Un organizzazione è costituita da più individui che collaborano tra loro coordinatamente al ne di

raggiungere un ne comune.
Le organizzazioni sono entità in cui gli individui coordinano le proprie azioni e si dividono il lavoro
per raggiungere obiettivi speci ci.
Ci sono una miriade di organizzazioni
⁃ grandi/piccole
⁃ Private/pubbliche
⁃ Formali/informali
⁃ Non pro t/pro t
⁃ Temporanee/stabili

Gli individui possono avere ruoli diversi nelle organizzazioni:

⁃ proprietario/dipendenti
⁃ Membro attivo
⁃ Utente/cliente

Le organizzazioni sono una componente essenziale della vita sociale ed economica degli individui
e nella maggior parte dei casi ne abbiamo solo una conoscenza molto parziale.

Struttura e processi organizzativi Aziendali

⁃ La struttura è la realtà data, la fotogra a dell’organizzazione (organigramma o stato patrimoniale)
ed ha un aspetto statico. Hanno una loro persistenza nel tempo
⁃ I processi sono le realtà in corso, tutte quelle attività che si svolgono quotidianamente nella
struttura. Hanno un aspetto dinamico (la vita dell’organizzazione).
I processi sono tanto più visibili quanto più l’organizzazione è piccola e a portata di mano, mentre
la struttura no
Le organizzazioni sono realtà dinamiche in continua evoluzione
Esistono processi che superano l’organigramma, guardando solo l’aspetto statico non si capisce
cosa c’è nell’organizzazione.

Esempio Ferrari
Il ruolo è fondamentale nell’organizzazione, e la posizione che ciascuno di noi occupa
nell’organizzazione è il comportamento atteso da quella posizione.
C’è una divisione del lavoro è molto coordinamento.
Da un ruolo si passa ad una posizione più importante, è un percorso tipico nelle aziende.
(Manager-gestionale)
Il rischio di far crescere qualcuno da un ruolo basso e che è molto preparato sul campo ma non è
adatto per la gestione e per il coordinamento dei ruoli. Servirebbe una via di mezzo.
Le organizzazione vengono rappresentate come piramidi per una questione di persone che
occupano i livelli, nelle zone basse ci sono più persone, a capo ci sono poche persone. Più si sale
e più si stringono le occupazioni disponibili.
Torneo di tennis, è una gara per il primo posto. Questo esempio rende l’idea di una sorta di
competizione come nella consulenza, dove chi non riesce a passare non fa più parte
dell’organizzazione.
Il processo è l’insieme della attività che portano alla preparazione della vettura per l’evento.
La struttura e composta da dei responsabili che coordinano l’uf cio tecnico e l’uf cio ricerca e
sviluppo.
La Ferrari ha cambiato l’organizzazione da un impostazione verticale ad una orizzontale (sempre
piramidale). Per dare più autonomia ai gruppi per risolvere i problemi, si dà voce agli esecutori.
(Tendenza per tutte le organizzazioni)
Boss less company - nuove organizzazioni senza capi

TEORIA ORGANIZZATIVA
È un assortimento di teorie e modelli che cercano di spiegare come le organizzazioni funzionano e
si relazionano nell’ambiente.
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 È utile per progettare organizzazioni che operino in modo ef ciente, ef cace, equo.
L’ef cacia è il grado di raggiungimento degli obiettivi, ossia la capacità di ottenere i risultati
previsti. Questioni connesse:
⁃ molteplicità e diversità degli obiettivi
⁃ Numerosità degli stakeholder
⁃ Livelli diversi
Un organizzazione ha diversi obiettivi: risultato economici- nanziari, gli obiettivi devono essere
allineati tra loro.

Brano Adam Smith (divisone del lavoro ed ef cienza)

Per produrre spilli è meglio che i dipendenti si specializzino solo su una parte della produzione,
invece che un dipendente segua tutto il processo di produzione da solo. Il risultato così sarà
migliore.
L’ef cienza organizzativa riguarda l’utilizzo delle risorse che deve essere fatto in modo da
risparmiare sui costi di realizzazione dei prodotti e servizi. Comprende l’ef cienza produttiva e
l’ef cienza nelle transazioni (costi decisionali/distributivi/di cambiamento)
L’equità organizzativa misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti e richiama i criteri di
giustizia organizzativa:
-giustizia distributiva: cosa spetta a chi
-giustizia procedurale: come si decide cosa spetta a chi
-giustizia interazionale: rapporto interpersonale tra chi riceve qualcosa e colui che decide.
La responsabilità organizzativa misura il grado di rispetto della comunità, dell’ambiente e della
società.

TEORIE CLASSICHE DELL’ORGANIZZAZIONE

All’inizio del XIV l’era industriale prendeva piede in Europa e negli Stati Uniti perciò alcuni studiosi
espressero delle teorie sulle varie organizzazioni esistenti e su come migliorarle.
• Adam Smith in un suo saggio spiegava che la divisione del lavoro crea e cienza economica
(testo fabbrica di spilli). Questa strategia include la di erenziazione dei compiti e la
specializzazione della manodopera.
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 • Karl Marx elabora la teoria del capitale, la quale parte dal bisogno di sopravvivere degli esseri
umani. La base economica su cui gli individui costruiscono la propria cultura è condizionata
dalle relazioni di potere tra capitalisti ed operai. Questa contrapposizione in uisce nella
ripartizione dei pro tti creati. Il con itto, però, si inasprisce quando l’azienda non produce
pro tti in quanto non si riusciranno più a pagare i lavoratori, i quali smetteranno di lavorare. In
quanto la manodopera viene considerata una merci cazione, si avrà lo sfruttamento e
l’alienazione dei lavoratori da parte dei capitalisti. Per questo motivo, secondo Marx, i lavoratori
devono far resistenza al controllo manageriale e creare dei sindacati del lavoro per rovesciare il
capitalismo.
• Max Weber era convinto che si stesse formando un nuovo tipo di struttura di autorità. Prima
dell’industrializzazione il potere poteva essere
-tradizionale: cioè fondato su una condizione ereditaria, tramandata da padre in glio
-carismatico: dove l’attrattiva di una persona giusti ca e legittima l’ascendente che esercita
sugli altri. Weber era convinto che il potere razionale-legale avrebbe sostituito il nepotismo in
quanto basato sulle regole e leggi formulate razionalmente. Queste società garantirebbero il
comportamento appropriato dei governanti in quanto vincolati dalle leggi che permettono loro di
comandare. Purtroppo si rende conto che questo tipo di potere non si potrà mai realizzare;
ipotizzava che la burocrazia potesse estendere a tutta la società, tramite la razionalizzazione
dell’ordine sociale, l’e cienza delle organizzazioni. Per Weber la burocrazia è la forma più alta di
organizzazione, alcune caratteristiche del suo idealtipo sono: fedeltà di u cio, gerarchia di u ci,
preparazione specializzata, concorsi e sviluppo per carriera...
• Frederick Taylor sviluppò la teoria del management scienti co da cui trasse numerosi
principi di gestione come l’uso di standard lavorativi, l’assegnazione delle mansioni in base
alle competenze. Queste pratiche avrebbero massimizzato i pro tti inducendo gli operai a
rispettare o superare gli standard pre ssati e un’equa remunerazione degli operai avrebbero
ridotto i con itti previsti da Marx. Alla base della teoria di Taylor c’era il principio dell’ONE
BEST WAY cioè per ogni problema esiste sempre una sola soluzione ottimale; tale soluzione
può essere raggiunta solo tramite adeguati metodi scienti ci di ricerca.
• Henry Ford utilizzò le tecniche di Taylor nel suo processo produttivo. Teorizza una regime di
produzione di massa, semplice e stilizza i movimenti in modo da imporre a tutti la stessa
cadenza. Ford puntava a dare salari alti agli operai in modo che potessero comprare i suoi
prodotti, messi sul mercato con un prezzo accessibile.
• Elton Mayo e l’ideologia delle relazioni umane: esistono fattori psicologici che condizionano il
comportamento manifestato dai soggetti, diede importanza ai fattori informali. Per questo
alcuni psicologi vollero dimostrare se nello stimolare il rendimento operaio siano più e caci i
fattori economici o i fattori psico-sociali. Osservare l’andamento di un gruppo di operaie che
lavoravano alla presenza di un osservatorio con un cottimo sulla base del solo gruppo e non di
tutto il reparto; la produttività oraria crebbe del 30%. Questo grazie alle relazioni instaurate nel
gruppo, alle pause date e in ne all’incentivo economico.
• Henry Fayol studiò i principi amministrativi, tra questi lo spazio di controllo de niva il numero
ottimale di lavoratori sottoposti alla supervisione di un manager. Il principio dello spirito di
corpo, ossia l'unità di intenti e l’armonia che regnano tra i dipendenti all’interno di
un’organizzazione gestita bene.

