INTRODUZIONE

Organizzazione: origina dal greco antico e signi ca strumento

Strumento per raggiungere obiettivi
Viene dalla famiglia di parole che signi ca energia
Facilitare la forza
Noi trattiamo l’organizzazione del lavoro
La parola lavoro origina dal latino e signi ca letteralmente faticare, travagliare
Come trovare strumenti per ridurre questa fatica
Ridurre la fatica sviluppando energia

A great place to work è un istituto americano che svolge indagini a livello globale per monitorare
come l’azienda organizza il lavoro
Veri ca la qualità dell’ambiente di lavoro
Le aziende ogni anno si sottopongono alle indagini per entrare nelle classi che
Monitorano 5 dimensioni:
- Credibilità
- Rispetto
- Equità
- Orgoglio
- Coesione
Esempio di ottima organizzazione aziendale: Stellantis Brand House a Milano

Le aree dell’organizzazione aziendale:

- La progettazione organizzativa
- Comportamento organizzativo
- Gestione delle risorse umane
- I sistemi informativi aziendali a supporto
Cos’hanno in comune tante diverse organizzazioni?
Hanno tutte una struttura gerarchica, hanno tutte obbiettivi di soddisfacimento dei bisogni,
o rono un bene o servizio, presentano un organismo personale quindi le persone che
compongono l’organizzazione,…

La de nizione legata all’approccio sistemico: l’organizzazione è un sistema che può essere

de nito come entità sociale perché aggrega individui, esseri umani, ed integra le persone con
competente e motivazioni diverse
Ogni organizzazione è un sistema di relazioni sociali tra individui diversi
Le persone non sono mai isolate
Lo scopo è che interagiscano con collaborazione
La qualità delle relazioni è fondamentale
Ciascuno poi ricopre un ruolo e le relazioni tra ruoli vanno regolate e de nite
Lo scopo di queste relazioni è il perseguimento di un ne comune
Noi costituiamo le organizzazioni che non esistono normalmente in natura
Bisogna progettarle e con gurarle in quanto costrutto arti ciale
Bisogna strutturarne le attività, la gerarchia, i ruoli, le regole,…
In ne il sistema sociale con obiettivi complessi, come l’abbiamo de nito, deve creare un equilibrio
con l’ambiente esterno
Dobbiamo avere sistemi aperti che interagiscono con l’ambiente in modo adeguato
Le organizzazioni dall’esterno ricavano il loro input e i beni e servizi emessi devono essere
coerenti con il mercato
Le aziende cambiano continuamente in base al cambiamento dell’ambiente esterno
Organizzazioni essibili (esempio: lavoro ibrido a Tim)
La progettazione organizzativa è un processo, non si compie mai una volta per tutte, è in continuo
divenire; richiede analisi dei fabbisogni che ha la speci ca azienda/organizzazione
Esempio: alcune aziende ora stanno adottando 9h in 4g al posto di 8h in 5g
Si analizzano i bisogni, che anch’essi cambiano nel tempo, per adottare diverse soluzioni
Non sempre saranno ideali ma saranno la forma più adatta per il momento corrente e per il futuro
prossimo, in ragione delle variabili contingenti
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 CAPITOLO 1

Competizione più intensa

I nuovi vantaggi competitivi sviluppati oggi comportano una maggiore complessità e competitività
dell’ambiente
Il fenomeno dell’outsourcing permette a numerose aziende di bene ciare di costi il 50/60%
inferiori rispetto ai concorrenti che non fanno ricorso al fenomeno stesso
Le aziende di tutti i settori sono sotto pressione per via della necessità di abbassare i costi e
soddisfare le mutevoli richieste del mercato

Sensibilità ed etica
Oggi la gente richiede un impegno più forte nel bilanciare pro tti ed interesse pubblico
Molti sposano la loso a della sostenibilità cioè seguendo un modello che genera ricchezza ma
soddisfa anche le esigenze dell’attuale generazione salvaguardando le risorse naturali per le
generazioni future
Il rispetto dell’ambiente è per cui il nuovo imperativo per le aziende, per via del mutare degli
atteggiamenti sociali ma anche di nuove politiche pubbliche
Anche le nuove tecnologie dell’informazione aiutano in quanto contribuiscono a divulgare
rapidamente le notizie riguardanti danni ambientali causati dalle attività aziendali
I manager stanno anche avvertendo pressioni da governo e opinione pubblica a nché le loro
organizzazioni e i loro dipendenti si attengano a elevati standard etici e professionali

Rapidità di risposta e big data

Si richiedono rapidità e incisività di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative e
modi cazioni delle aspettative dei clienti
Al giorno d’oggi soprattutto visto che nuovi prodotti, nuove aziende e addirittura nuovi interi
settori nascono e muoiono molto più rapidamente che in passato
Oggi abbiamo anche internet, social e una realtà completamente diversa da quella alla quale molti
manager sono abituati
La rivoluzione digitale ha cambiato non solo la comunicazione, la ricerca di informazioni e la
condivisione di idee ma anche le modalità di progettazione e gestione delle organizzazioni
Un aspetto importante di questa rivoluzione è l’uso dell’analisi di grandi volumi di dati di qualsiasi
genere (big data analytics)

De nizioni
Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività
deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno
È un mezzo per raggiungere uno scopo, progettato per tale scopo. L’aspetto centrale di
un’organizzazione resta il coordinamento di individui e risorse
Sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni: un’organizzazione esiste quando le
persone interagiscono le une con le altre aiutandosi a vicenda conseguire gli obiettivi
I con ni tra unità organizzative, così come tra organizzazioni, stanno diventando più essibili con
l’emergere del bisogno da parte delle aziende di rispondere più velocemente ai cambiamenti
dell’ambiente esterno. L’organizzazione è per cui un sistema aperto che riceve input dall’ambiente
esterno, aggiunge valore tramite un processo di trasformazione e restituisce prodotti e servizi
all’ambiente

Dalle multinazionali alle organizzazioni non pro t

Alcune organizzazioni sono grandi società, altre piccole realtà, un’altra distinzione è quella tra
aziende a scopo di lucro e organizzazioni non pro t
La di erenza principale è che i manager delle aziende hanno lo scopo di generare pro tti per la
proprietà mentre gli sforzi dei dirigenti delle organizzazioni non pro t sono volti per lo più ad avere
un certo impatto sociale
Le risorse nanziarie per le organizzazioni statali e non pro t provengono da stanziamenti
pubblici, sovvenzioni e donazioni e non dalla vendita di beni e servizi
Nelle aziende i manager si concentrano invece su prodotti e servizi venduti per ricavare pro tto
Nelle organizzazioni non pro t il problema principale consiste nel ricavare i fondi su cienti con
costanza per poter continuare a operare
Devono anche mantenere i costi organizzativi più bassi possibile e un’uso delle risorse più che
e ciente
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 Esistono poi le organizzazioni ibride o a duplice scopo (organizzazioni bene t) concepite per
guadagnare pro tto ed essere autosu cienti (non dipendono solamente da raccolte fondi)
La parte complicata delle organizzazioni non pro t è inoltre misurare l’e cienza quindi obiettivi
intangibili (misurare il pro tto in denaro per le aziende “comuni” è invece semplice)
Ad esempio risulta molto di cile misurare il miglioramento della salute pubblica,…
Bisogna poi gestire molti stakeholder diversi e pubblicizzarsi per ottenere fondi e volontari
Questa situazione genera a volte con itti per il potere tra organizzazioni
I concetti di progettazione organizzativa (gestione delle dinamiche di potere, determinazione degli
obiettivi, misura dell’e cacia nel raggiungimento degli obiettivi,…) valgono chiaramente sia per le
aziende sia per le organizzazioni non pro t

L’importanza delle organizzazioni

Lo sviluppo delle organizzazioni (che sono relativamente recenti) ha trasformato l’intero scenario
sociale. L’azienda moderna può essere considerata l’innovazione più signi cativa
Sette ragioni per cui le organizzazioni sono importanti per individui e società:
- Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi
- Producono beni e servizi in maniera e ciente
- Facilitano l’innovazione
- Usano moderne tecnologie produttive e dell’informazione
- Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo in uenzano
- Conciliano le s de di etica e coordinamento
- Creano valore per azionisti, clienti e dipendenti
Le organizzazioni producono inoltre beni/servizi a prezzi competitivi cercando modi sempre
innovativi di produrre (ricerca di e cienza)
Anche riprogettare strutture organizzative può portare a maggior e cienza
Un’azienda può essere pro ttevole solo quando il valore che essa crea è maggiore del costo delle
risorse impiegate
Bisogna in ne motivare sempre i dipendenti a lavorare insieme per questo speci co scopo

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Come già visto a lezione le organizzazioni interagiscono con due dimensioni speci che:
- Dimensioni strutturali - etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione,
utili anche a confrontare più organizzazioni tra loro
- Fattori contingenti - elementi più ampi che in uiscono sulle dimensioni strutturali
Dimensioni strutturali sono:
- Specializzazione
- Gerarchia
- Formalizzazione (codi ca in forma scritta)
- Centralizzazione (modalità con cui si prendono le decisioni)
Sono quattro dimensioni strutturali chiave che derivano da due problemi fondamentali, presenti
dalla micro imprese alle grandi imprese:
- Divisione del lavoro (sotto obiettivi e attività)
- Coordinamento e integrazione (come li a diamo alle varie persone)
Lo scopo principale della divisione del lavoro è il raggiungimento dell’e cienza
La specializzazione aumenta la produttività dei singoli
Cosa succede quando dividiamo il lavoro pur mantenendo un obiettivo unitario? Creiamo
problemi di comunicazione e coordinamento
Le due cose vanno perciò di pari passo
Bisogna trovare un equilibrio tra i due fattori
Ad esempio più divido più aumentano i costi di coordinamento ma anche l’e cienza
Si sviluppano così soluzioni molto diverse tra loro
Da questi problemi derivano le variabili strutturali viste
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 Specializzazione
Deriva dal tema della divisione del lavoro
Adam Smith nella fabbrica degli spilli notò che ogni operaio svolgeva tutte le fasi della produzione
con il risultato di una produttività inferiore rispetto ad altre attività dove ciascun operaio svolgeva
una sola mansione ripetuta
Più parcellizziamo il processo e assegnamo sempre meno compiti ad una persona, più aumenta la
produzione. Più specializzo più aumenta la produttività dei singoli
Da questi primi studi poi ne seguirono altri, quelli di Taylor che con il cronometro misurava i tempi
morti dello spostarsi da una mansione all’altra e riconfermando così il fatto che sia più veloce e
e ciente assegnare un’unica fase produttiva a ciascun lavoratore
Velocità di operazione che via via cresce grazie alla specializzazione senza cambiare
continuamente macchina o tecnologia. Diminuiscono in sostanza i tempi morti
C’è inoltre una riduzione degli errori
Otteniamo così economie di apprendimento date anche da economie di replicazione
Svantaggi:
- Mancanza di motivazione
- Bisogno di più persone specializzate
- Rischio di un basso livello di coordinazione
- Minor essibilità aziendale
Stare attenti ai trade-o

Formalizzazione
Si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione
La documentazione comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di
condotta. Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività
Una misura della formalizzazione all'interno di un'organizzazione si può avere semplicemente
contando il numero di pagine di documentazione
Il principale vantaggio è la prevedibilità: rendo prevedibili i comportamenti organizzativi
Ad esempio codi cando/formalizzando un processo come nell’esempio di McDonald’s

Gerarchia
Descrive chi riporta a chi e l'ambito di controllo di ogni manager. La gerarchia è descritta in un
organigramma da linee verticali
Essa è collegata al concetto di ambito di controllo: quando gli ambiti di controllo sono limitati, la
catena gerarchica tende a essere lunga, quando sono ampi, la gerarchia sarà più corta
Nascono già con gli eserciti in tempi antichi
Esempio del ristorante stellato: ci mostra alcune posizioni del nucleo operativo; abbiamo lo chef, il
secondo chef, e più giù no al lava piatti; 18 persone con 18 ruoli diversi
Massimo coordinamento e controllo tra abilità e competenze diverse
Supervisione diretta: sistema verticale che ci permette questo tipo di controllo; chiamiamo 1 il
livello del vertice
L’ampiezza del controllo si riferisce al numero di riporti diretti al controllo manageriale

Complessità
Si riferisce al numero di diverse unità o attività all'interno dell’organizzazione
Misurata lungo tre dimensioni: verticale, orizzontale e spaziale. La complessità verticale è il
numero di livelli nella gerarchia: a livelli organizzativi diversi corrispondono diversi repertori di
conoscenze e competenze
La complessità orizzontale corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti
orizzontalmente nell’organizzazione
La complessità spaziale è il grado di dispersione geogra ca di unità e personale di
un’organizzazione

Centralizzazione
Si riferisce al livello gerarchico che ha l'autorità per prendere decisioni
Quando l'attività decisionale è ristretta ai livelli superiori, l'organizzazione è centralizzata
Quando le decisioni vengono delegate a livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata
Decisioni in ordine: strategiche, gestionali, operative (spesso l’ordine è questo dall’alto al basso)
Tra i vantaggi: forte controllo al vertice, omogeneità
Tra gli svantaggi: non poter espandere l’azienda, lentezza del processo decisionale
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 Variabili o fattori contingenti sono:
La sola analisi delle dimensioni strutturali non è su ciente a comprendere o progettare
adeguatamente le organizzazioni. Occorre esaminare anche i fattori contingenti
- Cultura
- Ambiente
- Obiettivi e strategia
- Dimensione
- Tecnologia
La struttura è il nostro focus
Mano a mano che si studia organizzazione, collegheremo questi fattori con le scelte di
organizzazione aziendale

L’ambiente
Non è solo il mercato a cui mi rivolgo o il settore a cui appartengo
Non è solo l’ambiente sico
Li comprende tutti insieme
È l’insieme di tutti gli elementi esterni all’organizzazione ma che possono in uenzarne l’operato
Nel settore di appartenenza ci sono i competitor; abbiamo poi il settore di mercato: a chi mi
rivolgo, che caratteristiche hanno i miei clienti (ampiezza, eterogeneità, …)
Altro elemento cardine è il settore delle risorse umane
Struttura di domanda e o erta, fornitori, mercato del lavoro in cui trovo le competenze
Anche le istituzioni come il governo impattano ad esempio con incentivi (ecobonus 110%)

La strategia
Una strategia consiste in un piano d'azione che descrive l'allocazione delle risorse e le attività
attraverso le quali relazionarsi con l'ambiente e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione
Gli obiettivi e le strategie de niscono l'ambito delle attività e le relazioni con dipendenti, clienti e
concorrenti
De nisce gli obiettivi e le tecniche competitive che contraddistinguono un’organizzazione da
un’altra
Easy jet: leadership di costo
Emirates: di erenziazione
Evidente la strategia diversa adottata

La dimensione organizzativa
Viene misurata attraverso il numero di dipendenti
Microimpresa - piccola impresa - media impresa - grande impresa
Mano mano che cresce come size nel suo corso, un’azienda dovrà cambiare la sua forma
organizzativa nel tempo
Altre misure, come il fatturato o il valore delle attività a bilancio, ri ettono anch'esse la grandezza
dell'organizzazione, ma non indicano la dimensione intesa come componente umana

La tecnologia
In uenza fortemente il lavoro e le sue modalità
Fortissima automazione del lavoro vs produzione a mano
Strumenti e tecniche, metodi e conoscenze utili a trasformare gli input in output

La cultura
Insieme di valori fondamentali, convinzioni, principi, norme,… condivise dai dipendenti
Anche gli ambienti come gli u ci sono in uenzati dalla cultura come si vede nella
contrapposizione tra Google e Medio Banca all’interno delle slide
I valori di fondo possono riguardare il comportamento etico, l'impegno dei dipendenti, l'e cienza
o il servizio ai clienti e forniscono il collante che tiene uniti i membri dell'organizzazione

