Capitolo 14

Valorizzare la diversità
14.1 Come declinare la diversità (premessa da leggere velocemente)
Il diversity management è nato in America negli anni 70 del secolo scorso come approccio volto a
eliminare le discriminazioni sui luoghi di lavoro. All’inizio, le iniziative di diversity management
erano dirette ad aumentare la presenza di donne e minoranze etniche nei luoghi di lavoro grazie
all’adozione delle AZIONI POSITIVE, che sancivano l’obbligo di assumere un tot di quote di lavoratori
appartenenti a minoranze in risposta a richieste del legislatore. Aumentando la consapevolezza
dell’impatto che strategie di gestione della diversità potessero avere sulle performance delle
organizzazioni, agli incentivi legali e etici, sono stati aggiunti incentivi economici che hanno accresciuto
l’esigenza di promuovere l’uguaglianza e la diversità all’interno dell’impresa. I fattori della diversità sono
molteplici: il modello di Gardenswartz e Rowe descrive i diversi elementi che caratterizzano la diversità
individuale ponendoli su diversi livelli che vanno da un maggiore a un minore grado di stabilità. Al centro
della ruota v’è la personalità, la parte più stabile delle caratteristiche psicologiche di una persona, poi ci
sono le dimensioni interne, ossia quelle dimensioni sulle quali la persona non ha il controllo. Al terzo
livello ci sono le dimensioni esterne, dimensioni più controllabili dall’individuo. All’ultimo livello vi sono
le dimensioni organizzative.
Le principali forme di diversità su cui si concentrano gli interventi del diversity management sono IL
GENERE, L’ETÀ, L’ETNIA E L’ABILITÀ FISICA.

14.2 Diversity management: una nuova sfida per le organizzazioni

Il diversity management si traduce nell’utilizzo delle pratiche di gestione delle risorse umane per:
➢ Aumentare la diversità del capitale umano rispetto ad alcune situazioni
➢ Garantire che la diversità non ostacoli, bensì faciliti il raggiungimento degli obiettivi
individuali e dell’organizzazione
Tre sono le ragioni che spingono le imprese ad implementare strategie di diversity management:
1. La forza lavoro è sempre più diversificata e questa diversità tenderà ad aumentare nel
tempo
2. La convinzione che tutte le persone devono avere le stesse opportunità (l’impresa ha un
obbligo etico e morale)
3. L’idea che il diversity management abbia un impatto positivo sulle performance
L’efficacia di tali pratiche dipende dal grado in cui l’organizzazione riesce a rimuovere stereotipi
e i pregiudizi presenti nel contesto lavorativo. Gli approcci di HR al diversity management
sono 4:
APPROCCIO OBBIETTIVO STRATEGIA ASSUNZIONI
Ampliamento della Cambiare la cultura Reclutare lavoratori la contaminazione
diversità organizzativa con background con persone diverse
modificando la differenti cambierà la cultura e
composizione della non saranno
forza lavoro necessari interventi
aggiuntivi
Sensibilizzazione Superare le difficoltà Fare formazione per Una maggiore
sulla diversità generate dalla accrescere la sensibilità in materia
diversità e sensibilità e avrà impatti positivi
promuovere la aumentare la sulle performance
collaborazione comunicazione
Audit della cultura Identificare gli Fare audit delle I problemi
ostacoli vissuti dalle pratiche con survey e dipendono dal
persone appartenenti focus group e gruppo culturale
a minoranze e innescare il dominante
modificare le pratiche cambiamento per nell’organizzazione e
aziendali di colmare le eventuali devono essere
conseguenza lacune affrontati da questo
Strategia di Raggiungere gli Integrare il dm con Le pratiche DM
miglioramento della obiettivi organizzativi sistemi di hr e le altre vanno legate agli
performance col DM scelte strategiche obiettivi individuali e
dell’impresa organizzativi
desiderati