LA MOLTEPLICITÀ DELLE PROSPETTIVE

Ciascun modo diverso di guardare le cose produce un di erente tipo di conoscenza; i concetti e
le teorie di ciascuna prospettiva o rono strumenti di analisi utili. Ci sono 2 principali presupposti
che permettono di distinguere le teorie:
1. Ontologia che riguarda come si de nisce ciò che è reale. Di questa categoria appartengono i
-soggettivisti cioè coloro che credono che qualcosa esista solo nel momento in cui lo si vive e gli
si attribuisce un signi cato
-oggettivisti che credono che la realtà esiste indipendentemente da chi la vive
2. Epistemologia che riguarda come si crea la scienza e i criteri che si adottano per valutarla. Ne
fanno parte:
-positivisti che a ermano che si possa comprendere cosa accade veramente attraverso la
categorizzazione e la misurazione scienti ca del comportamento umano
-interpretativisti che credono che la conoscenza può essere creata e comprese solo dal punto di
vista degli individui che vivono in un particolare cultura/organizzazione.
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 PROSPETTIVA MODERNA
La conoscenza è solo ciò che si può conoscere attraverso i 5 sensi, che può essere riprodotto,
testato e applicato ad altre organizzazioni. Vengono utilizzati dati ricavati da indagini o esperimenti
in laboratorio, questi vengono analizzati con metodi scienti ci. Le organizzazione nella prospettiva
modernista sono entità reali oggettive, sono sistemi ispirati alla razionalità, all’e cacia e
all’e cienza con degli obbiettivi de niti. Hanno come obbiettivo quello di sviluppare strumenti di
diagnosi dei problemi organizzativi al ne di risolverli. I modernisti adottarono la teoria delle
contingenze dove le organizzazione più e caci sono quelle che cercano di integrare le
contingenze (ambiente, obbiettivi, ostacoli) e comportarsi in base ad esse. “Se esiste questa
situazione, allora si dovrebbe fare quello”

PROSPETTIVA SIMBOLICA
La conoscenza è data anche da ciò che si può scoprire con l’esperienze e l’intuizione, con la
necessità di distinguere le proprie esperienze da quelle degli altri. Coloro che adottano una
prospettiva simbolica tendono ad immedesimarsi nel soggetto che si vuol studiare, capirlo e
interagire con esso. Le organizzazione nella prospettiva simbolica sono realtà costruite
socialmente dai membri che interagiscono, negoziano e attribuiscono un senso alle proprie
esperienze. Gli individui cercano di dare un senso a quello che avviene nel contesto organizzativo
(sensemaking) e agiscono sulla base di quella attribuzione di senso (enactment)

PROSPETTIVA POST-MODERNISTA
La conoscenza è potere, si dà credito ad una sola forma di conoscenza mentre le altre vengono
ignorate, mette in discussione tutte le forme di potere. Le organizzazioni sono luoghi dove
vengono a crearsi rapporti di potere, si manifestano fenomeni di oppressione, irrazionalità e
cattiva comunicazione.

AMBIENTE ORGANIZZATIVO
È costituito da quelle forze ed elementi che esistono al di fuori delle organizzazioni, ma che le
possono in uenzare direttamente o indirettamente.
Bisogna analizzare: le relazioni che si formano tra i vari soggetti (interni ed esterni)
dell’organizzazione formano il network interorganizzativo; l’ambiente generale dell’organizzazione
cioè il paese in cui essa opere e in ne l’ambiente internazionale cioè i vari paesi in cui ha dei
collegamenti per acquisti/vendite.
I network organizzativi sono forme di cooperazione tra due o più aziende autonome, sono legate
tra loro da interdipendenza, le cui relazioni sono governate da meccanismi di coordinamento
multipli. Ci sono 3 livelli di analisi: relazioni diadiche (tra due nodi), ego network (rete di rapporti
diretti) ed overall network (rete di rapporti diretti ed indiretti)
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Ci sono delle variabili sociali che in uenzano il network:
- Embeddedness cioè qualsiasi relazione economica che è inclusa nei rapporti sociali
- Forza delle relazioni
- Fiducia cioè quanto sono prevedibili le reazioni a certe situazioni per l’altro soggetto
Le reti possono essere:
1. Verticali (supply chain)—> questo concetto focalizza l’attenzione sul usso delle materie
prima derivanti dai fornitori, attraversa una serie di organizzazioni intermediarie per
raggiungere i consumatori nali.
2. Orizzontali—> sono delle reti condivise con le imprese concorrenti, possono condividere
obiettivi, essere dei consorzi oppure possono avere dei rapporti interpersonali condividendo
informazioni e clienti

Ci sono vari settori dell’ambiente che in uenzano l’organizzazione nel suo complesso:
1. Sociale—> si associa alla struttura delle classi, alla situazione demogra ca e alle istituzioni
sociali tradizionali (pratiche religiose, sistemi educativi...). Ad esempio i lavoratori vecchi si
troveranno in di coltà con le nuove tecnologie
2. Culturale—> questo settore fa riferimento alla storia, alla tradizione e sui valori del paese
3. Legale—> de nito dalle costituzioni, dalle leggi e dalle prassi giuridiche di ogni paese in cui si
opera
4. Politico—> de nito in base alla distribuzione e alla concentrazione del potere e alla natura del
sistema in vigore nel paese.
5. Economico—>include i mercati del lavoro/ nanziari/dei beni. Questo settore è in uenzato dal
grado di privatizzazione dell’economia, dalle politiche scali e dal sistema bancario.
6. Tecnologico—> fornisce conoscenze e informazioni sotto forma di sviluppi scienti ci che
l’ambiente o re alle organizzazioni
7. Fisico—> include le risorse naturali e gli e etti causati dai fenomeni naturali

L’ambiente ha 3 caratteristiche che in uenzano l’ambiente:

- Complessità—> ci sarà un maggior bisogno di informazioni più è instabili l’ambiente
- Stabilità—> bisogna misurare la certezza/incertezza delle informazioni raccolte
- Ricchezza—> meno risorse sono disponibili nell’ambiente più l’organizzazione ne sarà
dipendente
Il successo o l’insuccesso delle organizzazioni può essere misurato anche attraverso il tasso di
cambiamento e la complessità dell’ambiente. La complessità indica il numero e la diversità degli
elementi che compongono un ambiente; mentre il tasso di cambiamento indica con che rapidità
l’ambiente e i suoi elementi si modi cano.

La dipendenza di un’organizzazione dal proprio ambiente è il risultato del suo fabbisogno di

risorse per i suoi prodotti e servizi.

STRUTTURA SOCIALE
Struttura sociale e sica sono collegate, struttura è l’aspetto statico dove si svolgono molti
processi cioè le attività. La struttura è la relazione tra le parti di un sistema organizzativo
Struttura sociale relazione tra le persone che assumono ruoli nell’organizzazione e gruppi
organizzativi a cui appartengono. Per analizzarla si possono usare tre dimensioni:
- Specializzazione verticale/gerarchia autoritaria: distribuzione del potere all’interno
dell’organizzazione. Di erenziazione verticale (molti o pochi livelli gerarchici) grado di
centralizzazione del potere (se distribuito o detenuto solo da pochi soggetti; più livelli gerarchici
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 potere a pochi) funzione di linea o di sta cioè chi si occupa di attività ausiliarie (marketing,
risorse umane) o attività principali (u cio acquisti senza il quale l’azienda non potrebbe vivere).
- Specializzazione orizzontale/ divisione del lavoro: come decido di raggruppare le unità
organizzative Grandezza (quanto grandi sono i gruppi) Di erenziazione orizzontale Integrazione
e coordinamento (poche unità più facile il coordinamento tra loro)
- Formalizzazione delle regole e procedure (singole posizioni lavorative) Specializzazione
(livello di d taglio per le mansioni) Livello di formalizzazione (in quanto le attività siano descritte)
Varietà delle mansioni
Vedi esempio su e-learning delle due province
Secondo Burns e Stalker l’ambiente esterno é correlato alla struttura di controllo e di formalità del
management interno.
Ambiente stabile—> sistema meccanico: compiti suddivisi in parti specialistiche separate,
rigidamente de niti. Rigida gerarchia con molte regole, comunicazione verticale
Ambiente dinamico—> sistema organico: compiti comuni/ di gruppo; meno gerarchia e regole,
comunicazione orizzontale

Oggi si parla di organizzazione AMBIDESTRA caratterizzata da strutture mutevoli passando da

modello organico a meccanico a seconda dell’esigenze, unità creative, promuove
l’imprenditorialità aziendale interna, bilanciamento tra esplorazione e sfruttamento: bisogna
massimizzare l’e cacia esplorando nuove strade
Contributo di Lawrence e Lorsch (teoria dei sistemi aperti) tanto più è incerto l’ambiente tanto più
l’organizzazione si divide in sotto unità questo aumenta la necessità di integrazione tra le sotto
unità. Secondo loro per essere e caci le organizzazioni devono bilanciare il livello di
di erenziazione e integrazione (consiste nel livello e nella qualità del coordinamento tra le ferie
unità organizzative) in maniera adeguata alle condizioni di incertezza dell’ambiente nel quale
operano.
APPROCCIO DI MINTZBERG
1. Alla base si trova il nucleo operativo che si occupa dell’esecuzione delle operazioni e
dell’attività operativa strettamente collegata con l’attività core dell’azienda
2. Nella linea intermedia si trovano le gure manageriali di 2/3 livello che traducono le decisione
strategiche in operazioni esecutive che dovrà poi compiere il nucleo operativo
3. In ne nel vertice strategico vengono ssati gli obbiettivi e prese le decisioni strategiche
Queste tre parti si occupano dell’attività core dell’azienda e vengono de nite Line in quanto
rappresentano la linea organizzativa senza la quale non ci sarebbe l’organizzazione nel suo
complesso.
Ci sono anche due settori che si occupano di attività più marginali e sono
1. La tecnostruttura che è composta da tecnici che si occupano di migliorare l’e cacia e
l’e cienza del nucleo produttivo
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 2. Lo sta di supporto si occupa di attività legali, risorse umane... cioè di tutte quelle attività che
cercano di migliorare l’organizzazione a livello “umano”
L’organizzazione può crescere sviluppando delle strutture:

Questa struttura è
molto semplice e va
bene con quelle
organizzazioni
caratterizzate da una
bassa complessità

Questa struttura o re
varie linee di business

Questo tipo di struttura tende a

lavorare su commesse
speci che cioè o re ad ogni
cliente un prodotto diverso che
non andrà mai bene per un
altro cliente.
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 MODELLO CICLO DI VITA DELLE ORGANIZZAZIONI

1. Nella fase imprenditoriale l’azienda pensa a vendere il suo prodotto e a sopravvivere sul
marcato, infatti sarà di dimensioni piccole, perciò ci sarà solo l’imprenditore a gestire il tutto.
Ma con il passare del tempo l’azienda si sviluppa e l’organizzazione diventa più complessa,
questo vuol dire che il singolo imprenditore ( che di cilmente ha le giuste competenze di
gestione) non riuscirà più a controllare tutto ciò che accade. Per questo ci sarà una crisi di
leadership, il cui superamento porterà alla:
2. Fase della collettività dove vengono introdotti nuovi manager più competenti che
ride niscono gli obbiettivi aziendali e apportano un sistema decisionale più centralizzato. In
questa fase la complessità organizzativa cresce attraverso la di erenziazione dei lavori nché,
ancora una volta, la struttura sarà cosi complessa che ci sarà un sovraccarico del processo
decisionale, frutto di una centralizzazione del potere eccessiva. Tutto questo porta ad una crisi
di autonomia che verrà risolta con le decentralizzazione del potere, cioè non saranno più solo i
manager a prendere le decisioni
3. Si entra così nella fase di delega che porterà ad una crisi di controllo poiché il potere non è
più in mano a pochi
4. Quindi si entrerà nella fase di formalizzazione dove vengono ssate delle regole per seguire
un’unica linea organizzativa. Questo, con il passare del tempo, comporterà una crisi della
burocrazia in quanto i manager esagerano nel ssare regole impersonali e universali creando
un ambiente organizzativo ine cace e sgradevole per i lavoratori.
5. Per risolvere la crisi della burocrazia si passa alla fase della collaborazione; si ricorre al team
work per recuperare la motivazione dei lavoratori. Si formano vari gruppi ai cui viene conferito
potere decisionale centralizzato per il lavoro che svolgono. Dopo l’entusiasmo iniziale si avrà
di nuovo un calo della motivazione, il quale comporta una crisi di rinnovamento dove o
l’organizzazione si rinnova o è destinata al declino.
Greiner fa notare che ogni fase dello sviluppo dell’organizzazione porta ad una crisi. Questo
perché le soluzioni organizzative e le strategie manageriali sono adatte solo no a quando
l’organizzazione diventa più complessa e di erenziata. Perciò i “vecchi” assetti dovranno essere
sostituiti costantemente; se l’organizzazione non continua ad innovarsi sarà destinata al declino.
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 IL MODELLO DEI SISTEMI APERTI DI KATZ E KHAN
Alla nascita dell’azienda questa si occupa strettamente degli acquisti, della produzione e delle
vendite. Man mano che questa cresce avrà bisogno di una struttura più complessa, per questo
entrano in gioco le attività di sostegno cioè dei dottori speci ci si occupano esclusivamente degli
acquisti/vendite per evitare un fermo di produzione. Per questo ci sarà la richiesta di attività di
mantenimento (contabilità, risorse umane, infrastrutture). Queste attività non sono strettamente
legate al nucleo operativo, perciò, a quest’ultimo, si potrà lasciare una certa autonomia d’azione.
L’azienda cresce e richiede l’intervento delle attività adattive. Si occupano di a rontare i cambi
enti che intervengono nell’ambiente e di interpretarli per il resto dell’organizzazione. Sono attività
di piani cazione strategica, ricerca e sviluppo e pubbliche relazioni.

STRUTTURA FISICA
La struttura sica riguarda le relazioni spaziali tura gli elementi sici che la compongono.
-la visione modernista crede che bisogni posizionare gli oggetti in modo da migliorare l’e cacia e
l’e cienza dell’organizzazione
-la visione simbolista punta maggiormente sul signi cato che gli elementi trasmettono
-la visione post-modernista analizza la struttura sica in quanto, le diverse disposizioni di questa,
manifestano i rapporti di potere all’interno dell’organizzazione
Gli elementi della struttura sica sono:
1. GEOGRAFIA ORGANIZZATIVA cioè la cartina geogra ca dell’organizzazione, come questa è
presente direttamente e indirettamente nel mondo. In questo modo l’organizzazione da
un’idea di solidità e di a dabilità. Più questa è sparsa nel mondo, maggiore sarà il bisogno di
coordinamento, comunicazione e disponibilità di infrastrutture. Ovviamente le caratteristiche
geogra che delle sue sedi dovranno essere favorevoli: si pensi alla di erenza tra una sede in
montagna e una in città
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 2. DISPOSIZIONE DEGLI SPAZI/LAYOUT riguarda la sistemazione spaziale degli oggetti sici e
delle attività umane. Gli aspetti rilevanti sono:
• Vicinanza tra gli u ci
• Grado di apertura degli u ci: gli u ci open space permettono un veloce coordinamento ma
con molta confusione e poco privacy
• Accessibilità degli u ci
• Privacy
3. ARCHITETTURA STILE E DESIGN impattano sull’immagine dell’organizzazione, la cultura di
questa viene proiettata verso l’esterno e anche sui risultati.

LA TECNOLOGIA
(De nizione modernista) Con tecnologia si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le
azioni utilizzati per trasformare gli input organizzativi (materiali informazioni) in output ( prodotti).
È il processo produttivo che comprende sia le procedure di lavoro sia i macchinari. La
competitività dell’organizzazione e il suo successo dipendono da:
-utilizzo di tecnologie aggiornate che migliorino l’e cacia e l’e cienza la produttività e la qualità
-il grado di allineamento tra tecnologie, disegno è strategica organizzative
i processi di lavoro core riguardano le attività principali (lavorazione, assemblaggio).

Le tecnologie ausiliarie sono ad esempio risorse umane, contabilità marketing... no tecnologia

core l’organizzazione non esiste, le tecnologie ausiliarie permettono un miglior funzionamento
della tecnologia core. ESEMPIO SLIDE 5 Tecnologia core: processo di preparazione dei piatti e
servizio al tavolo. Tecnologie ausiliarie: servizio di cassa, pulizie e bar.
TIPOLOGIE
- WOODWARD studia il ruolo delle tecnologie nelle relazioni tra struttura organizzativa e
performance.
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 COMPLESSITÀ TECNICA. TIPI DI TECN. IMPLICAZIONI PER LA STRUTTURA

BASSA
Produzione unitaria, a piccoli Gerarchia piatta, bassa
lotti, attività su commesse. Per centralizzazione. Struttura
artigiani organica

Produzione a grandi lotti/di Alto grado di controllo,

massa standardizzata centralizzazione e
formalizzazione. Struttura
meccanica.

ALTA
Produzione e processo Basso grado di controllo,
continuo, automatizzata (per bassa centralizzazione, ma
industrie chimiche). Lavoro più molti livelli gerarchici.
preciso perché svolto da Struttura organica
macchine controllate dalle
persone

I computer hanno rivoluzionato le tecnologie di produzione in occidente

1. Computer aided design (CAD): produzione 3D
2. Computer-Aided Manufacturing (CAM) più aumenta il grado di essibilità dei macchinari.
Di erenziazione del prodotto su un unico macchinario
3. Sitemi informativi integrati: software che permettono di gestire in un unico database tutte le
informazione dell’azienda.

In orienta nascono nuovi modelli organizzativi —> la produzione snella. Modello giapponese/
toyotismo
A questo modello si arriva con l’innovazione organizzativa e non con l’innovazione tecnologica.
Caratterizzata da spazi sici ristretti e tecnologie arretrate, per tornare a essere competitivi entra il
modello JUST IN TIME: un sistema produttivo che garantisce la continua simmetria tra l’o erta
dei beni prodotti e la richiesta del mercato; non produco niente in eccesso.
CARATTERISTICHE:
1. Tutto ciò che non è essenziale deve essere eliminato, concentrarsi su ciò che è essenziale
tramite il metodo Kaizen ciò migliorarsi continuamente
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2. Coinvolgimento dei dipendenti, domina il principio di autonomazione, data autonomia ai
dipendenti che risolvono problemi autonomamente
3. Ricerca della qualità totale: ogni pezzo che arriva a ne processo produttivo sono sicuro che il
prodotto è perfetto intervenendo nel processo. Se trovo un problema a meta della produzione
fermo tutto per evitare scarti nali.
4. Partecipazione dei fornitori: creare rapporti lunghi, duraturi e di qualità con i fornitori, senza
badare troppo al prezzo. Se io ho bisogno in un determinato momento devo darmi del mio
fornitore perché so che al bisogno mi porterà il materiale di qualità.

Es. hotel Es. fabbrica di matite

-THOMPSON: la sua teoria si basava sulla distinzione tra tecnologie a collegamento lineare, di
mediazione e intensive
1. Collegamento lineare: gli input entrano all’inizio di una lunga serie di fasi che termina con
l’uscita dei prodotti (fabbrica di automobili)
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2. Collegamento di mediazione: servono i clienti coinvolgendoli in un'altra transazione. Ad
esempio le banche mettono in contatto i loro clienti che vogliono investire soldi con clienti che ne
chiedono, o rendo loro un punto di incontro.