Le cinque dimensioni strutturali e i cinque fattori contingenti qui presentati sono inter-dipendenti
Alcuni fattori contingenti in uiscono sul grado di specializzazione e formalizzazione delle
organizzazioni
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 Risultati di performance ed e cacia
Lo scopo di studiare tutte queste precedenti variabili è quello di progettare l'organizzazione in
modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed e cacia
È doveroso fare una precisazione:
- E cacia - indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un'organizzazione
- E cienza - si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi
dell'organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori
necessaria per produrre un dato livello di output
Per essere e caci, le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie
adeguate per raggiungerli
Un approccio alternativo alla misurazione dell'e cacia, l'approccio degli stakeholder, valuta le
diverse attività organizzative osservando ciò che i vari stakeholder desiderano dall’organizzazione
e il loro livello di soddisfazione
Esempi di stakeholder:
- Clienti - interessati a beni/servizi di qualità
- Dipendenti - interessati a un’adeguata retribuzione
- Azionisti - interessati ad un buon rendimento nanziario
L’evoluzione della progettazione organizzativa
Modelli e deduzioni possono aiutare a migliorare e consolidare la qualità della vita organizzativa
Un'interessante arca di ricerca è la variazione della progettazione organizzativa nel tempo in
risposta ai cambiamenti più ampi avvenuti nella società

Prospettive storiche
Con la rivoluzione industriale e le produzioni su larga scala, si è andati incontro a problemi
organizzativi prima mai considerati
La prospettiva classica cerca di far funzionare le organizzazioni come macchine e cienti ed è
associata allo sviluppo della gerarchia e della burocrazia
È la base per molta della teoria manageriale moderna
I diversi modi di concepire l’organizzazione vengono de niti Modelli di riferimento dei manager
Il miglioramento dell’e cienza e della produttività del lavoro può essere conseguito mediante
tempi e metodi di lavoro determinati tramite metodologie scienti che
Secondo Taylor i lavoratori possono essere riattrezzati come macchine
Diceva anche che le decisioni basate su consuetudini andassero sostituite con precise procedure
sviluppate dopo attenti studi
Bisogna anche fornire incentivi salariali per incrementare l’output
Ad oggi l’idea di creare questo sistema iper funzionale è radicato profondamente nelle
organizzazioni
La direzione amministrativa contribuì nello speci co allo sviluppo delle organizzazioni
burocratiche, le quali enfatizzarono la gestione delle organizzazioni in un’ottica impersonale e
razionale attraverso autorità, responsabilità e regole standard
Ci furono in ne esperimenti de niti di Hawthorne i cui risultati a ermarono che un miglior rapporto
con i lavoratori aveva aumentato motivazione e produttività
Da qui si rivoluzionò anche la gestione del personale
Dagli anni 80 le organizzazioni cominciarono a sperimentare il lavoro in team, le gerarchie
piatte,…
Si migliorò la qualità, si abbassarono i costi e si favorì l’innovazione
I manager iniziarono a guardare le organizzazioni nel loro insieme, compreso l’ambiente esterno
Tra i fattori che hanno contribuito al cambiamento: tecnologia, big data, di usione
dell’informazione, globalizzazione, maggiore istruzione dei dipendenti,…

Contingenze cruciali
Progettare organizzazioni e caci signi ca conoscere svariate contingenze e comprendere come
adeguare la progettazione ai fattori contingenti
Il termine contingenza esprime il fatto che “una cosa dipende da altre cose” e che a nché le
organizzazioni siano e caci, ci deve essere una buona corrispondenza tra la loro progettazione e i
fattori contingenti
Non ci sono soluzioni migliori in generale e per questo la teoria contingente poggia sul principio
“tutto dipende”
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Modelli organici e modelli meccanici a confronto
Burns e Stalker furono i primi a usare i termini organico e meccanico
Utili a descrivere due estremi di progettazione
Le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico sono caratterizzate da regole e
procedure standard e da una chiara linea gerarchica. Sono altamente formalizzate e centralizzate
e gran parte delle decisioni viene presa dai vertici
Le organizzazioni progettate secondo un modello organico hanno maggiore libertà, essibilità e
adattabilità. Le norme e regolamenti non sono scritti, i dipendenti lavorano in autonomia e la linea
gerarchica è meno rigida e de nita. L’autorità decisionale è decentrata. Conoscenze e
informazioni sono ampiamente condivise
Fattori contingenti tipicamente associati a ciascuno dei due modelli:
- Struttura centralizzata o decentralizzata
- Compiti specializzati o ruoli allargati
- Sistemi formali o sistemi informali
- Comunicazione verticale o comunicazione orizzontale
- Autorità gerarchica o lavoro in team collaborativo

Formalizzazione Alta Bassa

Specializzazione Alta Bassa

Gerarchia Lunga Corta

Centralizzazione Alta Bassa

Reti di comunicazione Comunicazione accentrata Comunicazione totale

Sistema meccanico Sistema organico

Abbiamo l’esempio di due organizzazioni completamente opposte

Ma le organizzazioni sono variabili
La direzione del cambiamento può andare in entrambi i sensi
Entrambi hanno dei punti di forza, il sistema organico ad esempio è molto essibile, apprende
scambiando informazioni con l’esterno, non troppo burocratizzato
Quando invece l’obiettivo critico è la forte e cienza (produzione di alti volumi di beni e servizi)
allora si punta sul sistema meccanico
L’esempio del ristorante della lezione precedente è un esempio di sistema meccanico
Dimensione verticale, gerarchia lunga, alta formalizzazione, …
Nelle piccole dimensioni è più facile approcciare ad un modello organico, quando si ha bisogno di
innovazione e creatività e quando la cultura è adattiva. Coerente con la tecnologia dei servizi
mentre per le grandi dimensioni di solito abbiamo una tecnologia manifatturiera

L’emergere della tendenza al modello “senza capi”

Le organizzazioni evidenziano ancora l’impronta dell’approccio gerarchico emerso nel XIX secolo
con Taylor. L’ambiente attuale richiede però maggiore essibilità. Un elemento che spinge al
decentramento è la crescita del lavoro basato sulla conoscenza dove idee e competenze sono
fonti primarie della creazione di valore. In un’organizzazione basata sulla conoscenza, i manager
raramente dispongono di tutte le competenze per cui le persone devono contribuire. La necessità
di una risposta rapida e la capacità di condividere informazioni sono altri fattori che spingono
verso questo decentramento. Quando tutti hanno accesso alle informazioni e sono formati per
prendere decisioni, avere tanti livelli manageriali non fa altro che aumentare costi e tempi di
risposta. Per questi motivi alcune organizzazioni sono passate ad un modello cosiddetto “senza
capi”. I dipendenti lavorano insieme su base paritaria
Molte di queste organizzazioni operano in settori connessi alla tecnologia
In un ambiente di lavoro senza capi la responsabilità è verso il cliente e il proprio team, piuttosto
che nei confronti di un manager
Tra i molti vantaggi: essibilità, iniziativa e impegno, processo decisionale migliore e rapido
Tra gli svantaggi: investire denaro nella formazione continua dei dipendenti
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 CASE STUDY

Variabili strutturali della progettazione organizzativa

Soluzioni per progettare la struttura interna
Lo vedremo tramite il primo caso di studio analizzato in aula
Vedi stampa consegnata dalla docente
Realtà dei servizi, caso BREED agenzia di comunicazione
1) Che caratteristiche hanno l’ambiente e il contesto competitivo?
2) Quali sono le caratteristiche della strategia di Breed? Quale la fonte di vantaggio competitivo?
3) Considerate la cultura e i valori che sembrano condivisi da questi giovani imprenditori?
4) Come descrivereste le caratteristiche della soluzione organizzativa?

1) Sono presenti numerose agenzie creative nei Paesi Bassi, la maggior parte presso Amsterdam
e dintorni. Alcune hanno anche medie e grandi dimensioni ma non sono da sottovalutare i
freelancer. Le agenzie in questione si distinguono per la varietà dei metodi di comunicazione
o erti ai clienti. I competitors si distinguono in agenzie mono disciplinari e multi disciplinari.
L’attitudine a sviluppare prodotti e servizi innovativi rimane però caratteristica comune. A mio
parere la minaccia principale rimangono i freelancer in quanto esperti in una determinata area,
veloci nelle comunicazioni con il cliente, concentrati su ordini multitask se aggregati in aziende
tipo “Mach1” (più simili a Breed per metodologia di lavoro). Anche i clienti che cambiano e
mutano le loro richieste fanno parte dell’ambiente insieme ai nuovi metodi di comunicazione
2) La strategia di Breed si basa un un approccio multimediale e presenta un vantaggio
competitivo basato su un approccio multidisciplinare con prodotti e servizi innovativi. Le
competenze chiave sviluppate dall’agenzia sono competenza e essibilità oltre alla velocità e
alla comunicazione diretta con il cliente. Tutte queste caratteristiche derivano direttamente
dalla composizione particolare di Breed
3) I valori culturali che sembrano condivisi dai 6 fondatori di breed sono l'equità, la
collaborazione e la responsabilità in quanto si a erma che la struttura organizzativa è “piatta”
e, dunque, tutti hanno la medesima importanza all'interno dell'azienda, l'equità e la
collaborazione sono fondamentali in una struttura organizzativa di questo tipo. Anche la
responsabilità lo è in quanto l’azienda dipende in modo eguale da tutti e sei
4) La soluzione organizzativa adottata è una struttura organizzativa de nita “piatta” in quanto
tutti e sei i membri fondatori sono considerati alla pari e non c’è un ordine gerarchico o un
leader. Ad oggi Lisa, membro del gruppo Breed, ha iniziato a scrivere una descrizione delle
mansioni dei membri, vista l’attuale confusione, per speci care le diverse responsabilità da
attribuire. Attualmente l’assegnazione non è ancora chiara e le “job description” sono rimaste
solo sulla carta

1) Ad un anno dalla fondazione, quali sono i problemi organizzativi che si stanno evidenziando?
2) Quali sono gli obiettivi di crescita e sviluppo futuri di Breed?
3) Come modi chereste la soluzione organizzativa (dimensioni strutturali) dell’organizzazione di
Breed per sostenere gli obiettivi di crescita?

1. La soluzione piatta consente a Breed di sfruttare le proprie competenze chiave però crea
problemi di comunicazione e tensioni di ogni tipo tra i membri. Emergono frequenti discussioni
e con itti sulle responsabilità dei membri, sulla professionalità dell'organizzazione, sulla
mancanza di informazioni, sui contatti ripetuti, ridondanti e contrastanti con i clienti. Inoltre, a
causa del motto di Breed sull'uguaglianza, nessun membro si sente responsabile di occuparsi
della strategia a lungo termine. Mancano un leader e una leadership, il che contribuisce
all’assenza di orientamento e di direzione dell’agenzia
2. L'ambizione dei membri fondatori dell'azienda si basa sulla crescita che verrà perseguita sotto
diversi aspetti, tra cui conseguendo risultati nanziari e di marketing, la responsabilità sociale
d'impresa, la notorietà del marchio e le dimensioni dell'azienda. A lungo termine, i membri
intendono cessare le loro attività di freelancer e lavorare a tempo pieno per Breed. Vogliono
in ne assumere dipendenti no a un massimo di trenta persone
3. Creerei una struttura gerarchica, eliminando la struttura piatta, o comunque migliorandola per
evitare i con itti che risultano danneggiare l’azienda, inoltre, attribuirei ai singoli fondatori un
ruolo direttivo di singole unità così che possano continuare ad avere tutti un ruolo centrale, ma
avendo maggior organizzazione
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 CAPITOLO 4

I cambiamenti dell’ambiente possono creare sia minacce sia opportunità per le organizzazioni
Bisogna considerare due grandi spinte che l’ambiente esercita su un’organizzazione:
- Il bisogno di risorse nanziarie
- Il bisogno di informazioni
Le organizzazioni reagiscono attraverso la progettazione strutturale, i sistemi di piani cazione e
vari tentativi di adattarsi
L'ambiente organizzativo è tutto ciò che esiste al di fuori dei con ni dell'organizzazione ed è in
grado di in uenzare l'organizzazione stessa o una sua parte

L'ambiente di un organizzazione può essere compreso analizzando la sua area di in uenza

nell'ambito dei settori esterni. L’area di in uenza è costituita dal campo d'azione scelto
nell’ambiente
L'ambiente è suddivisibile in settori, contenenti elementi simili. Per ogni organizzazione si
possono considerare 11 settori (vedi gura)
Per la maggior parte delle aziende i settori possono essere ulteriormente suddivisi tra ambiente di
riferimento e ambiente generale

L’ambiente di riferimento
L'ambiente di riferimento (task environment) copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce
in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di
raggiungere i suoi obiettivi
Comprende tipicamente il settore di appartenenza, le materie prime e il mercato, le risorse umane
e i fattori internazionali

L’ambiente generale
Comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane di un'azienda
ma che possono in uenzarle indirettamente
Sono ad esempio i settori relativi al governo, all'ambiente naturale, ai fattori socio culturali, alle
condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse nanziarie

Mobilità: articolo uscito sul corriere utile a vedere la propensione degli users rispetto ai mezzi di
mobilità. Ci fa capire come e quanto sia stata forte questa propensione
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 Si parte da un approccio culturale, delle persone in Europa, autocentrico e si arriva ad un
approccio all’uso di mezzi sostenibili, mezzi di trasporto comuni o a piedi
A cambiare le propensioni sono le preoccupazioni legate all’impatto sull’ambiente e quelle di tipo
economico come l’aumento del costo del carburante
Si pensa all’acquisto di un’auto elettrica
L’ambiente esterno che sta cambiando può avere quindi un impatto sulle aziende come ad
esempio quelle dei servizi di sharing, le aziende che producono veicoli di vario tipo (dalle bici alle
auto elettriche ai monopattini)
Se dovessimo classi care questi cambiamenti dell’ambiente esterno dove li collochiamo rispetto
ai settori dell’ambiente? Settore di mercato, settore socio-culturale, settori delle evoluzioni
tecnologiche, settore delle condizioni economiche, …
Specchio di una serie di eventi che avvengono in diversi settori dell’ambiente e che riguardano
diversi attori dell’ambiente stesso
È un impatto concreto utile a capire l’area di in uenza (o task environment)

L’ambiente internazionale
Il settore internazionale può riguardare in modo diretto molte organizzazioni
Ogni organizzazione è soggetta a un enorme incertezza quando entra nell'ambiente internazionale
ed eventi internazionali possono in uenzare tutti i settori nazionali
Paesi e organizzazioni di tutto il mondo sono legati come mai prima d'ora e i cambiamenti
economici, politici e socioculturali in una zona del mondo niscono per ripercuotersi su altre aree