14.3 Diversità di genere

Col termine segregazione occupazionale si intende l’ineguale distribuzione per genere degli
individui tra le diverse occupazioni. Ne possiamo individuare due forme:
➢ Segregazione orizzontale: fa riferimento alla concentrazione dell’occupazione femminile
in un ristretto numero di ruoli organizzativi
➢ Segregazione verticale: fa riferimento all’elevata concentrazione femminile ai livelli più
bassi della scala gerarchica dell’organizzazione. Questa forma di segregazione ha
ripercussioni negative per le organizzazioni in termini sia di efficienza che di sviluppo,
inoltre, indica la sotto-rappresentanza di donne in posizione dirigenziale.
La consapevolezza di dover intervenire per accrescere la presenza femminile ai vertici
dell’impresa ha indotto molte organizzazioni a prevedere quote rosa o a porre attenzione al tema
del work-life balance, quindi di integrare sistemi che garantiscano la conciliazione tra gli impegni
della sfera personale e di quella professionale.
14.4 L’età come fattore di diversità nelle organizzazioni
L’età è un fattore di diversità in ambito organizzativo per le rapide trasformazioni della
demografia aziendale e per una serie di altre ragioni:
➢ L’età media della popolazione in azienda è in continuo aumento, così come è crescente la
% di lavoratori over 50.
➢ La produttività molto spesso dipende dalla prestazione di tali lavoratori
➢ Il raggiungimento dell’età pensionabile va allontanandosi sempre più e aumenta
l’aspettativa di permanenza all’interno dell’organizzazione.
➢ I giovani sono una piccola % in ambito organizzativo
➢ Aumenta la distanza d’età tra i lavoratori che fanno parte di una stessa organizzazione.
Attualmente le aziende stanno valutando il potenziale strategico detenuto dai lavoratori senior
per via della loro maturata esperienza, pertanto stanno cercando di inserirli nelle politiche di
sviluppo dell’azienda. Esempi di iniziative AGE-INCLUSIVE sono:
AREA INIZIATIVE
FORMAZIONE -stimolare i lavoratori senior a partecipare a iniziative di formazione
-progettare interventi formativi che arricchiscano le conoscenze e gli
interessi delle persone senior
-ridurre il gap dei lavoratori senior nel campo dell’IT e della
comunicazione
VALUTAZIONE -valutare i gap specifici dei lav.senior e le competenze chiave da non
disperdere
-estendere anche ai lav. Senior i sistemi di valutazione del potenziale
per identificare gli specifici piani di valorizzazione
SVILUPPO -adottare approcci più flessibili alla pianificazione delle carriere e della
mobilità
-avviare iniziative di career counseling e coaching dei lavoratori maturi
COMUNICAZIONE -rendere visibile l’impegno sulla age inclusion
-dare visibilità alle buone pratiche esistenti
REWARDING -differenziare le leve di ricompensa in funzione delle differenti
aspettative legate all’età
-valorizzare le leve di ricompensa non monetaria quali ad esempio
flessibilità dell’orario, formazione, etc.

14.5 Diversamente abili

Con l’affermarsi di un’economia basata sulla competizione e sulle performance si sono acutizzate
le difficoltà di inserimento nei contesti produttivi di tutti quei soggetti che dispongono o non di
una limitata capacità di svolgere azioni nella vita quotidiana e di conseguenza lavorativa. Per
superarle, il legislatore ha introdotto dapprima l’obbligo per alcune tipologie di organizzazioni di
assumere personale disabile, con la legge 482/1968 (cosiddetto collocamento obbligatorio),
per poi integrare un approccio che favorisse la promozione e la ricerca di un collocamento
consensuale attraverso la previsione normativa data dalla legge 68/1999, che stabiliva invece il
collocamento mirato, che rende lo stato di invalidità solo una condizione di accesso alle liste di
collocamento.
N° occupati N° assunzioni Tipologia chiamata
Da 15 a 35 dipendenti 1 disabile Nominativa
Da 36 a 50 dipendenti 2 disabili 1 nominativa e 1 numerica
Oltre 50 dipendenti 7% dei dipendenti 60% nominativa
40% numerica

14.6 Differenze etniche e razziali

Un gruppo etnico è un insieme di persone che condividono un medesimo background culturale,
identificato dalla lingua e dalla religione. Secondo la social identity theory l’identità di un individuo
deriva dalla sua appartenenza a un gruppo culturale. Attualmente le imprese (come si vedrà nel
capitolo 15) hanno interiorizzato che rispettare e valorizzare le diverse identità legate al
background culturale di una persona, costruendo una cultura inclusiva, può aumentare la loro
capacità competitiva.