3. Tecnologie intensive: il loro utilizzo richiede lo sviluppo e l’applicazione di conoscenze

specialistiche di vari soggetti per avere un output customizzato (pronto soccorso)

FOOTBALL AMERICANO interdipendenza sequenziale perché ogni azione viene piani cata a
priori, il meccanismo principale di coordinamento è lo schema che viene deciso prima.
BASKET interdipendenza reciproca perché c’è un adattamento costante, i ruoli vengono
cambiati a seconda di come reagiscono gli avversari e i compagni
BASEBALL interdipendenza generica perché i ruoli sono molto de niti e ogni individuo conta in
quanto tale, questo fa le sue valutazioni e decide per se
CALCIO interdipendenza reciproca perché ci sono pochi schemi, continui aggiustamenti dei
comportamenti, poca piani cazione, ma l’adattamento è l’aspetto rilevante
ESEMPIO DEL RISTORANTE interdipendenza intensiva, input/output non standardizzati,
processo di trasformazione non standardizzato.
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-TIPOLOGIA DI PERROW considera quanta variabilità (richieste diverse, imprevisti) c’è nel
processo di produzione e quanto i compiti siano scomponibili in singole attività
Variabilità dei compiti si identi ca in base al numero di eccezioni alle procedure standard che si
incontranonell’applicazione di una tecnologia.
L’analizzabilità dei compiti invece fa riferimento alla possibilità di spiegare analiticamente
l’eccezione nel momento in cui si presenta.
Inserendo queste due variabili in una matrice a doppia entrata vengono a formarsi 4 tipi di
tecnologie:
1. Di routine: caratterizzate da una bassa variabilità e da un’alta analizzabilità; ad esempio la
linea di montaggio delle automobili.
2. Artigianali:condizioni di bassa analizzabilità e di bassa variabilità; ad esempio il lavoro edile in
quanto incontra poche eccezioni, ma quando sopraggiungono bisogna inventarsi una
soluzione. L’intuito e l’esperienza assumono un’importanza decisiva.
3. Ingegneristiche:alta variabilità e alta analizzabilità, usate dai tecnici di laboratorio dove si
incontrano molte eccezioni alle pratiche standard ma i lavoratori, grazie alle loro conoscenze,
sono in grado di risolvere questi problemi.
4. Non di routine: elevata variabilità e bassa analizzabilità; si veri ca nei dipartimenti di risorse
umane. Elevato numero di problemi che i dipendenti spesso non sono in grado di risolvere,
perciò c’è un elevato grado di incertezza.
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 Oggi ci troviamo nella QUARTA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE: intelligenza arti ciale, abbiamo a
disposizione un numero maggiore di informazioni, per questo le informazioni vengono passate nei
computer che le analizzano e sviluppano velocemente. Rispetto alle tre vecchie rivoluzioni la
quarta è molto veloce, ci sono continue crescite e sviluppi; è legata a tutti i settori, qualunque
mansione prevede un uso del digitale e interagisce con la vita di tutti i giorni. I robot velocizzano i
processi già in atto e li ampli cano, le tecnologie rendono meno utile e importante l’organigramma
dell’organizzazione; si da sempre più importanza al singolo individuo andando in contro alle sue
esigenze (lavorare da casa); ambienti collaborativi, si da importanza ai lavori di gruppo in quanto
la creatività esce maggiormente in queste situazioni, il gruppo deve essere unito e gli individui
simili tra loro.

CULTURA ORGANIZZATIVA
E’ l’insieme dei valori e delle norme di comportamento condivise dai membri di un’organizzazione
e insegnate ai nuovi membri perché ritenute giuste da seguire. Migliora le performance
dell’organizzazione perché i membri, condividendo un comportamento comune, riducono i
controlli dei manager in quanto i dipendenti sanno cosa ci si aspetta da loro. Gli analisti usano
l’etnogra a per studiare al meglio la cultura organizzativa, una combinazione tra osservazione e
partecipazione alla viga dell’[Link] aziende tendono ad assumerne persone con una
cultura coerente con quella dell’azienda, uno dei contro è che avendo tutti gli stessi punti di vista
di cilmente ci sarà innovazione.

Gli assunti di fondo sono dei

valori di un’organizzazione non
così evidenti e per questo
di cilmente individuabili.

-Valore della condivisione

-Eccellere non basta: bisogna continuamente migliorarsi e non accontentarsi dei risultati raggiunti
-Velocità e soddisfazione del cliente
-Libertà di abbigliamento per aumentare la capacità innovativa
Il messaggio che Google vuole dare è che se non condividi questi valori non puoi entrare a fare
parte della nostra organizzazione

PRINCIPI AMAZON
-Passione per il cliente
-Responsabilità
-Inventare e sempli care
-Avere spesso ragione
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 -Imparare a essere curiosi

-SUBCULTURE ORGANIZZATIVE
A seconda di come è distribuito il potere nell’organizzazione, solitamente il manager crea la
subcultura dominante cioè i valori più importanti dell’azienda. A supporto della subcultura
dominante c’è la subcultura valorizzante che, con entusiasmo, supporta i valori, le credenze e le
sue norme. La subcultura ortogonale rimane distaccata dalla cultura aziendale senza però
creare con itti come invece fa la controcultura che contesta attivamente la cultura aziendale
(sindacati). Quest’ultima non è per forza negativa, ma con un dialogo tra questa e la cultura
aziendale ci può essere un confronto e una soluzione degli eventuali problemi.

-LE INFLUENZE SULLA CULTURA ORGANIZZATIVA DI HOFSTEDE:

Le culture nazionale in uenzano le culture organizzative attraverso cinque dimensione che
generano di erenti aspettative negli individui
1. Distanza di potere: quanto le persone possono tollerare il fatto che il potere sia disugualmente
distribuito. Nei paesi in cui c’è una forte disuguaglianza, i dipendenti si aspettano di sentirsi
dire cosa fare perché per loro la gerarchia è naturale. Mentre nelle organizzazione
caratterizzate da una bassa distanza di potere i dipendenti si aspettano di essere consultati
nelle scelte dei superiori.
2. Elusione dell’incertezza: il modo in cui i membri di un’organizzazione evitano di assumere dei
rischi. Nelle culture a bassa elusione di incertezza si accettano più facilmente innovazioni,
divergenze di opinioni e comportamenti eccentrici. Invece nei paesi con un alto grado di
elusione dell’incertezza alcuni comportamenti non sono ben visti o vietati della legge
3. Individualismo e collettivismo: la misura in cui i membri di un’organizzazione tendono ad agire
indipendentemente dagli altri.
4. Mascolinità e femminilità: fa riferimento al grado di separazione dei ruoli di genere (es. se mi
trovo in un paese più maschilista di cilmente riuscirà a mettere a capo una donna)
5. Orientamento breve/lungo periodo: società focalizzate sul lungo periodo che sopportano
insuccessi nel breve periodo per avere un successo più avanti. Le società caratterizzate da un
orientamento a breve periodo si adattano più facilmente ai cambiamenti, mentre in quelle a
lungo periodo c’è la credenza ce l’impegno e la dedizione al lavoro possano portare a delle
promozioni di carriera.
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 -LA CULTURA SECONDO SCHEIN (SCIAIN)
Una serie di assunti di fondo forma il nucleo di base, il quale si manifesta in valori e norme
comportamentali che i membri della cultura riconoscono.
• Assunti di fondo: rappresentano ciò che i membri di una cultura credono essere la propria
realtà, sono dati per scontato. Solo quando si vive a lungo in un’altra cultura ci si rende conto
di quali sono i propri assunti.
• Valori: sono i principi, gli obiettivi e gli standard a cui una cultura attribuisce una valenza
intrinseca. De niscono ciò che è importante per i membri di una cultura
• Norme: sono le regole non scritte e le conoscenze condivise che consentono ai membri di una
cultura a sapere cosa ci si aspetta da loro durante la coordinazione con i colleghi durante lo
svolgimento di attività; l’abbigliamento da lavoro.
• Artefatti: sono manifestazioni o espressioni che supportano le norme e i valori
dell’organizzazione.
Es. Assunto di fondo: le persone cercano di fregarti, perciò si controllano gli orari di entrata e di
uscita

-CULTURA ORGANIZZATIVA MULTIPLE (SLIDE 14 LEZ. 11)

Ossessione per i risultati che portano a meccanismi di celebrazione e umiliazione per i dipendenti
che raggiungo e che non raggiungono i risultati. Gerarchia molto chiara, molta distanza del
potere. Tutti i venditori sono muschi mentre tutte le telefoniste sono donne. Non conta come
vengono raggiunti i risultati, l’importante è raggiungerli. Valorizzano i principi fondamentali
dell’azienda.

-VISIONE SIMBOLICO INTERPRETATIVA (GOFFMAN, ROSEN)

GOFFMAN usa la metafora del teatro in quanto le organizzazioni sono delle nzioni, con regista
(capo) che de nisce testi e ruoli (compiti) agli attori (dipendenti), diversi compiti portano ad una
performance nale, ciascuno ha il proprio ruolo da recitare.
Rosen crede nei rituali e nelle cerimonie per ra orzare l’organizzazione, sono momenti per creare
spirito di gruppo e di appartenenza verso l’organizzazione. Prende l’esempio delle cene aziendali
dove anche la posizione dei tavoli aiuta a ribadire i livelli di gerarchia.