L'ambiente che cambia

Le linee evolutive e gli eventi che si sviluppano nei settori ambientali possono essere descritti in
base a tre dimensioni principali:
- Dinamismo
- Complessità
- Muni cenza
Nel momento in cui l'ambiente diventa più complesso, gli eventi meno stabili e le risorse
nanziarie meno disponibili, aumenta il livello di incertezza
Queste dimensioni possono essere ricondotte a due modalità principali secondo le quali
l'ambiente in uenza le organizzazioni:
- Il bisogno di ottenere informazioni sul cambiamento dell’ambiente
- Ho bisogno di ottenere risorse dell’ambiente
Più abbiamo complessità e dinamismo più abbiamo bisogno di informazioni
Più abbiamo scarsità di risorse nanziarie e più dobbiamo assicurarne la disponibilità
L’incertezza riguarda soprattutto i settori con cui un’organizzazione interagisce costantemente
Per valutare l’incertezza ci si basa sull’analisi dei vari settori analizzati secondo:
- Grado di complessità: semplice vs complesso
Numerosità ed eterogeneità degli attori
Ho tanti o pochi concorrenti? Il governo è rilevante? Mi rivolgo a una nicchia di clienti?
O tutto il contrario?
Eterogeneità intesa come varietà
- Grado di dinamismo (di cambiamento): stabilità vs instabilità
Dinamismo dell’ambiente
Non dovrò continuamente far fronte a cambiamenti oppure è importante la velocità?
Sono in grado di prendere decisioni rapide che possono messere in crisi un’azienda?
Dimensione tempo fondamentale
Quando uniamo queste due variabili si va incontro a un’elevata incertezza ambientale (se ad
esempio aumentano complessità e instabilità)
il contesto incerto è ambiguo nei suoi rapporti causali
Le organizzazioni devono imparare a gestire l’incertezza per essere e caci
Incertezza signi ca imprevedibilità dei cambiamenti esterni
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Un modello di valutazione

Nei quattro quadranti che si formano combinando complessità e dinamismo

abbiamo diversi livelli di incertezza
L’incertezza è minima combinando semplicità e stabilità
L’incertezza è massima combinando invece complessità e instabilità
Tutti i casi intermedi rientrano in una condizione di media incertezza
Il rapido cambiamento crea incertezza, così come elementi di cili da prevedere
Più ho settori “intaccati” e che magari cambiano anche contemporaneamente più avrò incertezza
crescente data da una complessità crescente
Un distributore di bevande ad esempio opera in un ambiente semplice e stabile
La domanda non varia mai molto o comunque lo fa in modo graduale
I rifornimenti arrivano puntuali e non ci sono grosse crisi a cui far fronte
Un esempio diverso sono ad esempio i produttori di giocattoli che per quanto operino in un
ambiente semplice sono però soggetti a fortissime e veloci variazioni di trend e per cui sono
soggetti a incertezza
Il settore delle telecomunicazioni, quello petrolifero e quello aereo fronteggiano ambienti
complessi instabili in cui molti settori esterni cambiano simultaneamente

L'incertezza ambientale rappresenta un importante fattore di contesto per la struttura

organizzativa e i comportamenti interni
Le organizzazioni che operano in condizioni di incertezza generalmente ricorrono a meccanismi
strutturali che incoraggiano la comunicazione e la collaborazione orizzontali allo scopo di aiutare
l'azienda ad adattarsi ai cambiamenti che avvengono nell’ambiente
Posizioni e unità organizzative, processi controllo e piani cazione futura sono da gestire in
funzione della necessità di avere la giusta corrispondenza tra struttura interna e ambiente esterno
Con l'aumentare della complessità e dell'incertezza aumenta anche il numero di unità
organizzative che a sua volta determina un aumento della complessità interna
Ogni settore dell'ambiente esterno richiede un dipendente o un'unità che si occupi di esso
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 L'aggiunta di nuove posizioni e dipartimenti è una maniera comune di adattarsi alla crescente
incertezza ambientale, negli ultimi anni molte aziende hanno inserito la carica di responsabile della
diversità
Per a rontare l'incertezza ambientale una soluzione è stata quella di istituire unità organizzative
che facessero da cuscinetto. Il ruolo delle unità cuscinetto consiste nell'assorbire l’incertezza
proveniente dall’ambiente
Il nucleo operativo svolge l'attività produttiva principale mentre le unità cuscinetto lo circondano
scambiando materiali, risorse e denaro tra ambiente e organizzazione
I ruoli di con ne collegano e coordinano un'organizzazione con gli elementi chiave dell'ambiente
esterno. Le attività di con ne riguardano lo scambio di informazioni per rintracciare e acquisire
dati sui cambiamenti, mandare informazioni all'ambiente allo scopo di presentare l’organizzazione
in buona luce
Le organizzazioni devono essere in grado di reagire ai cambiamenti del mercato e ad altri sviluppi
Il personale che ricopre ruoli di con ne perlustra l’ambiente per rintracciare informazioni
importanti. Chi ricopre questi ruoli ha il compito di tenere informato il management nei
cambiamenti ambientali per farsi che l’organizzazione non si blocchi
Più abbiamo incertezza, più i ruoli di con ne sono importanti
Un approccio alle attività di con ne costituito dalla business intelligence si basa sull'analisi di
grandi quantità di dati interni ed esterni per evidenziare modelli e relazioni che potrebbero essere
signi cativi. Gli strumenti per analizzare il processo solo un'area molto dinamica del mercato dei
prodotti software
La business intelligence è correlata a un'altra importante area delle attività di con ne: la
competitive intelligence. Le attività relative consentono al vertice di raccogliere e analizzare in
modo sintetico informazioni pubbliche sui concorrenti e utilizzarle per prendere decisioni migliori
Un team di intelligence è un gruppo interfunzionale composto da dirigenti e dipendenti, guidato
da professionisti, con il compito di comprendere più approfonditamente questioni riguardanti
l’azienda e presentare nuove intuizioni e raccomandazioni agli alti dirigenti

Di erenziazione e integrazione
Un'altra risposta all'incertezza è il grado di di erenziazione e integrazione tra le unità organizzative
La di erenziazione organizzativa fa riferimento alla diversità degli orientamenti cognitivi ed emotivi
tra i manager di di erenti unità funzionali ed è la diversità della struttura formale tra tali unità
Quando l'ambiente è complesso le unità diventano molto specializzate
Il successo all'interno di ogni settore richiede speciali competenze e comportamenti. I dipendenti
di un'unità di ricerca e sviluppo hanno quindi attitudini, valori e obiettivi che li distinguono per
esempio dei dipendenti delle unità di produzione
Uno studio di Lawrence e Lorsch far risultare che ogni unità si era evoluta verso un diverso
orientamento e una diversa struttura allo scopo di gestire speci che sezioni dell'ambiente
esterno. Ogni unità ha interagito con gruppi esterni diversi
L’e etto negativo dell'alta di erenziazione è la collaborazione di coltosa
Inoltre all'aumentare dell'incertezza le organizzazioni aumentano di molto, in percentuale, il
personale di management ad attività di integrazione
Nelle attività caratterizzate da ambienti molto semplici e stabili, quasi nessun manager viene
assegnato ai ruoli di integrazione (contro il 22% di organizzazioni più complesse)
Le organizzazioni hanno risultati migliori quando i livelli di di erenziazione e integrazione
corrispondono al livello di incertezza e complessità dell'ambiente

Processi organici e meccanici

Il grado di incertezza dell'ambiente esterno è una delle principali contingenze che determina se
l’organizzazione funzionerà meglio con una struttura organica o meccanica
Quando l'ambiente esterno è stabile, l'organizzazione è caratterizzata da regole standard,
procedure, gerarchia, formalizzazione e centralizzazione, insomma un sistema meccanico
Al contrario quando abbiamo repentini mutamenti l'organizzazione interna è molto più essibile,
libera e adattiva, con una gerarchia essibile è un processo decisionale decentralizzato,
corrispondente a un sistema organico
Aumentare l'integrazione interna e passare ad una struttura più organica ha lo scopo di ra orzare
la capacità di risposta ai cambiamenti improvvisi
Negli ambienti incerti la piani cazione e la previsione ambientale acquisiscono maggiore
importanza in quanto metodi per tenere organizzazione pronta ad una risposta rapida
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 La piani cazione può attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni; le organizzazioni che
hanno ambiente instabile costituiscono spesso unità separata per il planning
Le organizzazioni che hanno più successo sono quelle che mantengono tutti i membri in stretto
contatto con l'ambiente in modo che possano individuare minacce e opportunità

Dipendenza dalle risorse nanziarie

Altra caratteristica della relazione organizzazione-ambiente che in uenza le organizzazioni è
l’abbondanza o la scarsità delle risorse nanziarie necessarie
Il primo problema a cui bisogna far fronte relativo al calo delle risorse nanziarie è il licenziamento
di dipendenti e la riduzione di investimenti
Le aziende cercano di acquisire il controllo delle risorse nanziarie per minimizzare la loro
dipendenza da altre organizzazioni
L’ambiente è fonte di queste risorse essenziali alla sopravvivenza di un’organizzazione
Le attività di ricerca in quest’area prendono il nome di “prospettiva della dipendenza dalle risorse”
e signi ca che le organizzazioni dipendono dall’ambiente ma cercano di ottenere il controllo delle
risorse per minimizzare tale dipendenza
Quando i rischi e i costi sono alti le organizzazioni si impegnano anche tramite collaborazioni per
condividere le risorse scarse ed essere più competitive su scala globale
Nonostante ciò l’obiettivo primario rimane l’indipendenza, l’autonomia
I collegamenti richiedono coordinamento e ciò riduce la libertà
Le relazioni interorganizzativo rappresentano quindi un trade o tra risorse e autonomia
Da un lato le organizzazioni che dispongono molte risorse tendono a non costruire nuovi
collegamenti mentre dall’altro lato le organizzazioni che hanno bisogno di risorse rinunceranno
all’indipendenza per poterle ottenere
Le organizzazioni cercano quindi l’equilibrio tra questi fattori e lo mantengono tramite tentativi di
modi care o controllare elementi dell’ambiente esterno, per soddisfare i loro bisogni
Due strategie per in uenzare le risorse nell’ambiente esterno sono:
- Stabilire collegamenti favorevoli con altre organizzazioni
- Controllare e in uenzare l’ambiente dell’organizzazione
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 CAPITOLO 2

Instagram venne preso da Facebook nel 2012 e mise a punto una missione ambiziosa, ossia
quella di catturare e condividere i momenti del mondo. Nel giro di pochi anni l’allora AD Kevin
Systrom con il cofondatore Mike Krieger si accorsero della necessità di un supporto operativo, a
tale scopo arrivò Marne Levine che dal 2016 operò per creare ordine dal caos, sviluppando degli
obiettivi precisi e chiari. Ha lavorato con i manager per ssare obiettivi anche riguardo
l’assunzione di collaboratori e lo sviluppo di nuovi prodotti, il che ha portato Instagram ad essere
un vero e proprio business con ricavi da miliardi di dollari
È importante che i manager ssino in maniera chiara degli obiettivi e delle strategie, importanti per
delineare la direzione in cui si vuole procedere per far crescere l’azienda. Senza una posizione ed
una direzione precise è impossibile raggiungere qualsiasi risultato. È il caso di Yahoo che ha
subito un forte declino a causa della carenza di un’identità ben precisa (“se sei tutto non sei
niente”)

Un obiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere. Un

obiettivo rappresenta il risultato o il punto di arrivo verso il quale si indirizzano gli sforzi
La scelta di obiettivi e strategie in uisce sulla progettazione organizzativa
L’obiettivo nale e la direzione verso cui si procede determinano come l’organizzazione viene
progettata e gestita. La principale responsabilità dei top manager è quella di determinare gli
obiettivi, la strategia e la struttura dell’organizzazione, adattando l’organizzazione stessa ai
cambiamenti dell’ambiente

Il processo di determinazione della direzione strategica ha inizio tipicamente con una rilevazione
delle opportunità e delle minacce presenti nell’ambiente esterno e con la rilevazione dei punti di
forza e di debolezza interni per arrivare a de nire la competenza distintiva dell’azienda.
- Analisi SWOT: implica un’attenta valutazione dei punti di forza, delle debolezze, delle
opportunità e delle minacce che in uenzano le performance dell’organizzazione. Le
informazioni sulle opportunità e minacce esterne derivano da molteplici fonti (es. clienti,
fornitori, consulenti), mentre le informazioni riguardo i punti di forza e di debolezza interni
derivano da vari tipi di rapporti interni (es. bilanci aziendali, indici nanziari, conti economici)
- Elaborazione di scenari: implica l’osservazione di attuali tendenze e discontinuità per
visualizzare le prospettive future. È un metodo per valutare il “come potrebbe essere”
dell’azienda. È stato dimostrato come i maggiori danni alle aziende derivino da fatti che
nessuno aveva programmato, che nessuno era stato in grado di prevedere che potessero
accadere. Fondamentalmente permette di immaginare eventi futuri e sviluppare un’idea per la
gestione di tali eventi. Di solito per ogni insieme di fattori che potrebbero colpire l’azienda si
sviluppano cinque scenari (dal più ottimista al più pessimista)

Dopo l’individuazione della direzione si passa alla de nizione e all’articolazione dell’intento

strategico dell’organizzazione. Questo comprende la de nizione di una missione generale e di
obiettivi u ciali che sono basati sul corretto adattamento tra opportunità esterne e punti di forza
interni. A ciò può seguire la formulazione di speci ci obiettivi e strategie operative, per de nire
come raggiungere con successo la missione

La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano

strategico. I manager prendono decisioni riguardo la forma strutturale (scelgono se orientarsi
verso un approccio organico o meccanico). Operano anche altre categorie di scelte
Si noti la freccia che dalla progettazione organizzativa ritorna alla direzione strategica, il suo
signi cato è che le strategie sono spesso formulate sulla base della struttura corrente
dell’organizzazione, spesso si cambiano le strategie o si adatta l’organizzazione a fronte di
strategie speci che che sarebbero limitate dall’organizzazione corrente

Si valuta poi l’e cacia degli sforzi organizzativi, ovvero la misura in cui l’organizzazione realizza i
propri obiettivi. La misurazione delle performance fornisce un feedback su quello che è l’ambiente
interno, si guardano le performance passate per decidere cosa si farà in futuro
Possiamo dire che il ruolo del top manager è importante perché deve formulare obiettivi calibrati
all’ambiente e alla condizione in cui ci si trova in quel momento e deve essere in grado di adattare
la strategia al variare delle condizioni
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 Obiettivi e strategie organizzative sono messi a fuoco in quello che prende il nome di progetto
strategico. Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione
vengano indirizzate verso un unico obiettivo generale e ben de nito, uni cante e convincente (es.
un obiettivo ambizioso è quello di Coca Cola “mettere una Coca Cola in mano ad ogni
consumatore del mondo”)
- Missione: obiettivo generale di un’organizzazione, è l’espressione degli obiettivi u ciali, fa
riferimento a dichiarazioni formali sull’ambito di business e sui risultati che l’organizzazione
cerca di raggiungere, è spesso messa per iscritto su un manuale di linee guida, è vista come
uno strumento di comunicazione e permette agli stakeholder di identi carsi o meno negli
obiettivi aziendali, è fondamentale a tale proposito che vi sia legittimità operativa così che gli
stakeholder nutrano una buona opinione dell’organizzazione
- Vantaggio competitivo: lo scopo generale del progetto strategico è quello di indirizzare
l’organizzazione verso la maturazione di un vantaggio competitivo rispetto alle altre, che le
permetta di essere vista come la scelta migliore per soddisfare le esigenze dei clienti, si
ricercano potenziali aperture competitive da poter colmare per risultare migliori dei concorrenti
- Competenza distintiva: è qualcosa che l’organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai
concorrenti, i manager individuano ciò che l’impresa svolge bene e ne strutturano tutto intorno
la loro strategia di punta

