti possano trarne insegnamenti e
arricchimento personale.
 3 - Coltivare il senso di appartenenza

• Definizione: senso di condivisione degli ideali dell’organizzazione, sicurezza,

accettazione, supporto ed identità che essere membri di un certo gruppo può dare.

• Si può iniziare con sondaggi tra i dipendenti, per analizzare quali aspetti
dell’organizzazione e dei suoi valori fondanti sono da potenziare o modificare.

• Si possono creare dei teams o gruppi di lavoro in modo da favorire l’interazione

costruttiva tra i dipendenti, sia dentro che fuori dall’azienda. Un modo effettivo di
coltivare il senso di appartenenza è tramite lo storytelling …
 4 - Mentoring

Lo sviluppo del senso di appartenenza non avviene solo nei gruppi di lavoro
dei dipendenti ma anche attraverso la relazione fidata, formale o informale,
con un mentore (che può essere un manager dell’azienda).

Questa persona deve essere in grado di ascoltare le necessità e soprattutto le

aspirazioni del lavoratore ed incoraggiarlo a tirare fuori il meglio di sé,
attraverso riunioni 1:1.
 Perché il Diversity Management può fallire?

• Comprensione limitata ed incompleta della teoria: Una volta ottenuta

l'appartenenza a un gruppo specifico, le percezioni tendono ad essere
influenzate dal bias di omogeneità del gruppo. Può accadere perciò che il
gruppo dominante possa sentirsi escluso. Si tende però ad ignorare la
società o le condizioni storiche che hanno portato allo svantaggio delle
minoranze all'interno delle gerarchie organizzative.

• Diagnosi errata del problema: non si attuano politiche di DM perché si

ritiene insignificante la presenza di lavoratori appartenenti a minoranze. Figura 5 - Inclusione
-
Ciò può portare i leader ad agire tramite un processo di assimilazione, https://theea.org/div
ersity-equity-and-
quindi fare in modo che queste persone si adattino completamente allo inclusion/
standard etico e culturale dell’azienda (Figura 5).
 Figura 6 - Un percorso collettivo -
https://twitter.com/workdaylife

Conclusioni
In Italia, a differenza di altri Paesi, la strada è ancora lunga.

Non esistono azioni collettive organizzate e leggi apposite ed

è ancora difficile parlare apertamente dei problemi di razzismo
e discriminazione (Figura 6).

Time’s up for Italy – è urgente intraprendere un percorso

mentale, prima che gestionale, di revisione del proprio sguardo
sul mondo se vogliamo ridurre il gap con le altre nazioni,
migliorare le performance e favorire il processo di integrazione
ed inclusione.
 Bibliografia e sitografia
Byeong Yong Kim. «Managing Workforce Diversity: Developing a Learning Organization.» Journal of Human Resources
in Hospitality & Tourism 5, n. 2 (1 luglio 2006): 69-69–90. https://doi.org/10.1300/J171v05n02_05.

Fondazione Sodalitas, “Carta per le pari opportunità e l’uguaglianza sul lavoro”;

Jennifer Gytha Cartens, François Servaas De Kock (2017) The International Journal Of Human Resource Management -
Firm-level diversity management competencies: development and initial validation of a measure, pagg. 1-8;

McKinsey & Company “Diversity wins - how inclusion matters”, may 2020;

www.riskmanagement350.it “Utilizzare i principi di “diversità” e “inclusione” per difendersi dalla crisi”.

Zifaro, Maria. *Diversity management : uno sguardo all’Europa / Maria Zifaro, 2020.
http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=cat05935a&AN=umc.UMC1674009&site=eds-live.
Grazie per l’attenzione!