-VISONE POST MODERNISTA (MARTIN)

Martin o re 3 prospettive per vedere la cultura dell’organizzazione:
1. Integrativa: la cultura è vista come fonte di armonia e consenso
2. Di erenziante: in un’organizzazione esistono diverse subculture, alcune delle quali in con itto
tra loro
3. Frammentaria: dove non ci sono culture ben de nite ma solo punti di vista molteplici.
Kunda crede che la cultura sia uno strumento di controllo verso gli individui, attraverso la cultura
gli individui si autoregolano. Si diventa un tutt’uno con l'organizzazione in quanto appena ci entro
comincio a comportarmi come l’organizzazione si aspetta, questo fa ridurre i controlli da parte del
management

PROCESSI DECISIONALI
La decisione organizzativa è il processo di identi cazione e risoluzione che riguardano
l’organizzazione. Le decisioni possono essere:
-Programmate (di routine) e programmabili, già state testate e analizzate, gestite in modo
abbastanza standardizzato, si sa esattamente cosa fare
-Non programmate: si presentano all’improvviso, non c’è esperienza passata, non si sa che
informazioni utilizzare.
L’ambiente, essendo molto mutevole, fa aumentare le decisioni non programmate. Due approcci
per prendere decisioni in condizioni di incertezza:
1. Approccio razionalità assoluta: sarebbe quello da seguire ma molto di cile da seguire per
limiti di tempo e risorse

2. Razionalità limitata
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Un manager deve essere capace di intuire la miglior scelta
EURISMI sono delle scorciatoie mentali dettate da regole, esperienze passate dall’istinto e dal
presentimento che permettono di raggiungere un risultato soddisfacente. Il rischio è che nel
processo entrino in gioco le percezioni cognitive cioè modi sbagliati di valutare la situazione.
Distorsioni cognitive nelle fase della razionalità assoluta:
1. Il framing: cioè l’incapacità della mente e vedere diverse prospettive infatti se ne vede solo
una vuol dire che c’è un frame dominante. Questo, all’interno di un’organizzazione, ci rende
incapaci di risolvere dei problemi per la poca apertura mentale.

2. Disponibilità: è una distorsione in quanto ci accontentiamo delle informazioni facilmente

disponibili e basiamo la nostra scelta su queste.
-Rappresentatività: ci si basa su quello che viene rappresentato dalla società
-Ancoraggio: cerchiamo dei punti di riferimento dove ancorare la nostra decisione, dobbiamo
essere sicuri che i punti di riferimento siano giusti altrimenti ci portano all’errore

3. Auto conferma
-Errore di attribuzione: tipico di situazioni di insuccesso (nostre) in cui scarichiamo la
responsabilità sugli altri.
 RIMEDI:
-Framing: comunicazione, moltiplicazione dei frame (dei punti di vista) e con i gruppi per mettermi
in contatto con altri punti di vista
-Disponibilità, rappresentatività e ancoraggio: dare maggiori informazioni, gruppi,
comunicazione, check list per raggiungimento obiettivo
-Errori di apprendimento: sviluppo di una cultura organizzativa in cui vengono tollerati degli
errori, con l’approccio della sperimentazione le persone possono imparare dai loro errori.

MOTIVAZIONE
Riguarda l’insieme delle forze che contribuiscono a determinare l’inizio del comportamento
lavorativo della persona, la sua direzione verso gli obiettivi, il suo livello di impegno, e la
persistenza dalla prestazione lavorativa. PERFORMANCE=ABILITÀxMOTIVAZIONE
La performance è l’insieme di abilità delle risorse umane e di motivazione. La prestazione è molto
legata dalla motivazione.

LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW individua come gli individui possano essere motivati
maggiormente secondo la scala dei bisogni

Fisiologici: bisogni primari

Di sicurezza: avere la certezza di soddisfare i bisogni primari
Sociali: bisogno di sentirsi parte del gruppo
Dell’ego: bisogni di sentirsi importanti davanti gli altri
Auto realizzazione: soddisfare i propri “sogni” professionali
I bisogni superiori si manifestano una volta soddisfatti i bisogni inferiori

FATTORI IGIENICI E FATTORI MOTIVAZIONALI (HERZBERG)

I fattori igienici del lavoro possono portare ad un assenza di insoddisfazione ,a se non ci sono c’è
un stato di insoddisfazione
I fattori motivazionali portano ad un grado di soddisfazione.
Ad alcune persone basta che ci siano i fattori igienica ma con loro non avrò una di erenza
all’interno dell’organizzazione, l’avrò con i ricercatori di motivazione i quali dovranno essere
motivati in modo adeguato

IL MODELLO DI MCCLELLAND
Alcune persone hanno bisogno di achievemnt (raggiungimento risultati), altri hanno bisogno di
a liazione cioè di essere parte di un gruppo/comunità sociale e altre persone hanno bisogno di
guadagnar maggior potere decisionale.
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 MODELLO ASPETTATIVA-VALENZA
La motivazione di un individuo dipende da un processo decisionale in cui è presa in
considerazione l’utilità attesa di un comportamento. UTILITÀ ATTESA=ASPETTATIVA x VALENZA
Aspettativa come prodotto di performance e ricompensa= se io sono in grado di raggiugnere un
obbiettivo ma penso che la ricompensa non arrivi non faccio la prestazione
Valenza cioè quanto la ricompensa mi interessa veramente

IL GOAL-SETTING ( LOCKE)
Gli obbiettivi da assegnare devono essere
Precisi cioè quanti cabili e misurabili, non generali
S danti: non troppo facili ma non troppo di cile per non scoraggiare
Orientati al risultato: l’obiettivo dato deve essere di risultato (es. aumentare il fatturato e non dire
come comportarsi per aumentarlo)
Partecipati: i dipendenti devono partecipare alla scelta dell’obiettivo
Feed-back da parte del manager in maniera costante (2/3 mesi) per sapere come si sta lavorando

TEORIA X E TEORIA Y DI MCGREGOR

Due approcci al lavoro che le persone hanno. Le persone X sono coloro che vedono il lavoro
come un male necessario, che lo fanno con malavoglia, costrizione. Sono lavoratori ina dabili in
quanto cercano di fare meno possibile-> il manager deve adottare il metodo del premio e
punizione.
Le persone Y che si approcciano in modo positivo, strumento per realizzarsi sia
professionalmente che personalmente. Persone a dabili in quanto cercano di crescere
costantemente-> il manager deve dare sempre più autonomia a queste persone.
Ciascuno di noi ha sia X che Y, questi due approcci convivono avendo una prevalenza di uno dei
due perciò deve entrare in gioco il manager che deve capire la prevalenza nelle persone e trattarle
in modo diverso per evitare l’e etto Pigmalione

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
Lezione 16 LA MISCROSTRUTTURA
LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
ovvero prendere una scelta riguardo all’assetto organizzativo che l’organizzazione deve avere,
scelte sulla divisione del lavoro e coordinamento.
Divisione del lavoro in mansioni, in unità e inter-impresa ovvero compro un’attività già fatta da altri
(outsourcing, esternalizzazione, make or buy). In questo ultimo caso l’azienda valuta se conviene
produrre il prodotto in azienda o acquistarlo all’ esterno, ad 0esempio i cedolini paga nelle aziende
sono servizi che vengono acquistati dall’ esterno.
Più la divisione del lavoro è forte, maggiore sarà l’esigenza del coordinamento, il quale può essere:
• Coordinamento di allineamento delle attività
• Integrazione: le funzioni devono essere integrate tra loro e non autonome
• Motivazione: l’organizzazione deve controllare ciò che accade all’interno attraverso la
monitorazione, il controllo che però possono essere percepiti in modo negativo dai membri
dell’organizzazione
L’organizzazione deve quindi investire nei costi di gestione delle relazioni.

L’obiettivo della progettazione organizzativa sono raggiungere ef cacia, ef cienza ed equità.

La progettazione organizzativa si divide in 4 livelli:
1. Microstruttura
2. Mesostruttura che si divide in mesostruttura orizzontale e verticale
3. Macrostruttura, l’oggetto è la forma organizzativa
4. Livello inter-organizzativo, l’oggetto è la rete esterna

La microstruttura ha a che fare con la costruzione delle singole mansioni (job design). La
mansione è composta da compiti che insieme formano il ‘sistema primario del lavoro’, il quale è
composto appunto da un gruppo di mansioni che danno luogo ad un output comune (es
assemblaggio). Oltre agli addetti al montaggio ci sono coloro che controllano la qualità del
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 prodotto, manutentori ecc… tutte le mansioni fanno parte del sistema primario del lavoro ed è per
questo che c’è bisogno di coordinazione.

Il ruolo organizzativo è caratterizzato da alcune criticità che creano con itti,

• Ambiguità dei ruoli, quando non è chiaro cosa si aspetta l’organizzazione da quel ruolo si
creano dei con itti
• Distorsioni di ruolo, la persona non rispetta il su ruolo e va oltre, es fa cose che non sono
richieste
• Incongruenze, una persona non è adatta a ricoprire quel ruolo, questo porta scarsi risultati
• Con itti, si creano con itti che riducono ef cacia ed ef cienza

Le fasi di studio delle mansioni

• Job analysis = cosa, come, perché, a cosa serve ovvero raccogliere tutte le informazioni
tramite le job description, interviste a chi ricopre quel ruolo (nel caso di un’azienda già
esistente.
• Job description è una carta d’identità della posizione che ha titolo, scopo, dimensioni,
attività, organigramma
• Job speci cation requisiti professionali, condizione ambiente, sforzo, responsabilità
• Job evaluation che si divide in job ranking, job grading e metodo del punteggio,
quest’ultimo è il più ef cace
Job evaluation è un mezzo per comparare i valori relativi delle differenti mansioni entro
un’organizzazione al ne di porre le basi per una razionale struttura delle retribuzioni.
1. Job ranking metodo non quantitativo, assegna un rango alla posizione
-es parametri: dif coltà, importanza
-utilizzato nella contrattazione
2. Job grading
- metodo non quantitativo, assegna i compiti a classi e sottoclassi di inquadramento
- classi formate da criteri generali e astratti
- utilizzato nella contrattazione (es. declaratorie)
I metodi quantitativi sono più utili per l’organizzazione perché danno un indicatore più preciso e
puntuale del valore di ciascuna posizione organizzativa rispetto alle altre. Questo serve sia per
avere una struttura coerente sia per decidere le politiche retributive, decidere gli interventi
formativi.