Gli obiettivi operativi designano i ni perseguiti attraverso le procedure operative

dell’organizzazione e spiegano cosa l’organizzazione sta e ettivamente cercando di fare
Riguardano fondamentalmente i compiti primari che un’organizzazione deve svolgere
La de nizione di obiettivi speci ci per ogni compito primario fornisce la direzione da seguire per le
decisioni quotidiane e per le attività all’interno delle unità organizzative. Sono da de nirsi nelle
diverse aree organizzative, hanno orizzonte temporale breve
- Obiettivi di performance generale, nelle organizzazioni a scopo di lucro sono rappresentati dalla
redditività (esprimibile in utile per azioni, utile netto o ritorno sull’investimento), ma anche come
crescita e volume di output, per le non pro t si tratta più di erogare servizi rimanendo entro un
certo budget
- Obiettivi di mercati, raggiungimento della quota o della posizione di mercato desiderata, di
competenza principalmente delle unità di marketing, vendite e promozione, obiettivi applicabili
anche alle organizzazioni non pro t
- Obiettivi di risorse, acquisizione dall’ambiente delle risorse materiali e nanziarie necessarie,
per le non pro t è fondamentalmente il reclutamento di operatori telefonici volontari e
l’espansione della base di nanziamento dell’organizzazione
- Obiettivi di produttività, ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili, si utilizzano
tipicamente gli indici di produttività formulati in termini, per esempio, di “costo per unità
produttiva” e simili
- Obiettivi di innovazione e cambiamento, essibilità interna e prontezza a adattarsi di fronte a
cambiamenti inaspettati dell’ambiente in cui si opera, sono legati allo sviluppo di nuovi servizi e
prodotti
- Obiettivi di sviluppo del personale, formazione, promozione, sicurezza e crescita dei dipendenti,
il miglioramento delle condizioni di lavoro migliora notevolmente il rendimento di
un’organizzazione
Raggiungere determinati obiettivi signi ca posporne o metterne da parte altri, motivo per cui
spesso all’interno di un’organizzazione si creano dissapori perché non si è in accordo sulle
priorità. Gli obiettivi possono quindi essere con ittuali. Spesso si mescolano sistemi di valori e
comportamenti che rappresentano parti diverse di una società (es. Facebook e WhatsApp sulla
questione della privacy), il che è fonte di tensioni nelle organizzazioni. È importante la
negoziazione tra i manager per decidere la direzione in cui proseguirà un’organizzazione

Gli obiettivi u ciali e la missione delineano un sistema di valori e stabiliscono un ne generale per
l’organizzazione. Gli obiettivi operativi delineano, invece, i suoi compiti principali, sono espliciti e
ben de niti. Permettono ai dipendenti di essere a conoscenza del ne a cui devono arrivare e
dunque di essere motivati a lavorare per arrivarci e per ottenere risultati importanti. Secondo gli
studi, dipendenti coinvolti lavorano meglio e sono più produttivi. Delineano linee guida per il
processo decisionale e per il comportamento dei dipendenti
In ne, sono importanti perché sono uno dei metri di giudizio che permettono di valutare la
performance di un’organizzazione
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 Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli
obiettivi organizzativi. Alcuni manager pensano ad obiettivi e strategie come concetti
intercambiabili, per generalizzare: gli obiettivi sono a dove l’organizzazione vuole giungere e le
strategie sono i modi in cui vuole arrivarci
Ci sono due modelli fondamentali per la formulazione di strategie:
1. Le strategie competitive di Porter
2. La tipologia strategica di Miles e Snow

Porter studiando un gran numero di

organizzazioni ha compreso il modo per
rendere l’organizzazione più redditizia e meno
vulnerabile. Propone due tipologie di
leadership:
- Leadership di costo, incrementare la quota
di mercato mantenendo bassi i costi
rispetto ai concorrenti, si ricerca
ossessivamente l’e cienza degli impianti e
controlli per produrre i prodotti in modo più
e cace, in sostanza ottimizzare i processi,
è una strategia che ha a che fare con la
stabilità, l’azienda consegue pro tti grazie
all’e cienza e ai costi più bassi
- Leadership di di erenziazione, di erenziarsi
dai concorrenti distinguendo i prodotti per
farli percepire unici e di qualità grazie alla
comunicazione e alla pubblicità, oppure
conferendogli caratteristiche distintive, ridurre la rivalità delizzando i clienti per servizi unici e
innovativi (es. Apple)
Porter evidenziò che le aziende che non adottavano coscientemente una strategia di leadership
ottenevano pro tti mediamente inferiori
Entrambe le strategie possono essere applicate ad un ambito competitivo ampio o ristretto
Le organizzazioni possono scegliere di competere in numerosi segmenti di mercato e di clientela
oppure di concentrare le proprie energie su un mercato con gruppi di consumatori speci ci

La tipologia di Miles e Snow si basa sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie che
siano congruenti con l’ambiente esterno. Ci sono quattro strategie principali:
1. Impresa esploratrice, innovare, assumere rischi per avere nuove opportunità e crescere,
adatta ad ambienti dinamici e in crescita, dove la creatività è più importante dell’e cienza
2. Impresa difensiva, stabilizzare prodotti e clienti, mirando allo snellimento rinunciando ad
innovazione e crescita, si mira all’e cienza interna e al controllo per o rire prodotti a dabili e
di qualità, adatta a settori in declino e ambienti stabili
3. Impresa analitica, livello delle attività stabile innovando al contempo alla periferia, stabilizzare
le linee di prodotto e clienti consolidati, sperimentare alcune nicchie con nuovi prodotti,
bilanciare le attuali linee di prodotto con lo sviluppo creativo di nuove
4. Impresa reattiva, reagire agli stimoli dei competitor, non ci sono piani, adatto al breve periodo,
ma comporta rischi a lungo andare, richiede la risposta alle variazioni e ai cambiamenti,
reazione ai problemi
La struttura organizzativa in base alla strategia:
- Leadership di di erenziazione, si crea un’organizzazione con forte orientamento
all’apprendimento, essibilità, spazi per la ricerca, processi su misura del cliente, rispondere
velocemente al mercato, creatività
- Leadership di costo, e cienza, forte controllo e autorità centrale, accentramento decisionale,
procedure standard non orientate al cliente, compiti routinari e limitata responsabilità
- Esplorazione, orientati ad apprendimento, strutture essibili, informazioni condivise,
decentramento decisionale, collaborazione, R&S
- Difesa, e cienza, autorità centralizzata, controllo dei costi, limitata responsabilità
- Analisi, più complesse cercano di bilanciare e cienza e apprendimento, controllo e
responsabilità dipende dalle aree
- Di reazione, non chiaro approccio organizzativo, la struttura varia nel tempo
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 Possiamo dire che la strategia in uenza profondamente la struttura organizzativa, ma ci sono
anche altri fattori contingenti che ne determinano la forma. Tali fattori sono l’ambiente, le
tecnologie, le dimensioni (ciclo di vita) e la cultura

L’e cacia valuta la misura in cui vengono raggiunti molteplici obiettivi, l’e cienza è invece un
concetto che si riferisce al funzionamento interno dell’organizzazione, l’e cacia organizzativa è
l’ammontare delle risorse usate per produrre un’unità di output (rapporto tra input e output)
E cienza ed e cacia possono essere correlate, ma non sempre sono collegate
È di cile misurare l’e cacia nelle organizzazioni, infatti sono entità frammentate e varie, svolgono
molte attività volte a numerosi obiettivi e risultati
La scelta rispetto alle modalità di valutazione dell’e cacia organizzativa spetta al Consiglio di
Amministrazione. L’organizzazione si dice che sia un costrutto sociale, ossia viene creata da un
singolo o da un gruppo di persone, non esiste di per sé in natura nel mondo esterno
Dato che l’e cacia è multidimensionale, anche le valutazioni della stessa lo sono
Essendo le organizzazioni dei sistemi aperti, esse prendono delle risorse dall’ambiente (input), le
lavorano e le rimandano trasformate nell’ambiente stesso (output)
Ci sono quattro approcci fondamentali per la misurazione dell’e cacia:
1. Approccio degli obiettivi
2. Approccio delle risorse
3. Approccio dei processi interni
4. Approccio dei costituenti strategici
Spesso i manager utilizzano indicatori sfruttati in più di uno dei quattro approcci alla misurazione
dell’e cacia. Alcuni possono essere quantitativi e tangibili altri qualitativi e intangibili

L’approccio degli obiettivi consiste nell’identi care gli obiettivi di output di un’organizzazione e
nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. È un approccio logico. Misura il progresso
in direzione al raggiungimento di tali obiettivi.
Gli indicatori sono:
- Redditività
- Quota di mercato
- Crescita
- Responsabilità sociale
- Qualità del prodotto
Utile in quanto gli obiettivi di output (che possono essere applicati anche alle non pro t) sono
facilmente misurabili. Tuttavia, ci sono dei punti di debolezza, ossia: gli obiettivi sono di cilmente
individuabili e spesso si utilizzano indicatori soggettivi. L’e cacia non si può misurare basandosi
su un solo indicatore proprio per questa ragione: un’alta e cacia per un indicatore può risultare
bassa per un altro. Inoltre, un’organizzazione persegue molti obiettivi contemporaneamente e
questo rende l’approccio agli obiettivi una scelta complessa. Un buon manager deve essere in
grado di individuare quali obiettivi considerare e quali indicatori utilizzare

L’approccio basato sulle risorse guarda al lato degli input del processo di trasformazione
Fondamentalmente, si prende come idea di organizzazioni e caci quelle organizzazioni in grado
di gestire risorse di valore, in quanto le risorse preziose ben gestite, sul piano strategico,
forniscono un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti
Gli indicatori sono:
- Posizione negoziale, ossia, la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore
dal suo ambiente
- Capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare correttamente le reali
caratteristiche dell’ambiente esterno e le forze dell’o erta
- Capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili e intangibili per performance superiori
- Capacità di rispondere ai cambiamenti dell’ambiente
È utile nel momento in cui risulta di cile ottenere altri indicatori della performance, soprattutto in
molte non pro t e aziende operanti nel sociale. Numerose organizzazioni a scopo di lucro
ricorrono a tale approccio perché le risorse sono essenziali per il successo competitivo
Presenta anche numerosi svantaggi, oltre alla preziosa utilità, è importante una buona capacità di
acquisizione e gestione delle risorse solo nel momento in cui esse si utilizzino per un prodotto che
soddisfa un bisogno riscontrabile nell’ambiente. Presuppone la stabilità di mercato e non
considera il valore mutevole di varie risorse al variare dell’ambiente competitivo e delle esigenze
dei clienti
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 L’approccio dei processi interni vede l’e cacia come lo stato di salute e l’e cienza interna
all’organizzazione. Un’organizzazione e cace evidenzia processi interni uidi e ben funzionanti, in
cui le attività delle unità organizzative si armonizzano assicurando un’elevata produttività
Non considera l’ambiente esterno, è importante ciò che l’organizzazione ricava dalle risorse
(output generati dalle risorse). Dà particolare importanza ai rapporti umani interni all’azienda
Gli indicatori sono:
- Cultura aziendale forte e un clima di lavoro positivo
- Rapporti basati sulla ducia tra personale e management
- E cienza operativa (es. minime risorse, massimo risultato)
- Comunicazione orizzontale e verticale non distorta
- Crescita e sviluppo dei dipendenti
- Interazione tra le parti dell’organizzazione
Utile perché l’e ciente uso delle risorse e l’armonioso funzionamento interno sono buoni
parametri per valutare l’e cacia organizzativa. Dipendenti felici, motivati e coinvolti sono
fondamentali per misurare l’e cacia

L’approccio dei costituenti strategici è legato all’approccio degli stakeholder, le organizzazioni

hanno una molteplicità di stakeholder interni ed esterni. In realtà, è poco sensato presupporre che
tutti gli stakeholder possano riportare lo stesso grado di soddisfazione. L’approccio dei costituenti
strategici misura l’e cacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli stakeholder chiave
Gli indicatori sono di erenti a seconda dei gruppi di costituenti strategici presi in considerazione
In generale possiamo dire che se un’organizzazione non riesce a soddisfare i bisogni di svariati
gruppi di costituenti probabilmente non sta centrando gli obiettivi di e cacia stabiliti
Valutando la soddisfazione dei costituenti si può ottenere un quadro preciso dell’e cacia
organizzativa. Sia le organizzazioni a scopo di lucro che le non pro t curano la reputazione e
tentano di in uenzare le percezioni della performance. O re la visione di un ampio quadro
dell’e cacia, prende in esame fattori ambientali e organizzativi e riconosce che non c’è solo un
parametro indicante l’e cacia

Vi è, poi, il cosiddetto approccio dei valori competitivi che tenta di bilanciare l’attenzione a
diverse parti dell’organizzazione anziché focalizzarsi su una di esse. Riconosce che le
organizzazioni fanno molte cose e producono molti risultati; perciò, combina diversi indicatori di
e cacia in un unico schema. L’approccio è basato sull’idea che possano esserci disaccordi e
punti di vista di erenti su quello che costituisce l’e cacia. Infatti, i manager a volte non
concordano nell’individuare gli obiettivi più importanti da perseguire e misurare
Il modello è stato sviluppato originariamente da Quinn e Rohrbaugh per unire i diversi indicatori di
performance utilizzati da manager e ricercatori. Si sono prodotti delle dimensioni fondamentali
che rappresentano i valori competitivi di management nelle organizzazioni
Gli indicatori sono:
- Focus dell’organizzazione, ovvero se i valori dominanti siano interni o esterni, un focus interno è
indice di un’organizzazione in cui ci si preoccupa del benessere dei dipendenti, un focus
esterno enfatizza invece il benessere dell’organizzazione stessa rispetto all’ambiente
- Struttura organizzativa, ovvero se sia stabile o essibile, da cui dipende se si dia più importanza
all’apprendimento o all’e cienza
In un’organizzazione con focus esterno e struttura essibile c’è enfasi sui sistemi aperti, l’obiettivo
primario è la crescita e l’acquisizione di risorse, i sotto obiettivi sono la essibilità, la prontezza e
la valutazione esterna
In un’organizzazione con focus interno e struttura essibile c’è enfasi sulle relazioni umane,
l’obiettivo primario è lo sviluppo delle risorse umane, i sotto obiettivi sono la coesione, la morale
e la formazione
In un’organizzazione con focus esterno e struttura stabile c’è enfasi sugli obiettivi razionali,
l’obiettivo primario è la produttività, l’e cienza e il pro tto, i sotto obiettivi sono la piani cazione e
la scelta degli obiettivi.
In un’organizzazione con focus interno e struttura stabile c’è enfasi sul processo interno,
l’obiettivo primario è la stabilità e l’equilibrio, i sotto obiettivi sono la gestione dell’informazione e
della comunicazione
È un approccio utile per due contributi essenziali:
1. Integra concetti diversi di e cacia in una prospettiva unitaria
2. Richiama l’attenzione su come i criteri di e cacia siano costruiti socialmente a partire dai
valori manageriali e mostra come valori contrapposti possano coesistere
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 CAPITOLO 7

Le bene t corporation sono società a scopo di lucro destinate a perseguire obiettivi sociali oltre
che commerciali
Sono legalmente abilitate a destinare i pro tti a una missione sociale piuttosto che distribuirli agli
azionisti
Ad oggi le aziende sono attente ai problemi legati alla sostenibilità, cercano di ridurre le emissioni
e sviluppare prodotti rispettosi dell’ambiente
Si cerca spesso di puntare sul riciclo
Esempio di bene t corporation: Patagonia
La maggior parte delle organizzazioni a scopo di lucro stanno adottando quindi nuove tattiche
nella direzione della sostenibilità aziendale
Un numero sempre crescente di imprese viene oggi fondato con duplice scopo di servire
l’ambiente e realizzare al contempo pro tti su cienti al sostentamento dell’azienda