Il metodo del punteggio di Hay da non fare

La mansione ha dimensioni oggettive, soggettive e preferenze
Person job feat, dev’esserci un ‘rapporto tra la persona e il lavoro.
Lo smartworking
Le nuove tecnologie permettono di lavorare dove si vuole e permettono di avere orari più essibili.
Le smartworking sono iniziative nanziate dal ministero. Le mansioni e le job description diventano
più essibili e meno rigide. Inoltre tante organizzazioni pensano alla progettazione degli spazi in
cui ogni persona non ha una postazione ssa ma sono diverse, l’obbiettivo nale è accrescere la
soddisfazione dei dipendenti e aumentare così la loro creatività e innovazione.
Il job craftiong
Prevede che il dipendente possa crearsi in modo artigianale la propria mansione, cioè invece di
avere job description dettagliate e rigide i vertici ssano dei paletti di responsabilità e
comportamento entro i quali è il dipendente che si costruisce le mansioni. Sulla base di ciò che è in
grado di fare.
In questo caso non si veri cano le ambiguità, i con itti di ruolo, incongruenze e distorsioni di ruolo
in quanto l’azienda sa che dato che il dipendente ha scelto la propria mansione, la svolgerà in
modo ef ciente.
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 Lez. 17: LA MESOSTRUTTURA E I MECCANISMI DI COORDINAMENTO
La mesostruttura si intendono le scelte di
specializzazione di tipo:
Verticale: numero dei livelli, quanto le decisioni sono accentrate o decentrate e le scelte di linea/
sta
Orizzontale: quali mansioni devono andare in quale unita organizzative e con quale criterio creo le
unita organizzative
Maggiore è la specializzazione maggiore sarà il grado di coordinamento.

SPEC. ORIZZONTALE bisogna scegliere i criteri di specializzazione:

1. Raggruppo in base alla conoscenza e capacità delle varie mansioni, creare gruppi omogenei
2. Raggruppamento per attività svolta
Questi due sono specializzazioni in base agli input o alla tecnica impiegata

3. Raggruppamento in base a prodotti o servizi—>

4. Raggruppamento in base alla clientela (privati, pubblici, età...)
5. Raggruppamento in base alla località geogra ca
Questi sono specializzazioni in base agli output
In un ospedale con vari reparti il raggruppamento sarà secondo conoscenza e capacità
Cinema con biglietteria, sala, proiezione ci sarà il raggruppamento in base all’attività svolta.

CONFINI Una volta decisi i criteri per raggruppare le attività deve decidere che posizioni metterci
attraverso un analisi con 8 fasi
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Da tenere sotto controllo le DIMENSIONI per la capacità di gestione del capo (solitamente una
persona riesce a controllare mediamente 8 persone), che impatta con e cacia e e cienza della
soluzione e organizzativa.

SPEC. VERTICALE allocazione del potere decisionale nell’organizzazione.

Per determinare il grado di accentramento bisogna considerare:
-il numero di decisioni—> ciò può portare a lasciar perdere varie cose
-contenuto delle decisioni—> strategiche (per il futuro dell’organizzazione come aprire nuova linea
di mercato, alleanze strategiche) direzionali (trasformano le decisioni strategiche in linea guida per
raggiungere l’obiettivo) operative (svolgimento delle attività quotidiane). Se queste tre decisioni
sono mantenute al vertice il grado decisionale sarà altamente accentrato
-margine di discrezionalità—> quale fase del processo decisionale decido di delegare

Accentrando si hanno minori costi di struttura perché decentrando si deve dare responsabilità ad
altre persone che ne chiedono il pagamento di questa responsabilità

Da decidere il numero dei livelli, oggi le organizzazione tendono ad essere più piatte
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Passato:supervisione diretta, tanti problemi oggi: molto decentramento, alto grado di
Di analisi gestiti bene e salti di carriera, autonomia, maggior comunicazione tra le
lente e rigide persone,

Mi conviene tenere lo sta da dentro o esterno? Make or buy?

COORDINAMENTO è lo svolgimento delle attività giuste de parte delle persone giuste nel modo,
nei tempi e nei luoghi giusti, evitando duplicazioni inutili cioè evitare che più persone si occupino
delle stesse cose. Allineamento delle attività+unità di sforzi
Meccanismi di coordinamento
1. Adattamento reciproco—> comunicazione informale tra persone
2. Supervisione diretta—> una persona che assume la responsabilità di dire agli altri ciò che
devono fare e controllando le loro azioni
3. Standardizzazione—> -dei processi: gli analisti studiano i processi dei lavori e programmano i
contenuti dei lavori. -degli output: si da alle persone l’obiettivo nale da raggiungere
-degli input: le persone devono soddisfare certe capacità e
competenze.
4. Collegamenti laterali—> meccanismi che regolano le interdipendenze rimaste insoddisfatte
dagli altri meccanismi già adottati. Formalizzazioni dell’adattamento reciproco. Possono essere
riunioni, team, task force.

TASK FORCE come meccanismo di collegamento. Sono temporanee, una volta raggiunto
l’obiettivo si sciolgono, sono focalizzate su un problema speci co e importante, formate da
persone di settori diversi (calo vendite costruisco task force con persone di vendite, produzione,
approvvigionamenti...), diverse unità organizzative coinvolte.
Sono gruppi molto utili ma hanno alcuni problemi tra cui: isolamento, conformismo, groupthink,
free-riding (coloro che bene ciano del lavoro del gruppo senza far nulla)

Lezione 18 LE FORME ORGANIZZATIVE

Sono combinazioni tipiche di scelte di specializzazione e coordinamento caratterizzate da
coerenza fra le speci che scelte attinenti alle variabili organizzative. Sono insiemi di relazioni
strettamente interdipendenti; hanno relazione di complementarietà. Le scelte coerenti tra loro ha
un impatto sistemico più alto rispetto al contenuto della singola decisione.
-FORME SEMPLICI: tipiche delle piccole imprese, formato da vertice strategico (imprenditore) e
nucleo operativo, si usa la supervisione diretta da parte dell’imprenditore, pochi livelli gerarchici.
Forma usata tipicamente dagli artigiani, sotto il punto di vista della motivazione del dipendente c’è
un lato che piace perché ci si sente in “famiglia” ma essendo cosi piccole non c’è possibilità di
scalare gerarchicamente. (0-5 dipendenti)
-FORMA FUNZIONALE BUROCRATICA: tipica delle imprese molto grandi (più di 250
dipendenti), accentrata al vertice, molti livelli, standardizzata per i processi, lente ad adattarsi ai
cambiamenti, per il dipendente senza responsabilità è di cile trovare la motivazione perché deve
rispettare una serie di regole e si è continuamente controllati. Organizzata per funzioni e molto
regolamentata
-FORMA FUNZIONALE BUROCRATICA CON INTEGRATORI: vengono inseriti dei manager di
coordinamento questo assicura il coordinamento tra le varie operazioni, fa in modo che queste si
muovano insieme agli stimoli dell’esterno. Ha un’autorità di coordinamento funzionale, è alle
dipendenze del direttore generale, lavoro allo stesso livello delle unità
È più usata la gura del product manager leggera, cioè all’interno di un’unità, coordina le sole
funzioni dell’unità.
-FORMA FUNZIONALE PROFESSIONALE: forme dove ci sono i professionisti (studi di avvocati/
commercialisti, ospedali), vertice strategico, nucleo operativo molto grosso composto da
professionisti che lavorano in modo autonomo, poca linea organizzativa, decentramento verticale
e orizzontale perché c’è molto potere nel nucleo organizzativo, standardizzazione degli input
perché accedi attraverso esami di stato o per concorsi pubblici. Essendoci un alto livello di
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 autonomia ci sono di coltà di coordinamento. Gerarchie parallele cioè lo sta di supporto lavora
diversamente dalla line
-FORMA ADHOCRATICA: i vari livelli sono inglobati tra loro, non c’è distinzione, questa
organizzazione si basa sui lavori di gruppo tipo task force, lasciato alla spontaneità organizzativa
dei membri, decentramento selettivo cioè ognuno ha autonomia su un sotto obbiettivo ma non sui
tutto il progetto, alta probabilità che nascano ambiguità di ruoli e dei con itti. Questa forma può
durare solo se ha successo ma diventerà più standardizzata, ma solitamente non dura
-FORMA DIVISIONALE: più adottata dalle azienda di medie/grandi dimensioni e. Che lavorano su
mercati diversi cati (Fiat che produce auto, motorini e camion), organizzazione con all’interno
tante sotto organizzazioni, come criteri di specializzazione utilizza gli output, raggruppa le unità
organizzative in base agli output. Ogni unità è come se fosse una piccola azienda, hanno degli
obbiettivi da raggiungere autonomamente, il coordinamento è molto di cile. Tra le sotto
organizzazioni ci sono dei prezzi di trasferimento (unità A chiede ad unità B qualcosa, quest’ultima
si fa pagare). I capi di ciascuna divisione hanno un ruolo molto importante. All’interno delle
divisioni ci si organizza in modo funzionale burocratico, sono dei centri di pro tto infatti può
esserci molta competizione tra le varie divisioni.
ESEMPI: un solo regista, noto per essere un grande accentratore si usa una forma semplice
Più registi, tutti noti per i loro bisogni di autonomia, si usa una forma divisionale
Utilizza attori e tecnici molto quali cati per produrre lm complessi ma standard, si usa una forma
funzionale professionale
Film altamente innovativi e complessi si usa forma adhocratica
Attori e tecnici poco quali cati per produrre lm si usa funzionale burocratica
-FORMA A MATRICE: simile a funzionale burocratica con integratori la di erenza è che chi lavora
nelle divisioni risponde a due capi: quello di funzione e quello di prodotto, forma adottata per
azienda che lavoro su commesse speci che (azienda che produce macchinari per altre aziende,
perciò ogni prodotto è diverso dall’altro). È una forma molto costosa perché avere 2 capi vuol dire
che deve esserci un bilanciamento tra i due, il dipendente deve capire a chi dare retta, ci vuole
molto coordinamento. Molto decentramento ai vari team che devono sottostare pero ai due capi,
molti lavori di gruppo.
-FORMA A RETE: riguarda la progettazione della rete esterna, un’azienda può decidere che certe
attività siano da far svolgere ad aziende esterne. Esempio TIVo teneva internamente solo lo
sviluppo del prodotto, poi chiedeva ad altri di occuparsi della logistica, del marketing e della
produzione