Progettare l’organizzazione a duplice scopo

Le imprese sociali vengono fondate con lo scopo di a rontare un problema sociale e al contempo
avere successo per poter nanziare la missione
Questo tipo di aziende si identi cano come organizzazioni ibride
Cercare di conseguire due scopi contemporaneamente rende più arduo il compito di progettare
l’organizzazione in quanto si rischia che un’obiettivo prevarichi sull’altro e viceversa
Le imprese sociali ibride sono sottoposte al rischio di deriva etica (mission drift) ossia attribuire
minore importanza alla missione sociale e maggiore al pro tto
Questo avviene quando i membri dell’organizzazione si interessano maggiormente ai clienti
paganti a scapito dei bene ciari sociali non paganti
Questo è un rischio molto elevato in quanto viene spesso naturale attribuire priorità alle attività
commerciali che garantiscono la sopravvivenza aziendale
Nelle imprese a duplice scopo si va però a intaccare la ragion d’essere
Bisogna quindi imparare a impartire il giusto peso a entrambe le attività
Una società formalmente registrata come bene t può essere costituita in due modi:
- Registrazione diretta (per gli stati in cui è possibile farlo)
- Attraverso certi cazione da parte di B Lab (società specializzata in audit dell’impatto sociale)
Bisogna però ricordare che un’azienda non ha necessariamente bisogno di uno status giuridico
speci co per operare verso obiettivi sociali oltre che nanziari

Far fronte alla s da

Le due missioni sono spesso fonte di lotte interne all’azienda e con itti
Questo avviene perché dietro all’azienda vi sono credenze, valori e preferenze personali dei
dipendenti e sono per cui tutte questioni molto soggettive
Ognuno ha un proprio modo di pensare su come l’organizzazione andrebbe guidata
L’idea che esistono nelle persone modi di pensare soggettivi radicati spiega i con itti delle
organizzazioni ibride
Infatti il modo di pensare ri ette credenze e valori che le persone vogliono vedere ri essi nelle loro
pratiche lavorative e ciò nisce spesso per spingere alcuni a parteggiare per l’impatto sociale e
altri per i risultati di business
I modi di pensare non possono essere però sradicati in quanto sono parte dei propri valori di vita
Nel caso delle organizzazioni ibride abbiamo due logiche principali:
- Quella commerciale
Si concentra sulla vendita di prodotti e servizi per ottenere guadagni economici
L’obiettivo primario è il pro tto, lo scopo sociale è solo un mezzo aggiuntivo
La struttura del controllo è gerarchica e le decisioni vengono prese in funzione di
accontentare gli azionisti
La legittimità di un’azienda si basa su conoscenze tecniche e manageriali per battere la
concorrenza
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- Quella del benessere sociale
Considera la vendita di prodotti e servizi solo un meccanismo per rispondere alle esigenze
sociali in quanto l’obiettivo primario è sociale
Implica la partecipazione inclusiva degli stakeholder locali
La governance è democratica
La legittimità viene ottenuta grazie all’impegno verso la missione sociale
La logica commerciale e sociale possono scontrarsi
I dipendenti possono avere idee di erenti e raggiungere un compromesso signi ca a volte dover
mettere in discussione le proprie convinzioni

Modelli e tecniche per raggiungere il duplice scopo

Possono essere usati diversi modelli strutturali e tecniche per organizzare persone con valori a
contrasto circa lo scopo di un’organizzazione
Fra di esse: separazione dei dipendenti in unità diverse, attenta selezione dei dipendenti e un forte
ruolo di leadership
- Quando ricorrere a unità distinte
collocare tutti i dipendenti in unica unità che lavorano tutti per il duplice scopo oppure
collocarli in due unità distinte che lavorano una per il pro tto e una per l’aspetto sociale
La distinzione dei dipendenti nelle due unità deve avvenire seguendo la natura dei valori
dei dipendenti stessi
La divisione risulta più e cace quando le due unità richiedono logiche di valori di erenti
Ciò determina inoltre maggior e cienza
- Assumere dipendenti con una mentalità equilibrata
Poiché le organizzazioni ibride sono relativamente nuove, il numero di dipendenti con
esperienza è abbastanza limitato
Può essere utile formare individui con poca o nessuna esperienza dando priorità alla
formazione sul campo per l’acquisizione di competenze sia tecniche sia sociali
Bisogna in questo caso dedicare risorse signi cative a un programma di formazione
equilibrato creando un’identità comune
- Stabilire obiettivi chiari e misurare l’e cacia
Gli obiettivi comunicano ciò che conta, la misurazione indica cosa funziona o meno
Risulta semplice misurare la performance economico nanziaria
Risulta di cile misurare invece l’impatto sociale
Di solito è necessaria una quantità alta di ricerca per de nire gli obiettivi di
impatto sociale e misurarne la realizzazione
Spesso ciò avviene tramite vere sperimentazioni per capire il processo più adeguato
- Collaborare con organizzazioni con mentalità simile
Le organizzazioni tendono a sviluppare una somiglianza istituzionale con i loro partner
signi cativi all’interno della stessa catena di valore
La scelta dei fornitori con una mentalità simile aiuta l’azienda a mantenere l’approccio
valoriale al business (non vale solo per i fornitori ma per tutta la liera produttiva)
- Mantenere viva la missione sociale nella mente dei dipendenti
Ciò permette di ridurre al minimo i potenziali con itti
Molti dipendenti ad oggi (soprattutto i giovani) cercano un lavoro che vada oltre il semplice
guadagno; cercano un lavoro che possa aiutarli a crescere professionalmente e in cui vi
siano persone da cui imparare
Le organizzazioni ibride sono perfette per o rire questi bene ci in quanto si assicurano di
fornire ai dipendenti incentivi che sono investimenti per lo stile di vita
I dipendenti vengono in ne formati sui principi fondamentali dell’azienda a cui si sentono
legati e in sintonia; Bene ci per i dipendenti recano poi vantaggio anche a clienti e fornitori
- Scegliere la forma giuridica corretta
Una società bene t può privilegiare obiettivi sociali/ambientali a quelli di pro tto senza
rischiare azioni legali da parte degli azionisti
L’azienda deve dichiarare nel proprio statuto quello che fa per la società e l’ambiente
La società bene t consente anche alle aziende di bloccare eventuali cambiamenti della
struttura giuridica in futuro
Lo statuto chiaramente protegge anche gli obiettivi non nanziari
A volte questo tipo di organizzazioni necessitano di sperimentare per trovare la forma
giuridica più adeguata
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 Responsabilità sociale d’impresa (CSR)
Si riferisce all’impegno da parte del management di intraprendere iniziative che contribuiscono al
benessere di tutti gli stakeholder
A livello globale si è veri cata un’esplosione dell’interesse per la responsabilità sociale
Un tempo era considerata appannaggio di piccole aziende anti convenzionali
Ora invece ha guadagnato un posto stabile nel comportamento organizzativo
Le imprese possono oggi essere valutate e misurate in base alle prestazioni, alle dimensioni
ambientali, sociali e di governance in modo tale che gli investitori possano investire nelle società
basandosi su tutti questi elementi
I punteggi ESG vanno da 0 a 100 in base a:
- Ambiente
- Capitale sociale
- Capitale umano
- Innovazione del business
- Leadership e governance
Bisogna trovare il giusto compromesso esistente tra le prestazioni nanziarie e quelle in termini
ESG (environmental, social, governance)
Migliorare una delle due può comportare costi per l’altra e viceversa
Questo compromesso è simile a quello che devono equilibrare le società ibride
Oltre al modello ESG esistono diversi modelli/approcci per facilitare le attività socialmente
responsabili tra cui: il movimento ambientalista, la tripla linea di fondo, il capitalismo consapevole
e la mappatura degli stakeholder

1. Il movimento ambientalista
Per sostenibilità si intende la capacità di generare ricchezza senza compromettere l’impatto
sociale o la responsabilità per l’ambiente
Ciò signi ca soddisfare le esigenze attuali e future degli stakeholder preservando al contempo
ambiente e società in modo che anche le generazioni future possano essere soddisfatte
In ogni decisione strategica bisogna porre attenzione anche alle implicazioni ambientali e sociali in
modo che gli obiettivi nanziari siano raggiunti in modo socialmente responsabile
Molte organizzazioni si sono dedicate alla causa ambientalista per preservare l’ambiente, stimolati
dal cambiamento della sensibilità sociale e dall’in uenza dei social media e di internet

2. La tripla linea di fondo

L’espressione si riferisce alla misurazione delle prestazioni sociali, ambientali e nanziarie di
un’organizzazione
Questo modello è chiamato delle 3P: persone, pianeta e pro tto
La componente persone valuta quanto l’organizzazione è socialmente responsabile in termini di
pratiche di lavoro
La componente pianeta misura l’impegno per la sostenibilità ambientale
La terza P che esamina il pro tto
L’utilizzo di questo tipo di approccio assicura che i manager tengano conto degli aspetti sociali e
ambientali piuttosto che perseguire ciecamente il pro tto a prescindere dai costi per la società e
per l’ambiente naturale

3. Il capitalismo consapevole
Detto anche approccio del valore condiviso
Si intendono politiche e prassi organizzative che contribuiscono al successo economico di
un’azienda e al tempo stesso determinano un miglioramento delle condizioni economiche e
sociali delle comunità locali in cui la stessa opera
Signi ca proporsi un ne superiore, al di la del pro tto economico
Cercare di far emergere il meglio delle persone, promuovere ducia e rispetto

4. Servire gli stakeholder dell’organizzazione

Ogni stakeholder si aspetta cose diverse
I clienti si preoccupano che prodotti e servizi siano di alta qualità
I dipendenti sono interessati ad una retribuzione adeguata
I manager bilanciano attentamente necessità e interessi dei vari stakeholder nello stabilire gli
obiettivi e nel cercare di realizzarli con e cacia
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 Noto come approccio degli stakeholder, integra diverse attività organizzative esaminando i
principali stakeholder e ciò che desiderano dall’organizzazione stessa
Uno stakeholder è un qualsiasi soggetto interno o esterno all’organizzazione che ha un interesse
nei confronti della stessa
Il livello di soddisfazione di ogni gruppo/soggetto può essere usato come un’indicatore della
performance e dell’e cacia
Investitori e azionisti, dipendenti, clienti e fornitori sono stakeholder primari senza i quali
l’organizzazione non può sopravvivere
Gli interessi di investitori, azionisti e fornitori sono soddisfatti da una gestione e ciente, i
dipendenti da un’adeguata retribuzione e i clienti da qualità, sicurezza e disponibilità di beni e
servizi: se questi non vengono soddisfatti la redditività dell’organizzazione è a repentaglio
Altri stakeholder sono lo stato e le comunità locali: le aziende devono operare entro i limiti imposti
e le normative (es. antitrust, ambientali, …)
La comunità locale comprende amministrazioni territoriali, ambiente naturale, …
Anche sindacati e organizzazioni per i diritti umani sono stakeholder rilevanti
In ne possono essere considerati tali anche associazioni di categoria, comitati civili e politici,
associazioni professionali e di consumatori
Gli interessi degli stakeholder sono però a volte in con itto tra loro in quanto di cili da soddisfare
contemporaneamente
L’obiettivo primario è per cui garantire un livello minimo di soddisfazione dei principali gruppi di
portatori d’interesse: qui nasce l’interesse verso una ricerca chiamata mappatura degli
stakeholder, che fornisce un modo per individuare aspettative, esigenze e l’importanza di ogni
stakeholder considerando anche i cambiamenti nel tempo

Servire la base della piramide

Il concetto di base of pyramid prevede che le grandi multinazionali possano alleviare alcuni mali
sociali vendendo prodotti e servizi alle persone più povere al mondo
La base della piramide infatti comprende i 4 miliardi di persone che costituiscono il livello più
basso economicamente parlando (misurato tramite reddito pro capite)
L’apice della piramide comprende invece gli individui con reddito medio e alto dei paesi più
sviluppati; la parte centrale è costituita dai poveri dei paesi sviluppati e dalle crescenti classi
medie dei paesi meno sviluppati
Tradizionalmente le persone più povere al mondo non sono state servite dalle multinazionali in
quanto o rono prodotti e servizi troppo costosi
Ciò però sta cambiando in quanto molte aziende leader stanno iniziando a servire anche la BOP
Alcuni ritengono che ciò possa portare a un cambiamento positivo duraturo

Le conseguenze del fare del bene

Sono stati fatti studi per veri care se maggiore attenzione all’impatto sociale migliora la
performance nanziaria aziendale
Si è riscontrata una relazione positiva in questo senso
È stato dimostrato che le aziende maggiormente impegnate a livello sociale hanno anche
riscontrato crescita del fatturato, redditività e pro tti maggiori
Da non dimenticare è il miglioramento della reputazione dell’azienda
Aziende con valori sociali solidi generano valori azionari più elevati così come aziende con
dipendenti soddisfatti hanno performance superiori rispetto al mercato

Progettare una struttura per l’attuazione di un programma di sostenibilità

L’attuazione e cace di un programma di sostenibilità dipende da tre aspetti:
1. Il coinvolgimento dei dipendenti
2. Il coinvolgimento degli stakeholder esterni
3. La de nizione di un sistema puntuale di veri ca che includa metriche e ricompense

Utilizzare un'unità distinta o includere tutti?

Coinvolgere tutti i dipendenti in una iniziativa di sostenibilità è una strategia migliore rispetto ad
assegnarne la responsabilità ad un’unica unità speci ca e separata
Per realizzare un’iniziativa di sostenibilità di successo, i leader dell'organizzazione devono ispirare
i dipendenti e fornire molteplici opportunità per aiutarli a integrare il pensiero sostenibile nella loro
vita lavorativa quotidiana
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 Rendere la sostenibilità parte del lavoro di ciascun dipendente può determinare un reale
vantaggio, in quanto tutti i dipendenti fanno proprio l'orientamento alla sostenibilità
Le aziende che hanno adottato standard ambientali hanno osservato un aumento del 16 per cento
della produttività rispetto a quelle che non hanno adottato pratiche sostenibili
Altri studi dimostrano che le organizzazioni con prestazioni più elevate in materia di responsabilità
sociale d'impresa sono in grado di ridurre il turnover dei dipendenti
Le aziende che stanno creando le condizioni a nché i loro dipendenti siano in grado di "sentire
propria" la sostenibilità. Il senso di responsabilità a livello psicologico si riferisce ai sentimenti di
possesso e di connessione che le persone sviluppano verso un oggetto o un'idea allettante
Esso determina una maggiore soddisfazione lavorativa, un più elevato engagement e produttività
e pro tti più alti. Fare appello al cuore più che alla mente può generare l'entusiasmo di impegnarsi
per uno scopo di ordine superiore
Le migliori opportunità per migliorare l'impatto provengono dai dipendenti più direttamente
impegnati nella gestione operativa quotidiana, che sono spesso i primi a riconoscere e a far
notare le aree da migliorare
Spesso però i dipendenti che si trovano nella posizione migliore per in uenzare la sostenibilità
non hanno chiaro come possono contribuire
Quando i dipendenti capiscono il proprio ruolo e si sentono responsabili, un'azienda può
raggiungere i suoi obiettivi di sostenibilità
Alcune aziende invece creano un'unità di sostenibilità distinta che può gestire l'elaborazione di un
rapporto annuale per far conoscere agli stakeholder esterni e al pubblico come l'azienda sta
procedendo nelle sue iniziative di sostenibilità

Coinvolgere gli stakeholder esterni

Le imprese orientate alla sostenibilità stanno ride nendo il proprio ecosistema aziendale per
creare valore per tutti gli stakeholder
Nessuna azienda è in grado di risolvere grandi problemi sociali e ambientali a rontandoli da sola:
sono necessarie collaborazioni tra più organizzazioni
Un'impresa fa bene a se stessa e agli altri se collabora con governi, imprese sociali, ONG e
imprese globali. Queste collaborazioni spesso iniziano con un piccolo gruppo di organizzazioni
chiave, capaci di superare l'interesse personale in favore di quello collettivo al ne di costruire e
mantenere la ducia
Molte aziende pubblicano relazioni annuali che illustrano in dettaglio gli obiettivi e le metriche per i
loro progetti di sostenibilità
Attraverso un dialogo costante, un'azienda con un programma di sostenibilità è più in grado di
anticipare e reagire ai cambiamenti economici, sociali, ambientali e normativi
Inadeguate relazioni con gli stakeholder possono portare a un aumento dei con itti e a ridurre la
cooperazione da parte loro

De nire obiettivi, misure e ricompense

Manager e dipendenti devono occuparsi di decisioni quali la ssazione di obiettivi speci ci, la
de nizione di metriche per misurare i risultati e l’elargizione di ricompense a chi dovesse
raggiungere tali obiettivi
Queste tre fasi costituiscono il ciclo di piani cazione e controllo nella maggior parte delle
organizzazioni
La piani cazione relativa alla sostenibilità è più e cace quando rientra nel processo di
piani cazione strategica annuale all’interno di un’organizzazione
Per gestire l’attuazione, i leader devono stabilire delle metriche KPI legate a importanti obiettivi
tangibili con chiara assegnazione di responsabilità
Nel 2016 le Nazioni Unite hanno adottato 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile come appello
universale all’azione per porre ne alla povertà, proteggere il pianeta e garantire a tutti pace e
prosperità; alcuni di questi riguardano l’economia, altri la società, altri ancora la biosfera
I manager possono collegare gli obiettivi della loro organizzazione a questi per garantire che
l’azienda a ronti e cacemente i problemi di sostenibilità

Le fonti dei principi etici individuali

L’etica è l’insieme di principi e di valori morali che governa i comportamenti di una persona o di
un gruppo in riferimento a ciò che è giusto o sbagliato
I valori etici stabiliscono degli standard riguardo a ciò che è considerato buono o cattivo nella
condotta e nella presa di decisioni: l’etica è personale
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 La cultura, la religione e il contesto storico portano allo sviluppo della moralità sociale che è
spesso ri essa in norme di comportamento e valori che indicano cosa abbia senso per una vita
sociale ordinata
Alcuni principi sono codi cati in leggi e regolamenti
Queste leggi insieme alle norme non scritte e ai valori sociali non codi cati formano un contesto
speci co all’interno del quale agisce ogni individuo
L’etica è dunque un miscuglio del background di ciascuno e di in uenze storiche, sociali, culturali
e famigliari
Nelle organizzazioni una posizione etica individuale può essere in uenzata anche da colleghi,
subordinati e superiori ma anche dalla cultura organizzativa che spesso ha profonda in uenza
nelle scelte individuali e può sostenere e incoraggiare azioni etiche o promuovere comportamenti
non etici e socialmente irresponsabili

Etica organizzativa
È importante ricordare che le decisioni etiche vanno oltre i comportamenti regolati dalle leggi in
senso stretto; una norma di legge nasce da una serie di principi codi cati che descrivono il modo
in cui una persona dovrebbe comportarsi, principi generalmente accettati dalla società e che
possono essere fatti valere in tribunale
Gli standard etici si applicano per lo più ad aspetti del comportamento non regolati dalla legge,
mentre una norma di legge riguarda comportamenti non regolati da standard etici
Le leggi vigenti spesso ri ettono un insieme di giudizi morali ma non tutti questi ultimi sono
codi cati da leggi
Molti sono convinti che non infrangendo la legge hanno un comportamento eticamente corretto
ma non è sempre vero: molti comportamenti a oggi non sono stati regolamentati ma i manager
devono avere alta sensibilità all’emergere di nuovi valori
L’etica organizzativa consiste in principi che guidano le decisioni e i comportamenti dei manager
in merito al fatto che essi siano giusti o sbagliati sotto l’aspetto morale
Comportarsi in modo etico ha a che fare con il processo decisionale
Un dilemma etico si presenta in una situazione in cui occorre stabilire cosa è giusto o sbagliato
ma è impossibile farlo con chiarezza perché si è in un con itto di valori; inoltre giusto o sbagliato
non possono mai essere identi cati chiaramente
Le scelte possono essere facilitate stabilendo valori etici all'interno dell'organizzazione come
parte della cultura aziendale per fornire alle persone delle linee guida a nché prendano la
decisione migliore dal punto di vista morale

Struttura e sistemi formali

Sono un insieme di strumenti che i manager possono usare per de nire i valori culturali ed etici
Possono risultare particolarmente e caci nell’in uenzare l’etica manageriale
1. Strutture
Costituire un simbolo dell'importanza dell'etica per l'organizzazione
I top manager possono assegnare la responsabilità relativa ai valori etici a una posizione
speci ca nell'organizzazione. Un esempio di questo è il comitato etico, che consiste in un
gruppo interfunzionale di dirigenti incaricati di occuparsi dell'etica aziendale
Il comitato prende decisioni su argomenti etici controversi e si assume la responsabilità di
prendere provvedimenti nei riguardi di chi non rispetta gli standard etici stabiliti.
Tali unità sono poste sotto la guida di un responsabile della conformità etica, un alto
dirigente aziendale che supervisiona tutti gli aspetti etici
Il responsabile della conformità etica deve avere accesso diretto al consiglio di
amministrazione e non essere passibile di licenziamento da parte dell'amministratore
delegato
Gli u ci per l'etica aziendale fungono anche da centri di consulenza per aiutare i
dipendenti a risolvere dilemmi etici
La maggior parte degli u ci per l'etica dispone di numeri verdi etici che o rono ai
dipendenti un modo con denziale per ottenere un consiglio ma anche per denunciare
comportamenti di dubbia moralità
2. Meccanismi di denuncia
I numeri verdi etici o rono inoltre ai dipendenti un mezzo per dar voce alle proprie
preoccupazioni riguardo a problemi di tipo etico
Il cosiddetto whistle-blowing consiste nella dichiarazione esplicita da parte di un
dipendente dell'esistenza di pratiche illegali, immorali o illegittime nell’organizzazione
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 Si è alla ricerca di modi per proteggere coloro che decidono di denunciare
Inoltre, si assiste alla richiesta di misure di tutela legale per coloro che riferiscono di
pratiche di business illegali o immorali
I manager illuminati si sforzano di creare un clima e una cultura organizzativi in cui i
dipendenti si sentano liberi di segnalare i problemi e i manager intervengano prontamente
per risolvere le questioni relative ad attività non etiche o illegali
3. Codici etici
Un codice etico è una dichiarazione formale dei valori aziendali che riguardano l'etica e la
responsabilità sociale; esso speci ca ai dipendenti i valori sostenuti dall'azienda e le
aspettative nei confronti della condotta dei lavoratori
I codici etici possono comprendere un’ampia gamma di elementi
Le dichiarazioni generali dei principi prendono spesso il nome di “credo aziendali”
Alcune aziende utilizzano dichiarazioni di valori più ampie all'interno delle quali viene
dedicata una parte all'etica. Tali dichiarazioni de niscono i valori etici e la cultura
aziendale, e contengono riferimenti relativi alla responsabilità sociale, alla qualità dei
prodotti e al trattamento dei dipendenti. Una dichiarazione formale dei valori può
rappresentare un documento organizzativo fondamentale che de nisce ciò in cui
l'organizzazione crede e chiarisce i comportamenti e le scelte etiche attesi

L’etica aziendale in un ambiente globale

La maggiore complessità dell'ambiente e dell'ambito di azione di un'organizzazione
crea un maggiore potenziale per problemi etici e incomprensioni
La catena di fornitura globale, per esempio, rappresenta una fonte continua di s de per i
manager. Essa, infatti, è talmente ampia ed estesa che i manager spesso incontrano molte
di coltà persino a sapere con quali aziende si stanno interfacciando
Un altro problema nel fare business a livello globale è che dipendenti che provengono da paesi
diversi possono avere valori e opinioni di erenti, che rendono di cile stabilire un senso di
comunità e di coesione fondato su valori etici condivisi. In e etti, la ricerca ha indicato che la
cultura nazionale ha sui dipendenti un impatto maggiore di quello esercitato della cultura
aziendale e le di erenze nelle culture nazionali contribuiscono a creare una variabilità signi cativa
negli atteggiamenti etici
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 CAPITOLO 3

Nate Fick, ex capitano dei Marine, paragonò le squadre dei fucilieri statunitensi ai corpi di ballo,
dicendo che i movimenti di ognuno dipendono da quelli degli altri. Nonostante l’opinione comune
vedesse l’organizzazione del corpo dei Marine come la più brillante mai ideata da una squadra,
Robert Neller la modi cò aggiungendo due nuove posizioni e riducendo il numero complessivo
dei componenti. Egli apportò anche moltissime modi che per poter gestire al meglio le operazioni
dati i cambiamenti nelle battaglie in cui è diventata fondamentale la circolazione delle
informazioni. Al pari di tutte le organizzazioni, dunque, anche i capi militari apportano
cambiamenti strutturali per poter restare al passo con le variazioni dell’ambiente esterno
Molte organizzazioni ricorrono a innovazioni strutturali per ottenere il coordinamento e la
essibilità di cui hanno bisogno. A causa della complessità del mondo attuale, sono molto più
complesse anche le organizzazioni rispetto al passato. Nonostante ciò, in realtà, sono molte le
aziende che ancora oggi mantengono un’organizzazione tradizionale, pur necessitando sempre di
riorganizzazioni

La struttura organizzativa prevede tre componenti chiave:

1. Rapporti di dipendenza formale (numero di livelli gerarchici e span of control dei manager)
2. Raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative in organizzazioni
3. Progettazione di sistemi che assicurino comunicazione e coordinamento e caci e
l’integrazione degli sforzi tra le unità
Si riferiscono ad aspetti sia verticali che orizzontali dell’organizzazione
I primi due costituiscono il framework strutturale, ossia la gerarchia verticale, mentre la terza
riguarda gli schemi di interazione
La struttura organizzativa è rappresentata nell’organigramma. L’organigramma è l’unico modo per
vedere e ettivamente quella che è la struttura organizzativa, che, altrimenti, non si manifesta
direttamente. È la rappresentazione visiva di un intero sistema di attività e processi fondamentali
di un’organizzazione. È utile per capire il funzionamento di un’azienda; mostra le parti di
un’organizzazione e come esse si collegano tra loro, come ogni unità e posizione si collochi
nell’insieme
Il concetto di organigramma come metodo per rappresentare le posizioni e il modo in cui si
raggruppano esiste da molto tempo. Deriva in gran parte dalla Rivoluzione Industriale, la
complicazione del lavoro richiese anche una maggiore organizzazione dello stesso
Si prenda come esempio lo sviluppo delle ferrovie, dopo vari incidenti si decise di suddividerle
geogra camente e porle sotto la gestione di un sovrintendente
In questi tipi di struttura, l’amministratore delegato era posto al vertice ed esisteva una chiara
linea gerarchica di autorità con cui si passava ai soggetti inferiori
In realtà questo genere di struttura non si rivela sempre e cace, nel corso degli anni le
organizzazioni hanno incrementato il coordinamento e la comunicazione orizzontale per facilitare
l’adattamento ai cambiamenti esterni

Le organizzazioni sono progettate in modo tale da garantire un usso di informazioni verticale e

orizzontale che permetta di raggiungere gli obiettivi generali
È fondamentale sapere a che punto dell’organizzazione vengano prese le decisioni, in quanto
permette di identi care dove debbano giungere le informazioni
Il livello gerarchico al quale vengono prese le decisioni determina la centralizzazione o
decentralizzazione dell’organizzazione
Centralizzazione: autorità decisionale in prossimità del vertice
Decentralizzazione: autorità decisionale ai livelli inferiori della gerarchia
Le organizzazioni decidono se orientarsi verso una tradizionale struttura basata su e cienza e
controllo verticali, oppure se favorire una learning organization, più essibile che enfatizza
comunicazione e coordinamento orizzontali
Un’enfasi su e cienza e controllo porta a compiti specializzati, gerarchia dell’autorità, regole e
normative, sistemi formali di reporting, pochi gruppi o task force e processo decisionale
accentrato. Un’enfasi sull’apprendimento e l’adattamento all’ambiente è associata a compiti
condivisi, gerarchia più blanda e poche regole, comunicazione diretta, molti gruppi o task force e
processo decisionale informale e decentrato
Le organizzazioni devono ricercare un grado di centralizzazione o decentralizzazione ponderato
alle loro esigenze
In realtà si può parlare di un continuo “tiro alla fune” tra centralizzazione e decentralizzazione
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La comunicazione è fondamentale per portare a termine i compiti generali dell’organizzazione; i
collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base di
un’organizzazione, sono progettati essenzialmente ai ni del controllo dell’organizzazione stessa
I dirigenti inferiori devono svolgere attività coerentemente agli obiettivi dei superiori, così come gli
alti dirigenti devono essere a conoscenza dei risultati e delle condizioni dei livelli inferiori
- Riporto gerarchico: principale meccanismo verticale di collegamento è la gerarchia, illustrata
dalle linee verticali, se emerge un problema non risolvibile dai dipendenti, essi lo riportano ai
piani alti che lo risolvono ed inviano la soluzione nuovamente ai livelli inferiori; le linee
dell’organigramma sono i canali di comunicazione
- Regole e piani: nella misura in cui problemi e decisioni sono ripetitivi, è possibile stabilire regole
e procedure che permettano ai dipendenti di sapere come reagire senza bisogno di comunicare
direttamente con i propri dirigenti; sono una fonte informativa omogenea che permette ai
dipendenti di essere coordinati; anche i piani forniscono informazioni stabili per i dipendenti, un
esempio di piano è il budget
- Sistemi informativi verticali: rappresentano una strategia per incrementare l’ampiezza del usso
dell’informazione verticale, comprendono i report periodici, le informazioni scritte, le e-mail e le
altre comunicazioni interne che si di ondono tra i manager
Altra questione fondamentale è la gestione della comunicazione orizzontale
La comunicazione orizzontale consente di superare le barriere tra le unità organizzative e
fornisce opportunità di collaborazione e coordinamento tra i dipendenti. La collaborazione è lo
sforzo congiunto tra dipendenti di diverse unità organizzative per produrre risultati in linea con un
obiettivo comune o con una nalità condivisa
I collegamenti orizzontali si riferiscono all’ammontare di comunicazione e coordinamento esistenti
orizzontalmente tra le unità organizzative
I meccanismi di collegamento orizzontale spesso non sono tracciati all’interno dell’organigramma,
ma, nonostante ciò, sono una parte fondamentale dell’organizzazione
Generalmente nelle piccole organizzazioni ci sono più frequenti interazioni tra i dipendenti che
nelle grandi organizzazioni, dove, invece, sono più utilizzati meccanismi di informazione per
garantire l’e cacia
- Sistemi informativi: permettono ai dirigenti o ai lavoratori di scambiarsi costantemente
informazioni su problemi, opportunità, attività o decisioni, spesso le organizzazioni ne
incentivano l’utilizzo per sviluppare rapporti interpersonali e migliorare il coordinamento
- Ruoli di collegamento: una persona viene collocata in una unità organizzativa, ma ha la
responsabilità di comunicare e raggiungere un coordinamento con un’altra unità; i ruoli
d’integrazione si trovano spesso tra le funzioni di progettazione e quelli di produzione, poiché la
progettazione deve elaborare e testare i prodotti per adattarsi alle limitazioni poste dalle
strutture produttive
- Task force: i ruoli d’integrazione mettono in relazione solitamente solo due unità organizzative,
quando il collegamento coinvolge diverse unità è necessario un meccanismo di task force;
esso è un comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unità, ogni membro
rappresenta l’interesse della propria unità, e può riportare a tale unità informazioni provenienti
dagli incontri; le task force sono un e cace meccanismo di collegamento orizzontale per
aspetti temporanei, risolvono i problemi attraverso il coordinamento orizzontale diretto e
riducono il carico informativo all’interno della gerarchia verticale, tipicamente vengono sciolte
dopo lo svolgimento del loro compito
- Integratore full time (product manager, project manager, program manager o brand manager):
esso si colloca al di fuori delle unità e ha le responsabilità di coordinare le diverse unità, è
responsabile di un progetto d’innovazione o cambiamento, si occupa di aspetti come il
coordinamento del progetto, il nanziamento e il marketing di un nuovo prodotto; gli integratori
devono essere in possesso di eccellenti capacità relazionali, nella maggior parte delle aziende
hanno molte responsabilità e poca autorità, essi devono essere in grado di mettere insieme le
persone, mantenere la loro ducia, a rontare i problemi e risolvere con itti e dispute
nell’interesse dell’organizzazione
- Team: sono task force permanenti e vengono spesso utilizzati congiuntamente ad un
integratore full time, i team di progetto speciali possono essere utilizzati quando le
organizzazioni presentano un progetto su larga scala, un’innovazione di grande portata o una
nuova linea di prodotto; un team virtuale è composto da membri appartenenti a molte unità
organizzative e stabilimenti dispersi geogra camente che sono connessi fondamentalmente
tramite tecnologie di comunicazione e informazione digitale (Internet è un software adatto per
lavorare assieme senza bisogno di incontrarsi di persona)
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Nei casi in cui la comunicazione orizzontale si veri casse insu ciente, le unità organizzative sono
fuori sintonia e non contribuiscono agli obiettivi dell’organizzazione
Il livello più alto di coordinamento orizzontale prende il nome di coordinamento relazionale “la
comunicazione frequente, tempestiva e orientata al problem solving ottenuta mediante rapporti
umani basati su obiettivi e conoscenze condivise e rispetto reciproco”. Appartiene al tessuto e
alla cultura organizzativi, non è un meccanismo come gli altri
In questo caso il coordinamento si ottiene grazie ai rapporti interpersonali positivi
Sono i collaboratori a coordinarsi e a collaborare direttamente fra loro attraversando unità
organizzative di erenti. I rapporti sono stimolati dall’intervento attivo dei manager