SINTESI
Organizzazione analizzato con le teorie classiche, concetti e prospettive teoriche, come gli
individui si comportano all’interno dell’organizzazione.
Le organizzazioni sono entità formate da individui che coordinano e suddividono le loro attività
per raggiungere un obbiettivo comune. Smith fabbrica degli spilli, Taylor e Ford, Weber concetto
di idealtipo (modello attraverso cui interpretare la realtà) burocrazie e le tre forme di potere, Mayo
scuola relazioni umane nel lavoro contano fattori sociali e umani, Fayol con i principi di direzione.
Ambiente—> struttura sica, sociale cultura e tecnologia.
Metafore dell’organizzazione.
Pluralità delle prospettive. Oggettivismo e positivismo-> prospettiva modernista. Soggettivismo
e interpretativismo-> prospettiva simbolica
E cacia e cienza ed equità
Teoria dei sistemi che racchiude sotto sistemi, tanto più l’ambiente è complesso più
l’organizzazione si divide e si specializza in sottosistemi
Di erenziazione e specializzazione
Le teorie delle contingenze (tecnologia e progettazione collegamenti lineari-mediazioni-intensive)
Teoria del sensemaking
Progettazione si occupa dell’assetto organizzativo: divisione del lavoro e del coordinamento
Livelli intraorganizzativo (micro, messo,macro)
Livelli interorganizzativo
Per gli individui: teorie motivazionali->progettazione microstruttura-> preferenze dell’individuo,
teorie decisionali
Macrostruttura la varie mansioni compongono le unita organizzative che formano il vertice
strategico.
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 MODELLI DI COORDINAMENTO
E’ la regolazione e cace dell’interdipendenze tra gli attori/attività. Tipologie:
-Mercato
-Autorità
-Gruppo e negoziazione
-istituzionalizzazione
-Agenzia
ESEMPI DI COORDINAMENTO
-Venditore e potenziale acquirenti in un’asta: coordinamento assicurato del prezzo, quindi si opera
nel mercato
-Impiegati amministrativi: coordinamento assicurato dalla gerarchia-> autorità

GRUPPO: un gruppo di persone che condividono uno scopo, hanno un obiettivo in comune,
collaborano moltiplicando le loro risorse. E’ un modello di coordinamento non gerarchico, in cui il
coordinamento fra gli attori interdipendenti viene realizzato direttamente dagli attori stessi
attraverso l’aggiustamento con la comunicazione multilaterale e la decisione congiunta. Tutto ciò
avviene attraverso il confronto per la risoluzione dei con itti e con una rete di comunicazione
totale.
1. Il metodo del confronto-vantaggi e svantaggi
- consente soluzioni creative a problemi complessi
- Utilizzo sinergico di risorse e conoscenza
- Coinvolgimento e motivazione
- Di coltà di utilizzo
- Tempi elevati
2. Le reti di comunicazione
Schema a stella per le autorità in quanto le informazioni partono e arrivano al capo N-1
Schema totale nei gruppi-> N(N-1)/2 N= numero degli attori

VANTAGGI DI LAVORARE IN GRUPPO

-Utilizzo di prospettive più ampie
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 -Aumento delle capacità di elaborare informazioni
- Maggior comprensione dei motivi della decisione
- Maggior accettazione della decisioni
- Maggior coinvolgimento e impegno
- Maggior sviluppo professionale
- Soddisfazione dei bisogni psicologici
- Vantaggi cognitivi
- Consenso o vantaggi motivazionali
SVANTAGGI
• Tempo per raggiungere le decisione
• Costo, maggiore rispetto a decisioni individuali
• Non equità in quanto delle persone di trovano meglio a lavorare da soli piuttosto che in gruppo.
CONDIZIONI DI EFFICACIA E EFFICENZA
Assenza di pressioni di tempo
Natura delle decisioni (incertezza elevata a livello individuale, importanza del consenso)
La miglior soluzione sono i gruppi piccoli
Non ci devono essere con itti d interesse tra gli attori

DISTORSIONI QUANDO VIENE MENO CONDIZIONE DI EFFICACIA E EFFICIENZA

1. Conformismo: uniformità eccessiva di comportamento sull’interno del gruppo
2. Groupthink: un sistema di pensiero esibito dai membri di un gruppo per minimizzare i conciliati
e raggiungere velocemente l’obiettivo
3. Polarizzazione: maggiore tendenza del gruppo
4. Social loa ng: sapendo di non essere valutati singolarmente siamo più pigri gravando sul
gruppo/ mancanza di responsabilità sapendo che ciò che non faccio io lo farà qualcun altro

LAVORI E ORGANIZZAZIONI SPORCHE

Il lavoro sporco è un concetto che si a anca ad alcuni tipi di lavoro. Più concetti formano una
teoria. Prospettiva teorica simbolica: importanza della dimensione soggettiva, il lavoro e le
organizzazioni sono costruzioni sociali ed è importante il signi cato che le persone danno al
proprio lavoro. Questi signi cati possono essere compresi attraverso un processo di ascolto e di
interpretazione. Il concetto è stato introdotto da Hughes: “È un lavoro sicamente disgustoso, un
simbolo di degradazione personale, un lavoro che ferirebbe la dignità di chiunque. Un qualcosa
che va contro le concezioni più alte e morali di noi stessi. È un lavoro di cui vergognarsi, che va
nascosto”. Tre tipologie riprese da due psicologi americani:
1. Fisico—> - è un lavoro in cui si viene a contatto diretto con ri uti, scarti, la morte...
(netturbino)
- un lavoro che si pensa venga svolto in condizioni particolarmente pericolose
(pompiere)
2. Sociale—> -è un lavoro che implica il contatto con soggetti a loro volta stigmatizzati (guardia
carceraria) (stigmate= ferite che corrispondono a quelle di Gesù, marchi)
-è un lavoro in cui la persona assume una posizione servile rispetto agli altri
(usciere)
3. Morale—> -quando si pensa che la persona al lavoro adotti comportamenti di dubbia virtù
(spogliarellista)
-si adotta sistemi che sono considerati intrusivi, ingannevoli o che vanno contro
determinate norme di civiltà.

ESEMPI:
Muratore in quanto lavoro sporco di tipo sico perché si viene a contatto con la sporcizia.
Poliziotto lavoro sporco di tipo sociale/ sico perché si viene a contatto con determinati soggetti
“problematici”/ lavoro in condizioni pericolose.
Call center lavoro sporco di tipologia sociale in quanto i dipendenti devono essere servili/ morale
perché possono usare tecniche intrusive.
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 Becchino lavoro sporco a livello sico->contatto con la morte sociale-> a contatto con
persone in momenti critici morale-> perché bisogna ngere delle emozioni e si merci ca una
persona morta

Per persone stigmatizzate si intendono persone “marchiate” da evitare. Un attributo che ha

carattere de nitorio e deriva da una disapprovazione sociale per qualcosa che è ritenuto difettoso
e deviante.

“McJob” un lavoro scarsamente quali cato che si svolge in condizioni gravose o penalizzante
come instabilità contrattuale, lunghi turni di lavoro, orari sfavorevoli. Questo concetto fa
riferimento alle condizioni di lavoro, mentre il lavoro sporco fa riferimento al contenuto del lavoro.

CARATTERISTICHE LAVORO SPORCO

1. C’è una componente o attività di lavoro sporco in ogni mestiere. Esempio: medici perché
lavoro sporco di tipo sico in quanto a contatto con malati; medici contro suicidio assistito
perché va contro l’etica del loro lavoro
2. Il prestigio inteso come uni mix di status sociale, potere, retribuzione, cultura personale...
modera la percezione di sporcizia di un’occupazione. Esempio: avvocati lavoro sporco di tipo
sociale perché in contatto con persone che hanno commesso reati; lavoro sporco di tipo
morale perché difendono alcuni clienti colpevoli
3. La sporcizia può essere attribuita al singolo compito e sia all’occupazione più in generale.
Esempio: giornalista in quanto divulga notizie che può rovinare la reputazione di una persona;
giornalisti di gossip che sono intrusivi. Lavoro di recupero crediti
4. La sporcizia è socialmente costruita e dipende dai valori di usi in un certo contesto nazionale
e culturale in un dato momento. Esempio: politici lavoro sporco in quanto considerato lavoro
corrotto, bugiardi; sporco di tipo morale.
5. Una stessa occupazione può essere sporca da più punti di vista. Lustra scarpe: lavoro sporco
in quanto è servile, a contatto con sporcizia sica
6. I lavori sporchi di tipo morale è più grave. Quelli di tipo sico e sociale sono uno “scudo di
necessità” ovvero ci sarà sempre bisogno di persone che fanno quel tipo di lavoro. I lavori
sporchi di tipo morale sono considerati inutili e dannosi, poco tollerabili.