Attività di lavoro necessarie

Le unità organizzative sono create per svolgere compiti considerati strategicamente importanti
per l’azienda. Quando l’organizzazione diventa più grande e complessa, bisogna svolgere un
numero maggiore di funzioni. La de nizione di nuove posizioni è un metodo e cace per svolgere
nuovi compiti ritenuti importanti per l’organizzazione. Oggi molte organizzazioni stabiliscono unità
come information technology o e-business per sfruttare nuove tecnologie e nuove opportunità di
business

Relazioni di reporting
Una volta stabilite le attività di lavoro e le unità organizzative necessarie, adesso bisogna inserirle
all’interno della gerarchia organizzativa. Le relazioni di reporting, o catena del comando, vengono
rappresentate in un organigramma da linee verticali, senza soluzione di continuità che collega
ogni persona nell’organizzazione e mostra chi riporta a chi le informazioni

Opzioni per il raggruppamento delle attività

Il raggruppamento delle attività ha e etti sui dipendenti, in quanto essi condividono un
supervisore comune, risorse comuni, sono al pari responsabili per un risultato comune e tendono
a collaborare gli uni con gli altri. Possiamo avere diverse opzioni di raggruppamento:
- Il raggruppamento funzionale unisce dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che
hanno analoghe conoscenze e capacità
- Il raggruppamento divisionale mette insieme i dipendenti in base a ciò che l’organizzazione
produce
- Il raggruppamento a matrice, quando l’organizzazione adotta simultaneamente due alternative
di raggruppamento strutturale, questi modelli sono chiamati matrici o forme ibride
- Il raggruppamento orizzontale consiste nell’organizzare i dipendenti intorno i processi di lavoro
fondamentali e ai ussi di informazioni e materiali che creano valore per i clienti
- Il raggruppamento modulare (a rete) è l’approccio più recente al raggruppamento delle attività,
l’organizzazione è un gruppo di componenti separate, ma collegati tra loro per condividere le
informazioni necessarie allo svolgimento delle attività
- Il raggruppamento olocratico, l’intera organizzazione è composta da team che si
autogestiscono, contenenti gli individui necessari per svolgere uno speci co compito o attività
Le unità possono essere sparse per tutto il mondo al posto di essere concentrate in un’unica
locazione geogra ca

In una struttura funzionale, le attività vengono raggruppate in base a una funzione comune (in
base al criterio della competenza specialistica), dalla base no al vertice dell’organizzazione
Il principio ispiratore di questo modello consiste nella ricerca del massimo grado di
specializzazione delle singole funzioni. Vi sono alcuni punti di forza: promuove il raggiungimento
di economie di scala all’interno di varie funzioni, man mano che cresce la dimensione, infatti, tutti i
dipendenti si trovano nello stesso luogo e possono condividere le stesse strutture; facilita lo
sviluppo di conoscenze e capacità approfondite da parte dei dipendenti, in quanto ogni unità
svolge una sola attività; permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali
È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti. Vi sono anche punti di debolezza:
lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali che richiedono un coordinamento tra le unità
organizzative; la gerarchia viene sovraccaricata, le decisioni da prendere si accumulano e i top
manager non reagiscono in modo rapido; uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità
organizzative lentezza di innovazione, a causa dello scarso coordinamento; limitata visione che i
dipendenti hanno degli obiettivi generali. Se non si vuole passare ad una struttura di erente si
inserisce il product manager, che a anca il vertice e coordina e integra le unità organizzative
rispetto ad un prodotto che non è dentro la gerarchia, ma sta al di fuori
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Oggi si assiste a uno spostamento verso strutture più piatte e orizzontali. Le organizzazioni
compensano la gerarchia funzionale verticale instaurando collegamenti orizzontali
I manager migliorano il coordinamento orizzontale utilizzando i sistemi informativi, il contatto
diretto tra le unità, gli integratori full-time o i project manager, le task force o i team

La struttura divisionale viene indicata come struttura per prodotto o “strategic business unit”
Attraverso questa struttura le attività possono essere organizzate in base ai singoli prodotti,
servizi, gruppi di prodotti, progetti o programmi principali, divisioni, business. Il tratto distintivo è
che il raggruppamento è basato sull’output dell’organizzazione
I punti di forza sono: promuove la essibilità e il cambiamento, in quanto ogni unità è più piccola e
si può facilmente adattare ai cambiamenti dell’ambiente; decentralizza il processo decisionale, in
quanto le linee di autorità convergono a un livello più basso nella gerarchia, ottiene il
coordinamento tra le unità funzionali. È preferibile per le organizzazioni di grandi dimensioni con
molti prodotti. Permette alle unità di adattarsi a di erenze di prodotto, geogra che, di clientela
Porta alla soddisfazione del cliente perché la responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono
chiari. I punti di debolezza sono: elimina le economie di scala e ogni dimensione si organizzerà in
unità lavorative; scarso coordinamento tra le linee di prodotto, in quanto le aziende producono
diversi prodotti e non hanno meccanismi di collegamento; non vi è la specializzazione tecnica e
l’approfondimento delle competenze; rende di cile l’integrazione e la standardizzazione tra le
linee di prodotto

La struttura per area geogra ca è costituita dagli utenti o clienti dell’organizzazione; ogni regione
della nazione può avere gusti e necessità distinte; ogni unità geogra ca include quindi tutte le
funzioni necessarie per produrre e commercializzare prodotti in quella regione. Con questa
soluzione l’organizzazione si può adattare agli speci ci bisogni nella propria regione, e i
dipendenti si identi cano con obiettivi regionali piuttosto che nazionali, viene enfatizzato il
coordinamento orizzontale all’interno di una speci ca regione

Struttura a matrice
Una struttura organizzativa ha bisogno di essere multi focalizzata in modo che sia i prodotti sia le
funzioni siano evidenziati nella stessa misura. Può essere usata quando sia l’esperienza
tecnica sia l’innovazione di prodotto e il cambiamento sono importanti per raggiungere gli
obiettivi organizzativi. La matrice è un potente meccanismo di collegamento orizzontale, in essa
sia la divisione per prodotti che la struttura funzionale sono implementate simultaneamente
I manager di prodotti e funzioni hanno la stessa autorità all’interno dell’organizzazione, e i
dipendenti riportano ad entrambi
La struttura matrice è simile all’utilizzo degli integratori full-time o dei product manager
Le tre condizioni (di uguale importanza) per la struttura a matrice sono:
1. Si tende a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto. L’organizzazione è tipicamente di
media dimensione e ha un moderato numero di linee di prodotto. Vi è la necessità di un
utilizzo condiviso e essibile delle persone e dei macchinari tra quei prodotti
2. Esiste una pressione ambientale verso 2 o più output critici, per esempio verso una
conoscenza tecnica approfondita e l’innovazione di prodotto. Questa duplice pressione
implica il bisogno di un bilanciamento di potere tra il versante funzionale dell’organizzazione e
quello del prodotto e si rende necessaria una struttura a duplice autorità per mantenere tale
bilanciamento
3. L’ambiente di riferimento dell’organizzazione è complesso e incerto. Frequenti cambiamenti
esterni richiedono grande coordinamento e elaborazione di informazioni in direzione verticale
e orizzontale
Molte aziende hanno trovato di cile realizzare e mantenere una matrice bilanciata; si sono
sviluppate due varianti della struttura a matrice:
- La matrice funzionale: i capi delle funzioni hanno un’autorità maggiore e i manager di progetto
coordinano le attività relative al prodotto stesso
- La matrice del prodotto: i manager di prodotto hanno un’autorità maggiore e i manager delle
funzioni assegnano il personale tecnico ai progetti, fornendo competenze quando è necessaria
una consulenza
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 Punti di forza e di debolezza
La struttura a matrice è da preferire quando il cambiamento ambientale è elevato e quando gli
obiettivi ri ettono una duplice necessità
La struttura a duplice linea di autorità facilita la comunicazione e il coordinamento per a rontare il
rapido cambiamento ambientale. La matrice facilita la discussione e l’adattamento a problemi
inaspettati, è idonea in organizzazioni di dimensioni limitate, con poche linee di prodotto
I punti di forza sono:
- Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti
- Assicura la condivisione essibile delle risorse umane tra i prodotti
- Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile
- O re opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto
- È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti
I punti di debolezza sono:
- Espone i partecipanti ad una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante
- Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonale e ricevano una formazione
approfondita sulle relazioni umane
- Comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei con itti per i manager
- Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono, essi devono collaborare gli uni con
gli altri, senza a darsi all’autorità verticale
- Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere
Struttura orizzontale
Un recente approccio all’organizzazione è costituito dalla struttura orizzontale. Le organizzazioni
in genere si muovono verso una struttura orizzontale, attraverso una metodologia di
reengineering, che consiste nel riprogettare un’organizzazione verticale lungo il usso dei suoi
processi orizzontali. Un processo è un insieme di compiti o attività impiegati nella trasformazione
degli input in output che creano valore per i clienti
Anziché focalizzarsi su compiti limitati strutturati in unità funzionali separate, enfatizzano i
processi chiave che percorrono orizzontalmente l’organizzazione e sviluppano team di
collaboratori che lavorano insieme per servire i clienti
Questo tipo di struttura elimina la gerarchia verticale e i con ni tra unità organizzative, in
risposta ai profondi cambiamenti dell’ambiente di lavoro e dell’ambiente economico negli ultimi
venti anni, primo fra tutti il progresso tecnologico e informatico
Le caratteristiche principali della struttura orizzontale sono:
1. La struttura viene creata intorno a processi chiave inter funzionali piuttosto che intorno a
compiti, funzioni o aree geogra che, quindi con ni tra le unità si annullano
2. I team auto-diretti stanno alla base della progettazione e della performance organizzativa
3. I “process owner” hanno la responsabilità di ogni processo chiave nella sua interezza
4. Alle persone che compongono un team sono fornite le competenze, gli strumenti, la
motivazione e l’autorità per prendere le decisioni
5. I team dispongono della libertà di pensare in maniera creativa e di reagire in maniera essibile
alle nuove s de che si manifestano
6. I clienti sono il fattore guida dell’organizzazione orizzontale, l’e cacia viene misurata sulla
base della soddisfazione dei clienti, dei dipendenti e del risultato nanziario
7. La cultura è caratterizzata da apertura, ducia e collaborazione e sul miglioramento continuo
Valorizza il benessere dei dipendenti.

I punti di forza sono:

- Promuove la essibilità dell’azienda e velocizza i cambiamenti nei bisogni dei clienti
- Focalizza l’attenzione verso la soddisfazione del cliente, ai miglioramenti nella produttività, nella
velocità e nell’e cienza
- Ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi
- Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione
- Migliora la qualità della vita dei dipendenti o rendo loro opportunità per condividere la
responsabilità, prendere decisioni
I punti di debolezza sono:
- La determinazione dei processi chiave è di cile e lunga, questo può ostacolare la performance
dell’organizzazione
- Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella loso a di
management e nei sistemi informativi e di ricompensa
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 - I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità, per concentrarsi
su ruoli di guida dei team
- Richiede una formazione signi cativa dei dipendenti per lavorare in maniera e cace in ambienti
di gruppo orizzontale
- Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite
Struttura modulare - struttura a rete
Con la struttura modulare l’organizzazione appalta un gran numero dei processi decisionali ad
aziende separate e coordina le loro attività da un quartier generale snello
L’organizzazione modulare può essere considerata come un nodo centrale circondata da una rete
di specialisti esterni. I servizi come la contabilità, progettazione, produzione, marketing e
distribuzione sono appaltati ad aziende separate, che sono collegati elettronicamente ad un
u cio centrale. La forma modulare prevede un coordinamento per mezzo del mercato al posto
della tradizionale gerarchia verticale. Con una struttura modulare, il centro mantiene il controllo sui
processi in cui ha competenze distintive o di cili da imitare e trasferisce le altre attività (processo
decisionale e controllo) alle altre organizzazione.

I punti di forza sono:

- Consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale e attingere
a risorse internazionali, per raggiungere la qualità e il prezzo migliori
- Conferisce all’aziende nuove, un ampio raggio d’azioni, senza grandi investimenti in impianti,
macchinari o strutture di distribuzione
- Consente all’organizzazione di essere altamente essibile e di fornire una risposta rapida ai
bisogni mutevoli
- Riduce i costi amministrativi e delle spese generali, in quanto non sono necessarie grandi
strutture di sta
I punti di debolezza sono:
- I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti, perché questa struttura
porta alla decentralizzazione
- Richiede molto tempo per gestire le relazioni e i potenziali con itti con i partner
- Comporta il rischio di fallimento organizzativa se un partner cessa l’attività
- La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti
hanno la sensazione di essere sostituiti da servizi a contratto
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 CAPITOLO 6

Soltanto venti anni fa molte organizzazioni potevano permettersi di ignorare l’ambiente

internazionale. Le aziende di oggi devono pensare in un’ottica globale per non essere
svantaggiate. Gli straordinari progressi nel campo delle comunicazioni, della tecnologia e dei
trasporti hanno creato uno scenario nuovo ed estremamente competitivo

Le motivazioni di un’espansione globale

Tre fattori principali spingono le aziende verso l’espansione internazionale:
1. Le economie di scala: sviluppando una presenza globale l’organizzazione espande la scala
delle sue attività, potendo realizzare delle economie di scala. Esse consentono alle aziende di
ottenere degli sconti di volume dai fornitori, con conseguente riduzione del costo di
produzione
2. Le economie di gamma: la gamma si riferisce al numero e alla varietà dei prodotti e servizi
o erti da un’azienda, e al numero e alla varietà delle regioni e dei paesi da essa serviti
3. I minori costi dei fattori di produzione: le organizzazioni si rivolgono da lungo tempo all’estero
per procurarsi le materie prime che sono scarse o non disponibili nel proprio Paese

Stadi di sviluppo internazionale

Nessuna azienda può diventare globale da un giorno all’altro. Il passaggio di un’organizzazione
dalla dimensione nazionale a quella internazionale, avviene attraverso 4 stadi di sviluppo:
1. Stadio domestico: l’azienda è orientata al mercato nazionale, ma i manager acquistano
consapevolezza del mercato globale e considerare l’eventualità di un primo coinvolgimento
nei mercati esteri per espandere il volume di produzione e realizzare le economie di scala
2. Stadio internazionale: l’azienda comincia a vedere le esportazioni più seriamente e inizia a
pensare in ottica multi domestica. Vengono assunte persone specializzate per le vendite, i
servizi e i magazzini. L’attenzione è rivolta al posizionamento competitivo internazionale
rispetto alle altre aziende del settore
3. Stadio multinazionale: l’azienda ha una vasta esperienza in vari mercati internazionali e ha
realizzato strutture di ricerca, produzione e marketing ovunque. Aumentano le vendite
“esterne” rispetto a quelle “interne”
4. Stadio globale: sono le cosiddette “aziende senza patria”, l’intero mondo diventa il loro
mercato di riferimento

L’espansione globale attraversi alleanze strategiche internazionali

Oggi per realizzare operazioni internazionali, si stringono sempre di più alleanze
strategiche, questo comporta una migliore di usione delle tecnologie, di idee, e di
conoscenze

Le tipiche alleanze includono:

- Gli accordi di licenza
- Le joint venture: sono entità separate create da due o più aziende, si tratta di un approccio
molto utilizzato per ripartire i costi di sviluppo e produzione e penetrare in nuovi mercati.
Possono aver luogo anche con clienti e fornitori. I produttori cercano di utilizzare le joint venture
per risparmiare sui costi di produzione attraverso le economie di scala o per distribuire nuove
tecnologie e prodotti attraverso i canali di distribuzione di un altro Paese
- I consorzi, ossia gruppi di aziende indipendenti che si uniscono allo scopo di condividere
competenze, risorse, costi e accesso ai reciproci mercati. Sono utilizzati in altre parti del
mondo, ad esempio famiglie di aziende dei keiretsu giapponesi. Un particolare tipo di
consorzio, indicato come organizzazione virtuale viene utilizzato negli Stati Uniti, consiste nelle
relazioni in costante evoluzione di un gruppo di aziende che si uniscono temporaneamente per
sfruttare l’opportunità di breve periodo od ottenere vantaggi strategici particolari
La progettazione organizzativa è cambiata nel tempo in base ai cambiamenti della società
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 Un modello per sviluppare le opportunità globali o locali
Quando le organizzazioni si avventurano nell’ambiente internazionale, i manager si sforzano di
formulare una strategia globale coerente, devono decidere se ogni azienda a liata agisca
autonomamente o se occorre standardizzare le attività in tutti i Paesi. Tali decisioni ri ettono nella
scelta tra una strategia di globalizzazione e una strategia globale multi domestica
- La strategia di globalizzazione è la strategia adatta alle aziende che si avventurano
nell’ambiente internazionale. Attraverso tale strategia la progettazione del prodotto e la
strategia pubblicitaria sono standardizzate in tutto il mondo. Tale strategia può aiutare
un’organizzazione a ottenere i vantaggi di costo derivanti dalle economia di scala perché
consente di standardizzare la progettazione del prodotto e la produzione
- La strategia multi domestica si realizza quando la competizione all’interno di ogni Paese è
gestita indipendentemente dalla competizione all’interno di altri Paesi, è la strategia che
incoraggia l’attività di progettazione del prodotto e di marketing adattate alle necessità
speci che di ogni Paese
Le aziende che vendono prodotti o servizi in molti paesi hanno una strategia di globalizzazione,
dall’altro alcune aziende hanno prodotti e servizi coerenti invece con una strategia multi
domestica e sono in grado di ottenere vantaggi a livello locale-nazionale in termini di
di erenziazione e adattamento
Quando siamo in presenza di bassi livelli sia per quanto riguarda le forze che spingono
all’integrazione globale sia per quelle che spingono verso la reattività a livello nazionale in molti
Paesi, allora l’utilizzo di una semplice divisione internazionale con una struttura domestica è
un modo appropriato per gestire il business internazionale
In alcuni settori le forze tecnologiche, sociali, economiche possono creare una situazione nella
quale la vendita di prodotti standardizzati in tutto il mondo fornisce una base per un vantaggio
competitivo, in questi casi è appropriata una struttura globale basata sul prodotto
In molti casi le aziende si trovano nella condizione di dover rispondere contemporaneamente a
opportunità sia globali sia locali, in tal caso può essere utilizzata una struttura globale a matrice

Divisione internazionale
Nel momento in cui le aziende iniziano a esplorare opportunità internazionali, esse incominciano
in genere con l’avvalersi di un’unità di export, che si sviluppa poi in una divisione internazionale
E’ un’unità costituita all’interno dell’organizzazione che gestisce gli a ari nei vari Paesi per
conto della struttura interna, ha una propria gerarchia per gestire gli a ari, nonostante le
strutture funzionali siano utilizzate a livello domestico, esse sono adottate meno frequentemente
per gestire un business a livello mondiale

Struttura globale divisionale per prodotto

La struttura globale per prodotto è una struttura costituita da tante divisioni, ognuna delle
quali può organizzarsi per gestire le attività internazionali a modo proprio. E’ molto utilizzata
dai manager perché fornisce un metodo diretto per gestire e cacemente una varietà di business
e prodotti in tutto il mondo
Ogni manager di divisione è responsabile per la piani cazione, l’organizzazione e il controllo di
tutte le funzioni attinenti alla produzione e alla distribuzione dei suoi prodotti per qualsiasi mercato
del mondo. Funziona al meglio quando l’azienda ha l’opportunità di produrre e vendere in tutto il
mondo prodotti standardizzati per tutti i mercati, tuttavia questa può rivelarsi una struttura troppo
frammentaria. E’ utile per standardizzare la produzione e le vendite a livello mondiale, ma presenta
dei problemi (in quanto le divisioni di prodotto non lavorano bene insieme mettendosi in
competizione tra loro anziché collaborare)

Struttura globale divisionale geogra ca

La struttura globale geogra ca divide il mondo in regioni e ogni divisione geogra ca riporta
all’amministratore delegato, ognuna delle quali ha il pieno controllo sulle attività funzionali
all’interno della propria area geogra ca. Le aziende che utilizzano questo tipo di struttura sono
generalmente caratterizzate da linee di prodotto mature e tecnologie stabili. E’ una struttura che
sfrutta i vantaggi delle singole regioni. I problemi riscontrati dal management derivano
dall’autonomia che gode ogni divisione regionale
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 Struttura globale a matrice
La struttura globale a matrice è adottata da quelle aziende che si trovano di fronte a
situazioni in cui devono rispondere sia a opportunità globali, sia locali. In tal caso parte della
linea di prodotto può essere standardizzata globalmente, mentre altre parti dovranno essere
adattate alle necessità dei singoli Paesi
O re un modo per ottenere un coordinamento verticale e orizzontale contemporaneamente lungo
due dimensioni
La matrice funziona al meglio quando la pressione sui processi decisionali bilancia gli interessi
relativi sia alla standardizzazione del prodotto sia alla localizzazione geogra ca

Lo sviluppo di capacità globali

I manager che portano le loro aziende in ambito internazionale a rontano la di cile s da di
trovare i modi per sfruttare al meglio le incredibili opportunità presentate dall’espansione globale
Le tre componenti principali della s da organizzativa globale sono:
- Aumento della complessità e della di erenziazione: quando le organizzazioni entrano
nell’ambiente internazionale incontrano un maggior grado di complessità interna ed esterna
rispetto a quanto a rontato in ambito nazionale. Devono creare una struttura adatta a operare
in una serie di Paesi che di eriscono in termini di sviluppo economico, lingua, sistemi politici e
regolamentazioni governative, norme e valori culturali. Tutta questa complessità nell’ambiente
internazionale si ri ette in maggiore complessità nell’interno dell’organizzazione
- L’esigenza di integrazione: man mano che le organizzazioni diventano sempre più di erenziate i
manager devono a rontare l’importante s da dell’integrazione, che si riferisce alla qualità della
collaborazione tra le unità dell’organizzazione. Il problema è come raggiungere il coordinamento
e la collaborazione necessari a nché l’organizzazione globale colga i bene ci delle economie
di scala, delle economie di gamma e dei minori costi di produzioni o erti dall’espansione
internazionale
- Il trasferimento della conoscenza: la terza s da internazionale che le organizzazioni devono
a rontare consiste nell’imparare dalle esperienze internazionali e sfruttare quanto appreso per
sviluppare e sfruttare una conoscenza organizzativa globale. La maggior parte delle
organizzazioni attinge solamente a una frazione del potenziale disponibile attraverso il
trasferimento internazionale della conoscenza, ciò è dovuto a diverse ragioni:
1. La conoscenza rimane nascosta in varie unità perché la lingua e le distanze culturali e
geogra che impediscono ai top manager di percepirne l’esistenza
2. Le divisioni considerano la conoscenza un potere
3. Gran parte della conoscenza di un’organizzazione si trova nelle teste dei dipendenti e
non può essere scritta e condivisa

Meccanismi di coordinamento globale

I manager a rontano la s da globale del coordinamento e del trasferimento della conoscenza tra
unità di erenziate in diversi modi:
- L’uso di team di lavoro globali: i team globali indicati anche come team transnazionali sono
gruppi di lavoro composti da membri provenienti da nazioni diverse il cui operato è al servizio di
molteplici Paesi. In genere vi sono due tipi di team ovvero i team interculturali (i membri
provengono da Paesi diversi e si incontrano faccia a faccia) e i team globali virtuali (i membri
conducono il loro lavoro comunicando per via elettronica). Aiutano le aziende a a rontare la
s da della di erenziazione consentendo maggiore reattività locale grazie all’o erta della
conoscenza O rono vantaggi di integrazione aiutando le organizzazioni a ottenere e cienze
complessive creando vantaggi di costo a livello regionale o mondiale e standardizzando
progetti e attività
- Piani cazione centrale : un secondo approccio prevede che la sede centrale svolga un ruolo
attivo nella piani cazione, programmazione e controllo per far sì che le parti geogra camente
disperse dell’organizzazione globale lavorino insieme e procedano nella stessa direzione. I
piani, i programmi, le regole e le procedure formali possono contribuire a garantire una
maggiore comunicazione tra le unità fra loro distanti
- Espansione dei ruoli di coordinamento: le organizzazioni possono anche attuare delle soluzioni
strutturali per ottenere maggiore coordinamento e collaborazione, attraverso la creazione di
speci ci ruoli o posizioni organizzative in modo da integrare tutte le parti dell’azienda al ne di
raggiungere una forte posizione competitiva
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 I valori manageriali e le norme organizzative delle aziende internazionali tendono a variare a
seconda del Paese d’origine dell’organizzazione
Due dimensioni che sembrano avere un forte impatto all’interno delle organizzazioni sono:
- La distanza dal potere: una elevata distanza dal potere implica l’accettazione di disuguaglianze
in termini di potere tra istituzioni, organizzazioni e persone, una scarsa distanza dal potere
implica che le persone si aspettano uguaglianza di potere
- Avversione all’incertezza: una elevata avversione all’incertezza implica che i membri di una
società non si sentono a proprio agio in contesti caratterizzati da incertezza e ambiguità, una
bassa avversione all’incertezza implica che le persone hanno un’elevata tolleranza ai contesti
non strutturati, non chiari e imprevedibili

Tre approcci nazionali al coordinamento e al controllo

Osserviamo i tre principali approcci al coordinamento e al controllo adottati dalle aziende
giapponesi, americane ed europee:
- Il coordinamento centralizzato delle aziende giapponesi: le aziende giapponesi hanno
sviluppato dei meccanismi di coordinamento che si basano sulla centralizzazione, tale
approccio consente di sfruttare alle aziende giapponesi la conoscenza e le risorse situate nel
centro aziendale, e raggiungere una buona e cienza globale, ma vi sono dei limiti vale a dire
che man mano che le organizzazioni si espandono e le divisioni diventano più grandi, possono
veri carsi un sovraccarico della sede centrale e un rallentamento del processo decisionale
- L’approccio di decentramento delle aziende europee: le aziende europee hanno un approccio
di erente, anziché a darsi a un coordinamento e a controlli forti e centralmente diretti, le unità
internazionali tendono a godere di un elevato grado di indipendenza e autonomia decisionale
Ogni unità organizzativa si concentra sui propri mercati locali, consentendo all’azienda di
eccellere nella soddisfazione delle esigenze, lo svantaggio è costituito dal costo di garantire la
condivisione degli obiettivi, dei valori e le priorità
- Gli stati uniti: coordinamento e controllo attraverso la formalizzazione. le aziende statunitensi
hanno preso una terza direzione. Tali organizzazioni hanno delegato la responsabilità alle
divisioni internazionali, pur mantenendo il controllo generale dell’impresa. I sistemi formali, le
linee di politica aziendale, gli standard di performance e il usso regolare di informazioni dalle
divisioni alla sede centrale costituiscono il mezzo principale per il coordinamento e il controllo
Tale approccio richiede una quantità maggiore di personale nella sede centrale per lo
svolgimento di compiti di revisione, interpretazione e condivisione delle informazioni, con
conseguente aumento dei costi generali

Modello transnazionale
Il modello transnazionale rappresenta il tipo più avanzato di organizzazione internazionale, tale
modello applica il concetto di learning organization ad aziende multinazionali di immense
dimensioni. La loso a gestionale è basata sull’interdipendenza ed è caratterizzato da un alto
grado di di erenziazione pur o rendo livelli elevati di coordinamento, apprendimento e
trasferimento della conoscenza tra divisioni tra loro distanti
Le caratteristiche distinguono l’organizzazione transnazionale da altre forme organizzative sono:
- Le proprietà e le risorse sono disperse su scala mondiale in attività altamente specializzate e
collegate fra loro tramite relazioni di interdipendenza: le risorse e la capacità sono ampiamente
di use per aiutare l’organizzazione ad individuare e reagire a stimoli diversi come le esigenze di
mercato, gli sviluppi tecnologici o le tendenze dei consumatori che emergono in diverse parti
del mondo, per cui i manager sviluppano relazioni di interdipendenza tra le varie unità di
prodotto, funzione o area geogra ca
- Le strutture sono essibili e sempre mutevoli: tale struttura opera in modo da poter
centralizzare alcune funzioni in un Paese e altre in un Paese diverso, attuando una forma di
decentramento funzionale nelle sue varie sedi disperse geogra camente
- I manager delle sussidiare avviano strategie e innovazioni che diventano strategie per l’intera
azienda: i manager di ogni nazione hanno l’autorità per avviare programmi in risposta a
tendenze emergenti locali, in quanto le esigenze e le opportunità ambientali variano
- L’integrazione e il coordinamento sono ottenuti principalmente attraverso la cultura aziendale,
la condivisione della visione e dei valori e lo stile di gestione, piuttosto che attraverso strutture e
sistemi formali: tale modello è essenzialmente una struttura orizzontale. Per ottenere unità e
coordinamento i leader dell’organizzazione creano valori e prospettive condivise tra i manager
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