PERCHÉ È RILEVANTE PARLARE DI LAVORO SPORCO?

Negli ultimi anni le aziende si sono concentrati sui lavori di élite, perdendo di vista i lavori più
umili e degradanti.

EFFETTI LAVORO SPORCO

Lo stigma associato a certi lavori minaccia l’autostima e l’identità lavorativa dei lavoratori (ansia,
frustrazione); questo può in uenzare negativamente lo stato psico- sico dei lavoratori con
conseguenze sia individuali che organizzative.

COME LE PERSONE AFFRONTANO IL LAVORO SPORCO (tattiche cognitive e spirituale) (non

da sapere tutte)
1. Riformulare: dare al lavoro signi cati positivi e neutralizzare quelli negativi
2. Ricalibrare: proporre nuovi criteri sulla base ai quali giudicare il lavoro
3. Ri-orientare: enfatizzare spetti positivi, non focalizzarsi su quelli negativi
4. Forme di socialità positive: ricerca di forme di socialità tra coloro che condividono lo stesso
stigma
5. Contrastare la percezione pubblica: sottolineare il valore pubblico di un certo lavoro
6. Tacere, negare: tattiche che permettono di evitare o nascondere la sporcizia
7. Fare confronti: confronti con persone o gruppi considerati più stigmatizzati
8. Forme di dark humor: usare ironia che allenta la tensione
9. Condannare chi ti condanna: criticare coloro che criticano il tuo lavoro
10. Dare la colpa ai clienti: indicare la persone con cui si è contatto come causa dello stigma
11. Prendere le distanze: smarcarsi e non accettare di identi carsi con il proprio ruolo

IMPLICAZIONI MANAGERIALI per attenuare le conseguenze del lavoro sporco

-Fase di reclutamento: selezionare persone a ni al lavoro, cercare di anticipare ai candidati le
possibili di coltà
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-Fase di inserimento al lavoro: utilizzare periodi di prova, cercare di modi care comportamenti e
pregiudizi della persona, aiutare a prendere distanza, supportare i nuovi arrivati (cosa dire e cosa
no con le persone esterne), desensibilizzare alla sporcizia/esporre progressivamente alla sporcizia
-Nel lavoro di tutti i giorni: creare una cultura comune, proteggere le persone dagli azzardi di tutti i
giorni, creare gli spazi sicuri in cui ci si può ritirare e rilassarsi

LIVELLI DI STIGMATIZZAZIONE 4 principali livelli che interagiscono tra loro

1. Il compito/attività: in un lavoro ci sono mansioni più o meno sporche
2. Il gruppo occupazionale: minatori
3. Organizzazione: coloro che hanno fatto danni a dipendenti, ambiente...
4. Il settore di attività: armi, tabacco...

Esempi banca

METAFORE
Non esiste alcun singolo oggetto che possiamo percepire direttamente con i sensi che
corrisponde a quello che siamo abituati a chiamare organizzazione
Comprendere l’organizzazione attraverso le metafore: approccio analitico. Bisogna considerare
l’insieme e non le singole parti.
Le metafore sono gure retoriche di signi cato in cui un termine e sostituto con un altro che ne
estende la semantica. L’operazione mentale per cui una singolo espressione riceve signi cato
dall’interazione tra due pensieri che riguardano cose di erenti e che vengono mantenuti attivi
contemporaneamente
Alcune metafore sulle organizzazioni: come una squadra sportiva, un teatro sopratutto per quelle
maggiormente a contatto con i clienti devono riuscire a richiamare la loro attenzione, orchestra in
quanto ci deve essere coordinazione d’armonia nell’organizzazione che deve seguire il dirigente,
organizzazione come una famiglia.
8 METAFORE DI MORGAN
- Organizzazione come una macchina. Sistema razionale costituito da parti, funziona in base alla
gerarchia ed è un sistema chiuso. I suoi aspetti principali sono la regolarità, razionalità,
precisione... le teorie di riferimento i sono l’organizzazione scienti ca del lavoro, principi di
direzione, scuola classica, burocrazia e scuola delle relazioni umane
- L’organismo: sistema aperto in interazione con l’ambiente; fa riferimento alle teorie dei sistemi
socio-tecnici, teorie dei bisogni e motivazioni, teorie evolutive. Gli aspetti più importanti sono
l’interazione con l’ambiente, scambio, adattamento e sopravvivenza, evoluzione, ciclo di vita
dell’organizzazione...
- Cervello: in quanto bisogna raccogliere il numero massimo di informazioni per prendere le
decisioni migliori in condizioni di razionalità limitata. I punti più importanti sono quelli di
acquisizione, mantenimento, elaborazione delle informazioni e apprendimento continuo. Si
passa da un’intelligenza statica (organizzazione come macchina) a dinamica (diverse parti
vengono coinvolte a seconda del compito da svolgere, intelligenza creativa
- Cultura: organizzazione come prodotto di processi e in uenze culturali molteplici; la materia
che studia le diverse cultura è l’antropologia. Vennero fatti studi sulla cultura organizzativa,
cultura dominante, subculture, contro cultura... gli elementi di analisi sono gli slogan, loghi, usi
e costumi, norme, rituali organizzativi (l’organizzazione si ferma per un momento e si ra orzano
le appartenenze al gruppo).
- Flusso e cambiamento: organizzazione caratterizzata da continui cambiamenti e
trasformazioni; teorie di sviluppo e del cambiamento organizzativo. Organizzazioni come
sistema autopoietico che ride nisce continuamente se stesso, si sostiene e riproduce dal
proprio interno; processi che auto rinforzano e possono sfuggire di mano, e etti domino e
scienze della complessità (bolle speculative).
- Sistema politico: sistema di governo che variano a seconda dei principi politici in essi in
vigore; teorie di derivazione delle scienze politiche. Le organizzazioni possono essere:
autocratica (potere in mano a uno), tecnocratica (potere in mano ai tecnici), co-gestite ( organi
rappresentativi che de niscono le varie strategie da adottare), democrazie (rappresentative o
dirette) e oligarchie (legge ferrea dove qualsiasi gruppo, con l’aumento del gruppo e il suo
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 strutturamento, tenderà verso l’oligarchia). Gli elementi di analisi sono gruppi e coalizioni,
interessi, potere e con itti.
- Gabbia mentale: organizzazioni come convinzioni, procedure e routine che costringono i modi
di pensare e agire delle persone; le teorie di derivazione psicologica e psicoanalitica. Temi
trattati sono: organizzazioni e inconscio, organizzazioni e sessualità (prevalenza del sesso
maschile), organizzazioni come manifestazione del patriarcato, organizzazioni come risposta
alla paura della morte (in quanto l’organizzazioni ci proteggono dalle pericolosità dell’ambiente
e per lasciare un segno nel tempo) feticci della vita organizzativa (attaccamento delle
componenti siche del lavoro) ombre e traumi della vita organizzativa.
- Strumento di dominio: come strumenti di dominio che rinforzano gli interessi egoistici di
alcune élite a spese delle maggioranza delle persone; teorie critiche, neo-marxiste, ecologisti
radicali... alcuni aspetti del dominio sono: sfruttamento dei dipendenti, rischi per salute siche e
mentale, strapotere delle multinazionali, sfruttamento intensivo dell’ambiente e delle risorse.

4 NUOVE METAFORE DELL’ORGANIZZAZIONE

- L’acqua: ripensare al rapporto tra organizzazione e ambiente naturale, prendendo come
esempio una delle risorse scarse più signi cative; teorie ecologiste e sostenibilità ambientale.
Le organizzazioni possono essere consumatrici d’acqua e delle altre risorse naturali o ci sono le
organizzazioni custodi dell’acqua.
- L’hotel di ghiaccio: è la prima struttura ricettiva di questo tipo che si trova in Svezia; essendo
realizzato interamente in ghiaccio e neve, viene ricostruito ogni anno. Sottolinea transitorietà e
instabilità delle organizzazioni; teoria dei paradossi.
- Il paese delle meraviglie: pone l’attenzione su tutto ciò che è ridicolo, comico, giocoso,
disordinato, inaspettato, go o, inutile nelle organizzazioni e che quindi è stato trascurato dalle
teorie organizzative.
- Trappola patriarcale: rilegge le 8 metafore di Morgan al ne di tracciarne il pregiudizio implicito
di maschilismo. Due temi sono importanti: femminicidio attraverso il prevalere delle prospettiva
maschile nelle organizzazioni e di giustizia intensa come uguaglianza e pari opportunità.

A cosa servono le metafore delle organizzazioni?

Riassumono le varie teorie e i temi dell’analisi organizzativa, pongono l’attenzione sugli aspetti
simbolici sui signi cati e il linguaggio delle organizzazioni, pongono l’attenzione sugli aspetti
problematici e critici, le metafore hanno potere generativo in quanto in uiscono su come le
persone pensano e agiscono dentro le organizzazioni, possono facilitare la comprensione
reciproca nei casi di incomprensione.
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